Pourquoi la nécessité d'un service achats dans les PME ? Comment le créer ? - Mémoire de fin d'études
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Raphaëlle DARODES
DESS Logistique
Pourquoi la nécessité d’un service achats
dans les PME ? Comment le créer ?
Mémoire de fin d’études
Maître de mémoire : Mathilde GOLLETY Année 2004/2005Sommaire
Sommaire ...............................................................................................................................1
Introduction............................................................................................................................2
PARTIE 1 : ..............................................................................................................................5
1 La fonction achats aujourd’hui dans les PME..............................................................6
1.1 Définition de la PME .................................................................................................. 6
1.2 Des disparités dans l’organisation de la fonction achats dans les PME .................... 8
1.2.1 Peut-on parler de service achats dans les PME ?.............................................. 8
1.2.2 Une disparité dans la définition d’une Politique Achat........................................ 9
1.2.3 Qui est chargé de l’acte d’achats dans les PME aujourd’hui ? ......................... 10
1.3 Comment achète t-on et avec quels outils ?............................................................ 12
1.3.1 Les outils de la fonction achats ........................................................................ 12
1.3.2 Les Méthodes de travail de la fonction achats.................................................. 13
1.4 De quelle manière les PME utilisent-elles Internet ? ............................................... 15
1.5 Les groupements d’achats, une alternative possible pour les PME......................... 17
PARTIE 2 : ............................................................................................................................20
2 Des exemples concrets de fonctionnement des achats dans des PME ..................21
2.1 La mise en place du service achats au sein de la société BLANCHON .................. 21
2.1.1 Présentation de la société Blanchon ................................................................ 21
2.1.2 La mise en place du service achats ................................................................. 26
2.2 Le fonctionnement des achats au sein de la société SEDATELEC ......................... 35
2.2.1 Présentation de la société SEDATELEC .......................................................... 35
2.2.2 Organisation de la fonction achats ................................................................... 38
PARTIE 3 : ............................................................................................................................41
3 La création d’un service achats dans les PME ..........................................................42
3.1 Les conditions nécessaires pour créer un service achats ....................................... 42
3.1.1 L’implication de la direction générale ............................................................... 42
3.1.2 La communication en interne ........................................................................... 42
3.1.3 La nécessité d’un formalisme plus grand vis à vis des fournisseurs ................ 43
3.1.4 La compréhension des missions de la fonction achats .................................... 44
3.2 Choix d’une structure organisationnelle du service achats...................................... 46
3.2.1 Pourquoi créer un service achats ? .................................................................. 46
3.2.2 A partir de quel seuil est-il opportun de créer un service achats ? ................... 48
3.2.3 Quel rattachement hiérarchique pour la fonction achats ? ............................... 48
3.2.4 Quels profils d’acheteurs dans les PME ? ........................................................ 49
3.3 Quels leviers ont à disposition les acheteurs des PME pour optimiser leurs achats53
3.3.1 Le levier de globalisation des achats................................................................ 53
3.3.2 La mise en place de l’analyse ABC .................................................................. 54
3.3.3 Le levier de l’expression fonctionnelle du besoin ............................................. 56
3.3.4 Le levier de mise en concurrence..................................................................... 57
3.3.5 La sélectionner et l’évaluation des fournisseurs ............................................... 60
3.3.6 Le levier d’analyse du coût global .................................................................... 61
3.3.7 Le levier standardisation des produits .............................................................. 63
3.3.8 L’utilisation d’Internet pour effectuer les achats................................................ 64
4 Conclusion ....................................................................................................................70
5 Bibliographie.................................................................................................................72
Webographie :......................................................................................................................74
ANNEXES : ..........................................................................................................................75Introduction De nombreuses entreprises qui ont atteint une taille critique en terme de chiffre d’affaires, d’effectif, et après une période de croissance soutenue prennent conscience du rôle des achats et ressentent le besoin de maîtriser un poste jusqu’ici relativement délaissé. Et cela n’est pas fait par hasard… En effet, la fonction achats a été longtemps méconnue par les Petites et Moyennes Entreprises alors qu’elle est vitale pour l'entreprise. De nombreux facteurs (concurrence, difficultés économiques, politique de réduction des coûts...) ont, au cours des dernières années, propulsé cette fonction sur le devant de la scène et sa plus grande efficacité a été mise au rang des priorités de nombreuses grandes entreprises, mais qu’en est-il aujourd’hui pour les PME ? Les dirigeants de PME ont aujourd'hui pris conscience de l'importance de bien gérer leurs achats. Pourquoi faut-il se convaincre de l’importance de ce département ? Pourquoi faut-il créer ou dynamiser cette fonction dans l'entreprise ? Comment peut-on créer une cellule achats auparavant inexistante ? Comment optimiser ses achats ? Nous verrons dans ce dossier pourquoi le service achats est désormais considéré comme un centre de profits dans les PME, et comment son retour sur investissements est immédiat et facilement quantifiable. La fonction achats dans les PME présente des spécificités. Mais au fil de leurs pénétrations, les méthodes rejoignent de plus en plus celles des grandes
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structures. Le rôle des achats ne se limite plus à réduire les coûts, négocier un
prix et à sécuriser les approvisionnements.
La mise en place du service achats intègre aujourd’hui une dimension stratégique
dans la politique de croissance de l’entreprise. Elle a pour objectif non seulement
de centraliser des achats dispersés au sein de l’entreprise mais également de
développer des relations de partenariat avec les sous-traitants et les fournisseurs
tout en sachant les remettre en cause, avec à la clé, un gain de temps pour les
« clients » internes et une implication plus grande des fournisseurs.
Le thème des achats dans les PME étant très large, la gestion des
approvisionnements et des stocks seront volontairement écartés.
Dans une première partie de ce dossier, nous établirons un état des lieux de la
fonction achats aujourd’hui dans les PME, et nous verrons quelles sont les
disparités en terme de place accordée aux achats en fonction de la taille de
l’entreprise, de l’existence ou non d’un service et d’une Politique Achat.
Nous verrons ensuite qui achète, avec quels outils et méthodes de travail, et avec
quelle adaptation des organisations et des outils existants aux moyens financiers
et humains des PME.
Enfin, nous aborderons l’utilisation d’Internet dans les PME et pour terminer sur
l’état des lieux de la fonction achats dans les PME aujourd’hui, nous verrons une
alternative possible utilisée par celles-ci : les groupements d’achats.
Dans une deuxième partie, nous étudierons deux exemples concrets : la mise en
place du service achats au sein de la société BLANCHON, PME de 300
personnes dans le secteur de la chimie, ainsi que le fonctionnement de la cellule
achats existante de la société SEDATELEC, PME de 25 personnes dans le
secteur de l’électronique.
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Enfin, nous consacrerons une troisième partie sur la création en tant que telle d’un
service achats au sein d’une PME. Nous verrons dans un premier temps quelles
sont les conditions nécessaires pour créer un service achats dans une PME, puis
nous aborderons le choix de la structure organisationnelle qu’il faut mettre en
place. Enfin, nous verrons quels sont les leviers dont disposent les acheteurs de
PME pour optimiser ses achats.
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PARTIE 1 :
La fonction achats aujourd’hui
dans les PME
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1 La fonction achats aujourd’hui dans les PME
Il s’agit dans cette première partie d’établir un état des lieux de la fonction achats
dans les PME en abordant principalement son organisation.
Les données chiffrées proviennent des résultats de deux études :
- L’étude quantitative réalisée par Hélène PERSON1 est basée sur un
questionnaire effectué sur un échantillon de PME de 10 à 499 salariés exerçant
dans les différents secteurs d’activité industriels. L’analyse des résultats de l’étude
quantitative a été faite à partir de 277 entreprises qui ont répondu au
questionnaire.
- L’enquête exclusive de La Lettre Des Achats2 de janvier 2005 réalisée sur une
base de 113 questionnaires et dont la trame figure en annexes (ANNEXES 1 :
Base du questionnaire de l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats de Janvier
2005.)
Par ailleurs, les données qualitatives proviennent de nombreuses sources
répertoriées dans la bibliographie.
1.1 Définition de la PME
Il existe de nombreuses définitions de la PME, et les critères diffèrent selon les
textes législatifs. En anglais, on parle de SME (small and medium-sized
enterprises.)
Une recommandation de l’Union Européenne du 3 avril 1996 retient ces trois
critères :
- Employer moins de 250 personnes.
- Un chiffre d’affaires annuel qui ne doit pas dépasser 40 millions d’euros.
- Respecter le critère d’indépendance, c’est à dire ne pas être détenue à hauteur
de 25% ou plus du capital ou des droits de vote par une entreprise.
1
H. PERSON, Guide pratique de la Fonction achats et Approvisionnements en PME/PMI, Edition Maxima 2003, Laurent de
Mesnil Editeur.
2
S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La
Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44.
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Pour Jacques Ménard, consultant spécialisé dans les PME, « une PME est une
entreprise de moins de 500 personnes. Le plus souvent, elles sont gérées par le
père fondateur ou l’un de ses descendants. Parfois, elles sont reprises par des
petits groupes ou des personnes privées ».
Dans l’étude quantitative d’Hélène PERSON, on peut distinguer pour les PME les
Petites Entreprises de 10 à 49 salariés, des Moyennes Entreprises de 50 à 499
salariés.
Selon La Tribune3, une PME est une « entreprise employant moins de 500
personnes ». En France, on comptait environ 163 000 PME en 2003, alors que
l'Europe communautaire disposait à la même période de 19 millions de PME. A
titre de comparaison, les Etats-Unis disposaient à la même période d'environ 2
millions de PME.
En France, 93% des PME appartiennent aux catégories regroupant de 10 à 99
salariés3. La répartition des PME françaises en fonction du nombre de salariés est
la suivante :
Nombre de salariées Nombre de PME %
10 à 19 salariés 87 956 50 %
20 à 49 salariés 58 680 34 %
50 à 99 salariés 16 361 9%
100 à 199 salariés 7 862 5%
200 à 499 salariés 3 513 2%
Total 174 372 100 %
Ainsi, on peut voir que les PME de petite taille constituent l'essentiel du tissu
économique et social en France, et jouent un rôle clé dans l’emploi par leur
flexibilité, ou leur faculté de rebond.
3
article du 20 octobre 2003, Présentation de la population globale française des PME-PMI, La Tribune.
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1.2 Des disparités dans l’organisation de la fonction achats
dans les PME
1.2.1 Peut-on parler de service achats dans les PME ?
Dans un premier temps, notons que les PME sont actuellement dans une phase
de prise de conscience de la fonction achats, qui devient de plus en plus une
fonction bien identifiée.
D’après l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats, 61% des PME déclarent
qu’elles font la distinction entre les achats et les approvisionnements.
De plus, les achats de production représentent en moyenne 73% des achats,
contre 27% pour les achats de fonctionnements.
« La taille de la PME a une influence sur celle de son service achats. En dessous
de 20 personnes, les Services Achats sont très souvent inexistants. Vers les 50,
on arrive à un embryon de délégation achats et à 200 personnes et plus, on
s’approche d’une structure de type industriel», explique Léon Guillot de la CDAF
Rhône Alpes.
En moyenne, trois PME sur cinq ne disposent pas de service achats, mais la
disparité est très grande entre les Petites et Moyennes entreprises. Dans les
premières, seule une entreprise sur trois dispose d’un service achats alors que
c’est le cas pour deux tiers des Moyennes entreprises.
D’une manière générale, la mise en place d’un service achats rééquilibre la
relation avec les fournisseurs.
Il semble que les PME considèrent qu’elles disposent d’un service achats quand le
responsable des achats est principalement chargé d’achats, d’approvisionnement
et de logistique. En revanche, quand la responsabilité des achats est assurée par
le directeur général, le responsable de production ou de la qualité, l’entreprise
considère qu’elle n’a pas de service achats.
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Les critères qui favorisent le plus l’existence d’un service achats sont :
- la taille de l’entreprise (mesurée en effectif ou en chiffre d’affaires),
- l’affiliation à un groupe : le fait qu’une entreprise soit filiale d’un groupe semble
contribuer à une plus grande structuration de l’entreprise,
- le secteur d’activité de l’entreprise : l’existence d’un service achats est plus
fréquente dans la pharmacie/cosmétique et dans les secteurs de l’électrique et
l’électronique,
- la variété des achats, mesurées en nombre de références achetées ou en
nombre de fournisseurs.
En revanche, la complexité des achats ne contribue pas à l’existence d’un service
achats.
1.2.2 Une disparité dans la définition d’une Politique Achat
La Politique Achat définit les règles qui orienteront l’action achats. Elle est
l’aboutissement de la prise de conscience de l’importance du rôle des achats dans
l’entreprise. Les petites et moyennes entreprises qui ont mis en place une
politique l’ont fait en cohérence avec les autres orientations de l’entreprise, et en
général, il s’agit de :
- la réduction des coûts d’achats,
- la mise en avant de critères d’achats prioritaires : la qualité, la fiabilité, la
flexibilité, la qualité du service,
- la réduction du nombre de fournisseurs,
- l’amélioration des conditions de règlement des fournisseurs,
- l’achats au meilleur rapport qualité/prix.
D’après l’enquête Mondus/Louis Harris 2003 sur La politique d'achats des
PME/PMI, la grande majorité, soit 67% des responsables de PME (petites et
moyennes confondues) ont mis en oeuvre une politique d'achats qu'ils estiment
être un facteur essentiel du développement et de la croissance des PME. On peut
noter que les PME de petite taille sont en retard par rapport aux Moyennes
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Entreprises de 50 à 499 salariés dans la mise en oeuvre de cette politique (60%
contre 88%.)
En effet, ces faibles résultats dans les Petites Entreprises de 10 à 49 salariés
peuvent être expliqués par le fait que la politique générale est rarement explicite.
Ainsi, la Politique Achat qui découle de cette dernière sera d’autant moins
formalisée dans ces Petites Entreprises. De plus, dans les Petites Entreprises, les
achats n’apparaissent pas forcément comme une priorité même si cela peut
sembler étonnant dans la mesure où l’amélioration de la rentabilité est au cœur de
la stratégie de deux PME sur trois, et les achats sont le moyen le plus efficace
d’atteindre cet objectif.
Aujourd’hui, les dirigeants des PME ont une vision globale de la Politique Achat
qui montre bien la prise de conscience de l’importance du service achats. Pour
une forte majorité (81%), la Politique Achat est définie comme partie intégrante
dans les procédures mises en oeuvre pour réaliser l'ensemble des achats. Ils
estiment en très grande majorité (84%) que l’application d'une telle politique est un
facteur essentiel du développement et de la croissance de leur entreprise. On note
que ce pourcentage passe de 78% pour Petites Entreprises de 10 à 49 salariés à
plus de 92% pour les moyennes entreprises de 50 à 499 salariés.
1.2.3 Qui est chargé de l’acte d’achats dans les PME
aujourd’hui ?
Lorsque les PME ne disposent pas de service achats, le nombre de personnes
chargées des achats augmentent avec la taille de l’entreprise. En moyenne, il y a
trois personnes, mais cela peut aller jusqu’à six personnes chargées des achats
dans les Moyennes Entreprises de 200 à 499 salariés.
Le dirigeant ou son plus proche représentant s’occupent des achats stratégiques :
investissements, matières premières, composants importants en volume. Les
autres acteurs souvent impliqués dans les achats sont les responsables de
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fabrication ou des méthodes ou le chef d’atelier, mais les achats sont trop souvent
dispersés.
Les patrons vont à des solutions simples, ont recours aux fournisseurs de
proximité, sans chercher de nouveaux contacts. Un autre point important est que
les patrons signent bien souvent toutes les factures. Ils se rendent compte de ce
qu’ils achètent, facture par facture, et voient filer les dépenses. Il est alors difficile
de leur enlever des achats qui sont au cœur de leur fonctionnement.
Dans les PME qui disposent d’un service achats, le nombre de personnes
chargées d’achats est moins important que dans les entreprises sans service
achats, ce qui semble logique. La taille du service achats varie avec la taille de
l’entreprise, mais le nombre de personnes qui réalisent les achats à proprement
parler au sein du service achats varie de une à deux.
Lorsque le service achats est plus développé et que plusieurs personnes
travaillent au sein du service, l’organisation interne varie selon les entreprises. Les
PME de moins de 50 salariés préfèrent une répartition des tâches par familles
d’achats, alors que les moyennes entreprises préfèrent une séparation entre
achats et approvisionnements.
Enfin, l’existence d’un responsable achats qui encadre plusieurs acheteurs ne se
pratique que dans les plus grosses PME.
Dans une PME sur dix, le responsable des achats a cette seule fonction. Dans la
majorité des PME, la responsabilité des achats est une fonction annexe à la
fonction de direction générale, direction de la production ou direction
administrative.
De plus, le responsable achats a très rarement suivi une formation initiale ou
continue sur les achats. Il a généralement suivi une formation technique, en
rapport avec le métier de l’entreprise, plutôt qu’une formation généraliste. Ainsi les
PME recherchent la compétence du responsable des achats dans la
connaissance technique de ce qu’il achète plutôt que dans le savoir-faire
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d’acheteur. Contrairement à la vente, les PME et particulièrement les Petites
Entreprises de moins de 50 salariés, n’ont pas conscience que l’achat nécessite
une compétence spécifique.
D’une façon générale, relativement peu d’achats sont confiés à la fonction achats
dans les PME en dehors des matières premières. La fonction achats se charge
essentiellement de la négociation, des conditions d’achats, du choix des
fournisseurs et des contrôles administratifs de conformité entre bon de
commande, bon de livraison, facture et prix négocié.
1.3 Comment achète t-on et avec quels outils ?
Les outils utilisés par les PME sont les mêmes que ceux utilisés par les grands
groupes, mais adaptés à la taille et aux ressources de l’entreprise. Par contre,
tous les acheteurs n’utilisent pas Internet ou ne réalisent pas leurs achats en ligne.
1.3.1 Les outils de la fonction achats
Les bases de données, les outils d’approvisionnement existent dans quasiment
toutes les entreprises, même sans service achats formalisé.
Pour les bases de données fournisseurs, on a par exemple recours à des petits
outils de gestion qui permettent aussi parfois de gérer la comptabilité. Seule la
moitié des petites entreprises disposent d’un fichier fournisseurs formalisé, ce qui
est un taux faible dans la mesure ou le fichier fournisseur est un outil simple à
mettre en place et très utile à la fonction achats. Dans les Moyennes Entreprises,
l’existence d’un service achats favorise la mise en place d’un fichier fournisseur,
ce qui est souvent dû au fait que le responsable des achats a suivi une formation
initiale ou continue sur les achats.
Lorsque le fichier fournisseur est formalisé, il est essentiellement composé des
coordonnées des fournisseurs et des conditions d’achats, avec moins
systématiquement les produits achetés et les autres produits qu’il fabrique.
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Lorsque l’entreprise dispose d’un service achats, l’acheteur a plus de temps à
consacrer aux achats et il peut mettre en place des outils plus efficaces.
1.3.2 Les Méthodes de travail de la fonction achats
Pour analyser le portefeuille achats, il faut connaître les méthodes de base
d’analyse globale des achats comme les courbes ABC ou loi de Pareto 20/80 par
exemple. En général, ces méthodes sont inconnues puisque seulement une PME
sur quatre réalise ce type d’analyse. Les autres acheteurs procèdent intuitivement,
sans mettre véritablement en place de démarche de classification différenciée.
Beaucoup achètent sans connaître les outils de base de l’achats.
Pour la mise en concurrence des fournisseurs, moins de la moitié des PME ont
recours à la consultation de plusieurs fournisseurs pour plus de 50% de leurs
achats. Lorsqu’il y a une consultation, entre 3 et 6 fournisseurs sont consultés
dans les Moyennes Entreprises et seulement 2 dans les Petites Entreprises.
De plus, les consultations de fournisseurs sont peu formalisées sous forme de
cahier des charges dans 80% des Petites Entreprises de moins de 50 salariés.
Les consultations sont assez informelles et les spécifications d’achats ne semblent
pas être communiquées de façon très précise. Par contre, dans les Moyennes
Entreprises, l’utilisation d’un cahier des charges pour les consultations est plus
fréquente puisque les entreprises disposent plus souvent d’un service achats et
des responsables achats ayant suivi une formation continue en achats. Les
consultations de fournisseurs prennent la forme d’appels d’offres.
L’un des principal point faible des PME est la relation qu’elles ont avec leurs
fournisseurs, puisque celle-ci est souvent déséquilibrée à leur détriment. Christelle
Ombambo, responsable des achats et de la production chez Immotec Systèmes,
PME de 35 personnes évoque la relation qu’elle a avec certains fournisseurs. En
effet, celle-ci énonce que « nous ne sommes pas sûrs de bénéficier des meilleurs
tarifs avec certains de nos fournisseurs. Par exemple, nous savons que le
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commercial avec qui nous échangeons sur un produit donné ne traite que les tarifs
PME. »4
Pour les relations avec les fournisseurs, on peut étudier différents points :
Evaluation des fournisseurs :
Seule une PME sur cinq dispose d’un système d’évaluation des fournisseurs
formalisé. En effet, face à la réduction des panels fournisseurs des grands
donneurs d’ordres, les PME doivent se différencier, en passant notamment par la
certification selon des normes ISO très strictes. Les certifications requièrent
d’évaluer ses fournisseurs. Ainsi, dès lors que les PME ont une certification ISO,
elles ont un système d’évaluation des fournisseurs formalisé.
Le taux de renouvellement des fournisseurs :
Le taux de renouvellement des fournisseurs dépend de la taille de l’entreprise. Ce
taux est inférieur à 5% dans la majorité des Petites Entreprises et proche de 10%
dans les Moyennes Entreprises, qui disposent plus souvent d’un service achats et
d’une certification ISO. Ce taux de renouvellement de 10% reflète un bon
compromis entre une remise en cause fréquente des fournisseurs en place et une
certaine continuité dans la relation avec les fournisseurs.
Le partenariat avec les fournisseurs :
Les relations des PME avec leurs fournisseurs semblent basées sur le partenariat
puisque plus de la moitié des PME sont assistées par certains de leurs
fournisseurs dans la conception de nouveaux produits. En effet, les PME
disposant de moins de compétences internes que dans les grandes structures,
elles se tournent plus facilement vers leurs fournisseurs.
Les contrats fournisseurs :
Dans les PME, les achats ne sont pas assez passés avec des contrats et souvent
sans conditions générales d’achats. L’absence d’un véritable service achats fait
4
S. CANOURDIE, Enquête exclusive, les PME rattrapent les grands groupes, Dossier Organisation et Management, La
Lettre Des Achats n°124, janvier 2005, p22 à 44.
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Pourquoi la nécessité d’un service achats dans les PME ? Comment le créer ?DESS Logistique – 2004/2005 – Université Paris 1 Panthéon Sorbonne - Raphaëlle Darodes
que les contrats fournisseurs restent le plus souvent dans le flou, et ne permettent
pas à l’acheteur de se « border » juridiquement.
1.4 De quelle manière les PME utilisent-elles Internet ?
Internet s'impose aujourd'hui comme un outil incontournable et s'installe à grand
pas dans notre société en modifiant en profondeur l'organisation et le
fonctionnement de l'entreprise. Aujourd'hui 68 % des entreprises déclarent utiliser
l'Internet pour acheter ou vendre5
Pour R. Dutreil, secrétaire d'Etat aux PME, Internet est un "outil indispensable à
l'entrepreneur pour s'informer, acheter ou vendre, communiquer6."
Les nouvelles technologies avec en tête l’utilisation d’Internet s'installent
durablement dans le paysage quotidien des entreprises françaises. Les grandes
entreprises ont compris l’intérêt d’Internet et développent des projets pour
s’adapter à cette évolution. Malgré les réticences passées, les PME n'hésitent plus
à s'équiper pour optimiser leur gestion interne et externe mais aussi pour
bénéficier d'un regard permanent sur leurs concurrents et les évolutions de leur
marché.
L'Internet procure aux entreprises et particulièrement aux PME "une visibilité
élargie par rapport à la zone de chalandise traditionnelle" : elles y sont désormais
largement connectées.7
Une comparaison internationale montre que la réactivité des entreprises en faveur
des TIC (Techologie de l’Information et de la Communication) est sensiblement
équivalente entre grands pays européens. Ainsi les PME françaises et les SME
britanniques disposent d'un équipement remarquable (98% des SME britanniques
et 95% des PME françaises disposent d’ordinateurs et de stations de travail
5
source Edifrance / OC2e Sept.2002, Les avancées de l'Internet, le guide de l’acheteur, Acheteurinfo.com,
6
Communiqué de presse du 17 novembre 2003, R. Dutreil, secrétaire d'Etat aux PME"Et si vous sautiez le pas ?".
7
Commerce électronique et PME, Revue réalisée le 19 janvier 2004 par le Ministère de l'Économie, des finances et de
l'industrie (2002 e-commerce survey of business : Les TIC. En marche vers l'entreprise numérique, SESSI, décembre 2003)
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informatique). Grâce à un large accès Internet (supérieur à 90%, dont 32% en
connexion ADSL), plus du tiers des PME et SME réceptionnent en ligne
commandes et paiements8.
Le développement d’Internet d’un point de vue des achats intervient sur plusieurs
niveaux. Des nombreux outils sont alors utilisés grâce à Internet.
Pour la traditionnelle recherche de fournisseurs, on parle de e-sourcing. On utilise
alors des moteurs de recherche, des bases de données existantes en ligne, des
listes de diffusion, ainsi que des forums de discussion.
Pour l’acte d’achats proprement dit ou la mise en concurrence et la négociation,
on parle de e-achats. Les outils utilisés sont les places de marché, les appels
d’offre en ligne, et les enchères inversées en ligne.
Pour les approvisionnements, on parle de e-procurement, qui utilise des
catalogues en ligne, des commandes, des facturations et des paiements en ligne.
D’après l’enquête exclusive de La Lettre Des Achats de janvier 2005, environ 71%
des PME déclarent utiliser Internet dans le cadre des achats, mais il existe encore
des disparités selon la taille de l'entreprise.
Cette utilisation est concentrée sur la recherche d’information en ligne sur les
marchés et les fournisseurs. En effet, 43% des acheteurs interrogés déclarent
utiliser les outils d’e-sourcing, et 25% songent à l’utiliser. De plus, les appels
d’offres en ligne tiennent une place notable dans les outils électroniques, puisque
18% des responsables achats des PME les utilisent et 43% songent à les utiliser.
Par contre, l’enquête menée au sein des PME révèle que les enchères ne
suscitent pas l’adhésion des PME puisque seulement 4% y recourent et 65%
n’envisagent pas d’y recourir.
Dans les faits, le canal Internet semble se prêter mieux aux achats hors
production : 79% des PME utilisant Internet pour leurs achats déclarent le faire
pour des achats hors production contre 56% pour les achats de production.
8
Commerce électronique et PME, Revue réalisée le 19 janvier 2004 par le Ministère de l'Économie, des finances et de
l'industrie.
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Enfin, on peut dire qu’il existe aussi bien dans les PME que dans les grands
groupes un potentiel d'utilisateurs déjà familiarisés avec les achats sur Internet qui
se déclarent prêts à privilégier ce mode d'achats par rapport aux contacts
commerciaux classiques. Ils considèrent implicitement ce canal comme un moyen
très performant pour réaliser leurs achats.
1.5 Les groupements d’achats, une alternative possible
pour les PME
L’idée de regrouper les achats entre plusieurs petites entreprises s’est de plus en
plus développée, en vue d’effectuer un regroupement de force. Ces groupements
d’entreprises visent le regroupement des achats, mais parfois aussi une
commercialisation commune ou le co-développement de produits, dont l’objectif
est la performance commune. Ils présentent une grande variété en terme
juridique, et peuvent être sous la forme de GIE (Groupement d’Intérêts
Economique), de SARL, d’association ou autres. D’autre part, ces groupements se
font soit par secteur d’activité, soit par région, soit par zone industrielle, et les
pratiques d’achats sont variées d’un groupement à l’autre.
Le principe de grouper les achats des différentes PME est de faire face à de gros
fournisseurs en joignant leurs énergies et compétences, et de négocier les
conditions d’achats pour obtenir de meilleurs tarifs en ayant des plus gros
volumes, donc un pouvoir d’achats plus fort, tout en assurant le développement de
chaque membre. Cette mutualisation des achats est d’autant plus intéressante
pour les PME puisqu’en plus de l’économie effectuée sur les prix d’achats, celles-
ci effectuent des gains de temps, optimisent leur fichier fournisseurs, anticipent et
affrontent les enjeux de la mondialisation, mais échangent aussi des informations
en transformant la structure en une véritable cellule d’intelligence économique
pour les achats.
Pour Alain Gautier, co-fondateur avec trois autres PME d’un GIE de la plasturgie,
« le GIE est un apport très important. Seuls, nous n’avions pas de visibilité sur les
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prix du marché, les cours et les indices. Le regroupement d’information entre
membres est très utile pour la veille sur le marché fournisseurs.»
Ces petites structures sont en général financées par une cotisation annuelle des
adhérents, et des réunions mensuelles sont organisées pour faire le point.
Certaines structures effectuent des regroupements d’achats pour la quasi-totalité
de leurs achats, allant des matières premières, à la maintenance, aux transports,
à l’emballage ou aux fournitures de bureau. D’autres se regroupent uniquement
pour les achats courants, les entreprises pouvant ainsi se re-concentrer sur leur
cœur de métiers sans perdre de temps d’un point de vue administratif. Enfin,
certains groupements d’achats sont effectués uniquement pour les matières
premières, pour faire face notamment à la hausse des prix de l’acier. L’objectif est
ici de faire jouer l’effet de volume pour contrer la hausse des prix et peser plus
lourd sur un marché fournisseur en pleine consolidation. Dans ce cas, les PME
adhérentes ne doivent pas avoir des activités concurrentes.
Le principe de fonctionnement pour l’acte d’achats peut varier d’un groupement à
l’autre. La PME adhérente est libre ou non de passer par les fournisseurs et les
contrats-cadres préconisés, mais dans tous les cas, il s’agit d’une mise en réseau
des compétences, ressources et moyens.
Une autre alternative possible est d’utiliser les cartes d’achats pour la gestion des
achats courants comme les fournitures de bureau et le petit matériel par exemple.
En effet, le suivi de ces achats est lourd au quotidien alors que les montants sont
faibles. Les procédures de commande, paiement et comptabilisation sont alors
coûteuses au regard du montant de chaque commande.
Ces cartes sont proposées notamment par BNP Paribas qui est la première
banque française des PME-PMI. Il s’agit d’un véritable outil de gestion qui permet
non seulement de supprimer les avances des collaborateurs, mais aussi de
simplifier la gestion des notes de frais et facilite l’analyse des dépenses.
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Ces cartes sont utilisées particulièrement pour les achats de services
professionnels tels que les voyages (billetterie, hôtellerie, restauration, location de
voiture), honoraires de conseils (juridique et fiscal), et assurance. Cette catégorie
d’achats, qui peut représenter jusqu’à 20% du chiffre d’affaires de l’entreprise pour
certaines PME va des fournitures de bureau aux billets d’avion. Dans de
nombreux cas, ces achats sont composés de commandes très décentralisées et
sont sous-estimées puisque les collaborateurs ne se rendent pas toujours compte
qu’un contrat d’assurance relève du service achats. Enfin, on peut dire que toutes
ces petites commandes doivent être rationalisées dans la mesure où elles
engendrent de nombreux coûts cachés administratifs qui sont la prise de
commande, la facturation et le règlement. Ainsi, les cartes d’achats sont une
véritable réponse à cette perte de temps et d’argent.
En pratique, tous les collaborateurs équipés de cette carte peuvent effectuer des
achats chez les fournisseurs référencés et pour lesquels ils sont autorisés. Ainsi,
les processus de commande et de règlement sont simplifiés, les coûts
administratifs sont réduits, et les personnes chargées des achats peuvent se
concentrer sur la négociation avec les fournisseurs, tout en maîtrisant le niveau
des dépenses effectuées par les collaborateurs.
Le seul bémol à ces groupements d’achats réside dans le fait que certaines PME
sont encore réticentes à confier leur porte-monnaie afin qu’un tiers effectue les
dépenses à leur place, mais les mentalités évoluent face au potentiel de gain
attendu.
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PARTIE 2 :
Des exemples concrets de
fonctionnement des achats dans
des PME
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2 Des exemples concrets de fonctionnement des achats
dans des PME
Après avoir vu d’une manière générale l’état des lieux de la fonction achats au
sein des PME françaises, nous allons étudier plus en détails deux exemples réels
de fonctionnement, afin de mieux comprendre la nécessité du service achats.
La première entreprise est une PME de 300 personnes dans le secteur de la
chimie et a mis en place un service achats en janvier 2004. La seconde est une
PME de 25 personnes dans le secteur de l’électronique et fonctionne avec un
service achats depuis une quinzaine d’années.
2.1 La mise en place du service achats au sein de la société
BLANCHON
2.1.1 Présentation de la société Blanchon
en bref…
Activité : Fabrication et commercialisation de peintures et vernis
CA & Résultat : Confidentiels
Effectif : 300 personnes
Adresse : 28, rue Charles Martin, 69190 SAINT FONS
Tel : 04 72 89 06 00
Fax :04 78 70 07 18
Responsable achats: Virginie BALMON,
Site web: www.blanchon.com
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2.1.1.1 Historique :
1832 Fondation de la société par Aimé Blanchon ; cette "manufacture" est alors
spécialisée dans la fabrication de teintures fines et colorants pour les "Soyeux" de
Lyon (ateliers de soieries, teinturiers, canuts).
1900 La société grandit. Elle se diversifie en créant des produits de traitements
pour le cuir et le bois.
1950 Blanchon devient le premier fabricant français de vernis pour parquet.
1970 Création de la marque «SYNTILOR®» ; distribuée par l'intermédiaire des
magasins de bricolage et destinée au grand public.
1992 Obtention de la Marque NF Environnement qui confirme la qualité
environnementale des produits labellisés SYNTILOR Aquaréthane®.
2001 Construction d’une nouvelle usine à Belmont (département 73) dédiée aux
productions en phase aqueuse.
2004 Création du service achats
2.1.1.2 Activité de l’entreprise :
La société Blanchon commercialise deux gammes de produits qui sont destinées
à des clientèles différentes :
Les gammes de marque Blanchon destinées aux professionnels du
bois tels que les parqueteurs et les grossistes revendeurs.
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La gamme Syntilor® conçue pour le grand public et distribuée par les
grandes surfaces de bricolage.
Aujourd’hui, les gammes BLANCHON et SYNTILOR contiennent 3 000 références
de vernis, lasures et peintures, et plus de 200 références de vitrificateurs et huiles
pour parquets.
2.1.1.3 Organisation et effectif :
Blanchon comprend actuellement 5 sites en France :
- Saint Fons : siège social, situé à la périphérie de Lyon, composé de trois entités :
♦ le service administratif (60 personnes) qui comprend la direction, le service
achats, le service commercial, le service marketing, le service du personnel, le
service informatique, la comptabilité, et le secrétariat.
♦ le magasin (25 personnes) qui réceptionne les produits fabriqués dans les
usines, les stockent puis les distribuent vers les différents clients par
l’intermédiaire de sociétés de livraisons.
♦ le laboratoire R&D (10 personnes) qui met au point de nouveaux produits,
remplace certaines matières premières, et analyse des produits de la
concurrence.
- Domessin – Savoie (70 personnes) :
Site de production dédié à la phase solvant, lieu de stockage et d’expédition vers
les autres sites et vers les filliales de BLANCHON à l’étranger (Allemagne,
Pologne).
- Belmont – Savoie (20 personnes) :
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Site de production dédié à la phase aqueuse, construit au début de l’année 2002.
Cette usine de 4500 mètres carrés est entièrement automatisée.
- Choisy - Région Parisienne (7 personnes) : Direction commerciale SYNTILOR.
- St Denis - Région Parisienne (3 personnes)
Dépôt BLANCHON où viennent se servir les artisans de la région Parisienne.
2.1.1.4 L’organisation des achats avant la création du service
Avant la création de la cellule achats, la principale difficulté résidait dans le fait
que les achats étaient dispersés au sein de l’entreprise. Dans la pratique, chaque
service achetait en fonction de ses besoins sans réelle recherche d’optimisation.
Les gros postes achats et notamment les matières premières étaient, en règle
générale négociés par la Direction Technique, le responsable du laboratoire, et les
chimistes du laboratoire de Recherche et Développement.
Les commandes et les approvisionnements étaient ensuite passés sur les
différents sites de production en fonction de leurs besoins, et les responsables
approvisionnement géraient directement les stocks.
Pour les emballages (principalement les pots de peintures), la Direction Marketing
négociait des marchés annuels d’emballages imprimés. Ensuite, un cadencement
sur 4 mois était effectué par la direction marketing ainsi qu’une adjointe et une
secrétaire.
Ainsi, en plus des personnes qui effectuaient les achats de stratégiques de
production, de nombreuses personnes supplémentaires étaient présentes pour les
achats ponctuels, les fournitures spécifiques ou les achats de marchandise et le
cadencement.
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2.1.1.5 Une prise de conscience de l’importance des achats
Parallèlement à cette organisation, la société BLANCHON a connu un
développement très important sur les 15 dernières années. Le chiffre d’affaires, le
personnel et le tonnage de produits ont fortement progressé d’années en années.
De plus, la direction générale est consciente de l’importance des achats qui
représentent aujourd’hui chez BLANCHON 58% du CA (le détail des chiffres
d’affaires et des résultats sont confidentiels), et a vendu en interne l’idée
d’implanter un service achats.
La mise en place du service achats au sein de la société BLANCHON est ainsi
devenue une évidence aux yeux de tous afin d’accompagner la montée en
puissance de l’entreprise.
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2.1.2 La mise en place du service achats
L’objectif est de construire une organisation qui accompagne la croissance de
l’entreprise et son évolution vers un fonctionnement beaucoup plus structuré.
C’est ainsi qu’une cellule achats est créée en janvier 2004, pour aller vers
l'optimisation des achats, non seulement en maximisant la marge unitaire et donc
le résultat, mais aussi en rassemblant les achats trop dispersés, cela permettant
d'acquérir des atouts concurrentiels essentiels pour conserver une forte
compétitivité.
Le choix du responsable achats s’est fait en interne, au sein même de l’entreprise,
du fait de la connaissance du secteur et de l’entreprise tant par les produits que
les fournisseurs, ou que le personnel en interne. Le poste de responsable des
achats a été proposé à Virginie BALMON. Ancienne technicienne au laboratoire
pendant près de huit ans, celle-ci s’est ensuite orientée vers le service Marketing
où sa tâche principale était la gestion des emballages, avec notamment leurs
achats. Ainsi, de par sa connaissance technique des produits, et son sens du
relationnel apprécié par les différents services, Virginie BALMON est au centre
des décisions achats.
Le travail de l’acheteur dans une PME est plus complet que dans une grande
structure, plus proche du terrain, avec des domaines de responsabilité plus larges.
Le service achats de BLANCHON couvre tous les achats de matières premières et
des emballages qui représentent 49.8% et 19% des achats. Les achats
d’assurance, de transport, d’intérim, de publicité, de télécommunications,
d’énergie, d’informatique pour l’achats de PC, matériels lourds et le hardware, et
les frais de maintenance ne sont pas couverts par le service achats.
BLANCHON utilise depuis décembre 2001 Adonix X3 qui est un ERP (Entreprise
Ressources Planning) de e-business. Ce Progiciel de gestion intégré modulaire
traite la gestion financière, la paie et saisie des temps, la gestion commerciale, la
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