2 PRIORITÉS 2018 DU DIRECTEUR FINANCIER OSER LA TRANSFORMATION - PWC
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Priorités 2018 du Directeur Financier
Oser la transformation
420
Répondants
dont 70
Directeurs Financiers
interviewés
2
Tables rondes
En partenariat avec :
Sommaire
Présentation de l’enquête 3
Synthèse de l’étude 8
Témoignages de Directeurs Financiers 22
Bouygues Construction, Leïla Vovk 23
Cellectis /Calyxt, Eric Dutang 25
Eiffage, Christian Cassayre 26
Exel industries, Sophie Bouheret 28
GEFCO, Karine Havas 30
Sanofi, Dominique Carouge 32
Analyse des priorités 33
Classement des priorités 34
• Pilotage de la Performance 35
• Stratégie de Développement 44
• Optimisation des processus 48
• Gestion du cash 55
• Maîtrise des risques 60
• Organisation et gestion des talents 66
Contacts 72
Directions Financières interviewées 73
PwC & DFCG 75
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 2
Présentation de
l’étude
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 3
Edito (1/2)
Pascal Corcos Cette priorité est plébiscitée quelle que De « Business Partner » à « Chief
soit la taille des entreprises, et ceci y Performance Officer »
Associé PwC– Responsable compris dans une projection à 3 ans !
des activités de Conseils
Toutefois, je comprends que la La notion de « Business Partner »,
pour les Directions
performance telle que définie pourtant loin d’être nouvelle, reste
Financières
aujourd’hui va évoluer vers un modèle encore et toujours la plus plébiscitée
élargi à des indicateurs autres que dans le rôle joué par le Directeur
Au nom de PwC et de la DFCG, je suis financiers. Financier. Les anglo-saxons parlent
extrêmement fier de vous présenter de Chief Performance Officer (CPO),
cette nouvelle édition des Priorités du L’écart est beaucoup moins marqué
soit le conseiller de la performance de
Directeur Financier : « Oser la entre les priorités suivantes : Stratégie
l’entreprise.
Transformation ». de développement (52%) et
Optimisation des processus (51%), Ce terme unique cache toutefois des
Cette année, l’étude s’enrichit de respectivement 2ème et 3ème du niveaux de maturité différents selon la
témoignages de Directeurs Financiers et classement. Les trois dernières priorités taille de l’entreprise. Pour les
de retours d’expériences de projets de concernent la Gestion du cash, la TPE/PME, il existe encore un besoin
transformation. La structure de l’étude Gestion des risques et enfin, d’aligner la filière Finance avec les
a elle aussi évolué avec une analyse l’Organisation et la gestion des talents. métiers. Dans les Grandes Entreprises
prospective (priorités 2018 et d’ici à 3 Concernant le Cash, le focus de cette qui ont déjà passé ce cap, le CPO
ans) et une illustration du classement année porte sur la sécurité des s’appuie davantage sur des leviers
des priorités propre à chaque taille transactions et la gestion du BFR. numériques. Ceux-ci lui permettent
d’entreprises. d’accroître la valeur ajoutée apportée
A 3 ans, j’observe que l’optimisation des
aux métiers en élargissant son propos à
processus est reléguée en dernière
Pilotage de la performance, d’autres composantes que les aspects
position. Il pourrait s’agir de la dette
priorité n°1 pour 2018 et à 3 ans purement financiers.
technique dont les Directions
Financières se seront acquittées après
Le Pilotage de la performance dépasse A ce titre, un des points de l’étude qui
des années de développements
de loin toutes les autres priorités. Elle m’a le plus marqué est – enfin ! – la
spécifiques coûteux à maintenir et à
recueille a elle seule 73% des forte progression de l’ analyse des
faire évoluer.
réponses vs 64% l’année dernière. données et des tableaux de bord
digitaux.
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 4
Edito (2/2)
Ce sont plus de 89% des répondants qui La notion de nouvelle technologie En réponse, vous découvrirez à travers
envisagent de faire évoluer leur poursuit donc son chemin et semble en cette étude que certains Directeurs
reportings et tableaux de bord. Ils passe d’être complètement intégrée à Financiers ont mis en place avec les
prévoient d’ailleurs d’utiliser de l’ADN du Directeur Financier. DRH des modalités de recrutements
nouvelles techniques d’analyses de Citons par exemple, la robotisation, sujet et d’intégration assez novateurs.
données pouvant aller jusqu’au novateur, qui est déjà largement testé par Cette nouvelle donne devrait se
prescriptifs. les Grandes Entreprises dont certaines confirmer dans les années à venir
souhaitent même passer à l’échelle puisque nous notons que l’organisation
industrielle. et la gestion des talents va devenir une
La recherche d’agilité et de
priorité majeure d’ici 3 ans pour la
transversalité La recherche de transversalité, est un
plupart des entreprises interrogées.
autre élément clé à retenir de cette
Agilité, c’est le terme que j’ai le plus
édition 2018. J’ai constaté à ce sujet de
entendu lors des interviews !
nouveaux modes de partages de Au nom de toute l’équipe PwC qui a
Si les Grandes Entreprises ont pour pratiques émerger y compris au sein de travaillé sur cette étude, je vous
elles l’avantage de leur taille, il s’agit Grandes Entreprises ayant des métiers
aussi d’un frein à leur agilité. souhaite une excellente découverte :
très différents.
www.pwc.fr/priorites-2018-directeur-
De la même façon, les ETI et les
financier.html
entreprises plus petites doivent aussi
L’importance de la jeune
gagner en agilité pour innover, trouver
génération
des financements, des partenaires et
évoluer. Nous avons été à la rencontre de plus de
70 Directeurs Financiers. Tous ont
La question clé est donc : comment
évoqué la gestion du recrutement et de
gagner en agilité ? L’une des réponses
l’intégration des jeunes générations en
vient sans doute des modèles de start-
partageant les mêmes constats : idées et
ups, par définition agiles, et avec
attentes différentes, rapport moins fort à
lesquelles les Grands Entreprises
la logique de loyauté et d’attachement à
n’hésitent plus à collaborer.
l’entreprise ou à la marque…
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 5
Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de
Analyse des priorités 2018 Analyse des priorités 2018
l’enquête Synthèse de l’étude Directeurs Financiers du Directeur Financier
du Directeur Financier
Méthodologie
1
questionnaire
420
Directeurs
Dont 70
interviews
2
tables rondes
en ligne Financiers avec la DFCG
ont répondu
Répartition par
taille d’entreprise
Répartition par
14% secteur d’activité
43%
TPE Produits industriels 20% Telco / Techno 7%
CA < 10m€ ETI Transports / Logistiques 5%
1 500 m€ < CA Distribution / Biens
de consommation
14%
Energie/ Utilities 5%
21% 22% Services 11% Pharmacie/ Santé 4%
PME Autres :
Grandes Banques/Assurances 9% • Secteur public
49 m€ < CA Entreprises • Médias / loisirs 18%
CA > 1 500 m€ Immobilier/Construction 7% • Luxe
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 6
Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018 l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier Remerciements Nous tenons vivement à remercier les 420 Directeurs Financiers qui ont contribué à cette étude en partageant avec nous leurs enjeux pour l’année 2018, parmi lesquels 70 Directeurs Financiers ont été interviewés * 6 Directeurs Financiers ne souhaitent pas être cités Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 7
Synthèse de
l’étude
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 8
Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Pilotage de la performance : priorité plébiscitée pour 2018 et à 3 ans
2018 À 3 ans
Pilotage de Pilotage de
la performance 1 1 la performance
Stratégie de Stratégie de
développement 2 2 développement
Optimisation des Organisation et
processus 3 3 Gestion des talents
Gestion du cash 4 4 Gestion du cash
Maîtrise des risques 5 5 Maîtrise des risques
Organisation et Optimisation des
Gestion des talents 6 6 processus
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 9
Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Une forte hétérogénéité des priorités par taille d’entreprise à l’exception
du pilotage de la performance
Priorités 2018 # Priorité
Pilotage de la performance P1
Stratégie de développement P2
Gestion du Cash P3
Optimisation des processus P4
Maîtrise des risques P5
Organisation et Gestion des talents P6
Grandes
TPE PME ETI
Entreprises
Priorités à 3 ans # Priorité
Stratégie de développement P1
Pilotage de la performance P2
Gestion du Cash P3
Organisation et Gestion des talents P4
Maîtrise des risques P5
Optimisation des processus P6
Grandes
TPE PME ETI
Entreprises
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 10Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Pilotage de la Performance (1/6)
La première place du Pilotage de la Performance traduit un besoin En tant que CFO, je
accru de la Direction Financière d’apporter toujours plus de valeur travaille pour que mes
ajoutée aux métiers. Ceci n’est réalisable que par un rapprochement contrôleurs financiers
avec ces derniers et une exploitation des données facilitée par le s’investissent dans la
numérique. compréhension de l’activité qu’ils
analysent, au même titre que le
CEO s’attache à sensibiliser ses
opérationnels aux indicateurs
3 axes d’amélioration cités pour faciliter le financiers.
pilotage de la performance
Jerôme de Bertoult
• 90% Enrichir le modèle de pilotage Desmet Ballestra
• 79% Mettre en œuvre de nouvelles méthodes de pilotage
• 68% Aligner la filière finance et les métiers Depuis 50 ans d’existence, la
direction financière a développé
d’innombrables analyses et
89% reportings dans lesquels nous
des Directeurs Financiers souhaitent améliorer avons tendance à nous perdre.
leurs reportings et tableaux de bord en intégrant Compte tenu de nos projets, je
davantage de data visualisation et en améliorant leur cherche à essentialiser les
production messages que nous portons ainsi
que les analyses sous-jacentes :
cela fait gagner du temps à tout le
59% monde tout en étant plus pertinent
des Directeurs Financiers souhaitent mettre en place et percutant.
des analyses prédictives et prescriptives Olivier Moly
Conforama
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 11Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Stratégie de développement (2/6)
Dans le prolongement du pilotage de la performance, les dirigeants Le CEO doit prendre
d’entreprises attendent en premier lieu de leur Directeur Financier qu’il plaisir dans la relation
joue un rôle de support et de conseil dans l’élaboration de la qu’il entretient avec son
stratégie de développement, et non plus uniquement à partir de la prise CFO. Il s’attend à ce que le
de décision d’investissement. CFO facilite l’exécution de son plan
stratégique. La communication du
CFO, vis-à-vis des investisseurs en
particulier, est alignée sur celle du
CEO. Tout écart serait
préjudiciable.
Albin Jacquemont
Stratégie de croissance envisagée
Altran
71%
de croissance organique
Les CEO recherchent, pour ses
équipes, d’abord des profils créatifs
45% et faisant preuve de leadership
de croissance externe avant des compétences digitales et
18% techniques
Alliances/JV/Partenariats
14% de recentrage sur les
20ème édition de la CEO survey
PwC
activités cœur de métier
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 12Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Optimisation des processus (3/6)
L'optimisation des
La simplification et la standardisation sont les deux actions processus n'est pas une
majoritairement retenues pour optimiser les processus. priorité, c'est de
l'hygiène! Il s'agit d'une
logique permanente visant à
améliorer et questionner les
processus actuels. Cette posture est
67% d'ailleurs rendue davantage
des Directeurs Financiers souhaitent possible par l'émergence de
réduire les délais de production nouvelles technologies qui nous
de l’information financière permettent de faire de façon plus
efficace des tâches à faible valeur
ajoutée.
52%
souhaitent améliorer leur qualité Nathalie Pivet
EDF
21%
des Directeurs Financiers envisagent
de robotiser tout ou partie de
leur processus financier
Les Grandes Entreprises ont passé
la phase de test et souhaitent
déployer à grande échelle cette
technologie dans une logique
d’industrialisation des modèles
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 13Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Gestion du cash (4/6)
La culture cash est encore
50% des entreprises souhaitent diversifier leurs financements. Les insuffisamment
sources de financement diffèrent en fonction de la taille des entreprises. développée au sein
d’Eramet. Cela tient
30% des Directeurs Financiers souhaitent conduire des analyses Avant tout à des préoccupations
prédictives en matière de trésorerie. souvent d’abord industrielles plus
que financières. Néanmoins, nous
constatons que des changements
significatifs s’opèrent, avec par
exemple une plus grande attention
Principaux enjeux du département trésorerie portée au besoin en fonds de
roulement.
50% Thomas Devedjian
optimisation du Cash Management Eramet
(pooling, automatisation du
traitement des flux)
41%
sécurisation des flux / contrôle
Interne des activités
41%
intégration du Cash dans le
système de suivi de la performance
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 14Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Maîtrise des risques (5/6)
Le contrôle interne est en train d’évoluer vers un usage plus large de Les technologies dites de
la donnée afin de faciliter et maximiser l’identification des Big Data et de Data
risques potentiels ou avérés. Cela présente deux avantages : limiter les Analytics représentent un
contrôles par échantillonnage à la portée restreinte et optimiser le ROI véritable atout dans les
des opérations de contrôles. démarches d’audit et de contrôles
internes que nous conduisons. Nous
La cybercriminalité est une préoccupation pour beaucoup de
avons ainsi la capacité à repérer des
Directeurs Financiers, qui fait néanmoins rarement partie de leur
schémas récurrents annonciateurs
périmètre.
de potentielles fraudes et nos
investigations sont maintenant plus
pertinentes que la démarche
classique par sondage.
Anonyme
79% Grande Entreprise
des Directeurs Financiers se disent
préoccupés par des problématiques
liées à la fraude
76%
des Directeurs Financiers se disent
préoccupés par des problématiques
liées à la cybercriminalité
L’évolution du cadre normatif (essentiellement IFRS) mais aussi législatif n’est pas
vu comme un risque mais comme une contrainte.
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 15Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Zoom sur les priorités 2018 – Organisation et Gestion des talents (6/6)
Si pour les Grandes Entreprises, les centres de services partagés Le Groupe Michelin a
sont une réalité pour la majorité d’entre elles. Pour les autres depuis longtemps mis en
entreprises et notamment les ETI, cela tend à la devenir. Les activités de place un programme
comptabilité fournisseurs sont généralement les plus concernées. d’identification et de
Suivi des talents. Il s’agit d’un
Pour la première année, les compétences liées aux nouvelles processus animé par la DRH qui se
technologies sont priorisées par rapport aux compétences de positionne à tous les niveaux du
techniques financières et de gestion. Groupe : régions, directions
fonctionnelles, Groupe. La Direction
Finance s’inscrit donc pleinement
dans cette démarche. L’objectif
70% premier est de détecter et
des Grandes Entreprises ont au moins un CSP d’accompagner les futurs dirigeants,
cadres supérieurs et managers mais
13% aussi de développer leurs
des entreprises ayant un CSP à l’étranger envisagent compétences dans une optique de
de le rapatrier en France renouvellement de la pyramide des
âges.
Compétences recherchées au sein des équipes Finance
Marc Henry
53% Michelin
outils et nouvelles technologies numériques
49%
techniques financières et de gestion
42%
relationnel/ managérial
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 16Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
L’évolution du rôle de « Business Partner »
Business Partner : le rôle le plus joué Les quatre piliers du rôle de Busines Partner
par le Directeur Financier
Capital Performance Responsabilité Technologie
humain Lier l’évaluation Définir clairement Faire parler les
Capitaliser sur la de la performance la répartition des données et les
diversité des avec les résultats rôles et interpréter grâce à
des Directeurs Financiers compétences économiques de responsabilités l’utilisation des
métiers et mettre l’entreprise afin de se nouvelles
jouent en priorité un rôle concentrer sur les technologies
en avant la
55% de Business Partner au
sein de l’entreprise
créativité associée
à la prise
tâches à valeur
ajoutée pour le
d’initiatives client
Source : PwC finance benchmark data
Si tous les Directeurs Financiers convergent vers la nécessité de soutenir les métiers, le niveau de maturité dans ce rôle
diverge selon la taille des entreprises. Dans les TPE, PME et certaines ETI, la Direction Financière travaille à
collaborer plus étroitement avec les métiers, comprendre leurs besoins et adopter leur langage pour jouer le rôle de
Business Partner. Ce travail passe nécessairement par la mise en place de processus standardisés et de données
homogénéisées.
Dans la plupart des ETI et des Grandes Entreprises, ce rapprochement entre les métiers et les opérations a déjà été mené. Le
rôle de la Direction Financière tend alors à s’enrichir pour permettre aux métiers de disposer de données en temps
réel, intelligibles et visualisables en mobilité. Les anglo-saxons parlent alors de Chief Performance Officer (CPO). La
Direction Financière devient force de propositions auprès des métiers en leur recommandant des actions concrètes, basées sur
des analyses prédictives voire prescriptives. Le rôle de Directeur Financier devient hautement agile et implique que la
Direction Financière transforme ses processus, ses leviers technologiques, son organisation et la gestion de ses talents.
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 17Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Les principaux moteurs de la transformation
92% Le Directeur Financier se
doit aujourd’hui plus
encore d’optimiser le
fonctionnement
50% de sa Direction pour :
44%
32% • Limiter le temps consacré à des
tâches à faible valeur ajoutée
• Gagner en pertinence dans
l’élaboration de ses analyses
Améliorer Innover et Valoriser et Réduire les
l’efficacité et réinventer mes gérer mes coûts de la • Faciliter la communication avec
optimiser les pratiques talents fonction les opérationnels en partageant
processus des référentiels commun
Ces raisons poussent plus que jamais
le Directeur Financier à questionner
les pratiques de la Direction
53% des Directions Financières se
Financière et à lancer des projets de
transformation qui s’avèrent par
transforment en permanence, ailleurs être des vecteurs forts
contre 33% pour qui la transformation
d’identification et de valorisation de
ses talents.
s’effectue par à coup
Seules 14% des Directions Financières
se transforment par nécessité
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 18Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Projets de transformation en cours et à venir dans les 12 prochains mois
des Directeurs
Financiers ont Automatisation des processus
53% un projet de
transformation Optimisation du BFR
pour l’année 2018 Digital dashboard
Formations
Amélioration du processus budgétaire
Les projets concernent Centres de services
Implémentation d’un outil décisionnel partagés
Pilotage de la performance
79% Nouveaux indicateurs
Optimisation des processus de performance
Dématérialisation
66% Cartographie des risques
Organisation et gestion des talents
Amélioration des prévisions de trésorerie
Evolution du Business Model
56% Projets de M&A
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 19Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Leviers technologiques de la transformation
Leviers mis en place
Nous commençons à
2016 2017 travailler sur des outils
69% 70% d’analyse prédictive qui
permettraient
50% d’anticiper les difficultés et nous
proposer des options alternatives pour
atteindre notre cible, comme le fait
28%
24% 26% l’application routière Waze
9% Giulio Gerardo
2%
Nestlé
Dématérialisation Dashboard & Big Data Robotisation
(P2P, O2C, R2R) Visualisation Analytics*
Qu’est-ce que le digital a de différent
Projets dans les 3 ans à venir des systèmes d’informations si ce n’est
qu’il permet d’envisager de nouveaux
49% 48% 47% cas d’usages ? A mon sens, la vraie
différence tient plus dans la création de
données nouvelles et l’usage qui en est
30% fait. Les SI historiques hébergent de la
21% donnée que nous savons maintenant
exploiter, le digital est très disruptif en
cela qu’il permet de générer de la
donnée sur laquelle nous avons encore
peu de maturité et dont les cas d’usages
Dématérialisation Dashboard & Big Data Dématérialisation Robotisation commencent seulement à émerger
(P2P) Visualisation Analytics* (R2R) Alain le Duc
RATP
* Analyse descriptive, prédictive et/ou prescriptive
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 20Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Coût de la fonction Finance
Coût de la fonction Finance par secteur*
Bien que le coût de la fonction Finance ne soit pas un Services financiers 1,16% 1,58%
indicateur particulièrement suivi par les Directeurs
Financiers, ils s’en servent comme d’une référence Divertissement, médias
0,98% 1,36%
et communication
pour se benchmarker en interne et en externe.
Professions libérales 0,71% 1,23%
Industrie 0,68% 1,15%
Biens de consommation 0,79% 1,13%
Technologie 0,80% 1,12%
Energie et utilités 0,63% 0,81%
J’estime que la Finance doit tenir un rôle d’exemple vis-à-
vis des autres directions du Groupe […]. Santé 0,42% 0,62%
Guillaume Texier, Transports et logistique 0,46% 0,60%
Saint-Gobain
Distribution 0,22% 0,34%
Quartile supérieur Moyen
Source : PwC finance benchmark data
* Panel de Grandes entreprises françaises et internationales. Coûts salariaux
uniquement
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 21Témoignages de
Directeurs
Financiers
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 22Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Bouygues Construction – Centre de compétences SAP : une approche
transversale des métiers du Groupe (1/2)
« Structis » la DSI de Bouygues Construction pilote Groupe Bouygues, le Directeur Général Délégué de
entre autre le centre de compétence SAP interne Bouygues Construction a proposé de mettre en
porté par Bouygues Construction. L’entité a place une filière d’experts SAP pour
notamment pris en charge l’ensemble des étapes l’ensemble des métiers utilisant le même système
d’analyses fonctionnelles et d’intégration de SAP, SAP, afin qu’ils puissent échanger régulièrement
qui a été sélectionné pour être l’ERP unique du entre experts SAP avec pour objectifs de :
Groupe Bouygues Construction.
• Identifier des leviers de transversalité au
Par ailleurs, SAP a également été déployé selon des sein de la filière Finance, et partager un réseau
paramétrages différents répondants aux spécificités de compétences et d’expertises SAP
Leïla Vovk de chacun des métiers chez Bouygues Telecom et • Partager des retours d’expérience et échanger sur
Bouygues Construction TF1. nos processus et nos solutions
Chaque filiale restant néanmoins indépendante • Partager sur des problématiques communes, et
dans les réponses apportées à ses besoins challenger nos propres démarches
Secteur d’activité fonctionnels, Bouygues Construction, au même • Progresser ensemble en bénéficiant de niveaux
Construction titre que Bouygues Telecom ou TF1 ont lancé et/ou de maturité différents
envisagé des projets indépendants : déploiement
Chiffre d’affaires d’un outil de BI pour l’un, refonte des processus Une première convention regroupant Bouygues
~11,8md€ (2016) d’engagements pour l’autre, etc. Construction, Bouygues Telecom et TF1 a été
organisée en octobre 2017 afin de mettre en
Ainsi, lorsque Bouygues Construction a lancé ses commun l’ensemble des savoirs acquis localement,
actions de rationalisation des processus de construire un réseau d’experts et un calendrier
d’engagements Fournisseurs, Structis s’est permettant d’apporter des réponses à des sujets en
rendu compte que Bouygues Telecom avait déjà cours de développement et à venir. Certains sujets
conduit le même type de projet, et que TF1 avait les sont en cours d’autres thèmes ont déjà été identifiés
mêmes problématiques. comme les solutions de formation sur SAP, le
partage d’expériences sur des projets en
Partant de ce constat, en septembre 2016, sous cours comme la dématérialisation de factures
l’impulsion du Directeur Général Délégué du fournisseurs, les différentes solutions BI pour les
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 23Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Bouygues Construction – Centre de compétences SAP : une approche
transversale des métiers du Groupe (2/2)
métiers de la Finance, la réalisation de fusions
d’entités au sein de l’ERP etc.
La filière était créée et constituée d’une dizaine de
personnes, chacune ayant une zone de
responsabilité bien définie et a partagé
l’avancement de son périmètre à échéance
régulière. L’objectif est bien de diffuser ce mode de
travail en réseau au sein du Groupe, et d’enrichir
les collaborations autour de cette filière d’experts.
Leïla Vovk
Bouygues Construction Je constate que cette démarche est créatrice de
valeur et renforce le partage au sein du Groupe,
pourtant sur des activités/métiers très différents.
Secteur d’activité Cela aura permis notamment d’accélérer les
Construction projets de transformation en évitant la
reproduction d’erreurs et d’optimiser certaines
Chiffre d’affaires tâches (ex: livraison de spécifications fonctionnelles
~11,8md€ (2016) en s’inspirant de travaux réalisées par une autre
entité quelques mois auparavant) et d’identifier des
compétences et des savoirs déjà mobilisés sur
d’autres projets (ex : enrichissement des cas
d’usage dans le cadre d’un outil de BI).
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 24Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Cellectis – Calyxt : l’expérience de cotations au Nasdaq
La définition d’une vision stratégique a été par des grosses organisations. La mise en place
primordiale pour chacune de nos activités qui ont d’un « backbone » commun au sein du groupe
des problématiques et des business models facilite très largement les échanges.
totalement différents. Dans les deux cas, nous Le changement a été approché à travers 3 facteurs :
sommes partis d’entreprises essentiellement les process, les systèmes d’information et les
constituées de chercheurs pour les faire évoluer personnes clés au sein de l’équipe finance.
vers des organisations plus industrielles et cliniques Concernant ce dernier facteur, ma priorité a été
pour Cellectis, plus commerciales pour Calyxt. d’identifier les besoins en termes de compétences
Nous avons construit une feuille de route claire et pour chacune des fonctions et de procéder aux
attiré les profils nécessaires pour pouvoir mener recrutements adéquats. Sans talent, il est plus
deux IPO et qui nous permettent maintenant de
Eric Dutang difficile de construire une organisation capable
nous concentrer sur le déploiement du plan
Cellectis / Calyxt d’évoluer dans le temps : il s’agit du socle sur lequel
stratégique. repose le succès de votre organisation de demain.
Avoir un ou plusieurs gros fonds américains
Secteur d’activité
La mise conformité avec le référentiel SOX n’a
comme sponsor est une des clés pour réussir
Santé / Bio. Tech. pas été prise uniquement comme une
une IPO sur le Nasdaq. Cela demande beaucoup réglementation à respecter mais elle a été aussi une
de meetings avec les mêmes personnes afin qu’ils opportunité de structurer nos processus et
soient convaincus que vos produits ont une chance
Chiffre d’affaires nos contrôles. Au-delà des Directions Financières
de devenir les blockbusters de demain. Il convient
~51 m€ (2016) et juridiques qui ont été deux acteurs clés dans la
en même temps de bien préparer l’IPO et l’après conduite du changement, le soutien de notre PDG a
IPO en terme d’organisation, en plus des affaires été un véritable atout.
Capitalisations courantes. C’est très ambitieux de tout gérer en
~1 md€ (Cellectis) même temps pour des petites organisations. Il faut
~700 m€ (Calyxt) s’appuyer sur une petite équipe agile et
solide.
La mise en place d’une organisation juridique
simplifiée avec 3 entités, dont deux cotées sur le
Nasdaq, et un organigramme en « râteau »
facilitant des prises de décisions très courtes nous
permettent d’être agile dans nos secteurs dominés
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 25Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Eiffage : l’harmonisation des SI Finance, préalable à la mise en place de
nouveaux CSP (1/2)
Nous avons initié deux principaux chantiers pour Au démarrage, la mise en place de CSP génère des
améliorer la performance de la fonction Finance : coûts puisque des relais en local doivent être
l’alignement des systèmes d’informations et conservés dans un premier temps.
la mise en place de CSP. Cette transformation est une véritable prise de
Dès 2010, nous avons lancé un vaste projet conscience du coût de la fonction Finance puisque
d’harmonisation des systèmes d’information nos équipes ont du s’intéresser au coût de
Finance. L’objectif était d’améliorer la qualité de traitement unitaire des opérations (factures, des
l’information et de renforcer les points de contrôle. notes de frais, ligne d’écriture bancaire…). A terme,
Ces projets étaient également des prérequis à cette mutualisation de ressources sur tout ce qui
l’intégration optimale des nouvelles peut être traité en « back-office » devrait générer
Christian Cassayre acquisitions et à la mise en place de « back- des économies d’échelle non négligeables pour la
Eiffage offices » pour la fonction Finance, sans renier fonction Finance, tout en libérant du temps sur le
l’organisation décentralisée du Groupe autour de terrain pour la gestion, l’analyse, le prévisionnel,
ses entités de proximité. l’ADV et la relance clients…..
Secteur d’activité
Construction Un ERP a ainsi été déployé sur l’ensemble des Nous avons élaboré une feuille de route et mobilisé
filiales du Groupe dans un souci d’unicité des l’ensemble de nos collaborateurs car il est essentiel
référentiels. Le périmètre couvert concernait la de ne pas sous-estimer l’importance du
Chiffre d’affaires
~14 md€ (2016)
comptabilité générale et auxiliaire, la comptabilité temps dans ce type de projet de
analytique, les achats et l’administration des transformation de grande envergure.
ventes. Dans les années à venir, nous envisageons d’élargir
A partir de 2016, nous avons commencé à déployer le périmètre de nos CSP à la gestion de la paie et
des CSP pour gérer notre comptabilité d’implanter deux nouveaux centres à Nantes et à
Fournisseurs, Banques et les notes de frais. Bordeaux.
Actuellement environ 1/3 du périmètre France a été En finance, l’ERP désormais déployé et stabilisé
déployé à Neuilly-sur-Marne, Lille et Lyon et un constitue un socle pour l’optimisation et la
autre 1/3 utilise déjà les outils de dématérialisation poursuite de la digitalisation de la fonction.
déployés autour des CSP, avant bascule ultérieure.
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 26Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Eiffage : l’harmonisation des SI Finance, préalable à la mise en place de
nouveaux CSP (2/2)
Les projets d’EDI, de portail collaboratif
fournisseurs et d’e-procurement en sont le
prolongement naturel et constituent une
opportunité pour intégrer d’autres fonction support
dans l’outil (achats notamment).
En synthèse, les avantages de la mise en place d’un
CSP :
• Amélioration de la qualité d’information
rendue possible par l’unicité des référentiels
• Renforcement du contrôle : le contrôle des
Christian Cassayre doublons de paiements par exemple est
Eiffage réalisé dorénavant tous les jours
• Nouvelle ergonomie et accès du SI finance en
mobilité (app mobile, …)
Secteur d’activité
Construction • Accélération de l’intégration de nouvelles
acquisitions
• Prise de conscience des coûts de traitement :
Chiffre d’affaires les équipes prennent conscience des coûts de
~14 md€ (2016) traitement des factures ou notes de frais.
A l’inverse, un certains nombres de points
d’attention doivent être pris en compte dès le
départ :
• Nécessité d’une harmonisation SI (ERP) avant
la mise en place d’une équipe centralisée
• Nécessité d’impliquer les équipes tout au long
du projet. Il y a un risque de lassitude car il
s’agit d’une aventure de long terme. Les délais
de mise en œuvre sont longs, ce qu’il ne faut
pas sous-estimer !
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 27Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Exel industries : le contexte business et la culture d’entreprise définissent le
modèle d’organisation de l’entreprise
Après 22 années passées chez Danone faisant suite J’arrive dans ce Groupe avec une trousse à outil
à 4 ans chez PwC, ma carrière financière s’est bien remplie de mes années précédentes dans une
construite en alternant des rôles multinationale que je ne peux pas nécessairement
régionaux/corporate et locaux, et des fonctions déployés. Il me faut rester simple et
d’expertise (consolidation, contrôle interne) et pragmatique tout en tenant compte des valeurs
d’accompagnement du business. de l’entreprise et des ressources limitées.
A l’orée de ma deuxième partie de carrière, j’ai Dans un environnement où la compliance
choisi de rejoindre un groupe de taille plus modeste s’alourdit, j’ai un rôle classique : je dois m’assurer
à l’actionnariat familial de façon à prendre un que les fondamentaux sont en place et restent le
Sophie Bouheret périmètre complet de Directrice Financière et de plus simple possible (Référentiel de contrôle
Exel Industries travailler sur le long terme avec une vision plus interne, Normes comptables groupe).
patrimoniale. C’est ainsi que j’ai rejoint en juin
2017 EXEL Industries, groupe industriel Mais, des modèles d’organisation plus sophistiquée
Secteur d’activité appartenant à la famille Ballu pour 75% et côté à peuvent aussi être pertinents
Industrie l’Euronext small & mid caps pour 25%. • CSP : un CSP global n’est certainement pas le
modèle le plus optimal pour une ETI mais la
Chiffre d’affaires Pour situer d’avantage, EXEL Industries est un massification et une plus grande centralisation
874 m€ (2016-17) Groupe développant un chiffre d’affaires de 874m€ permettent d’investir dans de l’automatisation et
(vs 22md€ pour Danone) et emploie 3700 la dématérialisation tout en dégageant du temps
collaborateurs (vs 100000 pour Danone). aux collaborateurs pour d’avantage de tâches à
Ceci étant, bien que 25 fois plus petit que Danone, forte valeur ajoutée
EXEL Industries présente une complexité similaire • Cash pooling : oui mais certaines filiales
• 4 activités avec des business models différents considèrent encore leur cash –au sens solde de
• près de 100 filiales dans le monde avec moins compte bancaire- comme un indicateur de santé
de 25% du CA réalisé en France financière. Adopter une logique de mise à zéro
• un groupe qui a doublé de taille en 10 ans quotidienne de leur solde bancaire reviendrait à
• et une équipe centrale finance 4,5 personnes les déresponsabiliser
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 28Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
Exel industries – le contexte business et la culture d’entreprise définissent
le modèle d’organisation de l’entreprise (2/2)
Chaque modèle d’organisation doit être adapté au
contexte business, aux valeurs de l’entreprise et à
son mode de fonctionnement. J’ai donc pour
objectif de trouver un bon équilibre entre
organisation centralisée et décentralisée. Il me
semble primordial, en tant que Directrice
Financière de toujours me demander comment
aborder le sujet de façon à le rendre
pertinent pour le business. A ce titre, je suis
pour une customisation du suivi de la performance
Sophie Bouheret financière pour m’assurer du maintien de l’esprit
Exel Industries entrepreneurial en filiale
Secteur d’activité
Industrie
Chiffre d’affaires
874 m€ (2016-17)
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 29Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
GEFCO : « One Controlling », le projet de transformation de la Fonction
Controlling (1/2)
L’alignement du pilotage de la performance d’entreprise impactant l’ensemble de la
sur le nouveau business model population et des composantes de
l’organisation du Groupe : évolution des
La Fonction Controlling de GEFCO, à l’image du
processus opérationnels et financiers pour suivre
Groupe, opère sa transformation pour répondre à
nos nouvelles activités, adaptations de nos
ses enjeux de Business Partnering et
systèmes d’information tant opérationnels
d’accompagnement de la Stratégie du Groupe.
(Transport Management System), que
Ce projet intègre l’ensemble des dimensions de la transactionnels (ERP) et décisionnels (EPM/BI). La
Fonction et s’appuie sur 4 piliers majeurs. Direction Financière se positionne donc comme
Refonte du Business Model du Groupe garante de la compréhension du modèle par tous
Karine Havas (Pays, Métiers, Fonctions..) et de son application
Ce sujet s’est imposé de lui-même par la homogène au sein de l’organisation.
GEFCO
transformation que connait le Groupe depuis le
désengagement de son actionnaire historique. Le Corolaire de cette transformation d’ampleur, le
Groupe doit en effet répondre à des enjeux volet conduite du changement est un facteur clé de
Secteur d’activité
Transports et logistique majeurs : stratégie de croissance, développement réussite essentiel puisqu’il doit permettre de
de nouvelles activités (diversification sectorielle, renforcer la culture de la recherche de performance
extensions géographiques, solutions des opérationnels et de positionner la Finance
Chiffre d’affaires multimodales..) et comparabilité vis-à-vis des comme un véritable partenaire, à même
~4,2 md€ (2016) d’accompagner les Métiers et les Pays dans le
acteurs du marché. Cela nous a conduit à faire
évoluer notre modèle de suivi de la performance pilotage de leur performance.
(projet TURN). Ce nouveau modèle intègre trois Refonte du processus budgétaire et mettre
axes majeurs d’analyses qui permettent de en place une approche « BBZ »
comparer la croissance des différentes zones
Nous avons travaillé à la refonte du processus
géographiques où GEFCO est présent, de suivre la
budgétaire car, certes robuste, mais long et
performance des diverses activités du Groupe ainsi
fastidieux pour l’ensemble des équipes. Notre
que la rentabilité de nos clients dans une logique de
ambition a été de réduire le délai de ce processus de
renforcer la coopération à long-terme.
moitié, pour atteindre deux mois.
Ce projet, en cours, est piloté par la Direction
Financière mais il s’agit d’un véritable projet
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 30Présentation de Synthèse de l’étude Témoignages de Analyse des priorités 2018
l’enquête Directeurs Financiers du Directeur Financier
GEFCO : « One Controlling », le projet de transformation de la Fonction
Controlling (2/2)
Nous avons également fait évoluer l’approche dans l’agilité dans la production de reportings (logique
une logique de Budget Base Zéro pour, stimuler «on-demand») et renforcer l’analyse prospective
l’introspection critique et la créativité, pour que des chiffres (go-live 2018).
l’Organisation, l’année d’ambitieux challenges, • Mise en place d’un outil de digitalisation des
arrive à surpasser son Plan Stratégique de manière tableaux de bord, permettant de rationaliser le
différente et plus efficiente. Le budget 2018 a été reporting financier et de disposer, même en
réalisé selon cette nouvelle approche, et c’est un mobilité, d’informations structurées mises à jour
succès. en temps réels (go-live 2018).
Modernisation des technologies au service
Adaptation de l’organisation de la Fonction :
du Controlling :
Karine Havas
GEFCO C’est sans doute le volet le plus complexe à intégrer.
Nos outils actuels, nombreux et vieillissants voire
Notre enjeu se situe sur le positionnement de notre
obsolètes pour certains, présentent leurs limites et
fonction au sein de l’organisation. Les nouveaux
ne nous ne permettent plus de répondre à nos
Secteur d’activité paradigmes technologiques nous amènent à
Transports et logistique enjeux. Notre transformation passe donc
anticiper une disparition d’ici 5 ans du métier de
inévitablement par une évolution de nos systèmes
contrôleur de gestion classique. Les contrôleurs
d’information vers des outils plus agiles, modernes
perdrons leur rôle de « data crunchers » et devront
Chiffre d’affaires et évolutifs. Nous avons ainsi fait le choix
~4,2 md€ (2016) en contrepartie gagner en capacité d’analyse et de
d’actualiser les principales briques de production et
compréhension des enjeux opérationnels pour
de diffusion de notre information financière :
accompagner les managers dans la prise de
• Changement de notre outil EPM pour une
décision comme de véritable Business Partner. La
technologie en mode SaaS facilitant la
réflexion sur le contrôleur de gestion du futur reste
production ainsi que la mise à jour de l’ensemble
en cours, nous explorons différentes pistes. La prise
de nos reportings, prévisionnels et réalisés, plus
en charge des travaux de production de reportings
intégrés et standardisés.
standardisés par une cellule dédiée («reporting
• Mise en place d’un outil de Business Intelligence,
factory») en est une. Cela permettrait de recentrer
partagé par l’ensemble des Directions du
les équipes de « business analysts » sur les travaux
Groupe, pour apporter de la fiabilité (« single
à valeur ajoutée d’analyse et d’anticipation des
version of the truth »), de la souplesse et de
tendances et d’accompagnement des opérationnels.
Etude PwC ● Les priorités 2018 du Directeur Financier 31Vous pouvez aussi lire
