La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude

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La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
DSI-Plat_portrait_R°.pdf   1   07/02/12   17:39

                                                  La DSI est-elle
                                                  condamnée à rester
                                                  une fonction support ?
        Synthèse de l'étude

 C

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 N

                                                  Février 2012

                                                                 THE ART OF MOBILIZATION
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
»    Sommaire
       PREAMBULE ....................................................................................................................... 3

       DEMARCHE ET REMERCIEMENTS .............................................................................. 4

    1. Quel positionnement tangible de la DSI en 2012 ? ........................... 5

    2. Relation avec les métiers et la DG :
        des positions à affirmer ................................................................................... 11

    3. Nouveaux usages du SI, évolutions des technologies :
        concrétiser un rôle dans l’innovation . .............................................. 13

       CONCLUSION ................................................................................................................... 16

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La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
Préambule
        Recherche de gains de productivité, amélioration de la qualité
        de service et du time to market, optimisation de la performance
        opérationnelle, accompagnement de la croissance à
        l’international : les DSI ont été ces dernières années au cœur
        des projets stratégiques des entreprises.

        Elles doivent relever aujourd’hui de nouveaux défis. Parmi eux,
        la révolution numérique, qui fait entrer les organisations dans
        le monde digital avec la banalisation et la démocratisation
        croissante des nouvelles technologies, mais surtout les
        nouveaux usages des consommateurs – qu’ils soient clients
        ou internes – qui en découlent. Qu’il s’agisse des mobiles,
        des réseaux sociaux, du web 2.0, voire 3.0, ces nouvelles
        technologies sont en rupture avec les outils historiques des
        entreprises (ERP…). Ces évolutions conduisent inéluctablement
        les entreprises à repenser leurs relations clients, à inventer de
        nouveaux modèles opérationnels et à revoir en profondeur la
        relation entre les utilisateurs et leur environnement de travail.

        Pour faire face à ces nouveaux enjeux et entreprendre
        leur mutation, les DSI doivent s’interroger :
        Quel positionnement viser pour répondre aux
        exigences des métiers ? De la Direction Générale ?
        Comment s’y prendre ?

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La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
Démarche
      et remerciements

    Cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre décembre 2011 et février 2012
    auprès des représentants d’une vingtaine de grandes DSI et Directions Générales. Les
    observations présentées dans ce document s’appuient donc sur leurs témoignages et
    retours d’expérience.

    Nous tenons à remercier particulièrement :
    Marie-Ange DEBON (Secrétaire Général, SUEZ ENVIRONNEMENT), Laurent BENATAR
    (DSI France, ORANGE) et Bruno MENARD (DSI Groupe, SANOFI)
    pour leur participation à l’animation de la conférence.

    Nicolas TISSOT (Directeur Financier, ALSTOM) et Olivier WANTZ (Directeur Général Adjoint,
    en charge du Soutien aux Opérations, AREVA) pour leurs témoignages.

    Ainsi que l’ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de
    nos échanges :
    Patrick ANGLARD, Directeur des systèmes        Mohamed MARFOUK, Directeur Opérations
    d’information Corporate, VALLOUREC             et Informatique, LVMH
    Gilles BEILVERT, Directeur des systèmes        Matthieu PESTEL, Secrétaire général adjoint de la
    d’information, SIEMENS                         Direction des systèmes d’information, GDF SUEZ
    Vincent BELROSE, Responsable Stratégie,        Hans SCHENCK, Directeur des systèmes
    Gouvernance & Animation de la Filière          d’information, LYONNAISE DES EAUX / Directeur
    Systèmes d’Information, SOCIETE GENERALE       Adjoint des systèmes d’information,
    Pierre-Paul BENOIT, Directeur des Opérations   SUEZ ENVIRONNEMENT
    DFSF, SOCIETE GENERALE                         Laurent SINGER, Directeur des systèmes
    Guillaume BLOT, Chef de la mission             d’information de la branche Grands Magasins,
    SI-RH ministériel à la DRH du MINISTERE        GALERIES LAFAYETTE
    DE LA DEFENSE                                  Massimo SPADA, Directeur des systèmes
    Jean-Pierre BOUVARD, Secrétariat Général,      d’information, ALSTOM
    VILLE DE PARIS                                 Xavier TERRASSE, Directeur des systèmes
    Daniel DUBREUIL, Directeur des systèmes        d’information Retail Banking France,
    d’information, SAFRAN                          BNP PARIBAS
    Fabrice DUPUY, Adjoint au Directeur des        Jean-Claude VIALA, Directeur des systèmes
    systèmes d’information France, ORANGE          d’information, RTE
    Eric GODARD, Directeur adjoint des systèmes    Jean-François VIGNERON, Directeur des
    d’information, FAURECIA                        systèmes d’information, MAAF ASSURANCES
    Michel GRUBER, Directeur délégué adjoint       Konstantinos VOYIATZIS, Directeur
    Etudes & Production de la DSIT, SNCF           des systèmes d’information, NEXANS
    Gérard GUINAMAND, Directeur des systèmes
    d’information de la B2E, GDF SUEZ

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La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
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                               Quel positionnement tangible
                               de la DSI en 2012 ?
Depuis plusieurs années, l’évolution des enjeux         fonction SI dont la capacité à accompagner
de la fonction SI permet de rééquilibrer la relation    le développement de l’entreprise n’est plus à
avec le métier : participation à l’amélioration des     démontrer. Est-ce vraiment le cas ? Les DSI sont-
processus métiers, contribution à la performance        elles parvenues à achever leur transformation
économique de l’entreprise, premier pas dans            et peuvent-elles (doivent-elles ?) quitter cette
l’innovation… Cette tendance n’est donc pas             posture de fonction support qui leur incombe
nouvelle, mais comment se concrétise-t-elle avec        depuis plusieurs décennies maintenant ?
le temps ?
Si on s’en réfère à la littérature et aux professions   Pour répondre à cette question, nous nous
de foi issues de la communauté des DSI, nous            sommes penchés sur les traductions concrètes du
devrions entrer dans l’ère d’une nouvelle               positionnement d’une DSI.

 5
                                                                                     »
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
18 %
Moteur de l’urbanisation du SI                             Rôle dans la gestion
Les vagues ERP, CRM et e-business ont contribué            des processus métiers
à un gréement Non croissant des équipes
                                   Oui de maîtrise         (ou Business Process Management)
d’ouvrage côté métier. Certaines d’entre elles
                                                           Une DSI moteur du Business Process Management
s’impliquent dans l’urbanisation du SI… de leur
                                                           (BPM), cartographiant et modélisant les
propre périmètre, contribuant ainsi au silotage du
                                                           processus, analysant le potentiel d’optimisation
SI de l’entreprise.
                                                           et ainsi contribuant à l’amélioration continue
         Qui est le moteur de l’urbanisation               de l’entreprise : peu de DSI en font une priorité
         fonctionnelle du SI ?                             aujourd’hui. Elles préfèrent s’attacher aux
                                                           problématiques de réduction de coûts et
            40 %                40 %                       d’amélioration de la qualité de service, sujets qui
                                                           sont étonnamment bien plus challengés qu’un
                                                           processus métier partiellement optimisé. De plus,
                                                           jouer un rôle dans une démarche BPM nécessite
                                                           un mandat clair de la DSI sur le sujet, ce qui fait
                                                   20 %
                                                           souvent défaut.

                                                           Ainsi, la majorité des DSI ne joue pas de rôle dans
                                                           le Business Process Management, ou alors sur un
                                                           périmètre généralement très restreint, voire réduit
     Plutôt les maîtrises   Plutôt la DSI          Les 2
                                                           avec le temps. Pourtant, les DSI, par leur position
         d'ouvrage                                         d’acteur transverse et leur capacité à intégrer la
                                                           complexité du SI dans la réfl exion sur les processus,
                                                           sont bien positionnées pour porterce sujet.
Difficile alors de dire qui est le moteur de
l’urbanisation, et encore moins d’identifier un                   La DSI joue-t-elle un rôle
responsable unique. Pourtant, l’urbanisation reste                dans une démarche BPM ?
une fonction régalienne clé sur laquelle la DSI
doit garder la main, car elle est la seule à pouvoir
                                                                       60 %
garantir sa cohérence dans la globalité et dans le
temps.
                                                                                              40 %
Verbatim
 » La DSI doit redevenir et rester
 gardien du temple de l’urbanisation
                                                   »
                                                                        Non                    Oui

                                                                                                »
                                                                       82 %

                                                                                              18 %

                                                                        Non                    Oui
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La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
40 %

    Innovations technologiques                                 pour elles : prouver leur capacité à surfer sur les
                                                               nouvelles technologies pour porter de nouveaux
    et métiers                                                 usages, voire participer à l’émergence de nouvelles
           Au cours
                  Nondes 2 dernières années,
                                           Oui                 opportunités de développement de l’entreprise.
           la DSI a-t-elle été à l’origine d’innovations
           dans les processus métiers ?
                                                               Implication dans les décisions
                    82 %
                                                               de lancement des projets métiers
                                                               Les projets métiers à volet SI sont une bonne
                                                               occasion pour la DSI d’être proactive dans sa
                                                               relation avec les métiers. La DSI a acquis une vraie
                                                               légitimité dans le processus décisionnel : son rôle
                                                               de conseil et son pouvoir d’influence sont tangibles
                                                18 %
                                                               sur les projets de taille significative. L’enjeu n’est
                                                               désormais plus d’être partie prenante de la décision
                                                               mais d’intervenir le plus en amont possible du
                                                               processus décisionnel.
                     Non                        Oui

                                                                      La DSI est-elle consultée pour la décision
    La DSI possède aujourd’hui une certaine crédibilité               de lancement des projets métiers
    technique pour provoquer les innovations                          ayant un volet SI ?
0
    technologiques, mais n’est pas pour autant                                                      90 %
5   systématiquement moteur et semble plutôt suivre
0
    le mouvement induit par l’évolution du marché,
    l’influence des éditeurs, etc. De plus, le véritable
                40 %           40 %
5   enjeu pour les DSI réside dans le rattachement des
0   innovations à l’usage métier, et sur ce point, tout
    reste à construire.
5
    Si certaines DSI ont pu participer, et parfois même
0   être à l’origine d’innovations dans les processus
                                                20 %
    métiers, cela reste ponctuel : les DSI sont encore                       10 %
5
    loin d’être consultées systématiquement quand
0   il s’agit d’innovation. Pourtant, les DSI ont bien
                                                                        Non, pas toujours   Oui, systématiquement
    réalisé l’opportunité que l’innovation représente

         Plutôt les maîtrises   Plutôt la DSI          Les 2
             d'ouvrage

     7
                                                                                                   »
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
Les attentes de la DG : toujours la pression sur les coûts
                               Quelles sont les attentes de la DG ?

                     Coûts / compétitivité                                                                 42 %

                         Délais d'évolution
                          du SI / réactivité                                23 %

                         Qualité de service                      17 %

                             Valeur ajoutée
                             pour le métier            10 %

                                Innovation          8%

                  Les attentes de la Direction Coûts      Générale      sont
                                                              / compétitivité                   une part bien plus importante du budget          global ?
                                                                                                                                              42 %
                  généralement focalisées sur la maîtrise et la                                 Souvent considérés comme inévitables, ces coûts
                                                           Délais d'évolution
                  diminution des coûts : c’est la conséquence        logique
                                                            du SI / réactivité                  ne sont pas toujours  23 %pilotés ou compris, ce qui nuit
                  d’une perception de black box dont la trajectoire                             à l’image de la DSI qui cherche à sortir du statut de
                                                           Qualité de service
                  de coûts est complexe à objectiver.          La maîtrise                      centre de 17     %
                                                                                                              coûts.
                       Qualité  de service
                  des dépenses s’est d’ailleurs toujours focalisée         en
                                                              Valeur ajoutée                    L’enjeu pour 36 %les DSI n’est donc pas tant de diminuer
                                                               pour                                10 %
                  priorité sur les coûts de BUILD (challenge     dulebesoin,
                                                                       métier                   les coûts que de travailler à la transparence et à
                       Délais d'évolution
                  arbitrages
                         du SI /des  projets, contrôle des dépassements
                                 réactivité                       Innovation
                                                                                                la 31  %
                                                                                                    lisibilité  du modèle économique, notamment
                                                                                                8%
                  des budgets de projet, etc.). Mais qu’en est-il des                           en développant un contrôle de gestion associant
                    Coûts / compétitivité                    17 %
                  coûts   de RUN, qui représentent généralement                                 davantage les coûts SI aux usages métiers.
                         Capacité à délivrer
                                                         9%
                  Les    attentes des métiers : delivery first
                   des projets complexes

                             Valeur ajoutée                           Quelles sont les attentes des métiers ?
                                                  5%
                    Les DSI pour     le métier sur
                               interrogées
                    les attentes      des métiers 2 %
                                  Innovation
                    se sont orientées sur                           Qualité de service                                                            36 %
                    les         fondamentaux                        Délais d'évolution
                                                                                                                                         31 %
                    historiques : qualité                            du SI / réactivité
                    de l'innovation
              Développer    service duélevée, SI                                                                                        18 %
                                                                Coûts / compétitivité                             17 %
                    coûts compétitifs et
                     Passer d'une logique SI
                    réactivité.
             à une logique          La (BPM)
                            processus      « valeur                Capacité à délivrer
                                                                                                     9%                          17 %
                                                               des projets complexes
                    ajoutée pour le métier »
            Renforcer le rôle de la DSI dans
                    n’est étonnamment
    la réflexion stratégique  de l'entreprise pas                       Valeur ajoutée                                   15 %
                                                                        pour le métier      5%
                    perçue Revoircomme
                                   le modèle une
                 opérationnel                                                                             12 %
                    priorité de    la filière SI
                                opérationnelle                              Innovation          2%
              “Eduquer” les métiers et la DG
                    mais plutôt
         sur l'importance             comme un
                           du SI (formation,                                               9%
                    concept
            lobbying,           à clarifietc.)
                       communication,       er.

                                                                                                                                           »
        Etre partie prenante du processus
              d'innovation de l'entreprise                                          8%
                                                       Développer l'innovation du SI                                                                                   1
            Vivre et grandir par les projets                       5%
                                                              Passer d'une logique SI
                                                      à une logique processus (BPM)                                                                             17 %
           Travailler son orientation client                       5%
                                                       Renforcer le rôle de la DSI dans
                                               la réflexion stratégique de l'entreprise                                                                  15 %
             Développer les compétences                            5%
                                                                     Revoir le modèle
    Incarner les mutations de l'entreprise                 opérationnel de la filière SI                                                        12 %
 tandardisation, mutualisation, BPR, etc.),               3%
                                                       “Eduquer”  les métiers et la DG
                       auprès des métiers          sur l'importance du SI (formation,                                            9%
          Travailler son image en interne            lobbying, communication, etc.)
marketing de la DSI, communication, etc.)               3%
                                                   Etre partie prenante du processus
                                                         d'innovation de l'entreprise                                       8%

                                                       Vivre et grandir par les projets                      5%
                     8
                                                      Travailler son orientation client                      5%
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
Un fournisseur        Un fournisseur        Un partenaire
                                                                                    et un partenaire

,0   Participation au                                             La DSI participe-t-elle à l’élaboration
     dialogue stratégique                                         du plan stratégique d’entreprise ?
,5                                                                           80 %
,0   Orienter les décisions stratégiques de l’entreprise,
,5
     contribuer à l’esquisse de l’entreprise de
     demain, enrichir les enjeux métiers de la réalité
,0   opérationnelle du SI, porter les opportunités
,5   technologiques à venir… La DSI qui se réapproprie
     le SI dans sa globalité devient de plus en plus
,0                                                                                                         20 %
     légitime pour apporter sa vue d’ensemble dans le
,5   dialogue stratégique de l’entreprise.
,0
     Cependant, les seules DSI aujourd’hui considérées                       Non                           Oui
     comme un acteur du dialogue stratégique se
     trouvent essentiellement dans les secteurs de la             A qui la DSI est-elle rattachée
     banque, de l’assurance et des télécommunications,            hiérarchiquement ?
     soit là où le SI est proche du processus coeur de                                                            50 %
     métier.

     Pour les autres DSI, la posture évolue dans le
     bon sens mais l’influence stratégique peut être
     renforcée :
     • la démarche de schéma directeur SI est surtout             25 %                   25 %
       bottom-up : il s’agit souvent d’une concaténation
       des visions par activité plutôt qu’un alignement
       de l’ensemble sur une stratégie transverse ;
     • la présence ou représentation de la DSI en COMEX
       n’est pas toujours directe et lorsqu’elle existe, une
       question subsiste : pour quels sujets suscite-t-elle
                                                                 Direction       Secrétariat général /       Direction
       réellement une écoute active ?                           financière      Direction des ressources     générale

                                                                                         50 %
00

75

50

25                                                                 30 %

00
                                                                                                                 20 %
75

                                                                                                       »
50

25

00
                                                               Un fournisseur        Un fournisseur        Un partenaire
                                                                                    et un partenaire

,0

,5                                                                           80 %
,0

,5
       9
,0
La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
25 %                   25 %

                              Coûts / compétitivité                                                   42 %
      En synthèse Délais
                    : d'évolution
      les DSI sont audumilieu
                       SI / réactivitédu gué                              23 %

                                  Qualité de service               17 %
      Sécuriser avant tout la qualité du delivery, renforcer                       Les métiers considèrent la DSI
                                                                                   Direction  Secrétariat général /        Direction
      son influence auprès Valeur
                              du     ajoutée s’affirmer dans
                                  COMEX,
                              pour le métier        10 %                            plutôt comme
                                                                                  financière       : des ressources
                                                                                             Direction                     générale
      le Business Process Management et trouver une
      place dans le processus Innovation
                                 d’innovation 8: %les leviers                                              50 %
00
      sont connus et désormais à la portée de la DSI qui
75    doit transformer l’essai.
50
      Les attentes et perceptions des métiers ou de la DG                             30 %
25
      continuent à se focaliser en priorité sur la qualité
00    du delivery. L’enjeu est donc de démontrer la valeur
      du partenaire que laQualité  de service
                              DSI peut    être pour le métier,                                        36 %                     20 %
75
      au-delà de la qualitéDélais
                             du service    quotidien.
                                  d'évolution
50                                  du SI / réactivité                                       31 %

      Verbatim
25

00     »                      Coûts / compétitivité
           Ça n’est pas nécessairement parce que
                                                                      17 %

                                                              »
                            Capacité à délivrer
        l’on satisfait des   besoins
                        des projets     individuels qu’on
                                    complexes        9%                          Un fournisseur      Un fournisseur      Un partenaire
                                                                                                    et un partenaire
        apporte de la valeur pour l’entreprise
                                      Valeur ajoutée
                                      pour le métier     5%

                                          Innovation     2%
0,0
                   Quels leviers pour faire évoluer le positionnement de la DSI ?
7,5                                                                                          80 %
                     Développer l'innovation du SI                                                                                18 %
5,0
                            Passer d'une logique SI
2,5                 à une logique processus (BPM)                                                                          17 %

0,0                  Renforcer le rôle de la DSI dans
             la réflexion stratégique de l'entreprise                                                             15 %

7,5                               Revoir le modèle
                         opérationnel de la filière SI                                              12 %
5,0                  “Eduquer” les métiers et la DG                                                                      20 %
                 sur l'importance du SI (formation,                                   9%
2,5                lobbying, communication, etc.)
                 Etre partie prenante du processus
                       d'innovation de l'entreprise                              8%
0,0
                                                                                             Non                         Oui
                     Vivre et grandir par les projets               5%

                    Travailler son orientation client               5%

                      Développer les compétences                    5%
             Incarner les mutations de l'entreprise
        (standardisation, mutualisation, BPR, etc.),          3%
                                auprès des métiers
                   Travailler son image en interne
       (marketing de la DSI, communication, etc.)             3%

        10
2                Relation avec les métiers et la DG :
                                des positions
                                à affirmer
Sécuriser les fondamentaux                                L’expérience de plusieurs DSI sur le sujet permet
Le delivery est la mission première et historique de      d’identifier quelques facteurs clés de réussite :
la DSI. Sa crédibilité auprès des métiers dépend          • Ne pas chercher à se substituer au process owner
donc de sa capacité à démontrer sa maîtrise de la           (manque de légitimité, risque de rejet du métier in
qualité de service.                                         fine qui ne verra plus que la couleur du SI dans son
Pourtant, peu de DSI affirment maîtriser                    processus), mais se positionner en process enabler,
parfaitement la qualité de service et la disponibilité      en apportant ses compétences fonctionnelles, sa
des applications tout en garantissant une vraie             vision de l’entreprise intégrée et sa connaissance
compétitivité et une transparence des coûts. C’est          des contraintes et possibilités du SI.
la raison pour laquelle les DSI doivent continuer à       • Ne     pas      systématiser     strictement      la
affiner leurs modèles opérationnel et économique.           standardisation : la démarche d’harmonisation
                                                            et d’urbanisation du SI doit s’adapter à chaque
                                                            processus en fonction de leur caractère
                                                            différenciant, de leur complexité ou de leur
BPM : prendre position !                                    maturité.
Sujet souvent orphelin, périmètre potentiellement         • Différencier cartographie et performance du
large, complexité élevée… Le sujet du Business              processus : la modélisation n’est pas une fin
Process Management peut être considéré comme                en soi et doit être exploitée pour contribuer à
délicat, c’est pourtant un vrai sujet sur lequel la DSI     l’amélioration continue des processus. La DSI
peut et doit se positionner.                                doit être partie prenante des revues de processus
                                                            métiers.
                                                          Verbatim
                                                          »  On a tout sous MEGA® :
                                                                                                       »

                                                                                          »
                                                           personne ne l’utilise, mais c’est à jour…

  11
Le business partner,
vecteur tangible de rénovation
du dialogue avec les métiers
La frontière entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre continue d’évoluer. Les maîtrises
d’ouvrage semblent de plus en plus se recentrer
sur des activités stratégiques, les maîtrises d’œuvre
semblent quant à elles gagner des compétences
métiers et se positionner sur des activités de
conception. Il n’est pas rare de voir des équipes de
maîtrise d’ouvrage, historiquement côté métiers,
rejoindre la DSI.

Cette évolution fait émerger la légitimité de business
partners, déjà mis en place dans certaines DSI :
interlocuteurs de haut niveau en relation étroite        Projets transversaux,
avec les métiers (membres des CODIR métiers par
exemple), ils apportent une vraie connaissance           au-delà du SI ?
des enjeux du métier auquel ils sont rattachés et        La DSI, qui fait souvent figure de bon élève dans
une connaissance du paysage global du SI. Ces            la gestion de projets, peut exploiter davantage son
business partners se positionnent généralement           expérience des projets transversaux d’entreprise
sur l’élaboration de la vision prospective et la         pour gagner en visibilité, par exemple à travers les
gestion de la demande, et ne sont pas directement        projets de cession ou d’acquisition d’activités.
responsables du delivery.

  12
3              Nouveaux usages du SI,
                             évolutions des technologies :
                             concrétiser un rôle
                             dans l’innovation
Le processus d’innovation de l’entreprise est
une opportunité pour la DSI de faire évoluer
son positionnement : comment jouer un rôle
tangible ?

Le développement de ce réflexe ne peut se faire      Verbatim
qu’à travers la réussite de projets innovants, le
marketing de la fonction SI, la mise à disposition
pour les dirigeants de devices innovants, etc.
                                                     »                                   »
                                                        Il faut créer le réflexe d’être appelé
                                                      quand un sujet innovant émerge

 13                                                                               »
Les nouveaux devices,                                     D’une informatique «processée»
chevaux de Troie de l’innovation ?                        à une informatique d’usages
Les nouveaux devices sont là, et les nouvelles            Fondamentalement, la DSI est un organe dont
générations d’utilisateurs les ont d’ores et déjà         l’ADN est le delivery. L’approche classique,
adoptés dans leur vie quotidienne. Les usages             cartésienne, collecte le besoin, modélise les
sont tels qu’il est devenu décisif d’accompagner          processus, construit la solution puis forme les
l’entrée de ces terminaux dans l’entreprise. Dans         utilisateurs.
la continuité d’une démarche home shoring,                Le succès des smartphones et des tablettes n’a
l’approche Bring Your Own Device (BYOD) est               pas suivi cette séquence déductive, prévisible.
envisagée par un grand nombre de sociétés.                Leur échec était annoncé de manière argumentée
                                                          et certaine car ces outils ne répondaient à aucun
Les enjeux de cette démarche sont nombreux :              besoin évident. A priori.
• Métier par le besoin de délivrer des applications       Néanmoins, la simplicité de l’ergonomie a permis
  sur ces nouveaux terminaux,                             leur adoption, sans effort de formation, et les
• Technique pour la gestion de cette flotte               usages se sont imposés d’eux-mêmes. A posteriori,
  hétérogène,                                             il est évident que les smartphones répondent aux
• RH dans le cas où le collaborateur utilise son          attentes de communication sous toutes ses formes
  propre terminal,                                        (multicanales), de mobilité et de convergence de
• financier par l’aspect réduction des coûts à            différents usages sur un seul terminal (tactile, GPS,
  garantir,                                               caméra, Near Field Communication, etc.).
• Sécuritaire dans le cas d’incidents sur le terminal     La contrainte n’est plus uniquement le processus ou
  (vol, perte, etc.).                                     la règle de gestion : l’enjeu majeur est l’ergonomie,
                                                          l’expérience utilisateur. La notion de besoin devient
La nouveauté, la mobilité et les attentes des             plus floue car l’usage est difficilement prévisible.
utilisateurs bousculent les méthodologies                 Sur ces sujets, il est vital pour les DSI d’accompagner
classiques. La complexité est telle qu’il est difficile   les métiers très tôt dans l’approche innovante, de
de procéder à une approche déductive : les règles         privilégier une approche inductive (use cases) à une
du succès ne sont pas écrites. En effet, l’arrivée des    approche déductive (processus) et de l’aider à faire
nouveaux devices ne répond plus uniquement à un           une amorce de business case.
besoin compétitif de l’entreprise, mais également à       Les enjeux de la DSI dépassent la notion de
une attente des collaborateurs. La DSI devra donc         fonction support : pour asseoir sa crédibilité, elle
s’adapter et saisir cette opportunité afin d’asseoir      doit se positionner comme le partenaire réflexe de
sa position de partenaire de l’innovation auprès          l’innovation au sein des métiers.
des métiers.
                                                          Verbatim
                                                          »   En tant que DSI j’aimerais être payé

                                                                                »
                                                            pour l’usage du SI, et pas seulement

                                                                                           »
                                                            pour sa livraison

  14
Smartphones, tablettes, cloud :
le grand retour de l’infrastructure
Les terminaux nomades ne sont plus perçus
comme des émanations de l’infrastructure IT. Ils
sont totalement adoptés : la mobilité est devenue
vitale au business. Smartphones, laptops, mais aussi
la mise en place de la virtualisation sous toutes ses
formes, ont sonné le grand retour de l’infrastructure
au premier plan des enjeux de la DSI.
L’arrivée des nouveaux devices et des nouveaux
usages s’appuient massivement sur l’accès aux
données en situation de mobilité, données dont la
volumétrie ne cesse d’augmenter.

Comment permettre à l’utilisateur nomade de
retrouver ses données sur tous ses terminaux, tout
en garantissant leur sauvegarde ?

Depuis 2009, il n’est pas anodin que deux sujets
entrent parmi les priorités des DSI : les solutions
de mobilité et le cloud computing. En effet, le
cloud computing devient dès aujourd’hui le
centre névralgique des solutions de mobilité,
tant au niveau de l’actualisation des données
sur l’ensemble des devices qu’au sujet de leur
sauvegarde au gré des transferts.

De ce fait, l’infrastructure revient sur le devant
de la scène, dans une posture intimement liée à
l’innovation. Les sujets associés, tels que la sécurité
et la confidentialité en situation de mobilité,
imposent à l’infrastructure de dépasser son
périmètre technique classique.

  15
Conclusion

        Le grand défi des DSI n’est plus simplement aujourd’hui d’arriver à
        convaincre les parties prenantes de leur capacité à délivrer un service
        de qualité au meilleur coût, mais de s’affirmer comme une véritable
        contrepartie dans le dialogue qu’elles sont amenées à tisser avec les
        métiers.

        En effet, la question du positionnement de la DSI dans l’organisation
        n’est plus tant l’affaire d’une redéfinition de ses missions que de la
        posture qu’elle doit prendre et développer.

        Oui, le delivery reste et restera une préoccupation constante.

        Oui, il est important que la DSI joue pleinement son rôle dans
        l’optimisation des processus métiers, qu’elle soit en mesure de
        conseiller les métiers dans leurs choix technologiques et devienne
        même un acteur clé du processus d’innovation. Tous sont convaincus
        et partagent cette ambition et cette envie.

        Cependant, et c’est sans doute là l’originalité de ce nouveau challenge,
        la réponse à apporter ne pourra pas être exclusivement mécanique
        et rationnelle. Nous parlons ici d’une posture à faire évoluer, et donc
        d’un nouvel état d’esprit à acquérir et faire fructifier.

        Cela passera par des victoires concrètes sur la qualité du service
        delivré, la capacité à proposer des solutions innovantes et surtout
        par un renouveau managérial : tant sur le front de la relation
        avec les métiers, que dans l’habileté à mettre en mouvement les
        collaborateurs vers la révolution des usages.

16
Vincent GENESTE
Associé
Tél. : +33 (0)1 49 07 54 44
Mobile : +33 (0)6 72 87 15 56
vincent.geneste@eurogroupconsulting.fr

Nicolas BARTEL
Associé
Tél. : +33 (0)1 49 07 53 03
Mobile : +33 (0)6 46 45 76 01
nicolas.bartel@eurogroupconsulting.fr

                                         Photos : © fotolia
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