La DSI est-elle condamnée à rester une fonction support ? - Synthèse de l'étude
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
DSI-Plat_portrait_R°.pdf 1 07/02/12 17:39
La DSI est-elle
condamnée à rester
une fonction support ?
Synthèse de l'étude
C
M
J
CM
MJ
CJ
CMJ
N
Février 2012
THE ART OF MOBILIZATION
» Sommaire
PREAMBULE ....................................................................................................................... 3
DEMARCHE ET REMERCIEMENTS .............................................................................. 4
1. Quel positionnement tangible de la DSI en 2012 ? ........................... 5
2. Relation avec les métiers et la DG :
des positions à affirmer ................................................................................... 11
3. Nouveaux usages du SI, évolutions des technologies :
concrétiser un rôle dans l’innovation . .............................................. 13
CONCLUSION ................................................................................................................... 16
2
Préambule
Recherche de gains de productivité, amélioration de la qualité
de service et du time to market, optimisation de la performance
opérationnelle, accompagnement de la croissance à
l’international : les DSI ont été ces dernières années au cœur
des projets stratégiques des entreprises.
Elles doivent relever aujourd’hui de nouveaux défis. Parmi eux,
la révolution numérique, qui fait entrer les organisations dans
le monde digital avec la banalisation et la démocratisation
croissante des nouvelles technologies, mais surtout les
nouveaux usages des consommateurs – qu’ils soient clients
ou internes – qui en découlent. Qu’il s’agisse des mobiles,
des réseaux sociaux, du web 2.0, voire 3.0, ces nouvelles
technologies sont en rupture avec les outils historiques des
entreprises (ERP…). Ces évolutions conduisent inéluctablement
les entreprises à repenser leurs relations clients, à inventer de
nouveaux modèles opérationnels et à revoir en profondeur la
relation entre les utilisateurs et leur environnement de travail.
Pour faire face à ces nouveaux enjeux et entreprendre
leur mutation, les DSI doivent s’interroger :
Quel positionnement viser pour répondre aux
exigences des métiers ? De la Direction Générale ?
Comment s’y prendre ?
3
Démarche
et remerciements
Cette étude est le fruit d’une enquête réalisée entre décembre 2011 et février 2012
auprès des représentants d’une vingtaine de grandes DSI et Directions Générales. Les
observations présentées dans ce document s’appuient donc sur leurs témoignages et
retours d’expérience.
Nous tenons à remercier particulièrement :
Marie-Ange DEBON (Secrétaire Général, SUEZ ENVIRONNEMENT), Laurent BENATAR
(DSI France, ORANGE) et Bruno MENARD (DSI Groupe, SANOFI)
pour leur participation à l’animation de la conférence.
Nicolas TISSOT (Directeur Financier, ALSTOM) et Olivier WANTZ (Directeur Général Adjoint,
en charge du Soutien aux Opérations, AREVA) pour leurs témoignages.
Ainsi que l’ensemble des interlocuteurs ci-dessous pour leur disponibilité et la qualité de
nos échanges :
Patrick ANGLARD, Directeur des systèmes Mohamed MARFOUK, Directeur Opérations
d’information Corporate, VALLOUREC et Informatique, LVMH
Gilles BEILVERT, Directeur des systèmes Matthieu PESTEL, Secrétaire général adjoint de la
d’information, SIEMENS Direction des systèmes d’information, GDF SUEZ
Vincent BELROSE, Responsable Stratégie, Hans SCHENCK, Directeur des systèmes
Gouvernance & Animation de la Filière d’information, LYONNAISE DES EAUX / Directeur
Systèmes d’Information, SOCIETE GENERALE Adjoint des systèmes d’information,
Pierre-Paul BENOIT, Directeur des Opérations SUEZ ENVIRONNEMENT
DFSF, SOCIETE GENERALE Laurent SINGER, Directeur des systèmes
Guillaume BLOT, Chef de la mission d’information de la branche Grands Magasins,
SI-RH ministériel à la DRH du MINISTERE GALERIES LAFAYETTE
DE LA DEFENSE Massimo SPADA, Directeur des systèmes
Jean-Pierre BOUVARD, Secrétariat Général, d’information, ALSTOM
VILLE DE PARIS Xavier TERRASSE, Directeur des systèmes
Daniel DUBREUIL, Directeur des systèmes d’information Retail Banking France,
d’information, SAFRAN BNP PARIBAS
Fabrice DUPUY, Adjoint au Directeur des Jean-Claude VIALA, Directeur des systèmes
systèmes d’information France, ORANGE d’information, RTE
Eric GODARD, Directeur adjoint des systèmes Jean-François VIGNERON, Directeur des
d’information, FAURECIA systèmes d’information, MAAF ASSURANCES
Michel GRUBER, Directeur délégué adjoint Konstantinos VOYIATZIS, Directeur
Etudes & Production de la DSIT, SNCF des systèmes d’information, NEXANS
Gérard GUINAMAND, Directeur des systèmes
d’information de la B2E, GDF SUEZ
4
1
Quel positionnement tangible
de la DSI en 2012 ?
Depuis plusieurs années, l’évolution des enjeux fonction SI dont la capacité à accompagner
de la fonction SI permet de rééquilibrer la relation le développement de l’entreprise n’est plus à
avec le métier : participation à l’amélioration des démontrer. Est-ce vraiment le cas ? Les DSI sont-
processus métiers, contribution à la performance elles parvenues à achever leur transformation
économique de l’entreprise, premier pas dans et peuvent-elles (doivent-elles ?) quitter cette
l’innovation… Cette tendance n’est donc pas posture de fonction support qui leur incombe
nouvelle, mais comment se concrétise-t-elle avec depuis plusieurs décennies maintenant ?
le temps ?
Si on s’en réfère à la littérature et aux professions Pour répondre à cette question, nous nous
de foi issues de la communauté des DSI, nous sommes penchés sur les traductions concrètes du
devrions entrer dans l’ère d’une nouvelle positionnement d’une DSI.
5
»
18 %
Moteur de l’urbanisation du SI Rôle dans la gestion
Les vagues ERP, CRM et e-business ont contribué des processus métiers
à un gréement Non croissant des équipes
Oui de maîtrise (ou Business Process Management)
d’ouvrage côté métier. Certaines d’entre elles
Une DSI moteur du Business Process Management
s’impliquent dans l’urbanisation du SI… de leur
(BPM), cartographiant et modélisant les
propre périmètre, contribuant ainsi au silotage du
processus, analysant le potentiel d’optimisation
SI de l’entreprise.
et ainsi contribuant à l’amélioration continue
Qui est le moteur de l’urbanisation de l’entreprise : peu de DSI en font une priorité
fonctionnelle du SI ? aujourd’hui. Elles préfèrent s’attacher aux
problématiques de réduction de coûts et
40 % 40 % d’amélioration de la qualité de service, sujets qui
sont étonnamment bien plus challengés qu’un
processus métier partiellement optimisé. De plus,
jouer un rôle dans une démarche BPM nécessite
un mandat clair de la DSI sur le sujet, ce qui fait
20 %
souvent défaut.
Ainsi, la majorité des DSI ne joue pas de rôle dans
le Business Process Management, ou alors sur un
périmètre généralement très restreint, voire réduit
Plutôt les maîtrises Plutôt la DSI Les 2
avec le temps. Pourtant, les DSI, par leur position
d'ouvrage d’acteur transverse et leur capacité à intégrer la
complexité du SI dans la réfl exion sur les processus,
sont bien positionnées pour porterce sujet.
Difficile alors de dire qui est le moteur de
l’urbanisation, et encore moins d’identifier un La DSI joue-t-elle un rôle
responsable unique. Pourtant, l’urbanisation reste dans une démarche BPM ?
une fonction régalienne clé sur laquelle la DSI
doit garder la main, car elle est la seule à pouvoir
60 %
garantir sa cohérence dans la globalité et dans le
temps.
40 %
Verbatim
» La DSI doit redevenir et rester
gardien du temple de l’urbanisation
»
Non Oui
»
82 %
18 %
Non Oui
6
40 %
Innovations technologiques pour elles : prouver leur capacité à surfer sur les
nouvelles technologies pour porter de nouveaux
et métiers usages, voire participer à l’émergence de nouvelles
Au cours
Nondes 2 dernières années,
Oui opportunités de développement de l’entreprise.
la DSI a-t-elle été à l’origine d’innovations
dans les processus métiers ?
Implication dans les décisions
82 %
de lancement des projets métiers
Les projets métiers à volet SI sont une bonne
occasion pour la DSI d’être proactive dans sa
relation avec les métiers. La DSI a acquis une vraie
légitimité dans le processus décisionnel : son rôle
de conseil et son pouvoir d’influence sont tangibles
18 %
sur les projets de taille significative. L’enjeu n’est
désormais plus d’être partie prenante de la décision
mais d’intervenir le plus en amont possible du
processus décisionnel.
Non Oui
La DSI est-elle consultée pour la décision
La DSI possède aujourd’hui une certaine crédibilité de lancement des projets métiers
technique pour provoquer les innovations ayant un volet SI ?
0
technologiques, mais n’est pas pour autant 90 %
5 systématiquement moteur et semble plutôt suivre
0
le mouvement induit par l’évolution du marché,
l’influence des éditeurs, etc. De plus, le véritable
40 % 40 %
5 enjeu pour les DSI réside dans le rattachement des
0 innovations à l’usage métier, et sur ce point, tout
reste à construire.
5
Si certaines DSI ont pu participer, et parfois même
0 être à l’origine d’innovations dans les processus
20 %
métiers, cela reste ponctuel : les DSI sont encore 10 %
5
loin d’être consultées systématiquement quand
0 il s’agit d’innovation. Pourtant, les DSI ont bien
Non, pas toujours Oui, systématiquement
réalisé l’opportunité que l’innovation représente
Plutôt les maîtrises Plutôt la DSI Les 2
d'ouvrage
7
»
Les attentes de la DG : toujours la pression sur les coûts
Quelles sont les attentes de la DG ?
Coûts / compétitivité 42 %
Délais d'évolution
du SI / réactivité 23 %
Qualité de service 17 %
Valeur ajoutée
pour le métier 10 %
Innovation 8%
Les attentes de la Direction Coûts Générale sont
/ compétitivité une part bien plus importante du budget global ?
42 %
généralement focalisées sur la maîtrise et la Souvent considérés comme inévitables, ces coûts
Délais d'évolution
diminution des coûts : c’est la conséquence logique
du SI / réactivité ne sont pas toujours 23 %pilotés ou compris, ce qui nuit
d’une perception de black box dont la trajectoire à l’image de la DSI qui cherche à sortir du statut de
Qualité de service
de coûts est complexe à objectiver. La maîtrise centre de 17 %
coûts.
Qualité de service
des dépenses s’est d’ailleurs toujours focalisée en
Valeur ajoutée L’enjeu pour 36 %les DSI n’est donc pas tant de diminuer
pour 10 %
priorité sur les coûts de BUILD (challenge dulebesoin,
métier les coûts que de travailler à la transparence et à
Délais d'évolution
arbitrages
du SI /des projets, contrôle des dépassements
réactivité Innovation
la 31 %
lisibilité du modèle économique, notamment
8%
des budgets de projet, etc.). Mais qu’en est-il des en développant un contrôle de gestion associant
Coûts / compétitivité 17 %
coûts de RUN, qui représentent généralement davantage les coûts SI aux usages métiers.
Capacité à délivrer
9%
Les attentes des métiers : delivery first
des projets complexes
Valeur ajoutée Quelles sont les attentes des métiers ?
5%
Les DSI pour le métier sur
interrogées
les attentes des métiers 2 %
Innovation
se sont orientées sur Qualité de service 36 %
les fondamentaux Délais d'évolution
31 %
historiques : qualité du SI / réactivité
de l'innovation
Développer service duélevée, SI 18 %
Coûts / compétitivité 17 %
coûts compétitifs et
Passer d'une logique SI
réactivité.
à une logique La (BPM)
processus « valeur Capacité à délivrer
9% 17 %
des projets complexes
ajoutée pour le métier »
Renforcer le rôle de la DSI dans
n’est étonnamment
la réflexion stratégique de l'entreprise pas Valeur ajoutée 15 %
pour le métier 5%
perçue Revoircomme
le modèle une
opérationnel 12 %
priorité de la filière SI
opérationnelle Innovation 2%
“Eduquer” les métiers et la DG
mais plutôt
sur l'importance comme un
du SI (formation, 9%
concept
lobbying, à clarifietc.)
communication, er.
»
Etre partie prenante du processus
d'innovation de l'entreprise 8%
Développer l'innovation du SI 1
Vivre et grandir par les projets 5%
Passer d'une logique SI
à une logique processus (BPM) 17 %
Travailler son orientation client 5%
Renforcer le rôle de la DSI dans
la réflexion stratégique de l'entreprise 15 %
Développer les compétences 5%
Revoir le modèle
Incarner les mutations de l'entreprise opérationnel de la filière SI 12 %
tandardisation, mutualisation, BPR, etc.), 3%
“Eduquer” les métiers et la DG
auprès des métiers sur l'importance du SI (formation, 9%
Travailler son image en interne lobbying, communication, etc.)
marketing de la DSI, communication, etc.) 3%
Etre partie prenante du processus
d'innovation de l'entreprise 8%
Vivre et grandir par les projets 5%
8
Travailler son orientation client 5%
Un fournisseur Un fournisseur Un partenaire
et un partenaire
,0 Participation au La DSI participe-t-elle à l’élaboration
dialogue stratégique du plan stratégique d’entreprise ?
,5 80 %
,0 Orienter les décisions stratégiques de l’entreprise,
,5
contribuer à l’esquisse de l’entreprise de
demain, enrichir les enjeux métiers de la réalité
,0 opérationnelle du SI, porter les opportunités
,5 technologiques à venir… La DSI qui se réapproprie
le SI dans sa globalité devient de plus en plus
,0 20 %
légitime pour apporter sa vue d’ensemble dans le
,5 dialogue stratégique de l’entreprise.
,0
Cependant, les seules DSI aujourd’hui considérées Non Oui
comme un acteur du dialogue stratégique se
trouvent essentiellement dans les secteurs de la A qui la DSI est-elle rattachée
banque, de l’assurance et des télécommunications, hiérarchiquement ?
soit là où le SI est proche du processus coeur de 50 %
métier.
Pour les autres DSI, la posture évolue dans le
bon sens mais l’influence stratégique peut être
renforcée :
• la démarche de schéma directeur SI est surtout 25 % 25 %
bottom-up : il s’agit souvent d’une concaténation
des visions par activité plutôt qu’un alignement
de l’ensemble sur une stratégie transverse ;
• la présence ou représentation de la DSI en COMEX
n’est pas toujours directe et lorsqu’elle existe, une
question subsiste : pour quels sujets suscite-t-elle
Direction Secrétariat général / Direction
réellement une écoute active ? financière Direction des ressources générale
50 %
00
75
50
25 30 %
00
20 %
75
»
50
25
00
Un fournisseur Un fournisseur Un partenaire
et un partenaire
,0
,5 80 %
,0
,5
9
,0
25 % 25 %
Coûts / compétitivité 42 %
En synthèse Délais
: d'évolution
les DSI sont audumilieu
SI / réactivitédu gué 23 %
Qualité de service 17 %
Sécuriser avant tout la qualité du delivery, renforcer Les métiers considèrent la DSI
Direction Secrétariat général / Direction
son influence auprès Valeur
du ajoutée s’affirmer dans
COMEX,
pour le métier 10 % plutôt comme
financière : des ressources
Direction générale
le Business Process Management et trouver une
place dans le processus Innovation
d’innovation 8: %les leviers 50 %
00
sont connus et désormais à la portée de la DSI qui
75 doit transformer l’essai.
50
Les attentes et perceptions des métiers ou de la DG 30 %
25
continuent à se focaliser en priorité sur la qualité
00 du delivery. L’enjeu est donc de démontrer la valeur
du partenaire que laQualité de service
DSI peut être pour le métier, 36 % 20 %
75
au-delà de la qualitéDélais
du service quotidien.
d'évolution
50 du SI / réactivité 31 %
Verbatim
25
00 » Coûts / compétitivité
Ça n’est pas nécessairement parce que
17 %
»
Capacité à délivrer
l’on satisfait des besoins
des projets individuels qu’on
complexes 9% Un fournisseur Un fournisseur Un partenaire
et un partenaire
apporte de la valeur pour l’entreprise
Valeur ajoutée
pour le métier 5%
Innovation 2%
0,0
Quels leviers pour faire évoluer le positionnement de la DSI ?
7,5 80 %
Développer l'innovation du SI 18 %
5,0
Passer d'une logique SI
2,5 à une logique processus (BPM) 17 %
0,0 Renforcer le rôle de la DSI dans
la réflexion stratégique de l'entreprise 15 %
7,5 Revoir le modèle
opérationnel de la filière SI 12 %
5,0 “Eduquer” les métiers et la DG 20 %
sur l'importance du SI (formation, 9%
2,5 lobbying, communication, etc.)
Etre partie prenante du processus
d'innovation de l'entreprise 8%
0,0
Non Oui
Vivre et grandir par les projets 5%
Travailler son orientation client 5%
Développer les compétences 5%
Incarner les mutations de l'entreprise
(standardisation, mutualisation, BPR, etc.), 3%
auprès des métiers
Travailler son image en interne
(marketing de la DSI, communication, etc.) 3%
102 Relation avec les métiers et la DG :
des positions
à affirmer
Sécuriser les fondamentaux L’expérience de plusieurs DSI sur le sujet permet
Le delivery est la mission première et historique de d’identifier quelques facteurs clés de réussite :
la DSI. Sa crédibilité auprès des métiers dépend • Ne pas chercher à se substituer au process owner
donc de sa capacité à démontrer sa maîtrise de la (manque de légitimité, risque de rejet du métier in
qualité de service. fine qui ne verra plus que la couleur du SI dans son
Pourtant, peu de DSI affirment maîtriser processus), mais se positionner en process enabler,
parfaitement la qualité de service et la disponibilité en apportant ses compétences fonctionnelles, sa
des applications tout en garantissant une vraie vision de l’entreprise intégrée et sa connaissance
compétitivité et une transparence des coûts. C’est des contraintes et possibilités du SI.
la raison pour laquelle les DSI doivent continuer à • Ne pas systématiser strictement la
affiner leurs modèles opérationnel et économique. standardisation : la démarche d’harmonisation
et d’urbanisation du SI doit s’adapter à chaque
processus en fonction de leur caractère
différenciant, de leur complexité ou de leur
BPM : prendre position ! maturité.
Sujet souvent orphelin, périmètre potentiellement • Différencier cartographie et performance du
large, complexité élevée… Le sujet du Business processus : la modélisation n’est pas une fin
Process Management peut être considéré comme en soi et doit être exploitée pour contribuer à
délicat, c’est pourtant un vrai sujet sur lequel la DSI l’amélioration continue des processus. La DSI
peut et doit se positionner. doit être partie prenante des revues de processus
métiers.
Verbatim
» On a tout sous MEGA® :
»
»
personne ne l’utilise, mais c’est à jour…
11Le business partner, vecteur tangible de rénovation du dialogue avec les métiers La frontière entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre continue d’évoluer. Les maîtrises d’ouvrage semblent de plus en plus se recentrer sur des activités stratégiques, les maîtrises d’œuvre semblent quant à elles gagner des compétences métiers et se positionner sur des activités de conception. Il n’est pas rare de voir des équipes de maîtrise d’ouvrage, historiquement côté métiers, rejoindre la DSI. Cette évolution fait émerger la légitimité de business partners, déjà mis en place dans certaines DSI : interlocuteurs de haut niveau en relation étroite Projets transversaux, avec les métiers (membres des CODIR métiers par exemple), ils apportent une vraie connaissance au-delà du SI ? des enjeux du métier auquel ils sont rattachés et La DSI, qui fait souvent figure de bon élève dans une connaissance du paysage global du SI. Ces la gestion de projets, peut exploiter davantage son business partners se positionnent généralement expérience des projets transversaux d’entreprise sur l’élaboration de la vision prospective et la pour gagner en visibilité, par exemple à travers les gestion de la demande, et ne sont pas directement projets de cession ou d’acquisition d’activités. responsables du delivery. 12
3 Nouveaux usages du SI,
évolutions des technologies :
concrétiser un rôle
dans l’innovation
Le processus d’innovation de l’entreprise est
une opportunité pour la DSI de faire évoluer
son positionnement : comment jouer un rôle
tangible ?
Le développement de ce réflexe ne peut se faire Verbatim
qu’à travers la réussite de projets innovants, le
marketing de la fonction SI, la mise à disposition
pour les dirigeants de devices innovants, etc.
» »
Il faut créer le réflexe d’être appelé
quand un sujet innovant émerge
13 »Les nouveaux devices, D’une informatique «processée»
chevaux de Troie de l’innovation ? à une informatique d’usages
Les nouveaux devices sont là, et les nouvelles Fondamentalement, la DSI est un organe dont
générations d’utilisateurs les ont d’ores et déjà l’ADN est le delivery. L’approche classique,
adoptés dans leur vie quotidienne. Les usages cartésienne, collecte le besoin, modélise les
sont tels qu’il est devenu décisif d’accompagner processus, construit la solution puis forme les
l’entrée de ces terminaux dans l’entreprise. Dans utilisateurs.
la continuité d’une démarche home shoring, Le succès des smartphones et des tablettes n’a
l’approche Bring Your Own Device (BYOD) est pas suivi cette séquence déductive, prévisible.
envisagée par un grand nombre de sociétés. Leur échec était annoncé de manière argumentée
et certaine car ces outils ne répondaient à aucun
Les enjeux de cette démarche sont nombreux : besoin évident. A priori.
• Métier par le besoin de délivrer des applications Néanmoins, la simplicité de l’ergonomie a permis
sur ces nouveaux terminaux, leur adoption, sans effort de formation, et les
• Technique pour la gestion de cette flotte usages se sont imposés d’eux-mêmes. A posteriori,
hétérogène, il est évident que les smartphones répondent aux
• RH dans le cas où le collaborateur utilise son attentes de communication sous toutes ses formes
propre terminal, (multicanales), de mobilité et de convergence de
• financier par l’aspect réduction des coûts à différents usages sur un seul terminal (tactile, GPS,
garantir, caméra, Near Field Communication, etc.).
• Sécuritaire dans le cas d’incidents sur le terminal La contrainte n’est plus uniquement le processus ou
(vol, perte, etc.). la règle de gestion : l’enjeu majeur est l’ergonomie,
l’expérience utilisateur. La notion de besoin devient
La nouveauté, la mobilité et les attentes des plus floue car l’usage est difficilement prévisible.
utilisateurs bousculent les méthodologies Sur ces sujets, il est vital pour les DSI d’accompagner
classiques. La complexité est telle qu’il est difficile les métiers très tôt dans l’approche innovante, de
de procéder à une approche déductive : les règles privilégier une approche inductive (use cases) à une
du succès ne sont pas écrites. En effet, l’arrivée des approche déductive (processus) et de l’aider à faire
nouveaux devices ne répond plus uniquement à un une amorce de business case.
besoin compétitif de l’entreprise, mais également à Les enjeux de la DSI dépassent la notion de
une attente des collaborateurs. La DSI devra donc fonction support : pour asseoir sa crédibilité, elle
s’adapter et saisir cette opportunité afin d’asseoir doit se positionner comme le partenaire réflexe de
sa position de partenaire de l’innovation auprès l’innovation au sein des métiers.
des métiers.
Verbatim
» En tant que DSI j’aimerais être payé
»
pour l’usage du SI, et pas seulement
»
pour sa livraison
14Smartphones, tablettes, cloud : le grand retour de l’infrastructure Les terminaux nomades ne sont plus perçus comme des émanations de l’infrastructure IT. Ils sont totalement adoptés : la mobilité est devenue vitale au business. Smartphones, laptops, mais aussi la mise en place de la virtualisation sous toutes ses formes, ont sonné le grand retour de l’infrastructure au premier plan des enjeux de la DSI. L’arrivée des nouveaux devices et des nouveaux usages s’appuient massivement sur l’accès aux données en situation de mobilité, données dont la volumétrie ne cesse d’augmenter. Comment permettre à l’utilisateur nomade de retrouver ses données sur tous ses terminaux, tout en garantissant leur sauvegarde ? Depuis 2009, il n’est pas anodin que deux sujets entrent parmi les priorités des DSI : les solutions de mobilité et le cloud computing. En effet, le cloud computing devient dès aujourd’hui le centre névralgique des solutions de mobilité, tant au niveau de l’actualisation des données sur l’ensemble des devices qu’au sujet de leur sauvegarde au gré des transferts. De ce fait, l’infrastructure revient sur le devant de la scène, dans une posture intimement liée à l’innovation. Les sujets associés, tels que la sécurité et la confidentialité en situation de mobilité, imposent à l’infrastructure de dépasser son périmètre technique classique. 15
Conclusion
Le grand défi des DSI n’est plus simplement aujourd’hui d’arriver à
convaincre les parties prenantes de leur capacité à délivrer un service
de qualité au meilleur coût, mais de s’affirmer comme une véritable
contrepartie dans le dialogue qu’elles sont amenées à tisser avec les
métiers.
En effet, la question du positionnement de la DSI dans l’organisation
n’est plus tant l’affaire d’une redéfinition de ses missions que de la
posture qu’elle doit prendre et développer.
Oui, le delivery reste et restera une préoccupation constante.
Oui, il est important que la DSI joue pleinement son rôle dans
l’optimisation des processus métiers, qu’elle soit en mesure de
conseiller les métiers dans leurs choix technologiques et devienne
même un acteur clé du processus d’innovation. Tous sont convaincus
et partagent cette ambition et cette envie.
Cependant, et c’est sans doute là l’originalité de ce nouveau challenge,
la réponse à apporter ne pourra pas être exclusivement mécanique
et rationnelle. Nous parlons ici d’une posture à faire évoluer, et donc
d’un nouvel état d’esprit à acquérir et faire fructifier.
Cela passera par des victoires concrètes sur la qualité du service
delivré, la capacité à proposer des solutions innovantes et surtout
par un renouveau managérial : tant sur le front de la relation
avec les métiers, que dans l’habileté à mettre en mouvement les
collaborateurs vers la révolution des usages.
16Vincent GENESTE
Associé
Tél. : +33 (0)1 49 07 54 44
Mobile : +33 (0)6 72 87 15 56
vincent.geneste@eurogroupconsulting.fr
Nicolas BARTEL
Associé
Tél. : +33 (0)1 49 07 53 03
Mobile : +33 (0)6 46 45 76 01
nicolas.bartel@eurogroupconsulting.fr
Photos : © fotoliaVous pouvez aussi lire
