Référentiel de gestion des ressources humaines - Par : Comité sectoriel de main d'oeuvre de la métallurgie du Québec et Groupe-conseil Solertia ...
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Référentiel de gestion des
ressources humaines
Par :
Comité sectoriel de main d’œuvre
de la métallurgie du Québec
et
Groupe-conseil Solertia inc.
Février 2016
Table des matières
1. INTRODUCTION ET REMERCIEMENTS .................................. 3
2. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES ................... 5
2.1. Diagnostic des besoins en personnel..................................... 8
2.2. Planification des besoins et disponibilités en personnel ........ 9
2.2.1. Identification des postes critiques .................................................... 9
2.2.2. Analyse des mouvements de main-d’œuvre..................................... 10
2.2.3. L’analyse des départs volontaires................................................... 13
2.2.4. Analyse des absences ................................................................... 13
2.3. Pratiques de réconciliation des écarts ..................................14
2.3.1. Stratégies de réconciliation des écarts ............................................ 14
2.3.2. Identification de la relève disponible à l’interne et dotation ............... 15
2.3.3. Développement des compétences .................................................. 15
2.3.4. Organisation du travail ................................................................. 15
2.4. Pratiques préventives de rétention du personnel et des
compétences ...............................................................................16
2.4.1. Comprendre le phénomène des départs volontaires : pourquoi les
employés quittent?................................................................................... 16
2.4.2. Comprendre le phénomène de la fidélisation : pourquoi les employés
restent? 19
2.4.3. Comment élaborer une stratégie de fidélisation? .............................. 20
3. DOTATION DU PERSONNEL ............................................... 28
3.1. Recrutement et marque employeur ......................................29
3.1.1. Identifier les profils recherchés ...................................................... 29
3.1.2. Identifier le bassin de main-d’œuvre disponible ............................... 30
3.1.3. Identifier les besoins de la main-d’œuvre ........................................ 31
3.1.4. Faire sa marque et attirer des candidats de qualité .......................... 31
3.2. Étapes afin d'élaborer l'image de la marque employeur ........32
3.2.1. Documenter sa valeur distinctive en tant qu'employeur .................... 32
3.2.2. Mettre de l’avant les éléments pertinents ........................................ 33
3.2.3. Faire la promotion de sa marque employeur .................................... 33
3.2.4. Évaluer le succès de l’implantation de la marque employeur .............. 34
3.3. Adapter ses affichages de postes.......................................35
2.3.1 Capter l’attention ............................................................................ 35
2.3.2 Informer ........................................................................................ 35
2.3.3 Motiver .......................................................................................... 35
2.3.4 Activer........................................................................................... 35
3.4. Promouvoir ses affichages de postes ...................................36
3.5. Accueil et intégration du personnel......................................38
3.5.1. Éléments à considérer lors de l’accueil et l’intégration ...................... 40
1
4. DÉVELOPPEMENT DES COMPÉTENCES DU PERSONNEL ...... 51
4.1. Analyse des besoins en compétences ...................................53
4.1.1. Analyse du poste ......................................................................... 53
4.1.2. Détermination du profil de compétences ......................................... 53
4.1.3. Analyse des écarts ....................................................................... 54
4.2. Élaborer la stratégie d’apprentissage ...................................54
4.2.1. Styles d’apprentissage .................................................................. 54
4.2.2. Stratégies de développement des compétences ............................... 55
4.3. Livraison de l’apprentissage ................................................57
4.3.1. Organisation de la formation ......................................................... 57
4.3.2. Conception de la formation ........................................................... 57
4.3.3. Animation de la formation ............................................................. 58
4.3.4. Évaluation des apprentissages ....................................................... 58
4.3.5. Facilitation du transfert des apprentissages ..................................... 59
4.3.6. Évaluation du transfert des apprentissages ..................................... 59
5. GESTION DE LA PERFORMANCE AU TRAVAIL ..................... 66
5.1. Création d’une culture de performance ................................69
5.1.1. Élaborer la vision de l’entreprise .................................................... 69
5.1.2. Communiquer la vision et des objectifs organisationnels ................... 70
5.1.3. Fixer les objectifs et les cibles à atteindre ....................................... 70
5.1.4. Élaborer la méthode d’évaluation ................................................... 71
5.1.5. Identification des critères d’évaluation ............................................ 73
5.1.6. Évaluer la performance ................................................................. 74
5.1.7. Élaborer la stratégie de développement .................................. 74
5.2. Récompenser ou corriger.....................................................75
5.2.1. Récompenses monétaires et non monétaires .................................. 75
5.3. Plan de développement .......................................................76
6. ENCADREMENT ET SUPERVISION DU PERSONNEL ............. 84
6.1. Les différences générationnelles .........................................85
6.2. Motivation et engagement du personnel ..............................87
6.2.1. La motivation extrinsèque ............................................................. 87
6.2.2. La motivation intrinsèque.............................................................. 88
6.2.3. L’engagement.............................................................................. 89
6.3. Sondages auprès des employés ...........................................90
6.3.1. La communication bidirectionnelle.................................................. 91
6.4. Sens au travail ....................................................................93
2
1. INTRODUCTION ET REMERCIEMENTS
Ce document de référence sur la gestion des ressources humaines a été
rédigé dans le but d’outiller les entreprises de l’industrie de la métallurgie à
mieux faire face aux enjeux quotidiens en matière de gestion des ressources
humaines.
Des tables de discussions ont été mises en place afin d’impliquer les acteurs
de l’industrie et cibler leurs principaux besoins. Ce référentiel a été développé
spécifiquement pour y répondre et fournir des pistes de solution concrètes à
cinq (5) enjeux.
Les enjeux retenus sont les suivants :
1) Planification des ressources humaines
2) Dotation du personnel
3) Développement des compétences du personnel
4) Gestion de la performance au travail
5) Encadrement et supervision du personnel
Nous désirons remercier les entreprises qui ont eu la générosité de
communiquer leurs enjeux ainsi que celles qui ont partagé leurs bonnes
pratiques et leurs outils de gestion.
Nous désirons également remercier le Groupe-conseil Solertia, qui a rédigé
ce référentiel. Voici la liste des professionnels en gestion des ressources
humaines de Solertia impliqués dans le projet :
· Frédérick Blanchette, CRHA
· Anne-Catherine Verreault, CRHA
· Jessica Farinaro, CRIA
· Guillaume Tahhan, M.Sc., CRHA
3
PLANIFICATION
DES
RESSOURCES HUMAINES
4
2. PLANIFICATION DES RESSOURCES HUMAINES
Objectif
La planification des ressources humaines revêt aujourd’hui une grande
importance dans un contexte de renouvellement de la main-d’œuvre dans le
secteur de la métallurgie. En effet, les concepts du « juste à temps » ou de
« flux tendus » s’appliquent de plus en plus à la gestion des ressources
humaines où il est désormais nécessaire d’attirer des employés talentueux
pour pourvoir des postes critiques au bon moment.
La planification des ressources humaines poursuit les objectifs suivants :
· Définir adéquatement les besoins en main-d’œuvre pour une période
définie (mois, trimestre, année, etc.), c’est-à-dire le diagnostic des
besoins en personnel;
· Assurer que l’entreprise dispose d’un nombre suffisant d’employés et
en temps opportun, c’est-à-dire la planification quantitative;
· Assurer que les employés disposent, en temps opportun, d’un profil de
compétences correspondant aux exigences du poste et aux attentes de
performance, c’est-à-dire la planification qualitative.
À la fin d’une démarche de planification des ressources humaines, vous
devez être en mesure de connaître :
· Les répercussions probables de la stratégie d’entreprise sur les besoins
en personnel;
· L’horizon temporel de votre planification;
· Le nombre de postes à combler pour honorer les impératifs de
production;
· Les caractéristiques des postes à combler (tâches, responsabilités,
profil recherché);
· Le moment où il sera nécessaire de pourvoir les postes en question;
· La masse salariale et le budget prévisionnel.
5
Figure 1 : processus simplifié de planification des ressources humaines
Prévisions des Prévision des
besoins en personnel disponibilités en RH
Écarts
Plan d’action
Rôles et responsabilités en matière de planification des ressources
humaines
Cette section a pour but de présenter une répartition des rôles et
responsabilités dans les différentes activités de planification des ressources
humaines. Les acteurs impliqués et la répartition sont donnés à titre indicatif
et peuvent être modulés en fonction de la taille ou de la structure
organisationnelle.
Légende des rôles
R = responsable
S = soutien
Direction de Gestionnaire Responsable
l’entreprise opérationnel RH
1. Orientation stratégique de l’entreprise
Prise de décisions stratégiques R
Compréhension et appropriation
R R
de la stratégie d’entreprise
Traduction de la stratégie
d’entreprise en termes RH au R S
niveau de l’unité de travail
6
Direction de Gestionnaire Responsable
l’entreprise opérationnel RH
2. Planification quantitative des besoins en personnel
Planification des besoins en
personnel
Analyse des prévisions de vente R
Analyse des prévisions de
R S
production
Identification des postes
S R
critiques
Analyse des changements
R S S
opérationnels prévus
Analyse de la convention
S R
collective
Planification des disponibilités en
personnel
Inventaire de l’effectif actuel S R
Analyse des mouvements
S R
internes
Analyse des absences S R
Inventaire prévisionnel de
S R
l’effectif disponible
3. Planification qualitative des besoins en personnel
Analyse des postes S R
Rédaction des descriptions de
S R
poste
Rédaction des profils de
S R
compétences
Rédaction des critères de
S R
sélection
Inventaire des compétences du
S R
personnel
Analyse de la mobilité interne
S R
prévue
4. Réconciliation des écarts entre besoins et disponibilités
Analyse des écarts quantitatifs
S R
et qualitatifs
Élaboration du plan d’action S R
Approbation du plan d’action et
R
des budgets
Mise en œuvre du plan d’action R R
7
Étapes
La compréhension de la stratégie d’entreprise, de l’environnement
économique, concurrentiel et technologique, des conventions de travail et
des besoins opérationnels actuels et futurs sont des préalables
indispensables à une bonne planification des ressources humaines. À cette
liste s’ajoute une bonne compréhension de l’entreprise, des rôles, des
responsabilités et des profils de compétences nécessaires afin de pourvoir les
postes.
2.1. Diagnostic des besoins en personnel
La planification des besoins en personnel doit prendre en considération
plusieurs facteurs susceptibles d’avoir des répercussions qualitatives et/ou
quantitatives sur la nature du travail, la charge de travail et les méthodes de
travail.
Parmi ces facteurs, on peut recenser notamment :
· Les caractéristiques de l’effectif actuel (nombre d’employés,
compétences actuelles, démographie, ancienneté, taux de roulement
volontaire, absentéisme);
· La disponibilité des compétences (ex. profil de compétences des
postes, disponibilités des compétences à l’interne, potentiel des
employés, besoin en polyvalence);
· Les tendances du secteur d’activité et du marché du travail,
notamment en termes de contraintes et d’opportunités offertes (ex.
disponibilité des compétences clés, évolution de la rémunération sur le
marché, évolution de l’environnement concurrentiel, créations et
fermetures d’usines);
· L’évolution prévue des activités en termes de volume et de
complexité du travail à accomplir (ex. évolution des opérations,
évolution technologique, évolution des produits, évolution des
capacités opérationnelles, productivité, quantité, qualité);
· Les changements structurels prévus par la direction (ex.
réorganisation du travail, fusions, acquisitions, automatisation des
processus).
8
2.2. Planification des besoins et disponibilités en personnel
La planification des disponibilités s’appuie sur :
· Un inventaire de l’effectif actuel;
Une prévision des départs;
· Une prévision des arrivées.
La figure ci-dessous illustre le processus de prévision des disponibilités en
personnel.
Figure 2 : processus de prévision des disponibilités en ressources humaines
Inventaire
Inventaire des
Départs Arrivées
de l'effectif ressources
prévus prévues
actuel humaines
disponibles
2.2.1. Identification des postes critiques
Compte tenu des ressources financières et humaines nécessaires pour attirer,
développer et fidéliser les employés qualifiés, les entreprises peuvent
difficilement s’offrir les meilleurs talents à tous les postes. Dès lors, il est
judicieux d’investir des ressources plus importantes pour combler des postes
critiques et développer les compétences des employés à haut potentiel et
intéressés à progresser dans l’entreprise.
Un poste critique présente les caractéristiques suivantes :
· Une importance supérieure dans l’exécution de la stratégie d’affaires;
· Un besoin élevé en compétences ainsi qu’en performance de la part
des titulaires.
Il est important de souligner que les postes critiques ne doivent pas être
confondus avec les postes les plus rares ou les plus difficiles à combler sur le
marché. Ces derniers sont importants et n’ont pas toujours un rôle aussi
important dans l’exécution de la stratégie.
9Trois questions peuvent guider dans l’identification des postes critiques :
· Quels sont les principaux avantages concurrentiels de l’entreprise (ex.
prix, qualité, innovation, délai de mise en marché)?
· Quelles fonctions de l’entreprise ont un impact supérieur sur l’atteinte
des objectifs d’affaires?
· Quels postes sont décisifs dans la capacité de l’entreprise à maintenir
ces avantages concurrentiels?
L’exemple ci-dessous illustre cette démarche de réflexion pour trois grands
détaillants nord-américains.
Tableau 1 : illustration des postes critiques selon la stratégie des entreprises
d’un même secteur
Capacité Exemples de postes
Entreprise Stratégie
stratégique requise critiques
Logistique, système
Gestionnaire
d’information,
logistique
Wal-Mart Bas prix gestion de
Gestionnaire de
l’efficience et
magasin
réduction des coûts
Satisfaction de la
clientèle : bas
Approvisionnement Gestionnaire des
Costco prix et
et distribution achats
disponibilité des
produits
Satisfaction de la
clientèle :
Expérience client Employés de vente
Nordstrom service
en magasin au détail
personnalisé et
conseils
2.2.2. Analyse des mouvements de main-d’œuvre
Les mouvements de main-d’œuvre constituent un facteur important à
considérer puisqu’ils affectent directement la capacité opérationnelle, à la
baisse ou à la hausse. Dans un contexte de planification des ressources
humaines, il devient central de prédire les variations d’effectifs pour palier le
plus rapidement possible à une situation de déséquilibre entre les besoins et
les disponibilités.
10Tableau 2 : typologie des mouvements de main-d’œuvre
Type de Impact
Exemples de
mouve- Définition sur
motifs
ment l’effectif
Départ permanent de
Licenciement l’employé pour des raisons -
économiques ou structurelles.
Départ temporaire de
Mise à pied l’employé pour des raisons -
économiques ou structurelles.
Départ permanent de
Départ l’employé pour des raisons
Congédiement -
involontaire d’incompétence ou de
discipline;
Départ d’un employé pour des
Accidents raisons d’invalidité liées à un -
accident de travail.
Départ d’un employé pour des
Maladies
raisons d’invalidité liées à une -
professionnelles
maladie professionnelle.
Départ permanent de
l’employé en raison de son
Retraite -
âge et de ses années de
service.
Départ permanent de
Démission l’employé pour des motifs -
multiples.
Départ temporaire d’une
Congé parental employée enceinte ou d’un
Départ -
ou de maternité employé nouvellement
volontaire
parent.
Départ temporaire d’un
Formation ou
employé souhaitant suivre -
études
une formation professionnelle.
Départ temporaire ou
permanent d’un employé pour
Motifs personnels des motifs personnels (ex. -
congé sabbatique, parent ou
enfant malade, etc.).
11Type de Impact
Exemples de
mouve- Définition sur
motifs
ment l’effectif
Départ de l’employé d’une
catégorie d’emploi et
Promotion accession à une catégorie +/-
hiérarchiquement supérieure
dans l’entreprise.
Départ de l’employé d’une
unité de travail (ex. usine,
Mobilité service, département) vers un
Mutation +/-
interne poste hiérarchiquement
similaire dans une autre unité
de travail.
Départ de l’employé d’une
catégorie d’emploi et
Rétrogradation accession à une catégorie +/-
hiérarchiquement inférieure
dans l’entreprise.
D’autres facteurs peuvent être considérés comme affectant partiellement la
disponibilité de la main-d’œuvre, notamment :
· Les employés souhaitant travailler à temps partiel;
· Les employés faisant l’objet de conditions de travail aménagées à la
suite à un retour d’invalidité;
· Assignation temporaire suite à un accident de travail.
Dans le contexte de la planification des ressources humaines, il est important
de distinguer les éléments qui sont sous le contrôle de l’employeur pouvant
être planifié, aux éléments qui sont hors de son contrôle. Ainsi, la distinction
provient de l’acteur qui prend la décision du départ, à savoir s’il est
volontaire (décision de l’employé) ou involontaire (décision de l’employeur).
Deuxièmement, il s’agit de voir si l’employé qui a quitté son poste était
performant (départ volontaire dysfonctionnel) ou non performant
(fonctionnel). Enfin, il convient de questionner si ce départ était lié à un motif
sous le contrôle de l’employeur (évitable) ou hors de son contrôle
(inévitable).
12Dès lors, la cible principale consiste à planifier les éléments qui sont sous le
contrôle de l’entreprise afin d’être en mesure de prévoir les mouvements de
personnel et limiter l’impact sur la capacité de production.
2.2.3. L’analyse des départs volontaires
Figure 3 : typologie des départs à des fins d’analyse
Fonctionnel
Évitable (sous
Volontaires
contrôle)
Départs Dysfonctionnel
Inévitable (hors
Involontaires
contrôle)
L’analyse des départs volontaire est particulièrement importante pour
comprendre :
· Les postes concernés par les départs;
· Les motifs de départ des employés;
· La population concernée et ses caractéristiques;
· Le contexte organisationnel dans lequel les départs ont eu lieu (ex.
changement, conjoncture économique, climat de travail);
· Les possibilités d’amélioration, sous le contrôle de l’employeur, pour
réduire les départs problématiques.
Enfin, il peut être pertinent de calculer le taux de roulement volontaire à des
fins de planification des ressources humaines, de suivi et d’amélioration
continue.
é
Taux de roulement volontaire =
é
2.2.4. Analyse des absences
Dans une moindre mesure que les départs, les absences peuvent avoir un
impact sur la main-d’œuvre disponible et constitue donc un facteur
considérable dans la planification des effectifs. Aux fins de l’exercice de
planification des ressources humaines, les absences de longue durée (ex.
maternité, maladies professionnelles, accidents) sont considérées comme des
départs, car ils peuvent faire l’objet d’un remplacement.
Ainsi, plusieurs jours d’absence répartis sur un nombre élevé d’employés
peuvent finir par équivaloir à un ou plusieurs équivalents temps plein. Dès
13lors, il est pertinent de suivre l’absentéisme sur une base régulière et
déterminer les impacts en matière de disponibilité du personnel.
é
Taux d’absentéisme =
é
Il peut être également être intéressant de convertir le nombre total de jours
d’absence en équivalent temps plein en appliquant la formule suivante.
é
ETP des absences =
é éà
La gestion prévisionnelle de l’absentéisme, à même titre que la gestion des
mouvements de personnel permet à l’entreprise de prévoir le nombre
suffisant d’effectif afin de maintenir sa capacité opérationnelle et limiter les
impacts sur l’entreprise.
2.3. Pratiques de réconciliation des écarts
2.3.1. Stratégies de réconciliation des écarts
Au terme de l’analyse des besoins et des disponibilités en personnel, il est
possible que l’entreprise fasse face à des écarts.
Les tactiques possibles en cas de pénurie sont :
· Recruter à l’externe (« buy »);
· Développer à l’interne (« build »);
· Emprunter de la main-d’œuvre de façon temporaire (« borrow »).
Il est essentiel que l’entreprise prévoie au maximum les écarts dans un
horizon à court, moyen et long terme afin d’adapter la stratégie en
conséquence. Ainsi, dans le cas d’un écart à court terme, l’utilisation de
main-d’œuvre temporaire ou encore d’heures supplémentaires s’avère
pertinente. Dans le cas d’un horizon à moyen et long terme, l’embauche et le
développement interne pourront s’avérer de meilleures options.`
142.3.2. Identification de la relève disponible à l’interne et dotation
L’identification de la relève disponible à l’interne peut se faire par l’entremise
de l’évaluation de la performance, de l’évaluation du potentiel et par la
connaissance des intérêts et compétences des employés.
Il s’agit d’une stratégie permettant de cibler les employés qui ont le potentiel
d’être formés afin de développer de nouvelles compétences techniques
(mouvement latéral ou polyvalence) ou de progresser hiérarchiquement dans
l’organisation (promotion).
2.3.3. Développement des compétences
Le développement des compétences de la main-d’œuvre consiste à acquérir,
accroitre et renouveler les compétences détenues par les employés afin qu’ils
s’acquittent de leurs fonctions le plus efficacement possible.
Le développement des compétences s’appuie sur une triple analyse des
besoins :
· L’analyse des besoins de l’entreprise;
L’analyse des besoins du poste;
L’analyse des compétences maîtrisées par l’employé.
2.3.4. Organisation du travail
L’organisation du travail constitue un levier intéressant de réconciliation des
écarts puisqu’elle s’appuie généralement sur l’effectif disponible ainsi que sur
une recherche de flexibilité.
Cette stratégie consiste à revoir la répartition des tâches et responsabilités
ainsi que les méthodes de travail dans le but d’augmenter la capacité de
production sans augmenter les effectifs.
Parmi les pratiques observées, mentionnons notamment :
Rotation des postes;
· Enrichissement des tâches;
· Réservistes : des clauses de réservistes sont parfois présentes dans
les conventions collectives afin de développer les compétences en
amont;
· Amélioration de la productivité par différentes pratiques d’amélioration
continue de la productivité.
152.4. Pratiques préventives de rétention du personnel et des
compétences
2.4.1. Comprendre le phénomène des départs volontaires :
pourquoi les employés quittent?
Tableau 3 : croyances erronées sur le roulement du personnel
Croyances erronées sur le
Éclairages empiriques
roulement
· Le roulement peut permettre de
contrôler les coûts;
1 : Tout roulement est mauvais
· Plusieurs départs sont fonctionnels;
Les coûts du roulement varient.
· Les niveaux de rémunération et la
satisfaction envers la rémunération
sont de faibles prédicateurs des
décisions de départ;
2 : Les employés quittent pour · L’engagement et la satisfaction au
des raisons monétaires travail sont de bons prédicateurs;
Les intentions de quitter et la
recherche d’emplois font partie des
plus forts prédicateurs des
décisions de départ.
· Il existe plusieurs cheminements
menant à une décision de départ;
3 : Les employés quittent · La satisfaction envers ses tâches n’est
parce qu’ils sont insatisfaits de qu’un facteur de satisfaction;
leurs emplois · Il est tout aussi important de
considérer pourquoi les employés
restent à l’emploi.
· Les pratiques d’intégration et de
formation d’un nouvel employé
affectent largement la rétention;
4 : Les gestionnaires ont peu
· Les gestionnaires peuvent influencer
de poids pour influencer les
l’environnement de travail et les
décisions de départ
décisions de départ à travers la
formation, la reconnaissance et les
pratiques de supervision.
16Croyances erronées sur le
Éclairages empiriques
roulement
· Des stratégies de rétention fondées
sur des faits et analyses concrètes
s’avèrent plus efficaces;
· L’analyse du roulement permet
d’identifier dans quelle mesure les
5 : Une stratégie de rétention départs sont problématiques et
générique convient permet de cibler les actions;
· Le contexte organisationnel est
important dans l’analyse des départs;
· Une collecte de données
multiméthodes permet de mieux cibler
les stratégies de rétention.
L’insatisfaction au travail et la considération d’alternatives d’emplois plus
attrayantes ont été traditionnellement les deux principales raisons attribuées
aux départs volontaires des employés.
En pratique, il arrive souvent que des personnes quittent leurs emplois sans
être particulièrement insatisfaites et sans avoir cherché d’autres emplois. Il
semble que les départs soient davantage déclenchés par des évènements ou
« chocs » à partir desquels l’employé entame un cheminement psychologique
plus ou moins long jusqu’à son départ de l’entreprise.
· Beaucoup de chocs à l’origine des départs sont externes à l’entreprise
et n’impliquent pas de considération monétaire;
· Beaucoup de personnes sont relativement satisfaites de leurs emplois
au moment où elles quittent leur entreprise.
Deux périodes sont critiques dans l’analyse d’un départ :
· La période s’étalant entre le choc (ou l’accumulation de situations en
amont) et la décision de quitter;
· La période s’étalant entre la décision de quitter et le départ réel de
l’employé.
17Tableau 4 : typologie des cheminements amenant aux décisions de départs
1 - Suivre un plan établi : « j’ai l’intention de quitter et j’ai un plan »
« j’occupe cet emploi et je sais que c’est provisoire »
Que le choc soit attendu ou inopiné, positif, neutre ou négatif, l’employé sait
que le moment venu, il quittera son emploi.
2 - Partir sans plan : « je pète ma coche et je quitte dès maintenant sans
emploi »
L’employé est soumis à un choc négatif (ex. promotion manquée, nouveau
supérieur, demande de congé refusée) qui vient rompre le contrat
psychologique et créer des émotions négatives.
3 - Partir pour mieux : « on m’a fait une offre que je ne pouvais refuser »
« j’aime mon emploi, mais je réalise que j’ai des possibilités intéressantes »
Le choc est créé par un évènement inopiné (ex. une offre d’emploi
inattendue) alors que l’employé n’est pas particulièrement insatisfait. Le choc
lui fait considérer des alternatives et crée une insatisfaction relative.
4 - Partir sans plan et insatisfait : « je suis insatisfait au travail, j’avais
prévu de trouver un autre emploi, mais je quitte parce que je ne suis plus
capable »
L’employé accumule de l’insatisfaction au travail et décide de quitter sur un
coup de tête (la goutte d’eau qui fait déborder le vase)
5 - Partir pour mieux, insatisfait et avec un plan : « je suis insatisfait au
travail et je prépare bien ma porte de sortie »
L’employé accumule de l’insatisfaction au travail, adopte des comportements
de recherches d’emploi et considère des alternatives.
18Tableau 5 : typologie des cheminements de départ
Cheminements du départ
1 2 3 5 6
Suivre un Partir sans Partir pour Partir Partir pour
Attributs
plan plan mieux sans plan mieux LT
établi LT
Déclencheur Choc Opportunit
insatisfait Insatisfait Insatisfait
du départ majeur é
Plan Oui Non Oui Non Oui
Insatisfait
Oui Oui Relative Oui Oui
au travail
Recherche
d’alterna- Oui Non Oui Non Oui
tives
Temps Moyen Rapide Rapide Moyen Long
Il semble encore que la meilleure façon de prévenir les départs volontaires
consiste à maintenir une communication constante et franche avec
l’employé de la part du supérieur immédiat et, dans une moindre mesure,
d’acteurs de l’entreprise (collègues, ressources humaines). Il sera ainsi
possible, dans certains cas, de voir venir et de gérer les chocs et
insatisfactions, prédicateurs des départs.
2.4.2. Comprendre le phénomène de la fidélisation : pourquoi les
employés restent?
Dans les paragraphes suivants, quelques-uns des facteurs les plus
importants de la rétention et de la fidélisation du personnel sont présentés.
Ils visent à expliquer pourquoi les employés restent dans leur emploi et
développent des attitudes positives à l’égard de leur emploi.
L’engagement envers l’entreprise est une attitude que l’employé adopte en
développant des liens affectifs à l’égard de son organisation caractérisée
notamment par :
· Une identification à l’entreprise : l’employé se sent considéré comme
un membre à part entière de l’entreprise;
· Un sentiment d’appartenance : l’employé se sent concerné par les
problèmes de l’entreprise;
· Une implication supérieure et une volonté de déployer des efforts
pour le succès de l’entreprise.
19L’ancrage dans un emploi est un concept qui permet d’appréhender
comment, avec le temps, les employés finissent par développer des liens
avec l’entreprise et la communauté environnante. Trois dimensions dominent
pour comprendre l’ancrage de l’employé avec son entreprise et sa
communauté.
· La force des liens de l’employé avec d’autres employés et l’entreprise;
· La compatibilité de l’employé avec l’emploi, l’entreprise et la
communauté;
· Le sacrifice que représente le fait de quitter l’entreprise.
Tableau 6 : pratiques RH favorisant les dimensions de l’ancrage des
employés dans leur emploi
Dimensions Entreprise Communautés
· Accueil et intégration; · Soutien de l’entreprise
· Compagnonnage et aux services
mentorat formel ou non; communautaires (ligues
Liens · Travail en équipe; sportives, évènements
· Reconnaissance; sociaux).
· Favorisation des
références.
· Transmission · Recrutement
d’informations réalistes principalement sur le
sur l’emploi et marché local;
l’entreprise; · Favorisation de la
Compatibilité
· Favorisation des conciliation avec la vie
embauches compatibles personnelle et familiale.
avec la culture et les
valeurs d’entreprise.
· Incitatifs financiers; · Subventions locales en
· Incitatifs non financiers. région;
Sacrifices
· Incitatifs à l’achat de
propriété.
2.4.3. Comment élaborer une stratégie de fidélisation?
Il est possible de concevoir une bonne stratégie de fidélisation en s’appuyant
à la fois sur la compréhension des décisions de départ et sur les aspects qui
favorisent l’ancrage des employés dans leur emploi et leur engagement
envers leur entreprise.
20Tableau 7 : étapes d’élaboration d’une stratégie de fidélisation
Étapes Question de gestion Outils
Combien de départs? Qui sont-ils?
Déterminer si les
Seront-ils regrettés? Analyse des
départs sont
Combien en coûte-t-il de les départs
problématiques
remplacer?
Déterminer pourquoi Entrevues de
Pourquoi partent-ils?
les personnes quittent départ
Enquêter sur les Groupes de
raisons pour lesquelles Pourquoi d’autres restent? discussion
les employés restent Sondages
De quel soutien dispose-t-on pour
Obtenir le soutien de Business
mettre en place un plan de
la direction case
rétention?
Identifier les cibles du Quels employés/postes sont visés? Plan de
plan de rétention Quelles améliorations atteindre? fidélisation
21RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES
Huselid M.A., Beatty R.W., & Becker, B.B. (2005). A players or A positions
The Strategic Logic of Workforce Management, Harvard Business Review.
Allen, D., Bryant, P., & Vardaman, J. (2010). Retaining Talent: Replacing
Misconceptions With Evidence-Based Strategies. Academy Of Management
Perspectives, 24(2), 48-64.
Bourhis, A. Recrutement et sélection du personnel. Montréal : G. Morin,
2007, 562 p., ISBN 978-2-891059-89-3.
Holtom, B., Mitchell, T., Lee, T., & Eberly, M. (2008). 5 Turnover and
Retention Research : A Glance at the Past, a Closer Review of the Present,
and a Venture into the Future. The Academy Of Management Annals, 2(1),
231-274.
Louarn, J. (2008). Les tableaux de bord. Rueil-Malmaison [France] : Éditions
Liaisons.
Mitchell, T., Holtom, B., & Lee, T. (2001). How to keep your best employees:
Developing an effective retention policy. Academy Of Management Executive,
15(4), 96-108.
Vandenberghe, C. (2004). Conserver ses employés productifs. Gestion,
29(3), 64.
22OUTILS 23
24
25
Satisfaction au travail (suite)
Est-ce que votre charge de travail était réaliste ?
Est-ce que vos tâches et responsabilités étaient claires ?
Selon vous, est-ce que l'Entreprise a pris les moyens requis afin d'assurer votre réussite ?
Comment qualifieriez-vous vos relations avec vos collègues de travail?
Croyez-vous avoir eu les ressources et le soutien nécessaire pour bien exécuter votre travail ?
Sinon, quelles étaient les lacunes ?
Supervision et soutien
La formation reçue en début d'emploi était-elle suffisante pour vous permettre d'exécuter votre
travail ?
Comment qualifieriez-vous vos relations avec votre supérieur immédiat ?
Avez-vous reçu une rétroaction adéquate quant à votre rendement / performance quotidienne ?
Conclusion
Aurions-nous pu faire quelque chose pour vous inciter à rester au sein de l'Entreprise ?
Avez-vous d'autres commentaires / remarques ?
Nous vous remercions d'avoir répondu à ce questionnaire
Signature :
26
Date :DOTATION DU PERSONNEL
273. DOTATION DU PERSONNEL
Objectif
La dotation se définit comme l’ensemble des activités qui consistent à
pourvoir un poste vacant et à intégrer le nouveau personnel. Malgré sa
définition simple, le processus de dotation comprend plusieurs étapes toutes
aussi importantes les unes que les autres. Le présent chapitre se penchera
sur les étapes d’attraction, de recrutement ainsi que sur l’accueil et
l’intégration de façon à optimiser chacune de ces étapes.
Figure 4 : processus abrégé de la dotation
Recrutement Accueil et
Planification Attraction
et sélection intégration
Rôles et responsabilités en matière de dotation du personnel
Cette section a pour but de présenter une répartition des rôles et
responsabilités dans les différentes activités de dotation du personnel. Les
acteurs impliqués et la répartition sont donnés à titre indicatif et peuvent
être modulés en fonction de la taille ou de la structure organisationnelle.
Légende des rôles
R = Responsable
S = Soutien
Direction de Gestionnaire Responsable
l’entreprise opérationnel RH
1. Planification
Analyse des besoins en main-
R S S
d’œuvre
Analyse de fonctions et
S R
descriptions de postes
Élaboration du profil de
compétences et identification S R
des critères de sélection
28Direction de Gestionnaire Responsable
l’entreprise opérationnel RH
2. Attraction
Identification du bassin de main-
d’œuvre disponible et ses S R
attentes/besoins
Élaboration de la marque
S R
employeur
Rédaction de l’offre d’emploi S R
Sélection des moyens de
S R
recrutement
3. Recrutement et sélection
· Rédaction et publication
de l’offre d’emploi
· Présélection
· Entrevue(s)
S R
· Vérifications pré-
embauche
· Sélection
· Embauche
4. Acceuil et intégration
Préparation de l’arrivée R R
Première journée de travail R S
Formation R S
Suivi de l’accueil R S
Étapes
3.1. Recrutement et marque employeur
3.1.1. Identifier les profils recherchés
Préalablement à cette étape, la planification de main-d’œuvre aura déjà
permis d’identifier les postes à combler pour ensuite procéder à une analyse
de chacun de ces postes. À partir de ces informations, il s’agit ensuite de
développer le profil de compétences pour ces postes. Le profil de
compétences comprend l’ensemble des connaissances (savoirs), des
habiletés (savoir-faire) et des attitudes (savoir-être) requis afin d’exécuter
les tâches du poste.
29Dans une industrie aussi spécialisée que la métallurgie, il est important de
rappeler que parmi les compétences dressées dans le profil, seules certaines
seront exigées par les candidats alors qu’un bon nombre pourra être acquis
après l’entrée en poste.
Il ne s’agit pas de rapidement dresser une liste subjective des compétences
souhaitées par le gestionnaire ou d’évaluer les compétences des titulaires
déjà en poste. L’idée est de prendre le temps d’analyser les postes à pourvoir
et d’identifier les tâches et les responsabilités inhérentes à ceux-ci pour
ensuite bien développer les profils réalistes s’y rattachant.
Tableau 8 : exemple de profil de compétence – Poste de soudeur
Niveau de
Critère Essentielle Souhaitable
compétence
DEP Soudage- ASP Soudage-
Formation 1 2 3 4 5
Montage Pression
Nombre Expérience dans
1 an d’expérience
d’années l’industrie de la 1 2 3 4 5
pertinente
d’expérience métallurgie
Habileté à travailler 1 2 3 4 5
Compétences
en équipe
(savoirs,
Bonne dextérité Bilinguisme 1 2 3 4 5
savoirs-être,
manuelle
savoir-faire)
Lire des plans 1 2 3 4 5
3.1.2. Identifier le bassin de main-d’œuvre disponible
L’objectif de cet exercice est de déterminer le bassin de main-d’œuvre
disponible afin d’adapter sa stratégie d’attraction le plus adéquatement
possible. Un bon moyen d’y parvenir est de procéder à une analyse
d’éléments qui pourront affecter la disponibilité de la main-d’œuvre dans son
bassin. Il s’agit de se questionner, entre autres, sur les points suivants :
· Dans quelle région géographique est-ce que l’entreprise œuvre-t-elle ?
· Quels sont ses principaux concurrents ?
· Quels sont les écoles et les centres de formation professionnels auprès
desquels l’entreprise peut s’impliquer ?
Quel est le taux de diplomation dans les programmes professionnels
de métallurgie ou connexe ?
Quel est l’état du marché du travail en général ? Quel est l’état de
l’emploi dans l’industrie de la métallurgie plus particulièrement ?
303.1.3. Identifier les besoins de la main-d’œuvre
Afin d’attirer ces talents tant recherchés, l’entreprise doit comprendre les
besoins et les attentes de la main-d’œuvre. À l’aube des départs massifs à la
retraite des baby-boomers, l’entreprise a intérêt à considérer les besoins des
jeunes générations afin d’y adapter sa stratégie d’attraction. À titre
d’exemple, voici une liste des caractéristiques de la génération Y, déjà bien
présente sur le marché du travail, ainsi de la génération Z, qui commence à
s’y intégrer.
Tableau 9 : comparatif sommaire des besoins des générations Y et Z en
contexte professionnel
Génération Y (nés entre 1981-
Génération Z (nés après 1995-…)
1995)
Équilibre travail-vie personnelle Égalité/éthique
Autonomie Créativité
Reconnaissance Affirmation
Défis Orienté vers les résultats
Bien qu’une organisation ne puisse remplir tous les besoins des différentes
générations d’un point de vue professionnel, elle peut sans doute miser sur
certains éléments afin de rendre sa stratégie plus séduisante à leurs yeux.
Par exemple, une offre d’emploi qui met l’accent sur le programme de
reconnaissance que l’entreprise a implanté avec succès s’avérera un élément
attrayant pour un candidat de la génération Y.
3.1.4. Faire sa marque et attirer des candidats de qualité
Confronté à une forte concurrence sur le marché du travail, à des pénuries
de main-d'œuvre et des départs massifs à la retraite, il est impératif de se
démarquer pour attirer et retenir les candidats de qualité. À même titre que
l'attraction de nouveaux clients, le recrutement d'employés peut être
considéré comme une opération de marketing.
Figure 5 : étapes menant à l’attraction
Être Être
Être reconnu attrayant
connu
31La stratégie consiste à positionner l’entreprise comme employeur de choix
dans son bassin de main-d’œuvre afin d’augmenter sa capacité d'attraction
auprès de candidats potentiels tout en conservant les talents au sein de son
entreprise.
3.2. Étapes afin d'élaborer l'image de la marque employeur
3.2.1. Documenter sa valeur distinctive en tant qu'employeur
La question essentielle à se poser est simple :
Qu’est-ce qui fait en sorte que l’entreprise est un endroit formidable où
travailler ?
Voici quelques exemples d'éléments qui pourraient ressortir de cette
réflexion :
Tableau 10 : éléments distinctifs d’une marque employeur
Éléments monétaires Culture
· Rémunération concurrentielle; · Valorisation du bien-être des
· Gamme complète d’avantages employés;
sociaux; · Environnement sécuritaire;
· Régime de retraite; · Bon climat de travail;
· Sécurité d’emploi. Rapport harmonieux entre
collègues.
Développement des talents Sens au travail
· Qualité de la formation; · Engagement supérieur et
· Possibilité de poursuive sa mobilisation des employés;
formation technique; · Souci d’encouragement;
· Possibilité d’avancement. · Reconnaissance soutenue.
Les meilleurs alliés de l’entreprise dans ce processus sont ses employés. En
faisant appel à des groupes de discussions ou à un sondage interne, il est
possible d’obtenir les principaux éléments qui rendent leur expérience de
travail agréable et enrichissante ainsi que les principales raisons qui les
motivent à poursuivre leur cheminement avec l’entreprise.
323.2.2. Mettre de l’avant les éléments pertinents
Afin d'attirer des employés qui correspondent au profil recherché, il est
nécessaire de mettre de l’avant les éléments de la marque employeur
valorisés par le bassin de candidats. Cela permet ainsi de promouvoir une
image qui s'adresse directement à eux.
Il est donc important de bien connaitre le bassin de candidats disponibles.
Des initiatives telles que la participation a des foires d’emplois, la mise en
place de groupes de discussion avec les dernières embauches et les portes
ouvertes semblent pertinentes afin de sonder les intérêts particuliers du
bassin.
Les éléments distinctifs de la marque employeur ayant le plus d’impact
pourront ainsi être sélectionnés et mis à l’avant plan dans la stratégie de
communication.
Par exemple, dans un bassin de candidats comprenant une majorité de
jeunes, il apparait pertinent de miser sur les initiatives ressources humaines
qui interpelle directement ce groupe tel que le programme de
reconnaissance, les possibilités d'avancement et la conciliation travail-vie
personnelle.
3.2.3. Faire la promotion de sa marque employeur
La cohérence entre l'image interne et l'image externe est indispensable dans
l'équation de la marque employeur. C’est pourquoi les efforts de promotion
de celle-ci doivent être déployés autant à l’externe qu’à l’interne.
À l'externe
À l’externe, la marque employeur génère une représentation du milieu de
travail et donne aux chercheurs d'emploi le goût de travailler pour
l'entreprise. Les valeurs que l’entreprise véhicule doivent transparaitre
partout.
Les opportunités de de promotion de la marque employeur sont
nombreuses :
· Sur le Web;
· Sur les médias sociaux;
· Dans les affichages de poste;
· Dans le cadre des initiatives caritatives;
· Dans les foires d’emploi et les évènements corporatifs.
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