Centre de Crise Rapport d'activités I 2007
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Centre de Crise Rapport d’activités I 2007
Le présent rapport d’activités est une réalisation
des collaborateurs de la Direction Générale Centre de Crise.
Le rapport est également disponible en néerlandais et peut être consulté sur http://crisis.ibz.be.
Pour toute remarque, suggestion ou question supplémentaire, vous pouvez vous adresser à la
DG Centre de Crise, 53 Rue Ducale - 1000 Bruxelles,
tél. +32 (0)2/506 47 34 - fax. +32 (0)2/506 47 09 - e-mail : benoit.ramacker@ibz.fgov.be.
Traduction : Didier Durlinger, Mélanie Hardy
Création: www.colorstudio.be, tél. +32 (0)9/225 37 38
Editeur responsable: Jaak Raes, Directeur-général - 53 Rue Ducale, 1000 Bruxelles.
Table des matières
I Avant-propos 5 IV Gestion de crise et
d’événements 25
II Missions et structure 7
1. Vigilance active 26
1. Missions clés 8
1.1 Plaque tournante de l’information 26
2. Organisation 9 1.2 Point de contact national et international 27
2.1 Effectifs 9
2. Maintien de l’ordre public 29
2.2 Plan du personnel 10
2.1 Organisation, coordination et suivi
2.3 Sélection, recrutement et accueil 10
des événements à risque 29
2.4 Cercles de développement 11
2.2 Protection des personnes, des biens et des
2.5 Plan opérationnel 12
institutions 33
2.6 Projets de modernisation 12
2.3 Suivi de la menace terroriste 35
2.7 Gestion des connaissances 12
2.4 Structure Garde côtière 36
2.8 Bien-être au travail 13
2.5 Le code ISPS et la directive portuaire 38
2.9 Communication interne 13
3. Principaux événements gérés 38
3. Comptabilité et budget 14
3.1 Sécurité lors des procès 39
3.2 Emeutes 40
III Planification d’urgence 15 3.3 Manifestations contre l’islamisation 41
3.4 Chenilles processionnaires 42
1. Harmonisation de la planification 3.5 Vigilance accrue à Bruxelles 43
d’urgence au niveau local 16 3.6 Panne sur le réseau de communication Astrid 44
1.1 Organisation de sessions d’information 3.7 Courses illégales en rue 44
sur l’arrêté royal et la circulaire 16 3.8 Expo Da Vinci 45
1.2 Elaboration d’une structure-type pour
4. Les 20 ans du Centre de Crise 46
le plan général des provinces 17
4.1 Santé publique et sécurité de la chaîne
1.3 Elaboration de lignes directrices pour
alimentaire 46
les plans d’intervention des disciplines 18
4.2 Le championnat de football Euro 2000 46
2. La planification d’urgence 4.4 Commencement millitaire du conflit
au niveau national 19 international en Irak 47
2.1 Catastrophes naturelles 20 4.5 Explosion de gaz à Ghislenghien 48
2.2 Pandémie grippale 21 4.6 Visite du Président des Etats-Unis d’Amérique 48
2.3 Risque nucléaire et radiologique 21 4.7 Emeutes en France 49
2.4 Le terrorisme chimique, biologique, 4.8 Transports nucléaires 49
radiologique et nucléaire 22
2.5 Information à la population 23
3. Commission pour les Problèmes
Nationaux de Défense 24
2
Table des matières
V Coopération internationale 51
1. Benelux – Accords de Senningen 52
2. Le Conseil Justice et Affaires intérieures 53
3. Accord EUR-OPA Risques majeurs 53
VI Gestion des connaissances 55
1. Le recherche scientifique 57
1.1 Analyse des mécanismes de coordination 57
1.2 Identification des risques au niveau local 57
1.3 Communication de crise 59
1.4 Plans d’urgence internes 59
1.5 Compétences des Communautés et
des Régions 60
2. Politique en matière d’exercices 61
2.1 Méthodologie d’exercice 61
2.2 Exercices plans d’urgence nucléaires 62
2.3 Exercices de communication 64
VII Infrastructure 65
1. Intégration des fonctions 66
2. Système d’information géographique 66
3. Regetel 67
3.1 Réseau de crise 68
3.2 Réseau fédéral 68
4. Le système de vidéoconférence 69
3
Table des matières
Table des matières
I
Avant-propos
Table des matières
2007 fut une année particulière pour le Centre de Crise.
Nous avons en effet soufflé nos 20 bougies. Le Centre
de Crise a été créé en 1986 mais n’a été reconnu
officiellement par arrêté royal qu’en 1988. Pour nos 20
printemps, nous avons voulu, dans ce rapport
d’activités, revenir sur quelques évènements de ces
deux décennies.
Durant cette période, le Centre de Crise a beaucoup
évolué et a acquis une large expérience. Nous
occupions souvent un rôle de second plan, ce qui fut
aussi la raison de notre création : nous voulions devenir
une plaque tournante de l’information et proposer notre
aide à des dizaines de services. Ce rôle nous offre
d’ailleurs encore de très nombreuses possibilités de
croissance, en vue d’une meilleure sécurité pour le
citoyen.
Par l’intermédiaire de ce rapport d’activités, le Centre de Crise veut passer en revue les
domaines dans lesquels il a été particulièrement actif en 2007. Il nous a donc fallu faire une
sélection parmi les sujets et chercher un équilibre entre une explication détaillée et une
présentation attrayante.
Le fil rouge tout au long de ce rapport est que le Centre de Crise sert d’engrenage entre de
nombreux services. En cela, nos collaborateurs contribuent au quotidien à la sécurité de notre
pays, celle-là même qui touche chaque jour les professionnels de la sécurité et le citoyen.
Je vous souhaite une agréable lecture,
Jaak RAES
Directeur général
Table des matières 6
Avant-propos
II
Missions et
structure
Missions clés 8
Organisation 9
Comptabilité et budget 14
Table des matières 7 Table des matières
Missions et structure
1 Missions clés
Le Centre Gouvernemental de Coordination et de Crise (CGCCR) a été créé par arrêté
royal en 1988. Vingt années et bien des expériences plus tard, le CGCCR est devenu une
Direction Générale à part entière au sein du Service Public Fédéral Intérieur.
Le Centre Gouvernemental de Coordination et de Crise (CGCCR) - en abrégé le Centre de crise
– est au service du gouvernement fédéral, 24 heures sur 24. Il recueille, analyse et diffuse les
informations nécessaires aux autorités politiques et exécutives. Cette fonction de veille
générale permet au Gouvernement d’agir de manière rapide et précise si la situation l’exige. Le
Centre de crise offre en outre son infrastructure et son expertise à la gestion
interdépartementale et à la coordination de situations d’urgence au niveau national. Il est
également le point de contact (inter)national pour les alertes civiles et garantit la sécurité
intérieure.
Ses missions découlent de l’arrêté royal du 18 avril 1988 qui définit une crise comme étant “un
événement qui, en raison de sa nature ou de ses conséquences, menace les intérêts vitaux du
pays ou les besoins essentiels de la population, requiert des décisions urgentes et demande la
coordination de différents départements et organismes”.
Depuis 2003, l’organisation de la planification d’urgence constitue également une mission du
Centre de crise. Par conséquent, il sensibilise les différentes autorités (tant au niveau fédéral
que régional, provincial ou local) à la poursuite du développement de la planification
d’urgence. Le Centre de crise agit donc en qualité de coordinateur et offre un forum pour
l’échange des connaissances.
Missions
•• Le Centre de crise garantit une permanence ininterrompue (24 heures sur 24,
7 jours sur 7) pour la collecte, l’analyse et la diffusion aux instances
compétentes d’informations de toute nature.
•• Le Centre de crise est impliqué de près dans la planification, la coordination
et le suivi de la sécurité lors d’événements de grande ampleur qui nécessitent
une préparation et une coordination entre différents services.
•• Le Centre de crise organise la protection des personnalités (chefs d’Etat et de
Gouvernement…) et d’institutions (ambassades…) en Belgique.
•• Le Centre de crise intervient en cas de situation nationale d’urgence
concernant la sécurité civile ou policière. Il développe des procédures
d’alerte et offre son appui à la gestion de la crise, par la disponibilité
immédiate du personnel et des moyens nécessaires, en préparation à des
mesures d’urgence.
Table des matières 8
Missions et structure
2. Organisation 2
Jaak Raes, Directeur général, a depuis 2003 la direction du service. Le Directeur général est
assisté par une équipe de direction de 4 personnes:
•• Le service Permanence intégrée est dirigé par le conseiller général Alain Lefèvre ;
•• Le service Planification d’Urgence est dans les mains de la conseillère Monique Bernaerts ;
•• La Commission pour les Problèmes Nationaux de Défense est dirigée par le Colonel
Dominique Collins ;
•• Le Bureau de Projet REGETEL est dirigé par le conseiller Johan Gyssels.
2.1 Effectifs
Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D TOTAL
Direction générale et services d’appui 6 2 5 13
(P&O, B&B, logistique, secrétariat,
communication, traduction)
Permanence intégrée 12 1 11 16 40
Planification d’urgence 9 1 3 13
TOTAL 27 4 19 16 66
Au 31 décembre 2007, le Centre de crise comptait 66 collaborateurs (64,5 ETP). Le personnel
du Bureau de Projet REGETEL (1), de la Commission pour les Problèmes Nationaux de Défense
(6) ainsi que les 3 officiers de liaison, issus respectivement de la Police Locale, de la Police
Fédérale et de la Sûreté de l’Etat, ne sont pas repris dans ce chiffre. Le personnel d’entretien,
le personnel de cuisine et les coursiers sont mis à la disposition par les services centraux du
SPF Intérieur.
9 Table des matières
Missions et structureStatutaire Contractuel TOTAL
Hommes 26 12 38
Femmes 15 13 28
TOTAL 41 25 66
Les chiffres ci-dessus nous révèlent que le Centre compte 58% d’hommes pour 42% de
femmes. La moyenne d’âge est de 41 ans. Le rapport statutaire – contractuel au sein de la
direction est de 62% - 38%. En 2007, cinq agents contractuels ont terminé leur stage statutaire
et ont été nommés en qualité d’agent de l’Etat.
2.2 Plan du personnel
Dans le cadre du plan du personnel 2007, on prévoyait l’élargissement du nombre d’agents de
permanence à trois personnes. Les missions du Centre de crise pour l’observation de la
permanence du SPF Chancellerie du Premier Ministre ont été élargies. En outre, on prévoyait
dans le cadre du contrôle budgétaire de 2006 un transfert de crédits qui aurait permis
d’engager deux agents de niveau C supplémentaires. On prévoyait également dans le plan du
personnel 2007 – suite au plan opérationnel – l’engagement d’un agent de permanence
supplémentaire pour remplir le cadre. Début février 2008, l’un des trois engagements a été
réalisé. Les deux autres sont prévus avant la mi-année.
Dans le plan du personnel de 2007, sept promotions étaient prévues dans le niveau A, dont
cinq dans la classe A2 et deux dans la classe A3. Toutes les procédures de promotion ont été
lancées au cours de l’année 2007.
Dans le cadre du projet de modernisation (MPM 9 “Intégration et optimisation du processus
Planification d’Urgence”), les besoins en personnel avaient été identifiés en 2004 pour la
création de l’Institut Supérieur de Planification d’urgence. Ces besoins ont été repris dans le
plan du personnel de 2007. Bien que plusieurs activités avaient été organisées dans le cadre de
l’Institut Supérieur de Planification d’urgence, on n’a seulement pu procéder à l’engagement
des trois premiers agents au cours de l’année 2007. (deux de niveau A et un de niveau C). Les
autres engagements, nécessaires à la poursuite du développement de l’institut, ont à nouveau
été repris dans le plan de personnel de 2008.
2.3 Sélection, recrutement et accueil
Au cours de l’année 2007, quatre nouveaux agents ont été engagés. Trois agents ont
démissionné volontairement. Seul le contrat d’un agent n’a pas été reconduit.
Niveau A Niveau B Niveau C Niveau D Total
Engagement(s) 3 1 4
Licenciement(s) 0
Fin de contrat 1 1
Démission(s) 2 1 3
Table des matières 10
Missions et structure« En 2007, nous avons amélioré la procédure d’accueil
pour les nouveaux membres du personnel. Dans le
cadre d’une meilleure organisation et d’un meilleur
accueil des nouveaux membres, nous avons constitué
en 2006 un package accueil » déclare Sofie Senesael,
responsable du service P&O au sein du Centre de crise.
“Ce package comprend entre autres des directives
pratiques et des informations utiles telles qu’une liste
téléphonique avec photo des collaborateurs, un ‘who is
who’ ainsi qu’un organigramme. Nous organisons en
outre toujours une session d’accueil, une visite guidée
du bâtiment, une présentation au personnel ainsi
qu’une rencontre avec le directeur général. En 2008,
nous avons pour objectif d’affiner davantage cette
procédure, sur la base des besoins formulés par les
nouveaux membres, mais aussi de viser à une meilleure
harmonisation avec la nouvelle procédure d’accueil
générale du SPF Intérieur. »
Trois mois après leur entrée en service, les nouveaux agents sont invités à un entretien ‘are
you happy’ au cours duquel on parle de l’évaluation de l’accueil ainsi que des premières
expériences. Cet entretien constitue la dernière phase du parcours d’accueil. Ensuite, il revient
aux chefs de service et aux évaluateurs d’aborder sur une base systématique la poursuite du
développement et le fonctionnement personnel des nouveaux agents dans le cadre des cercles
de développement. Lorsque les agents quittent le Centre de crise pour poursuivre leur carrière
ailleurs, le sevice P&O organise un entretien de départ.
2.4 Cercles de développement
En 2007, des entretiens avec des évaluateurs, des ateliers pour le personnel et une enquête
ont été organisés au sein du Centre de crise dans le cadre des cercles de développement. Les
cercles de développement constituent le cycle d’évaluation qui a été introduit dans les services
publics fédéraux par l’AR du 2 août 2002. Ce système d’évaluation connaît toutefois certaines
difficultés dans la pratique. Le projet au sein du Centre de Crise a notamment pour objectif :
a. d’appliquer les principes décrits dans l’AR dans la pratique de tous les jours;
b. de sensibiliser les membres du personnel ainsi que les chefs de service;
c. de mieux cerner les attentes du personnel.
Sofie précise : « Fin 2007, les résultats de ce projet ont été visibles, avec un succès partagé.
Dans certains services, le projet a connu une certaine dynamique ; des entretiens ont été
organisés plus régulièrement. Dans d’autres services, les résultats se sont faits plus discrets.
Par conséquent, il faudra continuer d’attirer
l’attention sur les cercles de développement en
2008.
Les résultats de l’enquête ont mis en lumière un
certain nombre de points intéressants qui ont donné
lieu à toute une série d’actions. Ainsi, il est apparu
que les agents avaient besoin de situer leurs
objectifs de prestation personnels dans un ensemble
plus large, à savoir les objectifs de leur service et de
la direction. »
11 Table des matières
Missions et structure2
2.5 Plan opérationnel
En 2007, un certain nombre d’actions ont été entreprises afin d’attirer à nouveau l’attention sur
le plan opérationnel de la direction. Les collaborateurs peuvent ainsi désormais consulter les
objectifs opérationnels par fiche. On y accorde également plus d’importance dans la procédure
d’accueil des nouveaux agents.
Les cercles de développement ont également révélé que les agents avaient besoin de situer
leurs objectifs personnels dans un ensemble plus large. Au vu de cette conclusion, nous avons
examiné de près le plan opérationnel au sein des différents services. Nous avons ainsi élaboré
une liste des différents objectifs opérationnels réalisés et des objectifs encore à réaliser. En
2007 et début 2008, cette information a fait l’objet de discussions au niveau de la direction.
2.6 Projets de modernisation
Deux projets de modernisation (MPM) sont actuellement menés au sein de la
Direction Générale Centre de Crise:
•• l’intégration et l’optimisation du processus Planification d’Urgence ;
•• l’optimisation du fonctionnement opérationnel du Centre de Crise.
Dans le cadre du projet de modernisation concernant la Planification d’Urgence, on a procédé
en 2007 à l’engagement de trois agents, ce qui reflète la poursuite du développement de
l’Institut Supérieur de planification d’urgence. Suite au projet de modernisation “l’optimisation
du fonctionnement opérationnel du Centre de Crise”, le règlement du travail spécifique aux
agents de la permanence est entré en vigueur le 15 mars 2008.
2.7 Gestion des connaissances
En 2007, quelques initiatives discrètes ont été prises concernant la gestion des connaissances.
Les gestions des connaissances et des compétences sont indubitablement les défis des années
à venir.
a. Formations – séminaires – journées d’étude
Depuis la mi-2007, toutes les formations, séminaires et journées d’étude auxquels participent
les agents du Centre de Crise sont inventarisés. En première instance, cela doit permettre
d’avoir une meilleure idée de qui a suivi quelles formations ou quels séminaires et par
conséquent quelles connaissances ont été acquises. Par ailleurs, cela doit permettre de
stimuler le partage des connaissances et d’échanger plus rapidement les expériences sur ces
formations.
b. Fiches de connaissances
Depuis que nous avons constaté que la connaissance de certaines tâches et procédures
spécifiques était trop souvent liée à certaines personnes, nous avons pris l’initiative en 2007
de décrire peu à peu les tâches en fiches de connaissances, ce qui doit permettre de
redistribuer plus facilement les tâches en cas d’absences ou de situations d’urgence.
c. Bussiness Continuity Planning
Fin 2007, nous avons créé au sein du Centre de Crise un groupe de travail pour l’installation
pratique d’un Bussiness Continuity Plan. Inspiré de la problématique de la pandémie de grippe, ce
plan est consacré au Management des Ressources Humaines. En première instance, le groupe de
travail se penche sur la question de savoir comment le service peut s’organiser ou se réorganiser
pour pouvoir garantir, en cas de crise de longue durée, la continuité des processus prioritaires.
Table des matières 12
Missions et structure2.8 Bien-être au travail
En septembre 2007, le Service externe de
Prévention et de Protection sur le lieu de
Travail (Arista) a rendu visite aux
collaborateurs du Centre de Crise. Ils ont
reçu un avis professionnel quant à
l’ergonomie sur le lieu de travail.
La collègue de Sofie, Yasmine Franssen,
explique comment cela s’est déroulé :
« Deux experts sont passés auprès de
chaque collaborateur afin de leur donner
des conseils ergonomiques personnalisés quant à leur position et attitude au travail, par le biais
d’un entretien individuel. Ils ont entre autres mis l’accent sur le positionnement de l’écran, la
position du collaborateur face à l’écran et au clavier, et l’optimisation de son maintien assis par
le réglage de la chaise de bureau.
Une action EWA (Ergonomic Workplace Action) permet également à l’employeur d’en tirer
profit. Grâce à de petites adaptations du lieu de travail (par ex. L’achat d’autres écrans
d’ordinateur, la mise en place d’un éclairage indirect, une autre disposition des bureaux, etc.),
il peut réduire les risques que comporte un travail de longue durée derrière un ordinateur.
Lors d’un deuxième passage au Centre de Crise, ARISTA a également inspecté les salles de
réunion afin de procéder à une analyse des locaux. En cas de crise, les salles sont-elles
suffisamment optimales pour permettre à des équipes de travailler durant plusieurs heures ?
Arista a établi un rapport reprenant les diverses constatations. »
2.9 Communication interne
Le Centre de Crise dispose de différents canaux de communication afin de donner forme à la
communication interne. Laura Pire nous donne un petit mot d’explication :
•• Informail : Notre journal d’information interne paraît une fois par mois sous forme
électronique. Il traite des dossiers en cours au Centre de Crise et de l’actualité pertinente.
•• Les Midis de l’information : Une fois par mois, une session d’information interne est
organisée pour les collaborateurs du Centre de Crise. Les dossiers en cours y sont
expliqués. En 2007, il y a eu par exemple une présentation de l’OCAM, du plan inondations
et du Business Continuity Planning.
•• La page d’accueil: Cette page est actualisée en permanence et contient des liens vers toutes
sortes d’informations, comme l’organisation du personnel, les procédures d’urgence, ou
vers les sites (sécurisés) de nos nombreux partenaires.
13 Table des matières
Missions et structure3 Comptabilité et budget
Le service comptabilité et budget soutient
l’organisation dans ses décisions et
possibilités budgétaires. Le service, observé
minutieusement par Peter Van Impe, est
responsable :
•• de la préparation et de la réalisation du
contrôle budgétaire 2007 ainsi que du
projet budgétaire 2008, en concertation
avec le service d’encadrement Budget et
Contrôle de gestion du SPF Intérieur,
l’Inspection des Finances et la Présidente
du Comité de Direction et ce, en tenant
compte des dispositions du SPF Budget et Contrôle de la Gestion ;
•• de la préparation des engagements et de l’établissement des bons de commande ;
•• du payement à toutes les parties externes et internes ;
•• du contrôle des comptes de réception relatif à l’organisation des rallyes et de la justification
de ces réceptions mensuellement et annuellement à la Cour des comptes
Allocation Engagement Ordonnancement Engagement Ordonnancement
2007 2007 2006 2006
50.01.1103 1048 1048 1046 1046
rémunérations statutaires
50.01.1104 324 324 326 326
rémunérations contractuels
50.02.1201 462 462 466 466
dépenses fixes
50.02.1204 246 246 244 244
dépenses fixes/
informatique
50.02.7401 77 77 78 78
achats durables
50.02.7404 134 134 134 134
achats durables/
informatique
50.11.1104 42 42 41 41
rémunérations CPND
50.21.1243 472 472 465 465
fonctionnement Regetel
50.21.7409 199 199 196 196
investissement Regetel
50.30.1108 120 120 109 109
rémunérations
Commission Rallyes
50.30.1225 5 5 5 5
fonctionnement
Commission Rallyes
50.30.1228 120 120 118 118
Crédit pour initiatives
spécifiques
Total 3249 3249 3228 3228
(en milliers d’euros)
Table des matières 14
Missions et structureIII
Planification
d’urgence
Harmonisation de la
planification d’urgence au niveau local 16
La planification d’urgence
au niveau national 19
Commission pour les Problèmes
Nationaux de Défense 24
Table des matièresLa clé d’une bonne gestion de crise repose dans la qualité
de la préparation des autorités et des services qui doivent
faire face à la situation d’urgence et dans la qualité des
moyens dont ils disposent. Le service Planification
d’Urgence développe, sous la direction de Monique
Bernaerts, les structures et la réglementation nécessaires à
une planification d’urgence performante.
Chaque jour, le Centre de Crise travaille au développement
multidisciplinaire de la planification nationale d’urgence et à
sa coordination avec les autorités communales via les
gouverneurs de province. Le Centre de Crise réalise cela en
impliquant dans son travail toujours de nouveaux
partenaires liés à la sécurité.
En adaptant la planification d’urgence à l’actualité sociale et
en actualisant régulièrement les plans d’urgence et
d’intervention, on crée un cadre favorable à une préparation optimale aux situations d’urgence
potentielles.
1 Harmonisation de la planification d’urgence
au niveau local
L’arrêté royal du 16 février 2006 relatif aux plans d’urgence et d’intervention et la circulaire
interprétative NPU-1 du 26 octobre fixent les grands principes de la planification d’urgence et
de la gestion de crise, actualisent ces principes et harmonisent le contenu des plans d’urgence
et de la terminologie utilisée. Pour aider les autorités locales dans l’exécution de leurs missions
de planification d’urgence et de gestion de crise, le Centre de Crise a pris plusieurs initiatives
en 2007. Ces différentes activités sont dans la lignée de la réflexion globale sur une meilleure
coordination entre les autorités fédérales et locales. Cette réflexion est enrichie par leur
participation à l’Accord Eur-Opa Risques majeurs dit « partiel ouvert » du Conseil de l’Europe.
1.1 Organisation de sessions d’information sur l’arrêté royal et
la circulaire
Après avoir organisé une journée d’information à l’attention des gouverneurs de province en
juin 2006, il était désormais indispensable d’en faire de même pour les bourgmestres et les
fonctionnaires chargés de la planification d’urgence. C’est ainsi que onze sessions
d’information ont été organisées par les gouverneurs de province, en leur qualité de
coordonnateurs de la planification d’urgence communale. Ils ont travaillé en collaboration avec
le Centre de Crise, pour que le contenu soit harmonisé. Ces sessions se sont déroulées au
cours du premier semestre 2007, afin de rencontrer également les bourgmestres nouvellement
élus.
L’objectif principal était de donner aux bourgmestres un certain nombre de messages-clés et
de conseils pour l’accomplissement de leurs missions en matière de planification d’urgence.
Les présentations étaient axées en particulier sur les aspects posant question ou problème
soulevés depuis l’entrée en vigueur de l’arrêté royal.
Table des matières 16
Planification d’urgenceClaudia Hildebrand, juriste au service de la Planification d’urgence, énumère les principaux
messages formulés lors de ces séances :
•• Tant la planification d’urgence que la gestion de crise doivent, pour être efficaces et
complètes, faire l’objet d’une approche interdisciplinaire.
•• Le fonctionnaire chargé de la planification d’urgence et la cellule de sécurité assistent
l’autorité administrative dans l’accomplissement de ses missions de planification.
•• L’inventaire et l’analyse des risques offrent matière à réfléchir sur l’ampleur et la nature des
risques ainsi que sur les mesures et les méthodes de sécurité à prévoir.
•• Les plans provinciaux existants peuvent sans aucun doute servir de source d’inspiration
pour la planification du bourgmestre. Il faut tirer profit des expériences utiles et partager les
leçons tirées.
•• Vu la complexité de la matière, les acteurs doivent pouvoir bénéficier d’un maximum
d’informations et, si possible, de formations.
•• Il est primordial de préparer des schémas et des moyens de communication appropriés
entre les différents acteurs, tout comme la préparation d’une bonne information de la
population.
•• La collaboration intercommunale dans les limites de l’arrêté royal est possible, et même
recommandée. Une telle coopération favorise non seulement l’échange de connaissances et
d’expériences et donc la réalisation d’économies d’échelle, mais également le traitement
efficace de risques de plus en plus transfrontaliers.
Les services fédéraux des gouverneurs de province bénéficient d’une grande expérience en
matière de planification et de gestion et ont réaffirmé leur intention d’en faire profiter les
communes, par leurs conseils, leur rôle de coordonnateur au niveau provincial et la mise à
disposition d’outils pratiques. En outre, les gouverneurs de province jouent un rôle de relais
envers les autorités fédérales.
1.2 Elaboration d’une structure-type pour le plan général des
provinces
L’année 2007 nous a également permis d’élaborer, dans un groupe multidisciplinaire, une
structure pour les plans généraux d’urgence et d’intervention (PGUI) pour les gouverneurs de
province.
L’objectif est de répondre à la demande de certains gouverneurs de disposer d’un outil d’aide à
la mise en conformité de leur PGUI avec les prescriptions de la nouvelle réglementation et de
contribuer à l’objectif d’harmonisation. La structure ainsi élaborée se base notamment sur la
structure des plans d’urgence et d’intervention provinciaux existants ainsi que sur la nouvelle
réglementation. Elle sera portée à la connaissance des gouverneurs par voie de circulaire
ministérielle en 2008.
La philosophie, les objectifs et le contenu minimal prévus par l’arrêté royal s’appliquent de la
même manière aux gouverneurs et aux bourgmestres. Les principaux aspects de la structure
sont transposables au plan d’urgence et d’intervention communal, moyennant une adaptation à
la spécificité des bourgmestres. Il appartiendra à chaque gouverneur d’organiser cette
transposition au profit des bourgmestres.
17 Table des matières
Planification d’urgence1.3 Elaboration de lignes directrices pour les plans
d’intervention des disciplines
En vertu de la nouvelle réglementation, chaque discipline doit mettre sur pied un plan
monodisciplinaire qui tient compte de et s’intègre dans une approche interdisciplinaire.
©Belga
Dans ce cadre, le Centre de Crise a réuni les différentes disciplines en vue de :
•• développer les dispositions et les principes concernant les disciplines énoncées dans la
nouvelle réglementation ;
•• procurer un outil de travail en vue d’aider les disciplines dans l’élaboration de leurs plans
monodisciplinaires d’intervention respectifs ;
•• permettre aux autorités administratives locales de mieux régler la coordination
multidisciplinaire dans le travail de rédaction des plans multidisciplinaires.
Les résultats de ce travail feront l’objet d’une circulaire ministérielle en 2008.
Table des matières 18
Planification d’urgenceLa planification d’urgence au niveau national 2
L’arrêté royal du 31 janvier 2003 fixe le cadre légal de la gestion des situations d’urgence au
niveau national. L’AR prévoit la mise en place d’une cellule départementale pour la
coordination et la gestion de crise dans chaque Service Public Fédéral. Cette cellule assure la
coordination en matière de planification d’urgence et de gestion de crise dans les limites des
compétences du service en question.
Planification d’urgence et gestion de crise
Par le déclenchement de la phase fédérale, une structure de crise est activée au
sein du Centre Gouvernemental de Coordination et de Crise (CGCCR). Ces
cellules contribuent au processus décisionnel, chacune pour sa sphère de
compétence.
•• La cellule d’évaluation procède à une évaluation de la situation. Elle est
constituée d’experts et de scientifiques issus des différentes autorités ou
services compétents.
•• La cellule de gestion prend les mesures nécessaires. Elle est constituée des
ministres (fédéraux) compétents ou de leurs représentants, et elle est en
principe présidée par le Ministre de l’Intérieur ou par son délégué.
•• La cellule d’information communique à intervalles réguliers les décisions
prises afin d’informer la population, notamment par le biais des médias, de
l’évolution de la situation et des décisions prises par la cellule de gestion.
•• La cellule socio-économique rend ses avis sur les conséquences socio-
économiques de la situation et des décisions et informe la cellule de gestion
du respect des décisions dans les secteurs concernés.
Gestion de crise
19 Table des matières
Planification d’urgence2.1 Catastrophes naturelles
Les situations de crue et les inondations se produisent
régulièrement en Belgique et peuvent avoir de graves
conséquences. En fonction de l’ampleur et de la gravité des
inondations, il est possible de satisfaire à un ou à plusieurs
critères de déclenchement de la phase fédérale.
Il existe depuis longtemps un échange permanent d’informations
entre les services météorologiques, les services hydrologiques et
le Centre de Crise. Les informations sont donc diffusées
systématiquement aux services sur le terrain et aux autorités
provinciales. Cette pratique a été inscrite en 2007 dans un plan
national d’urgence relatif aux inondations. Le « Plan national
d’urgence Catastrophes naturelles – Crue et inondations » est
donc un premier volet dans le contexte général des catastrophes naturelles. D’autres accords
avec les provinces sur l’opérationalisation du plan doivent encore recevoir un contenu.
Quelques exemples des mesures pour les inondations de grande ampleur :
•• mise en sécurité ou évacuation de la population touchée
•• surveillance des régions évacuées
•• aide lors de l’hébergement provisoire de la population touchée
•• répartition de l’engagement des moyens disponibles
•• nettoyage ou désinfection des régions inondées et prise d’échantillon de boue
•• mesures pour les chaînes alimentaires (ex contrôle de la qualité de l’eau courante,
nettoyage des bouteilles et boîtes de conserve qui ont été mouillées, destruction des
aliments pour animaux qui ont été mouillés,…)
« Poursuivre le développement du risque Catastrophes naturelles exige entre autres de réunir
des informations précises sur le risque et d’en informer les partenaires. Ces risques doivent
constituer l’objet d’une analyse scientifique approfondie », déclare Christoffel Merckx. « Il
coïncide également avec le rapport du panel intergouvernemental sur le changement climatique
des Nations Unies quant aux conséquences du réchauffement climatique. À cet égard, une
rencontre s’est organisée avec l’IRM. Il en est ressorti qu’il peut être utile de regrouper un
certain nombre de risques atmosphériques extrêmes (canicule, sécheresse, gelée, précipitations
abondantes, …). Cette discussion sera reprise avec l’IRM en 2008.
Dans la même ligne, on peut également citer
le projet « Chain of Safety ». Ce projet est axé
sur la collaboration transfrontalière, l’échange
de connaissances, les mesures d’organisaion
et une nouvelle élévation des normes pour un
plan catastrophe Inondations qui couvre toute
la mer du Nord. Grâce à ces connaissances,
les différents plans et procédures de réponses
aux inondations peuvent être davantage
harmonisés et intégrés dans des structures et
plans de réponses aux catastrophes existants.
©Belga
Table des matières 20
Planification d’urgenceCe projet cadre ainsi dans un processus d’implémentation de la Directive européenne relative
aux inondations pour parvenir à un plan catastrophe transnational. En mai 2008, l’ébauche de
ce plan sera testée pour la première fois, sur la base d’un incident transfrontalier entre la
Belgique et les Pays-Bas. »
2.2 Pandémie grippale
Si un virus de la grippe aviaire devait muter, le risque existe que
ce virus soit contagieux pour l’homme. Dans ce cas, le nombre
de malades (et même le taux de mortalité) pourrait augmenter.
C’est pourquoi il a été établi en 2005 et 2006, en concertation
avec le Commissariat Interministériel Influenza, un «Plan
d’urgence Epidémies – Pandémie grippale» visant à coordonner
une telle situation de manière interministérielle et
multidisciplinaire.
En 2007, le Centre de Crise a continué son initiative lancée en
2006 concernant la préparation à l’émergence d’une pandémie
de grippe, en mettant principalement l’accent sur l’élaboration
d’un «business continuity planning» (BCP) et sur la sensibilisation
de nos partenaires en la matière.
En 2007, le Centre de Crise a présenté au Comité de direction du SPF Intérieur l’importance,
pour chaque direction générale, d’avoir son propre plan de continuité. Ce plan doit permettre à
chaque service de poursuivre les activités essentielles en cas de pandémie de grippe. Une
checklist, établie en collaboration avec le SPF Santé publique, trace les grandes lignes
permettant d’établir un BCP, et a été diffusée au sein du SPF Intérieur. Les activités du BCP sont
articulées autour de trois grands axes: l’Organisation et les ressources humaines, la
Communication et les Achats de matériel de protection.
En matière de communication, le SPF Intérieur a par exemple réalisé une campagne ciblée sur
l’hygiène, dont le message central est: «Adoptons les gestes qui nous protègent». Le but de
cette communication est de sensibiliser le personnel à l’acquisition de gestes simples lui
permettant de se prémunir contre les maladies virales respiratoires.
Une rencontre réunissant les Présidents des Comités de direction de tous les SPF a également
été organisée. L’importance d’avoir une cellule départementale de crise au sein de chaque SPF
a été rappelée. Les Présidents ont reçu des informations sur le risque pandémique et les
moyens à mettre en œuvre pour s’y préparer. Après cette rencontre, certains SPF ont réuni
leur secteur et groupes cibles.
Pour en savoir plus :
www.influenza.be
checklist sur: www.crisis.ibz.be
2.3 Risque nucléaire et radiologique
Le plan nucléaire décrit l’organisation de l’intervention de l’autorité en cas de situations
d’urgence nucléaires et radiologiques sur le territoire belge, ainsi que les missions et
responsabilités des différentes instances intervenant au niveau fédéral, provincial et local. Lors
de la préparation aux situations d’urgence, le Centre de Crise sert de coordinateur pour
l’exécution des dispositions du plan d’urgence nucléaire.
21 Table des matières
Planification d’urgenceEn 2007, une méthodologie sur mesure pour
l’organisation et l’évaluation des exercices
d’urgence nucléaires belges a été développée.
Il a en outre été fait appel aux dispositions du
« Manuel générique pour les exercices de plans
d’urgence », rédigé en 2006 par le Centre
d’Etude d’Energie Nucléaire SCK-CEN à la
demande du Centre de crise. Vous trouverez,
un peu plus loin dans ce rapport d’activités,
davantage d’informations sur la méthodologie
de l’exercice appliquée lors de l’exercice du
SCK-CEN.
Par ailleurs, un document de travail a été rédigé au sein du groupe de travail « zones
d’intervention » qui définit un certain nombre de principes scientifiques et opérationnels
directeurs pour la délimitation des zones d’intervention nucléaires. Pour plus de clarté : la zone
de planification d’urgence est la zone au sein de laquelle les mesures sont préparées. La zone
d’intervention est la zone au sein de laquelle les mesures sont effectivement appliquées lors
d’une situation d’urgence. La zone d’intervention peut donc être plus petite ou plus grande que
la zone de planification d’urgence, ou les deux peuvent coïncider.
Hans De Neef : « Il est apparu, au cours d’exercices antérieurs, qu’il n’est pas évident
d’exécuter les mesures lorsque celles-ci sont décidées pour une zone d’intervention qui
s’écarte de la zone de planification d’urgence. Nous avons dès lors cherché une manière de
redélimiter la zone de planification d’urgence sur la base des principes définis dans le
document de travail. La délimitation concrète de la zone de planification d’urgence autour de la
centrale nucléaire de Tihange est préparée par la province de Liège. Il a été posé comme
principe d’informer, en 2008, les autres provinces concernées par ce sujet. »
2.4 Le terrorisme chimique, biologique,
radiologique et nucléaire
Les menaces terroristes à caractère CBRN font l’objet depuis
plusieurs années d’une attention particulière du Gouvernement
belge. Afin de répondre à cette problématique, un plan spécifique
a été mis en place.
Sophie Lavaux : «Le but de ce plan est d’apporter une réponse
aux questions de lutte contre des incidents criminels ou terroristes
impliquant des matières chimiques, biologiques, radiologiques ou
nucléaires (CBRN). Seuls les actes volontaires sont ici pris en
compte, et non les accidents, qui sont traités dans d’autres plans
et qui ne conduisent dès lors pas au déclenchement du plan
CBRN. Le plan a été finalisé à la fin de l’année 2007.
Durant cette même année, le Centre de Crise s’est impliqué dans les travaux européens traitant
de cette problématique. Nous avons participé à différents fora sur ce sujet, comme les trois
réunions de la Présidence portugaise de l’Union européenne réunissant des experts en la
matière, afin de préparer des conclusions pour le Conseil JAI de décembre, ainsi qu’à deux
conférences de la Commission sur le risque radiologique. Ces travaux seront formalisés en
2008 par la mise en place d’une ‘CBRN Task Force’ européenne. »
Pour de plus amples informations:
http://europa.eu/scadplus/leg/en/lvb/l33220.htm
Table des matières 22
Planification d’urgenceBICHAT
Rapid Alert System Biological and Chemical Attacks & Threats (BICHAT)
En 2001, le Comité pour la Protection de la Santé a été mis sur pied au sein de
l’UE. Celui-ci est composé de représentants des ministres européens de la Santé
publique et a pour mission d’améliorer la coopération dans la lutte contre le
bioterrorisme. Le comité a trouvé un accord quant au développement d’un
programme en matière de coopération dans le domaine de l’état d’alerte, de
capacité de réaction et de stratégies de management de crise en cas d’attaques
perpétrées au moyen de substances biologiques et chimiques, dont le nom de
code est BICHAT. Ce Rapid Alert System est opérationnel depuis juin 2002 pour
le signalement d’incidents au cours desquels des agents biologiques ou
chimiques sont diffusés de manière malveillante et dans le but de nuire. Le
Centre de crise agit en tant que point de contact permanent pour la Belgique et
alerte le cas échéant la cellule de vigilance médicale du SPF Santé Publique.
2.5 Information à la population
Suite à l’AR du 16 février 2006 relatif à la planification d’urgence et d’intervention, le Centre de
Crise a établi un « Guide en communication de crise », mis à la disposition des autorités locales
au milieu de l’année 2007. A la même période, une formation en communication de crise a été
organisée. Au total, 12 sessions théoriques et 27 exercices pratiques ont été organisés. Les
deux projets visent à mieux armer le niveau local dans ses missions de planification d’urgence,
et en particulier la discipline 5 – information à la
population. LE RISQUE NUCLEAIRE ET LE SECTEUR AGRICOLE
La population réagira plus facilement en cas de situations
d’urgence si elle peut disposer à l’avance des informations
exactes. La communication des risques est donc préalable
à la communication de crise. Suite à l’exercice nucléaire Quelles actions à prendre ?
FOIRE AUX QUESTIONS
réalisé pour le site d’Electrabel à Tihange en novembre
2006, le Centre de Crise a coordonné la rédaction d’une
brochure d’information pour le secteur agricole. L’exercice
avait en effet révélé un manque d’information dans ce
groupe cible, tant au niveau de la compréhension que de
l’exécution des mesures de protection pour la chaîne
alimentaire :
•• Que dois-je faire avec mon bétail ? 1
•• Quid pour mes récoltes ?
•• Que dois-je faire des produits éventuellement
contaminés ?
•• Serai-je indemnisé?
La zone de planification d’urgence pour les mesures de protection de la chaîne alimentaire
s’étendant sur tout le territoire, la brochure connut en 2007 une diffusion nationale.
23 Table des matières
Planification d’urgenceCommission pour les
3 Problèmes Nationaux de Défense
La Commission pour les Problèmes Nationaux de Défense (CPND), sous la direction du Colonel
breveté d’Etat-major Dominique Collins, représente la Belgique dans des domaines tels que la
gestion de crise et la planification civile d’urgence dan le cadre de l’OTAN.
La CPND est impliquée à deux niveaux dans la gestion de crise par l’OTAN : au niveau du NATO
Crisis Response System (NCRS) et lors des Crisis Management Exercises (CMX).
Le NCRS est un système d’options et de mesures permettant de gérer les crises et d’y
répondre dans toute la gamme des opérations relevant ou non de l’article 5 du Traité de
l’Atlantique-Nord. En cas de crises, la CPND est responsable, via le NCRS, de la coordination
nationale des mesures proposées. En septembre 2007, la CPND a participé, en tant que
représentant national, à la Conférence annuelle du NCRS à Nitra (Slovaquie).
Chaque année, l’OTAN organise un exercice de gestion de crise (CMX). Même s’il n’y a pas eu
d’exercice en 2007, la CPND a participé aux réunions préparatoires pour l’exercice de 2008. Le
CMX-08 se déroulera du 16 au 22 avril 2008.
En matière de planification civile d’urgence (Civil Emergency Planning – CEP), la CPND
représente la Belgique lors des réunions pléniaires du Haut Comité pour l’étude des plans
d’urgence dans le domaine civil (SCEPC). Ensuite, elle suit les activités du Haut Comité et des
huit comités pour les étudier et les planifier. Les comités couvrent les domaines suivants :
l’aviation civile, les transports terrestres et maritimes, les industries, le secteur médical,
l’agriculture et l’alimentation, la protection civile et la communication.
Dans le domaine de l’infrastructure critique, on se prépare, entre autres sur la base des
développements européens (projet de directive sur la protection des infrastructures critiques
en Europe – EPCIP) et dans le cadre de l’OTAN, à des mesures en vue d’actualiser la base de
données des infrastructures critiques du pays. Cette base de données constitue un instrument
de planification et de gestion des crises et des évènements, mais il sert aussi à déterminer les
points qui, dans le cadre de l’évaluation de la menace, exigent que des mesures de prévention
et/ou de protection soient prises.
Table des matières 24
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