Référentiel de gestion des ressources humaines - Par : Comité sectoriel de main d'oeuvre de la métallurgie du Québec et Groupe-conseil Solertia ...

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Référentiel de gestion des ressources humaines - Par : Comité sectoriel de main d'oeuvre de la métallurgie du Québec et Groupe-conseil Solertia ...
Référentiel de gestion des
     ressources humaines

                  Par :
                  Comité sectoriel de main d’œuvre
                  de la métallurgie du Québec
                  et
                  Groupe-conseil Solertia inc.

                  Février 2016
Référentiel de gestion des ressources humaines - Par : Comité sectoriel de main d'oeuvre de la métallurgie du Québec et Groupe-conseil Solertia ...
Table des matières
1. INTRODUCTION ET REMERCIEMENTS .................................. 3
2. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES ................... 5
 2.1. Diagnostic des besoins en personnel..................................... 8
 2.2. Planification des besoins et disponibilités en personnel ........ 9
   2.2.1.     Identification des postes critiques .................................................... 9
   2.2.2.     Analyse des mouvements de main-d’œuvre..................................... 10
   2.2.3.     L’analyse des départs volontaires................................................... 13
   2.2.4.     Analyse des absences ................................................................... 13
 2.3. Pratiques de réconciliation des écarts ..................................14
   2.3.1.     Stratégies de réconciliation des écarts ............................................ 14
   2.3.2.     Identification de la relève disponible à l’interne et dotation ............... 15
   2.3.3.     Développement des compétences .................................................. 15
   2.3.4.     Organisation du travail ................................................................. 15
 2.4. Pratiques préventives de rétention du personnel et des
 compétences ...............................................................................16
   2.4.1. Comprendre le phénomène des départs volontaires : pourquoi les
   employés quittent?................................................................................... 16
   2.4.2. Comprendre le phénomène de la fidélisation : pourquoi les employés
   restent? 19
   2.4.3. Comment élaborer une stratégie de fidélisation? .............................. 20

3. DOTATION DU PERSONNEL ............................................... 28
 3.1. Recrutement et marque employeur ......................................29
   3.1.1.     Identifier les profils recherchés ...................................................... 29
   3.1.2.     Identifier le bassin de main-d’œuvre disponible ............................... 30
   3.1.3.     Identifier les besoins de la main-d’œuvre ........................................ 31
   3.1.4.     Faire sa marque et attirer des candidats de qualité .......................... 31
 3.2. Étapes afin d'élaborer l'image de la marque employeur ........32
   3.2.1.     Documenter sa valeur distinctive en tant qu'employeur .................... 32
   3.2.2.     Mettre de l’avant les éléments pertinents ........................................ 33
   3.2.3.     Faire la promotion de sa marque employeur .................................... 33
   3.2.4.     Évaluer le succès de l’implantation de la marque employeur .............. 34
 3.3. Adapter ses affichages de postes.......................................35
   2.3.1    Capter l’attention ............................................................................ 35
   2.3.2    Informer ........................................................................................ 35
   2.3.3    Motiver .......................................................................................... 35
   2.3.4    Activer........................................................................................... 35
 3.4. Promouvoir ses affichages de postes ...................................36
 3.5. Accueil et intégration du personnel......................................38
   3.5.1.     Éléments à considérer lors de l’accueil et l’intégration ...................... 40

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4. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DU PERSONNEL ...... 51
 4.1. Analyse des besoins en compétences ...................................53
   4.1.1.   Analyse du poste ......................................................................... 53
   4.1.2.   Détermination du profil de compétences ......................................... 53
   4.1.3.   Analyse des écarts ....................................................................... 54
 4.2. Élaborer la stratégie d’apprentissage ...................................54
   4.2.1.   Styles d’apprentissage .................................................................. 54
   4.2.2.   Stratégies de développement des compétences ............................... 55
 4.3. Livraison de l’apprentissage ................................................57
   4.3.1.   Organisation de la formation ......................................................... 57
   4.3.2.   Conception de la formation ........................................................... 57
   4.3.3.   Animation de la formation ............................................................. 58
   4.3.4.   Évaluation des apprentissages ....................................................... 58
   4.3.5.   Facilitation du transfert des apprentissages ..................................... 59
   4.3.6.   Évaluation du transfert des apprentissages ..................................... 59

5. GESTION DE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL ..................... 66
 5.1. Création d’une culture de performance ................................69
   5.1.1.   Élaborer la vision de l’entreprise .................................................... 69
   5.1.2.   Communiquer la vision et des objectifs organisationnels ................... 70
   5.1.3.   Fixer les objectifs et les cibles à atteindre ....................................... 70
   5.1.4.   Élaborer la méthode d’évaluation ................................................... 71
   5.1.5.   Identification des critères d’évaluation ............................................ 73
   5.1.6.   Évaluer la performance ................................................................. 74
   5.1.7.   Élaborer la stratégie de développement .................................. 74
 5.2. Récompenser ou corriger.....................................................75
   5.2.1.   Récompenses monétaires et non monétaires .................................. 75
 5.3. Plan de développement .......................................................76
6. ENCADREMENT ET SUPERVISION DU PERSONNEL ............. 84
 6.1. Les différences générationnelles .........................................85
 6.2. Motivation et engagement du personnel ..............................87
   6.2.1.   La motivation extrinsèque ............................................................. 87
   6.2.2.   La motivation intrinsèque.............................................................. 88
   6.2.3.   L’engagement.............................................................................. 89
 6.3. Sondages auprès des employés ...........................................90
   6.3.1.   La communication bidirectionnelle.................................................. 91
 6.4. Sens au travail ....................................................................93

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1. INTRODUCTION ET REMERCIEMENTS

Ce document de référence sur la gestion des ressources humaines a été
rédigé dans le but d’outiller les entreprises de l’industrie de la métallurgie à
mieux faire face aux enjeux quotidiens en matière de gestion des ressources
humaines.

Des tables de discussions ont été mises en place afin d’impliquer les acteurs
de l’industrie et cibler leurs principaux besoins. Ce référentiel a été développé
spécifiquement pour y répondre et fournir des pistes de solution concrètes à
cinq (5) enjeux.

Les enjeux retenus sont les suivants :

   1)   Planification des ressources humaines
   2)   Dotation du personnel
   3)   Développement des compétences du personnel
   4)   Gestion de la performance au travail
   5)   Encadrement et supervision du personnel

Nous désirons remercier les entreprises qui ont eu la générosité de
communiquer leurs enjeux ainsi que celles qui ont partagé leurs bonnes
pratiques et leurs outils de gestion.

Nous désirons également remercier le Groupe-conseil Solertia, qui a rédigé
ce référentiel. Voici la liste des professionnels en gestion des ressources
humaines de Solertia impliqués dans le projet :

   ·    Frédérick Blanchette, CRHA
   ·    Anne-Catherine Verreault, CRHA
   ·    Jessica Farinaro, CRIA
   ·    Guillaume Tahhan, M.Sc., CRHA

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PLANIFICATION
        DES
RESSOURCES HUMAINES

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2. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES

          Objectif

La planification des ressources humaines revêt aujourd’hui une grande
importance dans un contexte de renouvellement de la main-d’œuvre dans le
secteur de la métallurgie. En effet, les concepts du « juste à temps » ou de
« flux tendus » s’appliquent de plus en plus à la gestion des ressources
humaines où il est désormais nécessaire d’attirer des employés talentueux
pour pourvoir des postes critiques au bon moment.

La planification des ressources humaines poursuit les objectifs suivants :

   ·   Définir adéquatement les besoins en main-d’œuvre pour une période
       définie (mois, trimestre, année, etc.), c’est-à-dire le diagnostic des
       besoins en personnel;
   ·   Assurer que l’entreprise dispose d’un nombre suffisant d’employés et
       en temps opportun, c’est-à-dire la planification quantitative;
   ·   Assurer que les employés disposent, en temps opportun, d’un profil de
       compétences correspondant aux exigences du poste et aux attentes de
       performance, c’est-à-dire la planification qualitative.

À la fin d’une démarche de planification des ressources humaines, vous
devez être en mesure de connaître :

   ·   Les répercussions probables de la stratégie d’entreprise sur les besoins
       en personnel;
   ·   L’horizon temporel de votre planification;
   ·   Le nombre de postes à combler pour honorer les impératifs de
       production;
   ·   Les caractéristiques des postes à combler (tâches, responsabilités,
       profil recherché);
   ·   Le moment où il sera nécessaire de pourvoir les postes en question;
   ·   La masse salariale et le budget prévisionnel.

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Figure 1 : processus simplifié de planification des ressources humaines

                     Prévisions des                Prévision des
                  besoins en personnel          disponibilités en RH

                                       Écarts

                                   Plan d’action

Rôles et responsabilités en matière de planification des ressources
humaines

Cette section a pour but de présenter une répartition des rôles et
responsabilités dans les différentes activités de planification des ressources
humaines. Les acteurs impliqués et la répartition sont donnés à titre indicatif
et peuvent être modulés en fonction de la taille ou de la structure
organisationnelle.

Légende des rôles

R = responsable
S = soutien

                                   Direction de     Gestionnaire   Responsable
                                   l’entreprise     opérationnel   RH
1. Orientation stratégique de l’entreprise
Prise de décisions stratégiques          R
Compréhension et appropriation
                                                          R            R
de la stratégie d’entreprise
Traduction     de   la   stratégie
d’entreprise en termes RH au                              R            S
niveau de l’unité de travail

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Direction de Gestionnaire Responsable
                                       l’entreprise opérationnel RH
2. Planification quantitative des besoins en personnel
Planification des besoins en
personnel
Analyse des prévisions de vente              R
Analyse       des    prévisions     de
                                             R           S
production
Identification       des        postes
                                                         S            R
critiques
Analyse        des     changements
                                             R           S            S
opérationnels prévus
Analyse       de    la     convention
                                                         S            R
collective
Planification des disponibilités en
personnel
Inventaire de l’effectif actuel                          S            R
Analyse        des      mouvements
                                                         S            R
internes
Analyse des absences                                     S            R
Inventaire        prévisionnel      de
                                                         S            R
l’effectif disponible
3. Planification qualitative des besoins en personnel
Analyse des postes                                       S            R
Rédaction des descriptions de
                                                         S            R
poste
Rédaction       des      profils    de
                                                         S            R
compétences
Rédaction       des     critères    de
                                                         S            R
sélection
Inventaire des compétences du
                                                         S            R
personnel
Analyse de la mobilité interne
                                                         S            R
prévue
4. Réconciliation des écarts entre besoins et disponibilités
Analyse des écarts quantitatifs
                                                         S            R
et qualitatifs
Élaboration du plan d’action                             S            R
Approbation du plan d’action et
                                             R
des budgets
Mise en œuvre du plan d’action                           R            R

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Étapes

La compréhension de la stratégie d’entreprise, de l’environnement
économique, concurrentiel et technologique, des conventions de travail et
des besoins opérationnels actuels et futurs sont des préalables
indispensables à une bonne planification des ressources humaines. À cette
liste s’ajoute une bonne compréhension de l’entreprise, des rôles, des
responsabilités et des profils de compétences nécessaires afin de pourvoir les
postes.

2.1. Diagnostic des besoins en personnel

La planification des besoins en personnel doit prendre en considération
plusieurs facteurs susceptibles d’avoir des répercussions qualitatives et/ou
quantitatives sur la nature du travail, la charge de travail et les méthodes de
travail.

Parmi ces facteurs, on peut recenser notamment :

   ·   Les caractéristiques de l’effectif actuel (nombre d’employés,
       compétences actuelles, démographie, ancienneté, taux de roulement
       volontaire, absentéisme);
   ·   La disponibilité des compétences (ex. profil de compétences des
       postes, disponibilités des compétences à l’interne, potentiel des
       employés, besoin en polyvalence);
   ·   Les tendances du secteur d’activité et du marché du travail,
       notamment en termes de contraintes et d’opportunités offertes (ex.
       disponibilité des compétences clés, évolution de la rémunération sur le
       marché, évolution de l’environnement concurrentiel, créations et
       fermetures d’usines);
   ·   L’évolution prévue des activités en termes de volume et de
       complexité du travail à accomplir (ex. évolution des opérations,
       évolution technologique, évolution des produits, évolution des
       capacités opérationnelles, productivité, quantité, qualité);
   ·   Les changements structurels prévus par la direction (ex.
       réorganisation du travail, fusions, acquisitions, automatisation des
       processus).

                                      8
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2.2. Planification des besoins et disponibilités en personnel

La planification des disponibilités s’appuie sur :

   ·     Un inventaire de l’effectif actuel;
         Une prévision des départs;
   ·     Une prévision des arrivées.

La figure ci-dessous illustre le processus de prévision des disponibilités en
personnel.

Figure 2 : processus de prévision des disponibilités en ressources humaines

                                                                   Inventaire
          Inventaire                                                   des
                                 Départs             Arrivées
          de l'effectif                                            ressources
                                 prévus              prévues
            actuel                                                  humaines
                                                                   disponibles

2.2.1.      Identification des postes critiques

Compte tenu des ressources financières et humaines nécessaires pour attirer,
développer et fidéliser les employés qualifiés, les entreprises peuvent
difficilement s’offrir les meilleurs talents à tous les postes. Dès lors, il est
judicieux d’investir des ressources plus importantes pour combler des postes
critiques et développer les compétences des employés à haut potentiel et
intéressés à progresser dans l’entreprise.

Un poste critique présente les caractéristiques suivantes :

   ·     Une importance supérieure dans l’exécution de la stratégie d’affaires;
   ·     Un besoin élevé en compétences ainsi qu’en performance de la part
         des titulaires.

Il est important de souligner que les postes critiques ne doivent pas être
confondus avec les postes les plus rares ou les plus difficiles à combler sur le
marché. Ces derniers sont importants et n’ont pas toujours un rôle aussi
important dans l’exécution de la stratégie.

                                           9
Trois questions peuvent guider dans l’identification des postes critiques :

   ·     Quels sont les principaux avantages concurrentiels de l’entreprise (ex.
         prix, qualité, innovation, délai de mise en marché)?
   ·     Quelles fonctions de l’entreprise ont un impact supérieur sur l’atteinte
         des objectifs d’affaires?
   ·     Quels postes sont décisifs dans la capacité de l’entreprise à maintenir
         ces avantages concurrentiels?

L’exemple ci-dessous illustre cette démarche de réflexion pour trois grands
détaillants nord-américains.

Tableau 1 : illustration des postes critiques selon la stratégie des entreprises
d’un même secteur

                                               Capacité       Exemples de postes
  Entreprise          Stratégie
                                        stratégique requise       critiques
                                       Logistique, système
                                                              Gestionnaire
                                       d’information,
                                                              logistique
Wal-Mart          Bas prix             gestion de
                                                              Gestionnaire de
                                       l’efficience et
                                                              magasin
                                       réduction des coûts
                  Satisfaction de la
                  clientèle : bas
                                       Approvisionnement      Gestionnaire des
Costco            prix et
                                       et distribution        achats
                  disponibilité des
                  produits
                  Satisfaction de la
                  clientèle :
                                       Expérience client      Employés de vente
Nordstrom         service
                                       en magasin             au détail
                  personnalisé et
                  conseils

2.2.2.      Analyse des mouvements de main-d’œuvre

Les mouvements de main-d’œuvre constituent un facteur important à
considérer puisqu’ils affectent directement la capacité opérationnelle, à la
baisse ou à la hausse. Dans un contexte de planification des ressources
humaines, il devient central de prédire les variations d’effectifs pour palier le
plus rapidement possible à une situation de déséquilibre entre les besoins et
les disponibilités.

                                         10
Tableau 2 : typologie des mouvements de main-d’œuvre

  Type de                                                            Impact
                 Exemples de
  mouve-                                     Définition                sur
                    motifs
   ment                                                             l’effectif
                                 Départ permanent de
               Licenciement      l’employé pour des raisons             -
                                 économiques ou structurelles.
                                 Départ temporaire de
               Mise à pied       l’employé pour des raisons             -
                                 économiques ou structurelles.
                                 Départ permanent de
Départ                           l’employé pour des raisons
               Congédiement                                             -
involontaire                     d’incompétence ou de
                                 discipline;
                                 Départ d’un employé pour des
               Accidents         raisons d’invalidité liées à un        -
                                 accident de travail.
                                 Départ d’un employé pour des
               Maladies
                                 raisons d’invalidité liées à une       -
               professionnelles
                                 maladie professionnelle.
                                 Départ permanent de
                                 l’employé en raison de son
               Retraite                                                 -
                                 âge et de ses années de
                                 service.
                                 Départ permanent de
               Démission         l’employé pour des motifs              -
                                 multiples.
                                 Départ temporaire d’une
               Congé    parental employée enceinte ou d’un
Départ                                                                  -
               ou de maternité   employé nouvellement
volontaire
                                 parent.
                                 Départ temporaire d’un
               Formation      ou
                                 employé souhaitant suivre              -
               études
                                 une formation professionnelle.
                                 Départ temporaire ou
                                 permanent d’un employé pour
               Motifs personnels des motifs personnels (ex.             -
                                 congé sabbatique, parent ou
                                 enfant malade, etc.).

                                     11
Type de                                                            Impact
                  Exemples de
   mouve-                                      Définition             sur
                     motifs
    ment                                                              l’effectif
                                    Départ de l’employé d’une
                                    catégorie d’emploi et
               Promotion            accession à une catégorie             +/-
                                    hiérarchiquement supérieure
                                    dans l’entreprise.
                                    Départ de l’employé d’une
                                    unité de travail (ex. usine,
 Mobilité                           service, département) vers un
               Mutation                                                   +/-
 interne                            poste hiérarchiquement
                                    similaire dans une autre unité
                                    de travail.
                                    Départ de l’employé d’une
                                    catégorie d’emploi et
               Rétrogradation       accession à une catégorie             +/-
                                    hiérarchiquement inférieure
                                    dans l’entreprise.

D’autres facteurs peuvent être considérés comme affectant partiellement la
disponibilité de la main-d’œuvre, notamment :

   ·   Les employés souhaitant travailler à temps partiel;
   ·   Les employés faisant l’objet de conditions de travail aménagées à la
       suite à un retour d’invalidité;
   ·   Assignation temporaire suite à un accident de travail.

Dans le contexte de la planification des ressources humaines, il est important
de distinguer les éléments qui sont sous le contrôle de l’employeur pouvant
être planifié, aux éléments qui sont hors de son contrôle. Ainsi, la distinction
provient de l’acteur qui prend la décision du départ, à savoir s’il est
volontaire (décision de l’employé) ou involontaire (décision de l’employeur).

Deuxièmement, il s’agit de voir si l’employé qui a quitté son poste était
performant (départ volontaire dysfonctionnel) ou non performant
(fonctionnel). Enfin, il convient de questionner si ce départ était lié à un motif
sous le contrôle de l’employeur (évitable) ou hors de son contrôle
(inévitable).

                                       12
Dès lors, la cible principale consiste à planifier les éléments qui sont sous le
contrôle de l’entreprise afin d’être en mesure de prévoir les mouvements de
personnel et limiter l’impact sur la capacité de production.

2.2.3.      L’analyse des départs volontaires

Figure 3 : typologie des départs à des fins d’analyse

                                                    Fonctionnel
                                                                  Évitable (sous
                            Volontaires
                                                                    contrôle)
             Départs                            Dysfonctionnel
                                                                  Inévitable (hors
                           Involontaires
                                                                     contrôle)

L’analyse des départs volontaire est particulièrement importante pour
comprendre :

   ·     Les postes concernés par les départs;
   ·     Les motifs de départ des employés;
   ·     La population concernée et ses caractéristiques;
   ·     Le contexte organisationnel dans lequel les départs ont eu lieu (ex.
         changement, conjoncture économique, climat de travail);
   ·     Les possibilités d’amélioration, sous le contrôle de l’employeur, pour
         réduire les départs problématiques.

Enfin, il peut être pertinent de calculer le taux de roulement volontaire à des
fins de planification des ressources humaines, de suivi et d’amélioration
continue.

                                                é
Taux de roulement volontaire =
                                                              é

2.2.4.      Analyse des absences

Dans une moindre mesure que les départs, les absences peuvent avoir un
impact sur la main-d’œuvre disponible et constitue donc un facteur
considérable dans la planification des effectifs. Aux fins de l’exercice de
planification des ressources humaines, les absences de longue durée (ex.
maternité, maladies professionnelles, accidents) sont considérées comme des
départs, car ils peuvent faire l’objet d’un remplacement.

Ainsi, plusieurs jours d’absence répartis sur un nombre élevé d’employés
peuvent finir par équivaloir à un ou plusieurs équivalents temps plein. Dès

                                           13
lors, il est pertinent de suivre l’absentéisme sur une base régulière et
déterminer les impacts en matière de disponibilité du personnel.

                                         é
Taux d’absentéisme =
                                     é

Il peut être également être intéressant de convertir le nombre total de jours
d’absence en équivalent temps plein en appliquant la formule suivante.

                                              é
ETP des absences =
                                 é                 éà

La gestion prévisionnelle de l’absentéisme, à même titre que la gestion des
mouvements de personnel permet à l’entreprise de prévoir le nombre
suffisant d’effectif afin de maintenir sa capacité opérationnelle et limiter les
impacts sur l’entreprise.

2.3. Pratiques de réconciliation des écarts

2.3.1.      Stratégies de réconciliation des écarts

Au terme de l’analyse des besoins et des disponibilités en personnel, il est
possible que l’entreprise fasse face à des écarts.

Les tactiques possibles en cas de pénurie sont :

   ·     Recruter à l’externe (« buy »);
   ·     Développer à l’interne (« build »);
   ·     Emprunter de la main-d’œuvre de façon temporaire (« borrow »).

Il est essentiel que l’entreprise prévoie au maximum les écarts dans un
horizon à court, moyen et long terme afin d’adapter la stratégie en
conséquence. Ainsi, dans le cas d’un écart à court terme, l’utilisation de
main-d’œuvre temporaire ou encore d’heures supplémentaires s’avère
pertinente. Dans le cas d’un horizon à moyen et long terme, l’embauche et le
développement interne pourront s’avérer de meilleures options.`

                                         14
2.3.2.      Identification de la relève disponible à l’interne et dotation

L’identification de la relève disponible à l’interne peut se faire par l’entremise
de l’évaluation de la performance, de l’évaluation du potentiel et par la
connaissance des intérêts et compétences des employés.

Il s’agit d’une stratégie permettant de cibler les employés qui ont le potentiel
d’être formés afin de développer de nouvelles compétences techniques
(mouvement latéral ou polyvalence) ou de progresser hiérarchiquement dans
l’organisation (promotion).

2.3.3.      Développement des compétences

Le développement des compétences de la main-d’œuvre consiste à acquérir,
accroitre et renouveler les compétences détenues par les employés afin qu’ils
s’acquittent de leurs fonctions le plus efficacement possible.

Le développement des compétences s’appuie sur une triple analyse des
besoins :

   ·     L’analyse des besoins de l’entreprise;
         L’analyse des besoins du poste;
         L’analyse des compétences maîtrisées par l’employé.

2.3.4.      Organisation du travail

L’organisation du travail constitue un levier intéressant de réconciliation des
écarts puisqu’elle s’appuie généralement sur l’effectif disponible ainsi que sur
une recherche de flexibilité.

Cette stratégie consiste à revoir la répartition des tâches et responsabilités
ainsi que les méthodes de travail dans le but d’augmenter la capacité de
production sans augmenter les effectifs.

Parmi les pratiques observées, mentionnons notamment :

         Rotation des postes;
   ·     Enrichissement des tâches;
   ·     Réservistes : des clauses de réservistes sont parfois présentes dans
         les conventions collectives afin de développer les compétences en
         amont;
   ·     Amélioration de la productivité par différentes pratiques d’amélioration
         continue de la productivité.

                                        15
2.4. Pratiques préventives de rétention du personnel et des
     compétences

2.4.1.   Comprendre le phénomène des                 départs    volontaires :
         pourquoi les employés quittent?

Tableau 3 : croyances erronées sur le roulement du personnel

   Croyances erronées sur le
                                             Éclairages empiriques
          roulement
                                  ·   Le roulement peut permettre de
                                      contrôler les coûts;
1 : Tout roulement est mauvais
                                  ·   Plusieurs départs sont fonctionnels;
                                          Les coûts du roulement varient.
                                  ·   Les niveaux de rémunération et la
                                      satisfaction envers la rémunération
                                      sont de faibles prédicateurs des
                                      décisions de départ;
2 : Les employés quittent pour ·      L’engagement et la satisfaction au
des raisons monétaires                travail sont de bons prédicateurs;
                                          Les intentions de quitter et la
                                          recherche d’emplois font partie des
                                          plus forts prédicateurs des
                                          décisions de départ.
                                  ·   Il existe plusieurs cheminements
                                      menant à une décision de départ;
3 : Les employés quittent ·           La satisfaction envers ses tâches n’est
parce qu’ils sont insatisfaits de     qu’un facteur de satisfaction;
leurs emplois                     ·   Il est tout aussi important de
                                      considérer pourquoi les employés
                                      restent à l’emploi.
                                  ·   Les pratiques d’intégration et de
                                      formation d’un nouvel employé
                                      affectent largement la rétention;
4 : Les gestionnaires ont peu
                                  ·   Les gestionnaires peuvent influencer
de poids pour influencer les
                                      l’environnement de travail et les
décisions de départ
                                      décisions de départ à travers la
                                      formation, la reconnaissance et les
                                      pratiques de supervision.

                                      16
Croyances erronées sur le
                                             Éclairages empiriques
          roulement
                                  ·   Des stratégies de rétention fondées
                                      sur des faits et analyses concrètes
                                      s’avèrent plus efficaces;
                                  ·   L’analyse du roulement permet
                                      d’identifier dans quelle mesure les
5 : Une stratégie de rétention        départs sont problématiques et
générique convient                    permet de cibler les actions;
                                  ·   Le contexte organisationnel est
                                      important dans l’analyse des départs;
                                  ·   Une collecte de données
                                      multiméthodes permet de mieux cibler
                                      les stratégies de rétention.

L’insatisfaction au travail et la considération d’alternatives d’emplois plus
attrayantes ont été traditionnellement les deux principales raisons attribuées
aux départs volontaires des employés.

En pratique, il arrive souvent que des personnes quittent leurs emplois sans
être particulièrement insatisfaites et sans avoir cherché d’autres emplois. Il
semble que les départs soient davantage déclenchés par des évènements ou
« chocs » à partir desquels l’employé entame un cheminement psychologique
plus ou moins long jusqu’à son départ de l’entreprise.

   ·   Beaucoup de chocs à l’origine des départs sont externes à l’entreprise
       et n’impliquent pas de considération monétaire;
   ·   Beaucoup de personnes sont relativement satisfaites de leurs emplois
       au moment où elles quittent leur entreprise.

Deux périodes sont critiques dans l’analyse d’un départ :

   ·   La période s’étalant entre le choc (ou l’accumulation de situations en
       amont) et la décision de quitter;
   ·   La période s’étalant entre la décision de quitter et le départ réel de
       l’employé.

                                      17
Tableau 4 : typologie des cheminements amenant aux décisions de départs

1 - Suivre un plan établi : « j’ai l’intention de quitter et j’ai un plan »
« j’occupe cet emploi et je sais que c’est provisoire »
Que le choc soit attendu ou inopiné, positif, neutre ou négatif, l’employé sait
que le moment venu, il quittera son emploi.

2 - Partir sans plan : « je pète ma coche et je quitte dès maintenant sans
emploi »
L’employé est soumis à un choc négatif (ex. promotion manquée, nouveau
supérieur, demande de congé refusée) qui vient rompre le contrat
psychologique et créer des émotions négatives.

3 - Partir pour mieux : « on m’a fait une offre que je ne pouvais refuser »
« j’aime mon emploi, mais je réalise que j’ai des possibilités intéressantes »
Le choc est créé par un évènement inopiné (ex. une offre d’emploi
inattendue) alors que l’employé n’est pas particulièrement insatisfait. Le choc
lui fait considérer des alternatives et crée une insatisfaction relative.

4 - Partir sans plan et insatisfait : « je suis insatisfait au travail, j’avais
prévu de trouver un autre emploi, mais je quitte parce que je ne suis plus
capable »
L’employé accumule de l’insatisfaction au travail et décide de quitter sur un
coup de tête (la goutte d’eau qui fait déborder le vase)

5 - Partir pour mieux, insatisfait et avec un plan : « je suis insatisfait au
travail et je prépare bien ma porte de sortie »
L’employé accumule de l’insatisfaction au travail, adopte des comportements
de recherches d’emploi et considère des alternatives.

                                      18
Tableau 5 : typologie des cheminements de départ

                                     Cheminements du départ
                      1             2           3          5              6
                  Suivre un    Partir sans Partir pour   Partir      Partir pour
Attributs
                     plan         plan       mieux     sans plan      mieux LT
                    établi                                 LT
Déclencheur                    Choc        Opportunit
                 insatisfait                           Insatisfait   Insatisfait
du départ                      majeur      é
Plan             Oui           Non         Oui         Non           Oui
Insatisfait
                 Oui           Oui           Relative   Oui          Oui
au travail
Recherche
d’alterna-       Oui           Non           Oui        Non          Oui
tives
Temps            Moyen         Rapide        Rapide     Moyen        Long

Il semble encore que la meilleure façon de prévenir les départs volontaires
consiste à maintenir une communication constante et franche avec
l’employé de la part du supérieur immédiat et, dans une moindre mesure,
d’acteurs de l’entreprise (collègues, ressources humaines). Il sera ainsi
possible, dans certains cas, de voir venir et de gérer les chocs et
insatisfactions, prédicateurs des départs.

2.4.2.      Comprendre le phénomène de la fidélisation : pourquoi les
            employés restent?

Dans les paragraphes suivants, quelques-uns des facteurs les plus
importants de la rétention et de la fidélisation du personnel sont présentés.
Ils visent à expliquer pourquoi les employés restent dans leur emploi et
développent des attitudes positives à l’égard de leur emploi.

L’engagement envers l’entreprise est une attitude que l’employé adopte en
développant des liens affectifs à l’égard de son organisation caractérisée
notamment par :

   ·     Une identification à l’entreprise : l’employé se sent considéré comme
         un membre à part entière de l’entreprise;
   ·     Un sentiment d’appartenance : l’employé se sent concerné par les
         problèmes de l’entreprise;
   ·     Une implication supérieure et une volonté de déployer des efforts
         pour le succès de l’entreprise.

                                        19
L’ancrage dans un emploi est un concept qui permet d’appréhender
comment, avec le temps, les employés finissent par développer des liens
avec l’entreprise et la communauté environnante. Trois dimensions dominent
pour comprendre l’ancrage de l’employé avec son entreprise et sa
communauté.

   ·     La force des liens de l’employé avec d’autres employés et l’entreprise;
   ·     La compatibilité de l’employé avec l’emploi, l’entreprise et la
         communauté;
   ·     Le sacrifice que représente le fait de quitter l’entreprise.

Tableau 6 : pratiques RH favorisant les dimensions de l’ancrage des
employés dans leur emploi

  Dimensions                   Entreprise                     Communautés
                    ·   Accueil et intégration;        ·   Soutien de l’entreprise
                    ·   Compagnonnage et                   aux services
                        mentorat formel ou non;            communautaires (ligues
Liens               ·   Travail en équipe;                 sportives, évènements
                    ·   Reconnaissance;                    sociaux).
                    ·   Favorisation des
                        références.
                    ·   Transmission                   ·   Recrutement
                        d’informations       réalistes     principalement sur le
                        sur         l’emploi        et     marché local;
                        l’entreprise;                  ·   Favorisation     de     la
Compatibilité
                    ·   Favorisation               des     conciliation avec la vie
                        embauches       compatibles        personnelle et familiale.
                        avec la culture et les
                        valeurs d’entreprise.
                    ·   Incitatifs financiers;         ·   Subventions locales en
                    ·   Incitatifs non financiers.         région;
Sacrifices
                                                       ·   Incitatifs à l’achat de
                                                           propriété.

2.4.3.      Comment élaborer une stratégie de fidélisation?

Il est possible de concevoir une bonne stratégie de fidélisation en s’appuyant
à la fois sur la compréhension des décisions de départ et sur les aspects qui
favorisent l’ancrage des employés dans leur emploi et leur engagement
envers leur entreprise.

                                         20
Tableau 7 : étapes d’élaboration d’une stratégie de fidélisation

         Étapes                   Question de gestion                  Outils
                         Combien de départs? Qui sont-ils?
Déterminer    si     les
                         Seront-ils regrettés?             Analyse              des
départs             sont
                         Combien en coûte-t-il de les départs
problématiques
                         remplacer?
Déterminer    pourquoi                                             Entrevues de
                       Pourquoi partent-ils?
les personnes quittent                                             départ
Enquêter     sur    les                                            Groupes de
raisons pour lesquelles    Pourquoi d’autres restent?              discussion
les employés restent                                               Sondages
                           De quel soutien dispose-t-on pour
Obtenir le soutien de                                              Business
                           mettre en place un plan de
la direction                                                       case
                           rétention?
Identifier les cibles du   Quels employés/postes sont visés?       Plan         de
plan de rétention          Quelles améliorations atteindre?        fidélisation

                                      21
RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

Huselid M.A., Beatty R.W., & Becker, B.B. (2005). A players or A positions
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Allen, D., Bryant, P., & Vardaman, J. (2010). Retaining Talent: Replacing
Misconceptions With Evidence-Based Strategies. Academy Of Management
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Bourhis, A. Recrutement et sélection du personnel. Montréal : G. Morin,
2007, 562 p., ISBN 978-2-891059-89-3.

Holtom, B., Mitchell, T., Lee, T., & Eberly, M. (2008). 5 Turnover and
Retention Research : A Glance at the Past, a Closer Review of the Present,
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Louarn, J. (2008). Les tableaux de bord. Rueil-Malmaison [France] : Éditions
Liaisons.

Mitchell, T., Holtom, B., & Lee, T. (2001). How to keep your best employees:
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Vandenberghe, C. (2004). Conserver ses employés productifs. Gestion,
29(3), 64.

                                    22
OUTILS

  23
24
25
Satisfaction au travail (suite)

Est-ce que votre charge de travail était réaliste ?

Est-ce que vos tâches et responsabilités étaient claires ?

Selon vous, est-ce que l'Entreprise a pris les moyens requis afin d'assurer votre réussite ?

Comment qualifieriez-vous vos relations avec vos collègues de travail?

Croyez-vous avoir eu les ressources et le soutien nécessaire pour bien exécuter votre travail ?
Sinon, quelles étaient les lacunes ?

                                     Supervision et soutien

La formation reçue en début d'emploi était-elle suffisante pour vous permettre d'exécuter votre
travail ?

Comment qualifieriez-vous vos relations avec votre supérieur immédiat ?

Avez-vous reçu une rétroaction adéquate quant à votre rendement / performance quotidienne ?

                                            Conclusion

Aurions-nous pu faire quelque chose pour vous inciter à rester au sein de l'Entreprise ?

Avez-vous d'autres commentaires / remarques ?

                    Nous vous remercions d'avoir répondu à ce questionnaire

           Signature :
                                                26
           Date :
DOTATION DU PERSONNEL

         27
3. DOTATION DU PERSONNEL

          Objectif

La dotation se définit comme l’ensemble des activités qui consistent à
pourvoir un poste vacant et à intégrer le nouveau personnel. Malgré sa
définition simple, le processus de dotation comprend plusieurs étapes toutes
aussi importantes les unes que les autres. Le présent chapitre se penchera
sur les étapes d’attraction, de recrutement ainsi que sur l’accueil et
l’intégration de façon à optimiser chacune de ces étapes.

Figure 4 : processus abrégé de la dotation

                                               Recrutement      Accueil et
     Planification       Attraction
                                                et sélection   intégration

Rôles et responsabilités en matière de dotation du personnel

Cette section a pour but de présenter une répartition des rôles et
responsabilités dans les différentes activités de dotation du personnel. Les
acteurs impliqués et la répartition sont donnés à titre indicatif et peuvent
être modulés en fonction de la taille ou de la structure organisationnelle.

Légende des rôles
R = Responsable
S = Soutien

                                   Direction de Gestionnaire    Responsable
                                   l’entreprise opérationnel    RH
1. Planification
Analyse des besoins en main-
                                           R               S          S
d’œuvre
Analyse     de     fonctions  et
                                                           S          R
descriptions de postes
Élaboration     du     profil de
compétences et identification                              S          R
des critères de sélection

                                      28
Direction de Gestionnaire   Responsable
                                    l’entreprise opérationnel   RH
2. Attraction
Identification du bassin de main-
d’œuvre      disponible  et   ses                      S             R
attentes/besoins
Élaboration     de    la  marque
                                                       S             R
employeur
Rédaction de l’offre d’emploi                          S             R
Sélection     des    moyens   de
                                                       S             R
recrutement
3. Recrutement et sélection
   · Rédaction et publication
       de l’offre d’emploi
   · Présélection
   · Entrevue(s)
                                                       S             R
   · Vérifications pré-
       embauche
   · Sélection
   · Embauche
4. Acceuil et intégration
Préparation de l’arrivée                               R             R
Première journée de travail                            R             S
Formation                                              R             S
Suivi de l’accueil                                     R             S

             Étapes

3.1. Recrutement et marque employeur

3.1.1.      Identifier les profils recherchés

Préalablement à cette étape, la planification de main-d’œuvre aura déjà
permis d’identifier les postes à combler pour ensuite procéder à une analyse
de chacun de ces postes. À partir de ces informations, il s’agit ensuite de
développer le profil de compétences pour ces postes. Le profil de
compétences comprend l’ensemble des connaissances (savoirs), des
habiletés (savoir-faire) et des attitudes (savoir-être) requis afin d’exécuter
les tâches du poste.

                                      29
Dans une industrie aussi spécialisée que la métallurgie, il est important de
rappeler que parmi les compétences dressées dans le profil, seules certaines
seront exigées par les candidats alors qu’un bon nombre pourra être acquis
après l’entrée en poste.

Il ne s’agit pas de rapidement dresser une liste subjective des compétences
souhaitées par le gestionnaire ou d’évaluer les compétences des titulaires
déjà en poste. L’idée est de prendre le temps d’analyser les postes à pourvoir
et d’identifier les tâches et les responsabilités inhérentes à ceux-ci pour
ensuite bien développer les profils réalistes s’y rattachant.

Tableau 8 : exemple de profil de compétence – Poste de soudeur

                                                                    Niveau de
       Critère           Essentielle         Souhaitable
                                                                   compétence
                    DEP         Soudage- ASP       Soudage-
Formation                                                      1    2   3   4   5
                    Montage                Pression
Nombre                                     Expérience dans
                    1 an d’expérience
d’années                                   l’industrie de la   1    2   3   4   5
                    pertinente
d’expérience                               métallurgie
                    Habileté à travailler                      1    2   3   4   5
Compétences
                    en équipe
(savoirs,
                    Bonne        dextérité Bilinguisme         1    2   3   4   5
savoirs-être,
                    manuelle
savoir-faire)
                    Lire des plans                             1    2   3   4   5

3.1.2.      Identifier le bassin de main-d’œuvre disponible

L’objectif de cet exercice est de déterminer le bassin de main-d’œuvre
disponible afin d’adapter sa stratégie d’attraction le plus adéquatement
possible. Un bon moyen d’y parvenir est de procéder à une analyse
d’éléments qui pourront affecter la disponibilité de la main-d’œuvre dans son
bassin. Il s’agit de se questionner, entre autres, sur les points suivants :

   ·     Dans quelle région géographique est-ce que l’entreprise œuvre-t-elle ?
   ·     Quels sont ses principaux concurrents ?
   ·     Quels sont les écoles et les centres de formation professionnels auprès
         desquels l’entreprise peut s’impliquer ?
         Quel est le taux de diplomation dans les programmes professionnels
         de métallurgie ou connexe ?
         Quel est l’état du marché du travail en général ? Quel est l’état de
         l’emploi dans l’industrie de la métallurgie plus particulièrement ?

                                       30
3.1.3.   Identifier les besoins de la main-d’œuvre

Afin d’attirer ces talents tant recherchés, l’entreprise doit comprendre les
besoins et les attentes de la main-d’œuvre. À l’aube des départs massifs à la
retraite des baby-boomers, l’entreprise a intérêt à considérer les besoins des
jeunes générations afin d’y adapter sa stratégie d’attraction. À titre
d’exemple, voici une liste des caractéristiques de la génération Y, déjà bien
présente sur le marché du travail, ainsi de la génération Z, qui commence à
s’y intégrer.

Tableau 9 : comparatif sommaire des besoins des générations Y et Z en
contexte professionnel

  Génération Y (nés entre 1981-
                                            Génération Z (nés après 1995-…)
                1995)
Équilibre travail-vie personnelle         Égalité/éthique
Autonomie                                 Créativité
Reconnaissance                            Affirmation
Défis                                     Orienté vers les résultats

Bien qu’une organisation ne puisse remplir tous les besoins des différentes
générations d’un point de vue professionnel, elle peut sans doute miser sur
certains éléments afin de rendre sa stratégie plus séduisante à leurs yeux.

Par exemple, une offre d’emploi qui met l’accent sur le programme de
reconnaissance que l’entreprise a implanté avec succès s’avérera un élément
attrayant pour un candidat de la génération Y.

3.1.4.   Faire sa marque et attirer des candidats de qualité

Confronté à une forte concurrence sur le marché du travail, à des pénuries
de main-d'œuvre et des départs massifs à la retraite, il est impératif de se
démarquer pour attirer et retenir les candidats de qualité. À même titre que
l'attraction de nouveaux clients, le recrutement d'employés peut être
considéré comme une opération de marketing.

Figure 5 : étapes menant à l’attraction

                                      Être          Être
                        Être        reconnu      attrayant
                       connu

                                      31
La stratégie consiste à positionner l’entreprise comme employeur de choix
dans son bassin de main-d’œuvre afin d’augmenter sa capacité d'attraction
auprès de candidats potentiels tout en conservant les talents au sein de son
entreprise.

3.2. Étapes afin d'élaborer l'image de la marque employeur

3.2.1.     Documenter sa valeur distinctive en tant qu'employeur

La question essentielle à se poser est simple :

Qu’est-ce qui fait en sorte que l’entreprise est un endroit formidable où
travailler ?

Voici quelques exemples d'éléments qui pourraient ressortir de cette
réflexion :

Tableau 10 : éléments distinctifs d’une marque employeur

           Éléments monétaires                            Culture
    ·    Rémunération concurrentielle;      ·     Valorisation du bien-être des
    ·    Gamme complète d’avantages               employés;
         sociaux;                           ·     Environnement sécuritaire;
    ·    Régime de retraite;                ·     Bon climat de travail;
    ·    Sécurité d’emploi.                       Rapport harmonieux entre
                                                  collègues.

     Développement des talents                       Sens au travail
    · Qualité de la formation;              ·     Engagement supérieur et
    · Possibilité de poursuive       sa           mobilisation des employés;
      formation technique;                  ·     Souci d’encouragement;
    · Possibilité d’avancement.             ·     Reconnaissance soutenue.

Les meilleurs alliés de l’entreprise dans ce processus sont ses employés. En
faisant appel à des groupes de discussions ou à un sondage interne, il est
possible d’obtenir les principaux éléments qui rendent leur expérience de
travail agréable et enrichissante ainsi que les principales raisons qui les
motivent à poursuivre leur cheminement avec l’entreprise.

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3.2.2.      Mettre de l’avant les éléments pertinents

Afin d'attirer des employés qui correspondent au profil recherché, il est
nécessaire de mettre de l’avant les éléments de la marque employeur
valorisés par le bassin de candidats. Cela permet ainsi de promouvoir une
image qui s'adresse directement à eux.

Il est donc important de bien connaitre le bassin de candidats disponibles.
Des initiatives telles que la participation a des foires d’emplois, la mise en
place de groupes de discussion avec les dernières embauches et les portes
ouvertes semblent pertinentes afin de sonder les intérêts particuliers du
bassin.

Les éléments distinctifs de la marque employeur ayant le plus d’impact
pourront ainsi être sélectionnés et mis à l’avant plan dans la stratégie de
communication.

Par exemple, dans un bassin de candidats comprenant une majorité de
jeunes, il apparait pertinent de miser sur les initiatives ressources humaines
qui interpelle directement ce groupe tel que le programme de
reconnaissance, les possibilités d'avancement et la conciliation travail-vie
personnelle.

3.2.3.      Faire la promotion de sa marque employeur

La cohérence entre l'image interne et l'image externe est indispensable dans
l'équation de la marque employeur. C’est pourquoi les efforts de promotion
de celle-ci doivent être déployés autant à l’externe qu’à l’interne.

À l'externe

À l’externe, la marque employeur génère une représentation du milieu de
travail et donne aux chercheurs d'emploi le goût de travailler pour
l'entreprise. Les valeurs que l’entreprise véhicule doivent transparaitre
partout.

Les opportunités      de   de   promotion    de   la   marque   employeur   sont
nombreuses :

   ·     Sur le Web;
   ·     Sur les médias sociaux;
   ·     Dans les affichages de poste;
   ·     Dans le cadre des initiatives caritatives;
   ·     Dans les foires d’emploi et les évènements corporatifs.

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