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Gestionnaire carrières et mobilités Référentiel Métier de la fonction RH Document réalisé dans le cadre du master 2 GRH de DIJON par Lynda AMRANI, Stéphanie FAYET et Oriane GERMAIN avec la contribution de toute la promotion 2013 et avec la supervision de Séverine VENTOLINI. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 1
Sommaire
Introduction : quelques définitions ......................................................................................... 5
I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités ..................................... 7
1.1. La gestion de carrière pour l’individu ......................................................................... 8
1.2. La gestion de carrière pour les organisations .............................................................. 9
II. Méthodologie de l’étude................................................................................................... 13
2.1. Méthodologie de la prospective métier ..................................................................... 13
2.2. Organisation du projet et planification ...................................................................... 14
2.3. Points critiques et points de vigilance ....................................................................... 18
2.4. Outils déployés .......................................................................................................... 19
III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon ............................... 23
3.1. Organisations interrogées .......................................................................................... 23
3.2. Les gestionnaires de carrière rencontrés .............................................................. 25
IV. Le métier de gestionnaire carrière- mobilités aujourd’hui et demain .......................... 30
4.1. Les mutations internes et externes à l’organisation qui influencent l’exercice du
métier de gestionnaire carrière-mobilités ............................................................................. 31
4.1.1. Les mutations internes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire
carrière - mobilités ........................................................................................................... 31
4.1.2. Les mutations externes à l’organisation impactant le métier de gestionnaire
carrière - mobilités ........................................................................................................... 32
4.2. Les missions du gestionnaire de carrière et des mobilités ........................................ 34
4.2.1. D’une gestion individualisée des parcours à une gestion collective des
compétences.................................................................................................................... 34
4.2.2. Des gestionnaires de carrière et mobilités connectés à tous les acteurs de
l’organisation .................................................................................................................. 37
4.2.3. Et demain ? ........................................................................................................ 38
4.3. Outils et compétences du gestionnaire carrières et mobilités .................................... 39
4.3.1. Les outils ............................................................................................................ 39
4.3.2. Les compétences nécessaires actuelles et à venir ............................................... 40
Conclusion : Les difficultés et satisfactions du métier de gestionnaire de carrière .......... 44
Annexes .................................................................................................................................... 47
Annexe 1 : Organisations ayant participé à l’étude .............................................................. 47
Annexe 2 : Guide d’entretien et explications ....................................................................... 48
Annexe 3 : Courrier type d’accroche pour les professionnels ............................................. 59
Annexe 4 : Note de cadrage du projet .................................................................................. 60
Annexe 5 : Présentation de référence RH ............................................................................ 61
Annexe 6 : Présentation du master GRH (IAE DIJON ........................................................ 62
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 2
Annexe 7 : Présentation de l’association Personnance ........................................................ 63 Annexe 8 : Présentation de l’ONMFRH .............................................................................. 63 Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 3
Remerciements Nous remercions Madame Séverine VENTOLINI, Maître de conférences en Sciences de gestion à l’Université de Bourgogne, responsable du Master1 GRH de l’IAE Dijon pour l’autonomie qu’elle nous a accordée dans nos démarches et pour l’aboutissement de ce mémoire. Nous tenons aussi à la remercier pour son aide pour la construction du guide d’entretien et pour l’apport de ses compétences concernant les aspects théoriques et méthodologiques de l’étude métier. Nous remercions également Monsieur Samuel MERCIER, Professeur en Sciences de gestion et Directeur du Master 2 GRH de l’IAE Dijon (Université de Bourgogne), ainsi que l’Observatoire des Métiers de Références RH pour nous avoir offert l’opportunité de mener cette étude. De plus, nous remercions l’association Personnance, et en particulier sa Présidente, Madame Nathalie DECHELETTE, pour nous avoir permis de réaliser cette étude et pour nous avoir accompagnés dans la recherche de professionnels RH à interviewer. Enfin, nos remerciements vont à l’ensemble des professionnels RH qui ont pris le temps d’échanger avec nous et de répondre à nos questions. Grâce à eux, nous confirmons le sérieux et la qualité des données recueillies. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 4
Introduction : quelques définitions Une entreprise qui se développe a besoin de se pencher sur la question de la mobilité et des carrières de ses collaborateurs. Une bonne gestion en la matière permet une augmentation des performances et des savoir-faire de l’entreprise. La flexibilité de son personnel dépend en grande partie de sa capacité à recruter mais aussi à les préparer à de nouvelles fonctions et à les affecter en tenant compte de leurs capacités potentielles. Parallèlement à cette nécessité de croissance des entreprises, les collaborateurs expriment aujourd’hui davantage leurs souhaits de changement ou d’évolution. Le travail n’est pas seulement une source de revenus financiers, il contribue également au développement et à l’enrichissement personnel. La gestion des carrières et de la mobilité devrait donc constituer en un compromis permanent entre les besoins de l’entreprise, les potentiels disponibles et les désirs des salariés. A cet égard, la notion de gestion des carrières rejoint de plus en plus la notion d’employabilité. L’employabilité, c’est non seulement le fondement de la sécurisation des parcours, mais aussi le point de convergence entre le besoin de l’individu de valoriser ses acquis et de s’adapter aux évolutions des métiers et le besoin pour l’entreprise de professionnels compétents. La mobilité est un moyen de maintien ou de développement de l’employabilité. Pour mieux appréhender la gestion des carrières et des mobilités et ses impacts, il parait indispensable de définir les principales notions qui gravitent autour de celle-ci Notion de carrière Au sens strict, la carrière représente l’ensemble des emplois occupés par une personne au cours de sa vie professionnelle et pour lesquels, elle reçoit un salaire. L’orientation et la construction des parcours professionnels sont affectées par la capacité à rendre transférables les compétences acquises tant du côté des entreprises que des personnes. Désormais, les transitions et les mobilités professionnelles sont de moins en moins basées sur des progressions linéaires acquises par l’ancienneté et le statut. Elles se construisent de plus en plus sur la base d’un arbitrage en fonction des contraintes et des opportunités rencontrées. Le temps où l’on entrait dans une entreprise en sachant que l’on allait y passer toute sa vie professionnelle est révolu. C’est bien la diversification des horizons et des expériences professionnels qui conduit à penser la vie active en terme de parcours professionnel. Aujourd’hui multiforme, le parcours professionnel se construit au fil des expériences vécues par un individu sur le marché du travail (emplois successifs, formation, chômage, interruption d’activité...). Notion de mobilité professionnelle. On peut distinguer les différents types de mobilité selon plusieurs axes : Mobilité externe/interne Externe aux entreprises, sa mise en œuvre peut impliquer des instances d’intermédiation (agence publique pour l’emploi, cabinet de recrutement, organisme professionnel…) et exposer au risque d’une interruption professionnelle plus ou moins durable. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 5
Interne aux entreprises, elle a pour objet de répondre à des « besoins locaux » et relève principalement de la gestion de la main-d’œuvre interne à une organisation ; pour l’individu, elle peut s’accompagner d’une promotion ou refléter davantage un mouvement horizontal, c’est-à-dire un changement d’affectation dans l’entreprise sans mouvement ascendant en termes de salaire, de qualification ou de responsabilités. Mobilité verticale/horizontale La mobilité interne peut donc être verticale ou horizontale. Dans le premier cas, c'est généralement une promotion, donc un changement de grade dans le même emploi au sein de l'entreprise mais pour un poste à un niveau différent. La seconde concerne le changement d'emploi, à un même niveau de responsabilité, mais dans une famille professionnelle différente. On est davantage aujourd’hui dans le développement horizontal plutôt que vertical car les entreprises ont généralement réduit le nombre de niveaux hiérarchiques. Mobilité géographique/professionnelle On parle de mobilité professionnelle quand une personne change de profession et de mobilité géographique. Mobilité choisie/subie Choisie ou subie, la mobilité professionnelle met à nouveau les personnes en situation de sélection, de recrutement. Elle interroge leur capacité à faire face au changement et à remobiliser leurs compétences dans de nouveaux environnements. Mais elle questionne également l’organisation du travail et les pratiques de management et de ressources humaines des entreprises. Comment ces dernières aident-elles les salariés à entretenir leurs compétences tout en préservant leur santé, gages d’une employabilité renouvelée sur le marché du travail ? Dans les expériences professionnelles et les conditions de travail proposées par les entreprises, qu’est-ce qui facilite le maintien dans l’emploi ou le retour à l’emploi des personnes ? Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 6
I. Contexte et enjeux liés à la gestion des carrières et des mobilités
Jean Luc CERDIN1, Professeur en ressources humaines est un spécialiste de la gestion
des carrières. Pour lui, la carrière est souvent associée à la progression, à l’avancement,
à la promotion, et au développement. La carrière est pour le domaine de la psychologie,
une succession de rôles sociaux et pour le domaine de la sociologie une succession
d’emplois dans l’entreprise. La gestion de carrière regroupe alors les activités de
l’organisation destinées à satisfaire les besoins futurs de l’organisation, comprenant la
sélection, l’évaluation, l’affectation et le développement des salariés. Ainsi, la Gestion
Individualisée des Salariés est importante en gestion des carrières car les aspirations
individuelles occupent une position centrale. Cependant il faut toujours prendre en
compte la gestion collective et les besoins de l’organisation.
L’utilité de la gestion des carrières repose sur 3 critères :
- Contribuer à la satisfaction des besoins organisationnels au niveau des effectifs
recherchés et des compétences attendues ;
- Apporter des réponses individualisées aux salariés ;
- Fidéliser une partie des salariés.
Pour cela, la gestion des carrières est un processus qui prend en considération plusieurs
paramètres2 : ceux liés à l’environnement de l’organisation, mais également ceux liés aux
caractéristiques organisationnelles et des individus qui la composent.
1Jean Luc CERDIN (2000), Gérer les carrières, Ed EMS.
2Sylvie SAINT-ONGE, Michel AUDET, Victor HAINES et André PETIT (2004), Relever les défis de la GRH, 2e
édition, Ed. Gaëtan Morin.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 7
1.1. La gestion de carrière pour l’individu Alors que, jusque dans les années 1980, la plupart des individus effectuaient leur carrière dans une même et seule organisation avec une progression hiérarchique, on assiste depuis lors à des carrières beaucoup plus discontinues. En effet, les individus, de manière choisie ou subie, sont amenés à changer de région, d’organisation, voire de métier. On assiste ainsi à une succession de temps de carrières qui sont une reproduction sur des étapes de carrières de toute une vie mais sur des temps plus courts. Ces nouvelles étapes de carrière sont décrites par Hall et Mirvis en 19963. Aujourd’hui les individus à travers les différentes mobilités externes qu’ils vivent ont à chacun de leurs changements un temps d’exploration c’est-à-dire un temps où ils découvrent l’organisation, un temps d’essai et d’établissement qui correspond à des phases au cours desquelles les individus deviennent performants et peuvent progresser dans leur organisation jusqu’à qu’il arrivent à un plafonnement de carrière et sont amenés à changer d’organisation. Sans que ce modèle soit applicable à tous les individus, il a le mérite de rompre avec l’idée traditionnelle que la carrière ne peut être que linéaire. Ces auteurs permettent de montrer que la carrière correspond à une succession de temps et de mobilités et à un chemin plus discontinu. Sans nier l’existence de carrière organisationnelle, certains auteurs indiquent qu’il existe désormais des carrières dites nomades c’est-à-dire des individus qui n’hésitent pas à changer d’organisation, de métier, de pays au gré de leurs envies et de leurs attentes sans se fixer de contrainte ou de frontière que quelque nature que ce soit dans leur choix professionnels. Ces individus prennent ainsi en main leur carrière en la gérant directement en fonction de leurs aspirations. Cette évolution un peu extrême des parcours professionnels renvoie à l’idée que les individus sont aujourd’hui plus que précédemment responsables de leur carrière et n’hésitent pas, en tout cas pour ceux qui le peuvent, à être acteurs de celle-ci. 3 HALL, D. T., & MIRVIS, P. H. (1996), The new protean career: Psychological success and the path with a heart. The career is dead–long live the career, 15-45. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 8
Cette tendance est à mettre en parallèle avec l’évolution de la relation d’emploi que l’on
peut comprendre à travers le concept de « contrat psychologique » qui lie un salarié à
son employeur. Le contrat psychologique renvoie à un ensemble de croyances relatives
aux obligations réciproques (de l’individu et de l’organisation) ou encore par les
convictions acquises par les individus au regard des promesses faites et acceptées
(Rousseau, 19954). La relation d’emploi ne se résume donc pas à un contrat de travail
mais renvoie également à des attentes non écrites des co-contractants qui donneraient
sens au contrat.
Le contrat psychologique apporte des perspectives aux managers et aux DRH pour
mieux comprendre les démarches cognitives des salariés et leurs comportements de
mobilité. En effet, le contrat psychologique aurait évolué d’un contrat « relationnel »
basé sur la confiance, des perceptions de la part des salariés de promesse de sécurité en
échange d’une certain loyauté, on serait passé à un contrat psychologique
« transactionnel » où peu de promesses sont perçues et l’échange principalement basé
sur l’économique (rémunération contre force de travail et compétences). Rousseau
indique qu’il existe d’autres types de contrats comme celui basé sur le développement
où face à une perception de promesses de la part de l’entreprise de développer ses
compétences et d’accéder à des postes à responsabilités, l’individu s’engage moralement
à être flexible et adaptable et à accepter les objectifs.
Quel que soit le contrat psychologique qui lie le salarié à l’organisation qui l’emploie,
celui-ci lorsqu’il est rompu peut amener l’individu à se désengager et à changer
d’organisation.
1.2. La gestion de carrière pour les organisations
Une entreprise va devoir s’occuper de la gestion des carrières lorsque des postes sont à
pourvoir. Cette gestion peut se faire au coup par coup dans l’urgence, mais dans ce cas
l’absence d’outils adéquats est souvent sources d’échecs coûteux pour l’entreprise. La
gestion des mobilités peut être organisée de façon plus globale : elle repose alors sur une
stratégie et sur une politique de GPEC élaborée. Les entreprises qui travaillent ainsi sont
plus susceptibles d’avoir en leur sein un gestionnaire de carrières.
Gérer les carrières pour les entreprises renvoie à différents enjeux tels que :
- Répartir au mieux les compétences en fonction des besoins. En effet, à côté du
recrutement de sortants du système éducatif, la mobilité professionnelle des
actifs est l’autre moyen pour répondre aux besoins en qualification des
entreprises. Elle assure une fonction d’allocation et de redistribution des
compétences productives en fonction de l’importance et de la nature des
demandes de travail émanant des organisations productives ;
- Développer les compétences, la polyvalence pour que l’entreprise puisse
s’adapter au marché ;
- Développer la fidélisation et la motivation en ouvrant des perspectives de
carrière au sein d’une entreprise.
4
Rousseau, Denise (1995), Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten
agreements, Sage.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 9
La gestion des carrières apparait suite à la définition des stratégies et politiques RH.
Pour cela, des plans de carrières, des plans d’actions doivent être mis en place comme la
formation, le recrutement,…. En effet, la gestion des carrières s’inscrit dans une
démarche de GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences).
Guérin et Will (1992 p 50)5 ont décrit le processus de gestion des carrières comme un
processus qui s’articule comme suit :
Analyse des emplois
Rémunération
Restructuration
Stratégie Formulation Implantation du travail
Planification Formation &
organisati des plans de des plans de
des RH Développement
onnelle carrière carrière
Recrutement
Relations entre
salariés
Evaluation des salariés
La gestion des carrières est au centre de la GPEC, nous voyons dans ce schéma que la
formulation et l’implantation des plans de carrières apparaissent suite à la définition des
stratégies globales et des orientations en GRH. L’analyse des emplois et systèmes
d’évaluation des salariés sont des outils pour le processus d’élaboration des plans de
carrière. Pour accompagner les différentes mobilités professionnelles qui permettent de
trouver une adéquation entre les besoins et les ressources (GPEC), des plans d’actions
en matière de rémunération, formation,… sont mis en place.
D’autres auteurs ont aussi analysé le processus de gestion de carrières. Sylvie SAINT-
ONGE, Michel AUDET, Victor Haines et André PETIT se sont notamment attachés au
système de gestion de carrière pour comprendre son organisation et ainsi faire le lien
avec la GPEC.6
5
Cités par Jean Luc CERDIN (2000), op. cit.
6
SAINT-ONGE et al., op. cit.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 10Le système de gestion des carrières qui comporte les plans de carrières, c'est-à-dire les différents mouvements de personnel toujours dans la recherche de l’atteinte des objectifs individuels et de l’entreprise, est au cœur de plusieurs outils RH. En effet, on voit que la formulation des plans de carrière apparait suite à l’analyse des postes, à la planification des RH et à l’évaluation des employés. Les différents besoins individuels et collectifs sont bien évidemment à prendre en compte en parallèle. Les différents événements qui suivent les plans de carrière pour accompagner cette gestion sont la rémunération, la formation, la réorganisation du travail,… comme observé également dans le schéma précédent. Il est important de souligner l’importance du terme « compétences » placé au milieu du schéma. La notion de compétence est au cœur de la gestion des carrières, ce qui fortifie le lien avec la GPEC. La Gestion des carrières n’est cependant pas uniforme. En effet, il existe plusieurs modèles de gestion des carrières. Le modèle administratif est le modèle utilisé principalement au sein du service public. En effet, la gestion des carrières se fait par le biais de concours, de gestion des grades et la mobilité est obligatoire. L’affectation du collaborateur se réalise selon le grade et l’ancienneté, la formation est importante pour la mobilité. Dans ce modèle, la promotion interne est primordiale et la gestion des carrières se fait sur le long terme. Le modèle baronnique consiste à faire face aux besoins de fonctionnement. La gestion des carrières est décentralisée, il n’y a pas de procédures formalisés et la priorité est donnée aux compétences techniques. Dans ce cas, les responsables opérationnels ont beaucoup de poids dans la gestion des carrières puisque c’est une gestion « par exception » des potentiels. Les mobilités ne sont pas anticipées et les carrières deviennent limitées. Le dernier modèle est le modèle technocratique. Dans ce modèle, le respect des procédures est indispensable, la priorité des mobilités est donnée aux managers et non aux recrutements extérieurs. La hiérarchie a beaucoup de responsabilité en termes de gestion des carrières. L’évolution est formalisée (postes, performances, potentiels) et la formation management est systématique. Dans ce modèle, la gestion des carrières est anticipée mais les procédures sont lourdes et contraignantes. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 11
Quelles que soient les organisations et leur modèle de gestion des carrières, on pourra noter que la plupart des entreprises gèrent spécifiquement leurs cadres à haut potentiel. Cette gestion se généralise dans les grandes entreprises et surtout à l’international. En effet, l’objectif des entreprises est de créer et conserver une culture commune aux principaux dirigeants et managers présents dans tous les sites de l’entreprise au niveau international. En effet, à l’heure de la mondialisation, chaque dirigeant d’une même entreprise doit être capable d’assumer n’importe quel poste dans n’importe quelle entité ou filiale. Ainsi, cette gestion des carrières des cadres à haut potentiel répond à un besoin de fidélisation de ces talents. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 12
II. Méthodologie de l’étude Avant de présenter les caractéristiques des personnes interrogées, c’est-à-dire les gestionnaires de carrière rencontrés et les organisations auxquelles ils appartiennent, il nous parait important d’exposer la méthodologie suivie que ce soit par rapport à l’objectif de l’étude qui est de comprendre le métier de gestionnaire de carrière de demain (dans ce cadre, la méthode de la prospective métier sera présentée) ; ou que ce soit par rapport aux stratégies déployées pour recueillir les données. 2.1. Méthodologie de la prospective métier Notre projet est basé sur la méthode de prospective des métiers décrite par les professeurs BOYER et SCOUARNEC. Selon le LAROUSSE, la méthode prospective est définie comme « la science ayant pour objet l'étude des causes techniques, scientifiques, économiques et sociales qui accélèrent l'évolution du monde moderne, et la prévision des situations qui pourraient découler de leurs influences conjuguées.» Selon le ROBERT, la méthode prospective est une « science qui a pour but d'étudier l'évolution des sociétés dans un avenir prévisible. » « L'objectif central de la prospective métier, c'est de pouvoir constituer un observatoire des métiers. Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers ; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs ; apprécier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir7 ». La méthode prospective permets de préparer aujourd’hui à demain en : - examinant les alternatives possibles afin d’adapter l’action actuelle et en essayant d’agir sur ce que l’on maitrise ; - anticipant les changements et les éventualités ; - élaborant des cheminements possibles. La méthodologie appropriée pour réaliser une étude prospective métier est la suivante8 : 7 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), « La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique », Cahier de recherche DMSP. 8 BOYER Luc et SCOUARNEC Aline (2002), op. cit. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 13
Nous réaliserons la première partie à savoir les étapes 1 et 2. Nous n’effectuerons pas les
étapes 3 et 4 puisque nous terminerons le projet par l’analyse des entretiens de l’étape
2. Nous avons décidé de ne pas accomplir les dernières étapes compte tenu des
contraintes de temps, de disponibilité de la part des professionnels et aussi face à
l’objectif final du projet, à savoir la réalisation de la fiche métier.
Ainsi, les grandes étapes de notre projet ont été les suivantes :
- recherches bibliographies sur la méthode à adopter pour accomplir le projet et
aussi sur le métier ;
- élaboration du guide d’entretien à tester et valider par un expert ;
- interviews de professionnels sur la base de ce guide d’entretien ;
- dépouillement des entretiens et analyse des résultats ;
- synthèse avec la fiche métier.
2.2. Organisation du projet et planification
Lors du commencement de ce projet en octobre 2012, nous avons évalué les risques de
ce projet. Nous vous présentons les principaux risques identifiés dans le tableau ci-
après.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 14Risques Effets sur objectifs Mesures préventives Mesures curatives
Mauvaise Mauvaise organisation du Documentations sur la Aller à l’essentiel de la
compréhension de projet/ résultats non méthode/ méthode (réduire les
la méthode représentatifs Rendez-vous avec un actions)
prospective expert?
Echantillon non Pas assez d’entretiens/ se Voir ensemble les Construction d’un
représentatif tromper sur les intitulés de métier et la nouvel échantillon
personnes à interroger liste des contacts
Questionnaire hors Etude inefficace Faire valider le
sujet questionnaire par un
expert métier et par un
expert chercheur (S.
VENTOLINI)
Pas assez Etude inefficace/ résultats Relance de la promotion Réalisation de plus
d’entretiens faits non représentatifs d’entretiens à la fin du
projet par les
coordinateurs
Mauvais système de Mauvaise interprétation Se documenter et
dépouillement des données construire une méthode
de dépouillement
Nous avons étudié les travaux déjà réalisés pour Référence RH afin d’appréhender au
mieux la démarche et l’objectif de cette étude.
De ce fait, plusieurs points de vigilance ont été mis en avant dès le début de notre
projet :
Démarrer rapidement la réalisation du guide d’entretien et prévoir sa validation,
Être très vigilant sur le suivi de l’équipe projet (promotion master 2 GRH 2013)
pour les interviews,
Faire des points réguliers entre les chefs de projet (3 coordinateurs) pour se
répartir les différentes missions,
Mettre en place une méthode de dépouillement pour les items qualitatifs et
quantitatifs rapidement avant la fin des interviews pour dépouiller au fil des
réceptions des retranscriptions,
Prévoir une relecture globale du rapport pour le rendre homogène tant sur la
forme que sur le fond par des personnes différentes.
Nous avons décidé de travailler collectivement sur ce projet pour permettre à chaque
personne de la promotion d’acquérir des compétences : savoir mener un entretien ;
connaitre la méthode prospective et ses enjeux ; appréhender la gestion des carrières
(outils utilisés, méthodes pour gérer les carrières,…). Nous sommes tous en alternance,
ainsi l’approche professionnelle pour la recherche de contacts et pour les entretiens a
été facilitée. De plus, le guide d’entretien a été créé collectivement pour initialiser le
projet et impliquer toute la promotion.
Trois étudiants du Master ont eu un rôle d’animation et de coordination du projet. En
effet, la centralisation de l’information est primordiale pour ce type de projet. Le groupe
de coordination s’est réparti les tâches tout au long de l’étude. Pour le dépouillement et
l’analyse des données, nous avons construit la grille de dépouillement et identifié la
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 15méthode de dépouillement ensemble. Ensuite, nous nous sommes répartis les entretiens
à dépouiller de façon aléatoire.
Nos contraintes ont aussi été identifiées au démarrage du projet afin de trouver des
solutions et réduire au maximum ces contraintes :
Contraintes de temps :
Fin du projet mars/ avril 2013
Temps disponible : concordance avec les autres projets et commissions mais
aussi le temps passé en entreprise (alternance pour les 23 personnes participants
au projet)
Contraintes géographiques :
Présence des « gestionnaires de carrière » dans nos régions ?
Contraintes organisationnelles :
Nombre de dictaphones disponibles, organisation pour se les répartir
Retranscriptions des entretiens
Nombre d’entretiens par personnes
La réussite du projet a reposé en grande partie sur sa planification et le respect de cette
dernière. Dès le lancement du projet, nous avons élaboré un planning global reprenant
les grandes phases telles que nous les appréhendions. Nous avions prévu une durée
globale de 6 mois (Octobre 2012 à Mars 2013) avec différentes phases décrites dans le
tableau ci-dessous.
Ce tableau a été présenté aux étudiants de la promotion à la fois pour les informer du
travail attendu, et surtout pour leur faire prendre conscience de l’importance de la
variable « temps » dans un projet tel que celui-ci. Il était alors facile de penser que 6
mois représentaient une période confortable.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 16TÂCHE DEBUT FIN LIVRABLE
Organisation du projet 20/09/2012 15/10/2012 planning
Validation de la démarche 15/10/2012 20/10/2012
Comprendre la méthode prospective 20/09/2012 15/10/2012
Rechercher des contacts 20/09/2012 30/11/2012 BD contacts
Elaborer un questionnaire 15/10/2012 15/11/2012 Questionnaire + guide
Faire valider le questionnaire 15/11/2012 25/11/2012 CR
Elaborer la structure de la fiche 15/10/2012 15/11/2012 fiche
métier
Former les interviewers 15/10/2012 25/11/2012 Support de formation
Faire les interviews 15/11/2012 31/01/2013
Dépouillement et collation des 01/02/2013 01/02/2013 BD données
données
Etude de synthèse des interviews 01/02/2013 28/02/2013 31/10/2012
Faire la fiche métiers 01/03/2013 31/03/2013 fiche
Ecrire le rapport 01/03/2013 31/03/2013 rapport
Qui dit planning dit suivi du planning et nous avons donc créé un tableau Excel plus
complexe permettant de suivre de façon hebdomadaire l’avancement du projet.
Ainsi, la phase des entretiens a été beaucoup plus longue que prévue s’étendant jusqu’à
la mi-mars et décalant ainsi le reste du travail. Il nous a fallu donc 8 mois pour mener à
bien ce projet. Le retard provient essentiellement de la difficulté que nous avons
rencontrée dans la recherche de contacts et d’obtention des rendez-vous. Néanmoins,
nous avons jugé préférable de rallonger les délais afin d’obtenir un nombre suffisant
d’entretiens (au moins 30) et ainsi des résultats probants.
En synthèse, le projet s’est déroulé de la manière suivante :
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 17Les différentes étapes du projet ont fait l’objet d’un calendrier préalable. Malgré cela, les temps concernant les interviews et le dépouillement n’ont pu être respectés comme nous l’avions prévu. Il a donc fallu déborder sur la période de fin d’année universitaire pour finaliser notre étude. 2.3. Points critiques et points de vigilance Méthode d’interview : Un nombre important d’interviews a été réalisé (32). Cependant l’éloignement géographique de certains professionnels (Paris ou province) nous a contraints à procéder à des interviews par téléphone. Dans tous les cas, un dictaphone a été utilisé pour permettre la retranscription de l’intégralité des entretiens (évitant ainsi la perte d’informations). Les interviews ont duré en moyenne 1 heure. Pour rappel, toute la promotion qui se compose de 23 étudiants s’est investie dans la recherche de contacts et la réalisation d’interviews, chacun réalisant, dans la majorité des cas, deux entretiens. Les étudiants ont ainsi découvert le métier de gestionnaire de carrière durant l’interview car nous avions finalement peu d’informations sur le sujet. Le choix de distribution des entretiens n’a pas permis une maitrise parfaite des techniques d’entretien semi-directif, il en a découlé parfois une qualité moindre (manque de données, manque de clarté, questions amenant des réponses suggérées). Recherche de contacts : Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 18
La recherche de contacts nous a donné des difficultés. En effet, ce métier étant en pleine évolution, beaucoup d’intitulés différents existent dans les entreprises pour nommer la personne qui s’occupe de la gestion des carrières. Pour certains professionnels, le temps leur manque pour participer à l’étude. Pour d’autres, nous avons dû argumenter et expliquer davantage les objectifs de l’étude. De plus, dans certaines entreprises, plusieurs personnes gèrent les carrières, elles ont ainsi plusieurs missions en parallèle. Nous avons donc dû être prudents et analyser les missions. La principale difficulté a été de se concentrer sur la personne qui gère les carrières et non sur la compétence de gérer les carrières. En effet, dans beaucoup d’entreprises, c’est le Responsable RH ou le Directeur RH qui gère les carrières mais ce n’est pour eux qu’une mission parmi d’autres et non leur mission principale. La recherche de contacts s’est faite de deux manières différentes. Les trois coordinateurs ont fait la recherche de contacts et les ont réparti ensuite. Certaines personnes de la promotion ont aussi recherché des contacts de leur côté dans leurs réseaux professionnels et personnels. Pour que la recherche de contacts soit efficace, la centralisation des réponses est indispensable pour optimiser la base de données des contacts et pour ne pas contacter les mêmes personnes plusieurs fois. Une fois les différents contacts trouvés, nous avons rencontré d’autres difficultés. En effet, les professionnels manquaient de temps pour répondre à nos questions. Nous devions alors détailler les objectifs du projet pour que les professionnels y voient un intérêt et prennent ainsi le temps d’être interviewés. Dépouillement des interviews Le fait d’avoir privilégié l’entretien à questions ouvertes pour recueillir le plus d’informations possible n’a cependant pas facilité le dépouillement. Ainsi, nous avons créé des tableaux de dépouillement classés par grands thèmes sur une base Excel, en tentant de synthétiser certaines données. Cela nous a permis de réaliser des statistiques et des graphiques. Afin de réaliser ces statistiques nous avons gardé les données brutes que nous avons regroupées sous un seul et même registre. Cette étape fut l’une des plus laborieuses et des plus génératrices de temps mais elle nous a permis de dégager de façon précise les différentes compétences demandées pour le métier de gestionnaire de carrière. 2.4. Outils déployés Recherches préliminaires : Dès le lancement du projet d’une fiche-métier sur les gestionnaires de carrière utilisant la méthode prospective en Octobre 2012, deux questions essentielles se sont posées à nous : • Qu’est-ce que la méthode prospective ? • Qu’est-ce qu’un « gestionnaire de carrière » ? La réponse à la première question s’est faite principalement grâce à la recherche documentaire. Ainsi, chacun a notamment pu lire les documents suivants : Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 19
o La démarche prospective - Un bref guide méthodologique d’Hugues de
Jouvenel ;
o La prospective métier : définition, intérêts et proposition méthodologique
par Luc Boyer et Alice Scouarnec.
Par ailleurs, notre Professeur, Séverine Ventolini, a permis d’approfondir nos
connaissances sur cette démarche en cours. De plus, la lecture d’anciennes fiches-
métiers Référence RH nous a aidés à mieux comprendre le travail attendu.
La question concernant l’appréhension d’un gestionnaire de carrière était fondamentale
et nous avons commencé par des recherches sur Internet, notamment la fiche ROME sur
le site de Pôle Emploi. Nous avons rapidement découvert que ce métier était protéiforme
et que sa désignation même de « gestionnaire de carrière » n’était pas unique.
La compréhension de ce métier s’est révélée difficile car nous avons eu du mal à trouver
des éléments concrets comme des offres d’emploi ou des contenus de formations qui
auraient pu nous aider à cerner le métier. Cela a également contribué au fait que de
nombreux étudiants ont pu émettre des doutes sur l’intérêt de créer une telle fiche-
métier.
Notre professeur qui connait bien ce métier, nous a aidés dans cette compréhension d’un
métier en perpétuel mouvement et dont les missions ne sont jamais figées. Nous avons
compris que nous allions rencontrer des professionnels très différents les uns des autres
et que c’est cette richesse qui mettrait finalement en valeur l’intérêt d’une telle étude.
Une fois les recherches effectuées, nous avons élaboré une première fiche métier
permettant de visualiser la finalité, les grandes missions, les entreprises concernées par
exemple. Cette fiche a été l’un des éléments nous permettant de construire notre
questionnaire qui s’articule autour de 5 parties :
Présentation de l’entreprise
Profil du gestionnaire de carrière
Contenu de sa mission
Dimension du poste
La fonction dans un contexte en mutation
Création et validation du questionnaire :
Nous avons tenu à travailler collectivement jusqu’au dépouillement des entretiens. C’est
ainsi que le questionnaire a été créé en plusieurs phases :
• 5 groupes d’étudiants ont travaillé sur 2 thèmes du questionnaire : cela a permis
de collecter un grand nombre de questions que nous avons ensuite triées et
classées par ordre d’importance et selon leur pertinence ;
• Un premier questionnaire a été rédigé, mais nous avons eu le sentiment d’une
certaine lourdeur ;
• Nous avons épuré le questionnaire au maximum pour ne conserver que les
questions essentielles et donner de la fluidité aux entretiens.
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 20Nous n’avons pas ressenti le besoin de faire valider notre questionnaire par des experts
en la matière. En premier lieu, nous avons conçu ce questionnaire sous l’égide de notre
professeur et en second lieu, nous ne souhaitions pas perdre plus de temps pour
démarrer les entretiens car nous nous sommes vite rendu compte de la difficulté à
trouver des contacts.
Une fois le questionnaire créé, nous avons travaillé sur un guide d’entretien afin de
faciliter le travail des étudiants, qui pour la plupart, n’avaient jamais réalisé d’interviews
ou du moins utilisé la démarche prospective.
Ce guide était constitué :
o de phrases types permettant la présentation du sujet de l’entretien et ses
modalités ;
o du questionnaire en lui-même avec les questions initiales, les questions
alternatives et les relances possibles ;
o d’un aide-mémoire sur les aspects techniques de l’entretien (dictaphone,
horaires,…) et sur les techniques mêmes de l’entretien (postures, pièges à
éviter…).
Le questionnaire et le guide d’entretien réalisés, les entretiens ont pu commencer. Tout
d’abord pour qu’une certaine égalité de travail soit respectée et pour que chacun tire
bénéfice de cet exercice difficile, il nous a semblé important que chaque étudiant puisse
faire au moins un entretien. Nous avons tenu à nous rencontrer régulièrement avec les
étudiants au cours des semaines consacrées aux entretiens pour faire une sorte de
« débriefing » :
o faire le point sur le nombre d’entretiens réalisés et sur les entretiens à
venir ;
o remercier les étudiants pour leur participation et les motiver si besoin ;
o recadrer les techniques d’interview au vu de certains dépouillements déjà
réalisés et parfois difficiles.
Base de données des contacts :
La base de données est l’outil primordial pour mener à bien cette étude. Notre recherche
de contacts s’est étendue d’octobre 2012 à février 2013. La recherche de « gestionnaire
de carrière » a été difficile. Nous avons donc recherché des contacts quotidiennement au
sein de nos réseaux personnels et professionnels tant que nous n’avions pas le nombre
minimum d’entretiens requis, à savoir 30 entretiens pour avoir des informations
significatives. Ainsi, le suivi des contacts devait être précis et centralisé pour savoir si la
recherche devait continuer.
Nous avons constitué une base de données contacts pour suivre l’état d’avancement des
entretiens avec les différentes étapes comme :
- identification des entreprises susceptibles d’avoir un « gestionnaire de carrière »,
- identification de « gestionnaire de carrière »,
- prise de contact avec l’entreprise/ une personne de notre réseau appartenant à
l’entreprise/ le gestionnaire de carrière directement,
- planification de l’entretien (prise de rendez-vous pour l’entretien),
Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 21- réalisation de l’entretien. Puis, à la fin de la période des entretiens, nous avons ajouté une étape pour identifier les contacts dont nous n’avons jamais eu de retour. En effet, après plusieurs mails et appels téléphoniques, si la personne ne donne pas suite, nous en recherchons d’autres. Ces informations étaient triées et rattachées à la personne de la promotion qui s’occupait du contact. L’identification de la personne qui a le contact, l’identification de l’entreprise et du « gestionnaire de carrière » est indispensable pour suivre au mieux l’avancement et pour ne pas contacter plusieurs fois les mêmes personnes. Contacter plusieurs fois les mêmes personnes par différents interlocuteurs ne serait évidemment pas professionnel et nuisible à l‘image de qualité du Master. Nous avons organisé cette base de données avec des codes couleur (« abandon » du contact/ attente d’une réponse/ entretien planifié/ entretien réalisé) pour faciliter sa lecture et pour pouvoir la communiquer à la promotion. Pendant la période où simultanément des entretiens étaient encore réalisés et que nous commencions le dépouillement des entretiens déjà réalisés et retranscrits, nous avons complété cette base de données avec le retour des retranscriptions et la répartition des retranscriptions parmi les trois coordonnateurs pour effectuer le dépouillement. L’objectif était de réaliser au minimum 30 entretiens. Au final, nous en avons réalisé 32, malgré les difficultés rencontrées pour trouver des contacts. Observatoire des métiers : Gestionnaire carrières et mobilités Page 22
III. Qui fait de la gestion des carrières ? Présentation de l’échantillon
3.1. Organisations interrogées
Les professionnels RH spécialisés dans la gestion des carrières qui ont interviewé dans
le cadre de cette étude occupent le poste de gestionnaire de carrière dans différentes
entreprises. Effectivement, certains professionnels occupent ce type de poste au sein de
petites entreprises, de grandes entreprises, d’associations ou encore au sein de cabinets
spécialisés. L’échantillon est pour nous diversifié puisque certains interviewés traitent
des problématiques de gestion des carrières au sein du secteur privé ou au sein du
secteur public. Sur les 32 interviewés, 24 professionnels travaillent dans des entreprises
appartenant à un groupe. De plus, la plupart des secteurs d’activité sont représentés
puisque nous retrouvons le secteur de l'associatif, de la finance et de l'assurance, du
privé avec une mission de service public, de l'industrie énergétique, de l’automobile, du
militaire, des services, des transports. Nous pouvons apercevoir cette répartition grâce
au graphique ci-dessous.
Secteur d'activité des organisations interrogées
Autres industries (militaire,
5% petrochimie, pharma…)
10%
10% Banque assurance
Industrie Energétique
20%
Logistique/Transport
35% Service ou autres
(hospitalier, asso…)
15%
Industrie Automobilie
5%
Industrie agro-alimentaire
Dans ce paragraphe, nous transmettons les informations liées à l’effectif présent sur le
site où les interviewés occupent la fonction de gestionnaire de carrière. 28% d’entre eux
travaillent sur un site qui comprend entre 300 et 500 personnes. 20% occupent leur
fonction sur un site qui comprend entre 1000 et 3000 personnes. Les interviewés sont
très peu à être présents sur des sites de moins de 300 personnes.
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