Développer nos capacités en matière d'innovation - Mémoire au Comité sénatorial spécial sur le secteur de la bienfaisance 25 février 2019
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MCIS Language Solutions
Your Global Voice, 1988-2019
Mémoire au Comité sénatorial spécial sur le
secteur de la bienfaisance
Développer nos capacités en
matière d’innovation
25 février 2019
Latha Sukumar
Directrice générale
MCIS Language Solutions
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Your Global Voice, 1988-2019
Table des matières
Conditions nécessaires au soutien de l’innovation, de la recherche et du développement dans le secteur
sans but lucratif...................................................................................................................................................................................... 4
Présentation de l’enjeu .................................................................................................................................................................... 4
Pour le passage d’une stratégie prédictive à une stratégie émergente en innovation sociale.............................. 6
Les règlements de l’ARC et leurs conséquences sur l’innovation ..................................................................................... 9
Le rôle de plaidoyer des OSBL en ce qui a trait à l’innovation des politiques publiques ..................................... 10
Conclusion ............................................................................................................................................................................................. 11
Références ............................................................................................................................................................................................. 12
Annexes .................................................................................................................................................................................................. 13
Annexe I : Consultations en ligne des intervenants ............................................................................................................ 13
Annexe II : Consultations en personne .................................................................................................................................... 19
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Monsieur le président, Mesdames et Messieurs, permettez-moi d’abord de
vous remercier de m’avoir invitée à témoigner aujourd’hui.
J’aimerais commencer en vous remerciant de me donner l’occasion de vous parler d’innovation
dans le secteur de la bienfaisance du point de vue de MCIS Language Solutions et d’une centaine
d’intervenants que nous avons consultés au cours des deux dernières années pour comprendre
les enjeux pressants et les conditions nécessaires pour favoriser l’innovation dans ce secteur. Les
discussions que vous menez sont de la plus haute importance et seront utiles au débat plus vaste
sur la façon d’outiller les organismes sans but lucratif (OSBL), les organismes de bienfaisance et
les entreprises sociales pour qu’ils puissent s’attaquer le plus efficacement possible aux
problèmes sociaux les plus urgents.
Nous sommes impressionnés par l’extraordinaire diversité de points de vue que vous avez pu
entendre. En ce qui nous concerne, nous vous donnerons celui d’une entreprise sociale cherchant
constamment à mobiliser les intervenants du secteur en mettant à profit notre situation unique,
soit celle d’un pôle multilingue offrant des services à un vaste éventail d’organismes du secteur
public.
MCIS Language Solutions est un OSBL ayant acquis le statut d’entreprise sociale. Nous pouvons
compter sur 70 employés à temps plein, de même que sur un bassin de plus de 6 000 interprètes,
traducteurs, langagiers et formateurs. Nous offrons des services d’interprétation et de traduction
dans 300 langues et dialectes à plus de 800 organismes. Moins de 10 % des 12 millions de dollars
de revenus annuels prévus pour l’exercice 2019-2020 proviennent de subventions.
Nous aimerions mettre notre expérience à profit pour vous exposer les difficultés que les OSBL
rencontrent lorsqu’ils souhaitent renforcer leurs capacités en matière d’innovation, et pour vous
formuler quelques recommandations.
Nous mettrons l’accent sur trois sujets :
- les conditions nécessaires au soutien de l’innovation, de la recherche et du
développement;
- les règlements de l’Agence du revenu du Canada (ARC) et leurs conséquences sur
l’innovation;
- le rôle de plaidoyer des OSBL en ce qui a trait à l’innovation des politiques publiques.
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Conditions nécessaires au soutien de l’innovation, de la recherche et du
développement dans le secteur sans but lucratif
Présentation de l’enjeu
Selon la définition d’innovation sociale du Stanford Social Innovation Review couramment utilisée,
celle-ci est le fait d’inventer des solutions nouvelles pour répondre aux besoins et aux problèmes
sociaux, de chercher les appuis nécessaires et de les mettre en œuvre1. L’innovation sociale peut
survenir au sein de toutes sortes d’entités, des entreprises privées à but lucratif aux OSBL.
Dans le Manuel d’Oslo, on définit l’innovation, y compris au sein des OSBL, comme la mise en
place d’un nouveau programme ou l’amélioration majeure d’un programme existant; ce
programme pouvant prendre différentes formes : programmes, projets, campagnes, initiatives,
services, événements ou activités qu’offre un organisme sans but lucratif afin d’accomplir sa
mission2. Comme cette définition inclut également certains changements progressifs, elle couvre
non seulement l’invention, mais aussi la mise en œuvre. Définir l’innovation comme un
changement progressif, et non pas uniquement comme un changement radical ne peut qu’avoir
une incidence sur les politiques sociales et le soutien qui en découle pour les OSBL. En effet, cela
suggère la nécessité de tenir compte des efforts faits par les OSBL au quotidien pour améliorer et
renouveler leurs programmes.
Permettez-moi de vous donner l’exemple de la croissance progressive de MCIS Language
Solutions. En 2006, le conseil d’administration a adopté une résolution pour que notre organisme
touche des revenus en facturant ses services d’interprétation et en répondant à des appels
d’offres d’organismes publics et parapublics. L’objectif était de nous permettre de répondre aux
besoins d’un plus grand nombre de personnes vulnérables, qui ne parlaient ni l’anglais ni le
français et qui n’étaient pas couvertes par nos subventions. L’objectif était également d’avoir une
nouvelle source de revenus afin de minimiser notre dépendance aux subventions
gouvernementales et de générer un certain surplus que nous pourrions investir dans des
initiatives sociales correspondant à notre vision d’un meilleur accès linguistique universel. Cette
transformation ne fut pas de tout repos pour notre organisme de terrain, qui avait d’ici là connu
une croissance organique. Comment parvenir à répondre à des appels d’offres sans d’abord
renforcer nos capacités? Comment parvenir à renforcer nos capacités sans d’abord augmenter
nos revenus? Nous étions face à un véritable dilemme. Les ressources pour nous épauler dans
notre croissance étaient rares. Notre croissance fut lente et laborieuse. Plusieurs organismes
nous ont dit être dans une situation similaire aujourd’hui : ils doivent « innover », mais ne savent
pas comment s’y prendre pour croître, diversifier leurs activités et réduire leur dépendance au
financement gouvernemental. Le rapport 2017 du Bridgespan Group et de la Fondation
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Rockefeller sur le renforcement des capacités d’innovation des OSBL révèle que c’est également
le cas pour la majorité des OSBL étasuniens. En fait, 60 % des 145 organismes sondés sont d’avis
qu’ils n’ont pas concrétisé leurs aspirations en matière d’innovation et qu’ils ne sont tout
simplement pas outillés pour y parvenir3.
En ce qui nous concerne, il nous a fallu 10 ans pour décupler nos activités et devenir totalement
indépendant financièrement. Nous avons cheminé à tâtons. Nous avons lancé des programmes
payants de formation d’interprètes. Nous avons embauché des étudiants du MBA de la Rotman
School of Business comme stagiaires pendant l’été pour nous aider à concevoir nos programmes,
et nous avons obtenu du financement pour mettre en place notre infrastructure technologique. Et
nous avons accompli cela tout en essayant d’obtenir des contrats dans un monde dominé par des
entreprises à but lucratif.
D’après notre expérience et les consultations menées auprès de nos intervenants, nous pouvons
affirmer que l’absence de rôle et d’espace consacrés à l’innovation au sein des OSBL est le
principal obstacle à l’innovation dans ce secteur. Or, les intervenants sont d’avis qu’un tel rôle
contribuerait à transformer la culture organisationnelle, à promouvoir l’apprentissage de la
pensée créative, de la pensée systémique et de la technologie et à encourager l’engagement
communautaire et le partage de récits et d’études de cas.
Cependant, ce rôle et cet espace nécessitent un investissement ciblé dans les ressources, ainsi
que des résultats concrets. Des organismes existants, tels que l’Ontario Nonprofit Network et le
Centre for Social Innovation, possédant déjà ces savoir-faire, il s’agirait de trouver des modes de
transfert des connaissances plutôt que d’en développer de nouvelles.
J’aimerais en profiter pour souligner que des employés et des administrateurs solides,
compétents et dévoués sont essentiels à la croissance et à l’innovation. Or, si des organismes ne
sont pas en mesure d’innover et d’apporter une valeur ajoutée en raison du manque de
financement et de ressources, ils seront incapables d’attirer et de retenir de bons employés et de
bons administrateurs. Nous avons parlé à plusieurs milléniaux, qui nous ont dit s’être
désintéressés du secteur sans but lucratif pour cette raison.
Recommandation : Que l’on définisse « l’innovation » des OSBL comme une
croissance pouvant être tant progressive que radicale.
Recommandation : Que toutes les sources de financement des différents ordres de
gouvernement destinées aux programmes des OSBL aient une ligne budgétaire pour
l’innovation et la recherche et développement, ainsi que l’obligation de démontrer
l’amélioration de la prestation de programmes année après année.
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Recommandation : Que l’on offre de nouvelles possibilités de financement
gouvernemental et que l’on facilite l’accès au financement social pour aider les
organismes à croître et à devenir autosuffisants.
Recommandation : Que l’on propose des mesures incitatives aux universitaires
pour qu’ils collaborent systématiquement avec les OSBL.
Pour le passage d’une stratégie prédictive à une stratégie émergente en innovation sociale
La méthode traditionnelle de résolution de problèmes sociaux consiste à repérer le problème, à
trouver une source de financement, à mettre un projet en place, puis à le reproduire pour des
interventions à plus grande échelle. Alors que les bailleurs de fonds privilégient les partenariats,
ceux-ci sont souvent forcés et peu efficaces. Cette façon de procéder, qui peut entraîner des
risques financiers, organisationnels et politiques pour les OSBL, est rigide et favorise les
interventions en silo. « Les problèmes complexes et leurs solutions ne sont pas uniquement
influencés par les bailleurs de fonds, mais également par le comportement de nombreux acteurs
des secteurs à but non lucratif, privé et public qui cherchent tous à concrétiser leurs propres
stratégies. Aucun bailleur de fonds n’a les ressources pour contraindre tous les autres
participants à suivre la stratégie qu’il privilégie. C’est pour cette raison que les stratégies doivent
être élaborées conjointement par plusieurs organismes et évoluer en tenant compte de la réalité
de chacun d’eux, au lieu d’être conçues de façon indépendante4. » [Traduction]
Henry Mintzberg, de l’Université McGill, a créé le concept de « stratégie émergente5 » pour
exprimer le fait que la stratégie envisagée se heurte à des réalités complexes, ce qui nécessite
l’évolution de la stratégie en question.
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How emergent strategy works Mode de fonctionnement de la stratégie
émergente
Emergent strategy accepts that a realized Une stratégie émergente accepte qu’une
strategy emerges over time as the initial stratégie concrétisée émerge avec le temps,
intention collie with, and accommodate to, a alors que l’intention initiale se heurte à la
changing reality. réalité changeante et s’y adapte.
Intended strategy Stratégie envisagée
Unrealiazed strategy Stratégie non concrétisée
Deliberate strategy Stratégie délibérée
Realiazed strategy Stratégie concrétisée
Emergent strategy Stratégie émergente
Source : Henry Mintzberg, Sumantra Ghoshal Source : Henry Mintzberg, Sumantra Ghoshal
and James B. Quinn, The Strategy Process, et James B. Quinn, The Strategy Process,
Prentice Hall, 1998 Prentice Hall, 1998.
Le terme « émergente » signifie qu’un organisme découvre ce qui fonctionne dans la pratique.
Dans ce modèle, tous les acteurs, y compris les bailleurs de fonds, participent au système qu’ils
s’efforcent de changer. Comme le comportement d’un organisme affecte tous les autres, les
stratégies doivent être conçues conjointement et évoluer en tenant compte de chacun d’eux au
lieu d’être conçues de façon indépendante. De cette façon, on minimise les risques, puisqu’ils sont
partagés entre plusieurs organismes. De plus, on apprend à chaque étape et l’on fait preuve d’une
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plus grande souplesse d’adaptation, tout en testant plusieurs projets pilotes avant la création des
programmes proprement dits.
À l’heure actuelle, le financement des organismes subventionnaires gouvernementaux n’est pas
structuré de façon à accommoder ce genre de démarche. Les organismes, qui sont souvent
dressés les uns contre les autres, fonctionnent en silo et dédoublent inutilement leurs efforts, ce
qui entraîne des dépenses inutiles. Cette situation doit changer. En cette ère du numérique, tous
les programmes offerts par le secteur devraient être répertoriés et cartographiés. Cela
permettrait de savoir qui obtient des fonds et pour quels projets, mais, surtout, cela nous
permettrait d’en faire ressortir les lacunes. Les données sur les extrants et les résultats de tous
les projets et programmes devraient en faire partie, être constamment à jour et rendus publics.
Enfin, avoir de telles données faciliterait la création de nouveaux projets.
MCIS Language Solutions a essayé de reproduire le modèle de la stratégie émergente à petite
échelle. Nous avons créé un poste de gestionnaire des retombées sociales. Ce gestionnaire a misé
sur notre position unique de pôle multilingue pour réunir des intervenants afin de travailler
ensemble à la conception de programmes et à la recommandation de modifications aux politiques
publiques afin de s’attaquer aux problèmes d’accès liés à la langue. Nous avons organisé deux
marathons de programmation (l’un sur les politiques migratoires, l’autre sur les politiques
linguistiques6), ainsi qu’une rencontre participative sur le secteur langagier. Nous colligeons nos
données et sommes toujours prêts à les partager. Si les gouvernements s’engageaient dans cette
voie à grande échelle, ils transformeraient notre secteur et favoriseraient des changements
sociaux efficaces.
Recommandation : Que les bailleurs de fonds de tous les ordres de gouvernement
créent des plateformes numériques pour répertorier et cartographier tous les
services offerts par les OSBL et les organismes de bienfaisance et repèrent les
dédoublements et les lacunes.
Recommandation : Que les bailleurs de fonds de tous les ordres de gouvernement
utilisent le concept de stratégie émergente de l’innovation sociale pour orienter
leurs décisions de financement visant à régler les problèmes sociaux complexes.
Recommandation : Que les bailleurs de fonds mobilisent le secteur public, le secteur
privé et le milieu universitaire et les communautés locales en vue de régler les
problèmes sociaux complexes.
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Les règlements de l’ARC et leurs conséquences sur l’innovation
Notre expérience nous a appris que les OSBL ont besoin d’argent et de ressources pour innover.
Tant les changements progressifs que radicaux nécessitent des investissements dans la
technologie et les ressources humaines. Malheureusement, les règles de l’ARC en ce qui a trait
aux revenus des OSBL manquent de clarté. Les OSBL doivent satisfaire à plusieurs critères en
vertu de l’alinéa 149(1)(l) de la Loi de l’impôt sur le revenu.
Il y a environ quatre ans, MCIS Language Solutions a commencé à avoir des surplus que nous
aurions pu investir dans des technologies et des procédés qui nous auraient permis de croître.
Notre conseil d’administration s’est alors inquiété du fait que notre réussite et nos revenus
pourraient provoquer notre perte. Nous avons donc consulté un avocat, ce qui nous a permis de
nous assurer que toutes nos activités étaient étroitement liées à notre vision et notre mission.
Notre orientation stratégique est structurée autour de trois piliers (croissance, capacités et
plaidoyer), qui nous aident à respecter notre vision et notre mission. Toutefois, nous avons mis
beaucoup de temps pour en arriver là. Il serait très utile que l’ARC ait des lignes directrices plus
claires sur les surplus que les OSBL sont autorisés à générer, et qui tiendraient compte de leur
diversité. Si les incertitudes étaient écartées, les organismes seraient plus tentés de s’aventurer
sur la voie de la génération des revenus nécessaires à leur démarche d’innovation.
Recommandation : Que l’alinéa 149(1)(l) de la Loi de l’impôt sur le revenu du
Canada, qui s’appuie actuellement sur une vision homogène et irréaliste des OSBL,
soit éclairci et modifié de façon à répondre à la réalité plurielle du secteur
concernant ce qui est permis aux OSBL et ce qui ne l’est pas.
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Le rôle de plaidoyer des OSBL en ce qui a trait à l’innovation des politiques
publiques
Le plaidoyer entourant les politiques publiques favorise particulièrement la participation
citoyenne et l’action civique, qui permettent à leur tour la démocratie participative. Comme le
soulignent Nick Mule et Gloria de Santis dans The Shifting Terrain7, l’image négative entourant le
rôle de plaidoyer des OSBL au cours des 15 dernières années a nui à leurs relations avec la
communauté et le gouvernement et a fragilisé la confiance des organismes en leurs capacités à
défendre activement les enjeux qui sont au cœur de leur mission et de leur vision.
Pourtant, tous les services offerts par les OSBL ont un volet de plaidoyer, puisqu’en offrant ces
services nous nous engageons à effectuer du travail non partisan au nom du gouvernement. Par
ailleurs, le fait que nous ayons un accès direct à la population devrait s’accompagner d’un rôle
plus important dans l’élaboration des politiques publiques et l’éducation de la population sur la
façon dont elles sont élaborées. Le marathon de programmation sur les politiques linguistiques
que nous avons organisé quelques semaines plus tôt, de concert avec Policy Innovation Initiative,
un groupe étudiant progressiste, en est un bon exemple. Cet événement démontre bien les
avantages de l’éducation stratégique de la population et de l’inclusion des citoyens
habituellement exclus de la conception de services. Si l’on veut régler les problèmes systémiques,
il faut outiller les personnes qui les subissent pour qu’elles puissent faire partie de la solution.
Enfin, faire preuve d’inclusion garantit la diversité des points de vue; or, comme bien des témoins
l’ont dit avant moi, la diversité est directement proportionnelle à la capacité d’innovation.
L’innovation dans le secteur des OSBL, comme nous l’a dit Howard Tam du ThinkFresh Group8,
n’est pas nécessairement liée aux technologies, mais à la capacité d’établir et d’entretenir des
relations, de faire preuve d’ouverture et de créer des liens de confiance assez solides pour ouvrir
les portes à la production participative des meilleures solutions possibles. Pour tout dire, les
innovations des OSBL sont bien souvent agnostiques technologiquement parlant.
Recommandation : Que tous les ordres de gouvernement offrent délibérément la
possibilité aux OSBL de gérer et de diriger la création de politiques publiques (les
subventions de transformation de la Fondation Trillium de l’Ontario vont
parfaitement dans ce sens).
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Conclusion
Nous sommes fermement convaincus que des capacités et des activités d’innovation sont déjà
présentes dans notre secteur, mais qu’il faut les encourager de façon délibérée.
La meilleure façon d’aider les OSBL, les organismes de bienfaisance et les entreprises sociales à
innover est de bien définir ce qu’est l’innovation et de s’engager à l’encourager concrètement,
c’est-à-dire en éliminant les obstacles financiers à la création de postes consacrés à l’innovation
et en finançant la recherche et développement et la collaboration avec différents intervenants,
dont les universités et les entreprises privées.
L’innovation dans le secteur des OSBL nécessite que tous les gouvernements utilisent la
technologie, plus précisément les outils numériques, pour centraliser les données et favoriser la
transparence quant au travail effectué par les joueurs du secteur et leur impact sur la population.
Pour terminer, je tiens à vous remercier de m’avoir donné la chance de contribuer à cette
importante réflexion sur les OSBL et les organismes de bienfaisance au Canada. Nous attendrons
votre rapport et vos recommandations avec impatience.
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Références
1. J. A. Phillis, K. Deiglmeier et D. Miller, « Rediscovering Social Innovation », Stanford social innovation
review online, 2008 (consulté le 22 février 2019) :
.
2. Manuel d’Oslo, Principes directeurs pour le recueil et l’interprétation des données sur l’innovation,
3e édition, [s.l.], OCDE, 2005, p. 46, (consulté le 15 février 2019) : .
3. L. Lanzerotti, D. Pike et D. Sahni, Building the Capacity to Innovate: a guide for nonprofits, The
Bridgespan Group, The Rockefeller Foundation, New York, 2017 (consulté le 23 février 2019) :
.
4. R. Smith, « Emergent Strategy in Action », Stanford social innovation review online, 2015 (consulté le
22 février 2019) : .
5. J. Kania, M. Kramer et P. Russel, « Strategic Philanthropy for a Complex World », Stanford social
innovation review online, 2014 (consulté le 20 février 2019) :
.
6. E. Trinaistic, Hackathons : Non-Profit Methodology for Learning and Innovation (blogue), 2018
(consulté le 20 février 2019) : .
7. Nick J. Mulé et Gloria C. DeSantis (dir.), The Shifting Terrain, No-Profit Policy an Advocacy in Canada,
[s.l.], McGill-Queen’s University Press, 2017.
8. Tam Howard, communication personnelle, 15 octobre 2017.
9. Wendy Cukier (fondatrice et directrice de l’Institut de la diversité de l’Université Ryerson), Mémoire
présenté au Comité spécial sur le secteur de la bienfaisance du Sénat du Canada, 15 octobre 2018,
(consulté le 21 février 2019) :
.
10. A. Truong, What tech companies spent on R&D relative to revenue, Quarz, 2016 (consulté le
16 février 2019) : .
11. MCIS Language Solutions. #MigrahackTO Report, 2018 (consulté le 21 février 2019) :
.
12. V. Valentinov, S. Hielscher et I. Pies, « The Meaning Of Non-profit Advocacy: An Ordonomic
Perspective », The Social Science Journal, vol. 50, no 3, 2013, p. 367 à 373.
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Annexes
Annexe I : Consultations en ligne des intervenants
18 au 21 février 2019 – Ébauche publique (EN ANGLAIS SEULEMENT)
1. Nous sommes d’avis que l’innovation devrait être au cœur des OSBL et que ces derniers devraient obtenir
les ressources nécessaires pour développer et cultiver une culture de l’innovation à leur image.
QUOI
CULTURE
COMMENT SOURCE D’APPUI COMMENTAIRES
D’INNOVATION
ORGANISATIONNELLE
Poste (rôle) consacré à Poste permanent dans Gouvernement Les compétences en formation, en
l’innovation : tous les OSBL payé par animation, en gestion du changement,
gestionnaire ou des budgets récurrents en encadrement et en technologie,
coordonnateur de non associés à des notamment, devraient faire partie
l’innovation programmes afin d’en intégrante de l’organisme pour
assurer la continuité faciliter l’ajustement au niveau de
changement. Un poste subventionné
consacré à l’innovation
organisationnelle n’est pas
nécessairement la voie à suivre pour la
plupart des OSBL.
Lieu consacré à Pôle d’innovation À l’interne
l’innovation (« service »)
Collaboration avec Dans le cadre du plan Universités et Les relations avec les universités
d’autres OSBL et annuel partenariats devraient inclure les étudiants et les
consultations possibilités d’apprentissage par
intersectorielles sur l’expérience avec le secteur social et
autre chose que les sur ce dernier.
subventions
Formation : pensée Partie obligatoire de Subventions
créative et systémique, l’adhésion des employés gouvernementales
théorie du changement, et des administrateurs
impacts sociaux
Création de possibilités Lignes budgétaires à Subventions et à Il faut des apprentissages, des
de partenariat cette fin l’interne partenariats et l’embauche de
d’apprentissage tacite consultants et d’experts en la matière
avec des experts et si l’on veut innover.
embauche de
consultants
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2. Nous sommes d’avis que le secteur des OSBL génère des quantités abondantes de ressources précieuses et
de données sociales, et que ces données devraient être ouvertes par défaut, indiquer au secteur si la
conception actuelle des services est bien adaptée aux besoins et aux comportements des utilisateurs finaux
et favoriser la transparence et l’innovation. Nous sommes également d’avis que les OSBL ont besoin d’un
analyste de données et d’un directeur de la technologie pour tirer pleinement profit des technologies les
plus appropriées.
QUOI
INNOVATION EN
COMMENT SOURCE D’APPUI COMMENTAIRES
MATIÈRE DE
RESSOURCES
Élimination des Politique : Toutes les Gouvernement - Les données publiques devraient
obstacles de partage de données des organismes fédéral être placées dans des « trusts »
données entre les OSBL publics et des OSBL comme les biens gérés
devraient être ouvertes publiquement.
par défaut (utilisation, - 8 principes des données
modification et partage) gouvernementales ouvertes (EN
ANGLAIS SEULEMENT)
Partage de données Politique Gouvernement - Même chose que dans le point
opportunes, fédéral précédent;
exploitables, fiables et - Les données ouvertes sont aussi
permanentes une initiative du gouvernement de
l’Ontario et de la Ville de Toronto.
Poste consacré : Financement : Au moins Bailleurs de fonds Les bailleurs de fonds devraient
analyste de données 1 analyste de données s’entendre sur un rapport standardisé
par programme d’une respectant les principes des données
valeur de 750 000 $ à ouvertes, qui s’appliquerait à tout le
1 million $ secteur. Les bailleurs de fonds
devraient demander des illustrations
(récits) pour les autres rapports
uniquement et rendre des comptes
sur leur utilité. Toutes les données
pouvant être partagées devraient être
rendues publiques dans les 30 jours.
Amélioration des Politique : Que les OSBL Gouvernement Financement : Tous les bailleurs de
capacités de collecte de facilitent la conception fédéral fonds et les représentants des
données d’outils de collecte de gouvernements concernés devraient
données avec l’aide du être au fait des principes des données
public ouvertes.
Poste consacré : Financement « sur Bailleurs de fonds Il faudrait cultiver une culture du
directeur de la demande » pour le poste « choix approprié » pour éviter de
technologie des OSBL de directeur de la mettre en place des technologies de
technologie façon réactive.
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3. Nous sommes d’avis que les OSBL ont un double rôle, soit celui d’offrir des services en matière de
plaidoyer et celui de promouvoir la diversité. La recherche révèle que la capacité d’innovation est liée de
façon directe et proportionnelle à la diversité. Par ailleurs, les services de plaidoyer font des OSBL des
mandataires de la société démocratique qui promeuvent activement les principes d’inclusion, de tolérance
et de droits de la personne au nom du gouvernement.
QUOI
INNOVATION EN
COMMENT SOURCE D’APPUI COMMENTAIRES
MATIÈRE DE PRODUITS
(SERVICES)
Services en matière de Politique : Élimination Gouvernement - Il faudrait travailler activement
plaidoyer et de défense des obstacles aux pour changer l’attitude négative à
des intérêts activités de plaidoyer l’endroit des OSBL qui font du
des OSBL plaidoyer;
- Il faudrait avoir une meilleure
définition du plaidoyer, car la
définition actuelle est plutôt
controversée et instable. Cela
permettrait aux OSBL de faire du
plaidoyer à leur façon, selon une
définition qui convient à leur
mission, leur vision et leur
fonctionnement.
Services de plaidoyer : Augmentation des OSBL et médias - Il faudrait travailler activement à
perceptions externes capacités de relations changer la perception à l’égard des
publiques et de relations OSBL et encourager le journalisme
avec les médias fondé sur des faits.
Services en matière de Financement de Bailleurs de fonds
diversité programmes pour que et gouvernements
les intervenants
puissent concevoir de
nouveaux services et
revoir les services
existants
Diversité au sein des Politiques et organismes À l’interne et à Il faudrait trouver des moyens
conseils tiers pour favoriser l’échelle inhabituels de faciliter la passation des
d’administration l’adhésion et aider à municipale et pouvoirs à la fin d’un cycle d’un conseil
trouver des provinciale d’administration et s’engager à un
administrateurs certain pourcentage de diversité au sein
des conseils d’administration.
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4. Nous sommes d’avis que les OSBL devraient être encouragés à éliminer les obstacles à l’innovation et à la
concrétisation de nouvelles idées et à transformer leurs structures organisationnelles de sorte qu’elles
soient fondées sur des projets ou des matrices. Nous croyons également qu’il faudrait mettre en place des
mesures incitatives internes pour récompenser les employés des OSBL qui adhèrent avec enthousiasme aux
notions d’apprentissage, de souplesse et de collaboration avec le secteur privé et public.
QUOI
INNOVATION EN COMMENT SOURCE D’APPUI COMMENTAIRES
MATIÈRE DE PROCÉDÉS
Élimination des Politiques et lieux À l’interne Voir l’article Is Your NPO Built for
obstacles à la consacrés Sustained Innovation
proposition et à la mise
en œuvre d’idées
nouvelles
Mesures incitatives pour Politiques, temps et À l’interne
la MISE EN ŒUVRE argent
d’idées nouvelles
Structure Politiques pour la À l’interne Agilité et liberté de l’équipe : cela
organisationnelle fondée transformation de la pourrait faire partie de la catégorie de
sur les projets ou les structure la culture organisationnelle, mais sa
matrices organisationnelle fonction la plus importante est de
faciliter la concrétisation des idées
nouvelles, c’est pour cette raison que
nous avons mis cet élément ici.
Rotation d’emploi À l’interne : RH
Valeur sociale de ses Politiques Tous les ordres
objectifs de d’approvisionnement de gouvernement
« modernisation des social
achats »
Innovation avec des
tiers (diversité de points
de vue de différents
intervenants)
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ÉLÉMENTS PARTICIPANTS AMÉLIORATIONS FAÇONS DE FAIRE
MANQUANTS MANQUANTS ESSENTIELLES ESSENTIELLES
Les lois en matière de Les personnes comme Du financement Une réforme du
fiscalité et de collecte de vous doivent devenir des consacré spécifiquement financement des OSBL,
fonds sont trop strictes à moteurs de changement. Il aux activités d’innovation une réforme de la
l’égard des OSBL, ce qui faut être plus nombreux. philanthropie
limite les possibilités
d’obtenir du
financement.
Des espaces publics Des bénévoles avec une Des donateurs prêts à Responsabilité sociale des
abordables pour les vision progressiste des prendre des risques entreprises : des
événements tels que les choses entreprises prêtes à
marathons de collaborer de façon
programmation bénévole
Motivation et capacité Des donateurs avec une L’attitude de l’ARC : elle Financement pour l’accès
en matière d’innovation vision progressiste des doit cesser de menacer les à des espaces publics pour
choses OSBL de faire des les OSBL. Construction de
vérifications. bureaux abordables
pour les OSBL?
Formation et Des technologues, Promotion de la souplesse Reconnaissance des OSBL
sensibilisation quant aux concepteurs, chercheurs et de nouvelles idées comme experts des
rôles des différents et gestionnaires de concernant les problèmes sociaux et
professionnels produits, notamment, INDICATEURS, humains qu’ils cherchent
nécessaires en reconnus pour leur c’est-à-dire : qu’est-ce à régler. Les
innovation, aux raisons parcours et leur volonté qu’un succès et comment professionnels de
pour lesquelles ils sont d’assurer la réussite pouvons-nous le mesurer. l’innovation ont le don de
nécessaires et aux d’OSBL et d’entreprises Cela pourrait nécessiter tout remettre en question,
façons de recruter et de privées! Nous devons des échéanciers plus et cela fait partie de leur
gérer de telles équipes reconnaître que longs, tout en travail. Il faudrait
l’innovation est présente reconnaissant les toutefois parvenir à un
dans tous les secteurs! obligations imposées par certain équilibre et
le financement public et respecter le contexte de
l’importance d’une saine chacun si l’on veut
gouvernance. Cela collaborer et travailler de
pourrait aussi prendre façon constructive. Sinon,
une forme non linéaire : nous retomberons dans
offrir la possibilité notre habitude de
d’échouer, d’apprendre de travailler en silo et de
ses erreurs, de se compter uniquement sur
reprendre et de les talents des OSBL,
s’améliorer. perdant ainsi l’occasion de
découvrir ce que les
autres secteurs ont à nous
apporter.
Des subventions Un gouvernement qui Une approche fondée
gouvernementales reconnaisse le lien entre, sur la recherche-action :
moins nombreuses et d’une part, l’innovation et il faudrait former des
moins exigeantes. Par l’entrepreneuriat et, équipes d’innovation
exemple, les d’autre part, les nouveaux numérique « sur
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subventions ponctuelles arrivants, les jeunes, les demande », qui
qui ne peuvent être travailleurs marginalisés travailleraient avec les
utilisées pour les et les travailleurs à faible OSBL afin de régler des
salaires ou qui ne revenu qui sont souvent problèmes bien précis. On
peuvent être utilisées exclus de l’économie observerait et
conjointement avec une dominante, et qui en fasse documenterait les
subvention similaire. La la promotion. démarches et les résultats
durée des subventions de l’équipe. On reverrait
est souvent très courte ensuite la formation de
et les exigences de l’équipe et les services
reddition de comptes offerts. Après quoi
nombreuses, ce qui peut l’équipe travaillerait avec
empêcher les plus petits un autre OSBL. On
organismes d’en faire la reprendrait cette
demande, car ils procédure au moins deux
manquent de ressources ou trois fois, en gardant
administratives pour comme objectif de rendre
faire le suivi et les ces services abordables et
rapports. utiles (notamment grâce
au modèle « sur
demande »).
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Annexe II : Consultations en personne
Centre for Social Innovation, 22 février 2019
(Organisateurs : WelcomeHomeTO et MCIS Language Solutions)
SUJETS PROBLÈMES et SOLUTIONS
I. Financement Pas de budget pour la participation communautaire : comment savoir ce qu’on doit
de l’innovation régler si l’on ne peut pas demander à la population de nous indiquer les solutions
sans but attendues;
lucratif (FISBL) Plus de souplesse et moins de rigidité concernant les résultats; plus de collaboration
dans la création;
L’innovation communautaire doit fait partie du financement des projets;
L’innovation communautaire a déjà lieu dans bien des OSBL, mais ils n’ont pas
d’argent pour travailler sur la durée ou prendre de l’expansion.
II. Où Résoudre les problèmes AVEC la communauté est encore plus important pour les
commencer OSBL que pour les entreprises, car les OSBL règlent de vrais problèmes vitaux, plus
essentiels et plus coûteux pour la société; de plus les OSBL ont besoin de plus de
temps et de ressources pour expérimenter leurs innovations;
Comment trouver les outils et comment créer des solutions structurelles
avantageuses pour la communauté?
III. Enjeux L’innovation est souvent perçue comme étant rentable, mais pour qu’elle le devienne
réglementaires : il faut être les meilleurs dans le secteur. C’est pourquoi les OSBL doivent générer des
capacité de revenus de leurs activités et pouvoir en conserver une partie pour attirer des talents
génération de et embaucher des employés;
revenus Les subventions par projet ne stimulent pas l’innovation (20 % de coûts indirects ou
aucune allocation pour l’embauche de personnel n’aident certainement pas les OSBL
à croître);
Les bailleurs de fonds doivent commencer à réfléchir aux coûts associés à l’absence
d’investissements dans le développement du capital social (il faudrait ajouter le
rendement social des investissements aux RDI).
IV. Stratégie Les OSBL sont perçus comme un groupe homogène : les grappes fondées sur les
fédérale pour le intérêts seraient plus efficaces (certaines tentatives ont donné lieu à l’ONN, un
FISBL mouvement pour arriver à un statut d’OSBL public, donc un hybride, mais cela reste
insuffisant);
Si l’objectif d’une plus grande innovation est d’être concurrentiel à l’échelle
mondiale, d’attirer les bonnes personnes, les bonnes compétences et les bons
partenariats pour des écosystèmes innovateurs et de créer des « super grappes »,
alors les OSBL ont aussi besoin d’une super grappe ou d’un incubateur national
(lacune) responsable de la budgétisation, de l’allocation des fonds, de l’alimentation
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d’un incubateur national de projets et de la création d’occasions de soutien, de prêts
et de plateformes numériques supplémentaires;
Les plateformes numériques seraient tout particulièrement utiles aux OSBL, car
elles offriraient un guichet unique accessible (financement, occasions, personnes,
réglementations), similaire au portail de financement.
V. Comment On manque actuellement de connaissances et de motivation à l’interne;
mobiliser les On manque actuellement de la perspective qu’offre la pensée systémique : les
OSBL sur les organismes apprennent « sur le tas » à utiliser la pensée créatrice, par exemple. Il
enjeux liés au existe bien des projets pilotes novateurs, mais leurs résultats ne font pas toujours
FISBL l’objet d’un suivi pour déterminer l’ensemble des retombées des changements
progressifs;
Les subventions destinées aux retombées collectives (FTO) ne sont plus offertes;
Le travail en silo et la concurrence entre les OSBL nuisent à la collaboration.
VI. Qu’est-ce qui La confusion concernant l’innovation est aussi présente dans le secteur privé
pourrait entrer La recherche révèle que les critères comprennent : 1) la créativité et un esprit
dans la catégorie créatif; 2) la confiance (la créativité est l’une des nombreuses façons de la
du FISBL développer); et 3) la culture et la perception des risques et des échecs;
Chez les OSBL, l’innovation devrait être à la fois progressive (inclure ce qui se passe
maintenant) et radicale, et les deux devraient être contrôlées et mesurées;
La terminologie de l’innovation n’est pas claire : la première étape devrait être de
s’entendre sur UNE TERMINOLOGIE ET UN VOCABULAIRE COMMUNS (tant du point
de vue des termes utilisés que de leur portée).
VII. Incitatifs Les incitatifs sont (d’après les recherches) : une plus grande rétention de la
main-d’œuvre, une participation accrue et plus de nouvelles idées, ce qui mène à de
meilleures idées et à plus d’innovations;
Des organismes moins lourds.
VIII. Comment Les bailleurs de fonds doivent comprendre la question des risques, des échecs et du
financer le temps. La façon de penser à cet égard DOIT changer;
FISBL? Les bailleurs de fonds et les OSBL doivent remettre en question les présupposés sur
ce que les OSBL peuvent et ne peuvent faire et mesurer. Il faut remettre ces
présupposés en question en faisant de la recherche!;
Il faut allouer 5 à 10 % de plus aux subventions pour repenser les services et
proposer des innovations, sinon les services demeurent figés, rigides et fondés sur
les conditions d’un contrat qui ne peut être modifiées;
Il faudrait reproduire les essais du secteur privé, comme NextCanada : choisir des
projets d’OSBL et de citoyens et les subventionner avec des fonds publics;
Il faudrait reproduire le principe de GoFundMe avec les OSBL : lancer de petits
projets en ligne, recueillir les votes du public et investir dans les projets (les
20 meilleurs projets avec des résultats mesurables et à long terme, par exemple). Un
certain nombre de projets communautaires pourraient être choisis de cette façon;
Il faudrait plus de fonds pour les études longitudinales et les indicateurs permettant
de mesurer les changements progressifs.
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IX. Gouvernance Il manque de formations destinées aux conseils d’administration sur les façons de
et leadership en soutenir l’innovation : il est difficile d’attirer les milléniaux dans les conseils
lien avec le d’administration, et l’on prévoit que la situation se détériore lorsqu’ils hériteront du
FISBL système actuel, qui est déjà trop lent et pas assez agile;
Il faudrait profiter de possibilités de stages avec les universités : les étudiants faisant
un stage dans des OSBL pourraient encourager les innovations, les changements
organisationnels, le partage de données et le délaissement de l’approche de travail
en silo;
Il faudrait encourager un remplacement plus rapide des administrateurs (un
pourcentage du conseil d’administration pourrait changer aux X années,
parallèlement au maintien de la mémoire institutionnelle) afin de mettre fin à
l’apathie et à la complaisance.
X. Projets et Plateforme numérique pour l’innovation des OSBL : tous les problèmes
gains rapides soulignés et toutes les solutions proposées (absence de répertoire et de carte des
OSBL, impossibilité de savoir qui fait quoi et d’éviter les dédoublements,
impossibilité de savoir combien d’OSBL travaillent sur un même enjeu, approbation
des nouveaux OSBL à partir de cette carte, transparence);
Il faudrait que tous les rapports destinés aux bailleurs de fonds soient fondés sur les
données et rendus publics dans les 30 jours.
Il faudrait faire renaître l’idée de subventions à retombées collectives;
Il faudrait faire connaître à la population les efforts entourant le répertoire de
données ouvertes : aucun engagement n’a encore été pris et nous ne savons pas où
en est la province à cet égard;
Il faudrait trouver des façons de regrouper les OSBL afin qu’ils puissent parler d’une
seule voix (formation de syndicats?);
Il faudrait créer un équivalent national de l’ONN pour encourager l’innovation;
Il faudrait outiller les OSBL pour qu’ils puissent faire des consultations
permanentes;
Il faudrait trouver un comité parlementaire responsable de l’innovation chez les
OSBL et assurer les liaisons;
Il faudrait mener une enquête auprès des directeurs généraux des OSBL du pays sur
leur capacité d’innovation (gain rapide) : Étude de la Fondation Rockefeller.
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