Assureurs : pourquoi investir dans la transformation de votre fonction - FINANCIAL SERVICES
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FINANCIAL SERVICES
Assureurs :
pourquoi investir dans
la transformation
de votre fonction
finance ?
Décembre 2012
kpmg.fr
TABLE DES MATIERES EN BREF 1 LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION DE LA FONCTION FINANCE 3 PROBLEMATIQUES 5 SYSTEMES ET DONNEES 6 RH ET ORGANISATION 9 PROCESSUS DE REPORTING 11 QUELS LEVIERS D’EFFICACITE ? 13 CONCLUSION 15
En bref
Jacques Cornic Stéphane Belon
Associé Finance & Risk Director Finance & Risk
Consulting Assurance Consulting Assurance
qui a mis en exergue un certain nombre comportements en silo et un manque
Potentiel de réduction des coûts
d’enjeux et de besoins d’évolutions qui de communication aboutissent à un
d’exploitation de la fonction finance
avaient été relégués au second plan niveau élevé de dépendance vis-à-vis
25%
depuis trop longtemps. Ces enjeux ne de personnes clés et à des ruptures
peuvent être ignorés car les superviseurs, de communication.
les marchés, les agences de notation et
Pour autant, le Business Case de la
d’autres intervenants clés font pression
transformation de la fonction finance
pour obtenir une information financière
a toujours été difficile à évaluer : les
plus rapide, plus fiable et plus détaillée.
états financiers sont certifiés par les
Au même moment, les directeurs
Pendant des décennies, les assureurs auditeurs externes sans réserve, les états
financiers sont fortement incités à réduire
ont sous-investi dans la fonction finance réglementaires sont produits dans les
les coûts opérationnels. Les budgets
et se sont adaptés, bon an mal an, en délais, les conseils d’administration et les
projets sont rarement arbitrés en faveur
faisant face à une augmentation régulière dirigeants sont alimentés régulièrement
des fonctions support.
des besoins de reporting internes et de tableaux de bord ou analyses diverses.
externes, au lancement de nouveaux Les directeurs financiers et les managers La transformation de la fonction conduit
produits et à de nouvelles structures en charge de la fonction finance sont à des améliorations en termes de coût
organisationnelles, en adoptant des généralement conscients de l’extrême opérationnel, mais il est souvent difficile
solutions à court terme. La plupart des complexité, de la lenteur et de la faible de justifier l’investissement en ces seuls
assureurs sont aujourd’hui à un stade évolutivité des systèmes d’information termes.
où des évolutions incrémentales ne sont comptables et financiers. En effet, ces
plus suffisantes et les problématiques systèmes se composent généralement
fondamentales en termes de données, de plusieurs plateformes, de sources de
de systèmes, de modèles, de processus données pas toujours cohérentes entre
et de ressources humaines doivent être elles, de connexion avec des moteurs
abordées. Plus récemment, les fonctions de calcul et d’évaluation complexes ;
finance de certains groupes d’assurance ces systèmes sont de surcroit enrichis
en Europe ont été soumises à des de feuilles de calcul imbriquées les unes
changements significatifs ayant nécessité aux autres. A l’inefficacité et la rigidité de
des niveaux d’investissement jamais vus cette architecture informatique s’ajoutent
auparavant. Les évolutions actuelles sont des questions d’organisation et de
fortement influencées par Solvabilité II, responsabilité, notamment lorsque des
1 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?
Les entreprises acceptent de débloquer les budgets
lorsque les risques surviennent, mais c’est souvent
trop tard
Par exemple, l’investissement pourrait analyse complète des risques inhérents une réduction potentielle des coûts
viser la fiabilisation des indicateurs aux systèmes et processus existants, et opérationnels allant jusqu’à 25%. Mais
stratégiques clés utilisés par le Conseil doit prendre en compte les risques et les à l’évidence le plus grand bénéfice
d’Administration à qui il est difficile coûts liés à un statu quo. Les Conseils réside dans l’atténuation des risques qui
d’expliquer la fiabilité relative de ces d’Administration et les dirigeants ne sont découleraient d’une information financière
indicateurs, lorsque ceux-ci résultent de généralement pas exposés à une vue interne et externe dont le manque de
processus de production accélérés et de totalement réaliste de la fonction finance fiabilité et de précision seraient avérés.
surcroit fragiles. Solvabilité II a mis à jour qui ferait état des conditions réelles Les entreprises acceptent généralement
nombre de problématiques sous-jacentes de préparation de l’information (délais, de dépenser des sommes considérables
au travers des exigences réglementaires. simplifications, estimations, contrôle pour traiter de ces risques lorsqu’ils
Ainsi de nombreux assureurs ont utilisé interne); ils doivent à notre avis être mieux surviennent, mais cela n’est souvent pas
cette occasion pour améliorer d’abord les informés des risques qu’ils encourent, suffisant et intervient trop tard, car le mal
modèles et les systèmes, mais il reste qui sont en général comparables d’une est déjà fait.
encore beaucoup à faire au niveau du entreprise à l’autre.
reporting financier.
Sur la base de notre expérience, la
Selon notre expérience, une étude transformation présente des avantages
d’opportunité pertinente doit intégrer une financiers évidents, notamment
Schéma 1 : Principaux enjeux et risques des fonctions Finance de l’Assurance
Bénéfices de la
Enjeux Risques
transformation
• Beaucoup d’assureurs rencontrent d’importantes difficultés de • Traitement des données
gestion ou de contrôle des données, notamment en ce qui inefficace et lent, coûts • Efficacité opérationnelle –
concerne les données individuelles des contrats au sein des croissants, retard du économie estimée à
systèmes sources. reporting et risque 20 - 30% de la base de
croissant d’erreurs. coûts de la fonction finance.
Données • Les régulateurs (Solvabilité II) exigent traçabilité et transparence,
depuis les rapports prudentiels jusqu’aux données sous-jacentes. • Sanctions
Systèmes et données
• Le marché et les administrateurs ont besoin d’analyses détaillées réglementaires pour
dans des délais courts avec un degré élevé de précision et de non-conformité (capital • Réduction des risques
fiabilité. add-on). opérationnels liés à une
• Exigence de capital information financière
prudentiel erronnée.
• De nombreux assureurs disposent de multiples modèles, mais supplémentaire pour
qui n’ont jamais été conçus pour répondre aux exigences refléter le risque
Architecture des reporting actuels en termes : d’erreurs.
des - de rapidité de reporting ;
• Incapacité à fournir des • Moindre coût des
modèles - de niveau de détail ; changements futurs - 25%
explications solides,
- de transparence et de contrôle sur la saisie du coût de la transformation
conduisant à la perte
et la transformation des données. de la fonction finance.
de crédibilité interne et
externe.
Environnement • Un grand nombre d’EUCs (End user computing) : feuilles
• Systèmes inflexibles,
technologique de calcul ou bases de données bureautiques. • Amélioration de la rapidité et
incapables de s’adapter
au changement. de la qualité de l’information
• Fonctionnement habituellement en silos entre comptables – augmentation de 5% de la
Organisation et actuaires avec un manque de responsabilisation et de • Décisions
opérationnelles basées valeur (capitalisation
et ressources compréhension des résultats globaux. boursière).
• Dépendances sur des personnes clés. sur des informations
humaines financières caduques,
insuffisantes et de
mauvaise qualité. • Amélioration du support de
• Processus de clôture tiré par les contraintes du système / décision managériale- valeur
Rapidité de déterminée par l’activité des
la structure organisationnelle est lente et susceptible
reporting de commettre des erreurs. entreprises.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 2
LES MOTEURS DE LA TRANSFORMATION
DE LA FONCTION FINANCE
2005 à 2012 “Pourquoi la fonction finance
est tout à coup si importante ?“
Stratégiquement et opérationnellement, Ceci a entraîné une période de • Les besoins opérationnels : Les
les compagnies d’assurance ont été changement intense de 2005 à nos jours marchés d’assurance sont devenus de
très concentrées sur la souscription, et dont le rythme devrait se poursuivre dans plus en plus ouverts et compétitifs au
la plupart des rapports du management un avenir proche. cours de cette période, et au même
étaient orientés vers des indicateurs de moment, de nombreux assureurs
Ces changements ont été provoqués par
ventes et de coûts. doivent faire face à une phase de
un certain nombre de facteurs, à savoir :
décollecte en assurance vie, à une
C’est uniquement au cours des années
• La réglementation : Outre l’Embedded exigence de solvabilité accrue, à des
2000 avec l’introduction des normes
Value et les normes IFRS mentionnées marchés financiers en crise, et dans
IFRS et la publication de l’Embedded
précédemment, les acteurs doivent certains cas, à de mauvaises décisions
Value, que la communication financière
faire face aux exigences de Solvabilité de gestion.
des compagnies d’assurance, aussi bien
II et par la suite de la phase II d’IFRS 4.
interne qu’externe, a vraiment évolué.
Schéma 2 : Résumé des principales exigences de Solvabilité II sur la fonction finance
Exigences de Solvabilité II Risques
• Justifications et niveaux de détail suffisamment solides sur • Ces chiffres n’étaient pas nécessairement soumis à un tel
les zones clés pour satisfaire à un examen réglementaire, examen dans le passé; ils contiennent généralement
Reporting voire à un audit externe. un certain nombre d’estimations et d’approximations.
• Analyse détaillée des actifs, des passifs et des exigences de
Pilier 3 capital liées, ainsi que l’attribution des profits et des pertes.
• Les données comprises dans les états de reporting • Les systèmes financiers des assureurs sont complexes,
quantitatifs (QRTs, Quantitative Reporting Template) doivent multiples, nécessitant un certain nombre de réconciliations
être « complètes, exactes et pertinentes» et il doit y avoir et de contrôles, ils ne permettent pas nécessairement
Données une traçabilité des QRTs jusqu’aux données sous-jacentes. la traçabilité des données.
• Exigences accrues en terme de granularité des données.
• Des exigences élevées en matière de documentation des • Peu de documentation existe ou celle existante a besoin
modèles, des processus, des politiques et des systèmes. d’être mise à jour.
• La modification et la documentation relatives aux anciens
Documentation systèmes sera couteuse et sans beaucoup de valeur pour
l’avenir.
• Les QRTs seront exigés sous six semaines. • Actuellement les états périodiques doivent être produits
avant le 30 avril pour les états annuels.
• La production et la validation des données à soumettre au
Calendrier superviseur dans des délais raccourcis est un véritable défi.
3 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?
De nombreux assureurs ont fait face aux récents
changements au coup par coup sans initier une réflexion
globale sur le rôle et l’organisation de la fonction finance
Les directions
et les Conseils
d’Administration
ont besoin d’une
information financière
plus pertinente,
périodique et rapide
Du fait de la raréfaction du capital et tels que des dettes subordonnées. incompressibles qui peuvent être sources
de la pression des marchés sur la Par ailleurs, les analystes ne sont pas de difficultés pour certains assureurs,
rentabilité, le management et les seulement préoccupés par les résultats tel que représenté dans le schéma 2.
conseils d’administration ont besoin réels, ils souhaitent également des
Le respect a minima des exigences de
d’information plus pertinente, selon une prévisions fiables.
Solvabilité II représente un coût élevé
fréquence accrue, notamment sur la • La valeur ajoutée : Il y a aussi une pour les assureurs – il peut nécessiter
rentabilité actuelle et prévisionnelle des pression croissante sur la fonction l’adaptation de vieux systèmes – de sorte
produits, sur la rentabilité des canaux finance pour à la fois améliorer la que l’intégration de ces changements
de distribution, et sur le niveau de qualité des services apportés aux dans une refonte plus large de la
solvabilité. autres fonctions de l’entreprise et fonction peut être réalisée pour un coût
• Le marché : Les intervenants externes, améliorer son efficacité. De nombreux marginalement plus faible. Ainsi, pour
notamment les analystes et les assureurs ont sous-investi dans les de nombreux directeurs financiers,
agences de notation sont également systèmes d’information financière, dans Solvabilité II représente une opportunité
à la recherche d’informations plus les processus et les personnes, et ont historique de s’attaquer aux problèmes
robustes, plus détaillées, plus fait face aux récents changements au fondamentaux de la fonction, opportunité
cohérentes et plus transparentes sur coup par coup sans initier une réflexion qui explique en partie le niveau actuel
la performance des assureurs. L’intérêt globale sur le rôle et l’organisation de la de certains investissements dans la
accru du marché pour l’information fonction finance. Cela a conduit dans transformation de la fonction finance.
financière des compagnies d’assurance certains cas à un processus laborieux
résulte d’un certain renouvèlement au et coûteux, qui dans un contexte de
sein des détenteurs de capitaux des réduction des coûts, représente une
compagnies d’assurance et de opportunité pour les dirigeants.
structures du capital modifiées, La Directive Solvabilité II introduit
notamment via un recours plus élevé un certain nombre de demandes
à des financements non capitalistiques,
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 4
PROBLEMATIQUES :
“Quels problèmes
devons‑nous résoudre ?”
La fonction finance et en particulier le Ceci a contribué à la complexité des
La fonction finance... reporting financier ont longtemps été systèmes sous-jacents et des modèles et
les parents pauvres de l’assurance. Ils laissé la fonction finance face à un besoin
a longtemps été le parent n’ont pas toujours été prioritaires par de transformation beaucoup plus profond
pauvre de l’assurance rapport à des domaines tels que la que ce que la direction ou le Conseil
souscription et les services à la clientèle. d’Administration ont bien voulu admettre
Dans de nombreuses entreprises, les jusqu’à présent. Il nous parait important
évolutions dans les gammes de produits, de mettre cela en évidence dans une
les changements de structures et les étude d’opportunité.
acquisitions ont été réalisés sans grande
Alors, quelles sont les problématiques
préoccupation des incidences sur la
auxquelles il faut s’attaquer ? La
fonction finance.
section suivante met en évidence les
problématiques communes sous trois
rubriques : Systèmes et Données, RH/
organisation et Processus de reporting.
5 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?SYSTEMES ET DONNEES
D’un point de vue macroscopique, la plupart des assureurs ont des flux de données comparables depuis les enregistrements de
bases jusqu’aux rapports financiers.
Les calculs nécessaires aux évaluations
actuarielles et au reporting financier ...une multitude de systèmes,
sont alimentés par une multitude de
systèmes, développés à différentes
développés à différentes époques
époques ou hérités d’entreprises acquises ou hérités d’entreprises acquises
au fil du temps. Les principaux enjeux et
impacts liés à ce type d’architecture sont au fil du temps
présentés dans le schéma 3.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 6SYSTEMES ET DONNEES
Suite...
Schéma 3 : Principales problématiques liées à l’architecture informatique des assureurs
Systèmes Constats Impacts
Fournissent : • Multiples systèmes de gestion des contrats (résultant • Etant donné le caractère central des
généralement de plusieurs acquisitions de portefeuilles anciens) données contrats dans le calcul des
• les primes, typiquement construits avant 2000 et qui reflètent les exigences primes, des passifs, de l’embedded
sinistres & de l’époque. value et du besoin en capital, ces
commissions dus constats augmentent le besoin de
• Les vieux systèmes sont mal documentés et très difficiles
& reçus / versés réconciliation entre systèmes.
à changer.
aux systèmes
• Souvent, ces vieux systèmes ne disposent pas de données • Erreurs et données actuarielles
comptables ;
comptables élémentaires au niveau du contrat, ni de données incohérentes entraînent retards
• les données de reporting, inefficacité et
Gestion individuelles des
sinistres suffisamment détaillées pour le calcul des
des engagements techniques, car ces fonctionnalités n’ont jamais ré‑exécution.
polices pour le
contrats été pleinement développées. • Les modifications apportées aux
calcul des passifs,
• Réconciliations manuelles complexes et fastidieuses. systèmes sont lentes et coûteuses.
de l’EV et du
besoin en capital. • Manque de souplesse et de transparence pour l’analyse
détaillée (drill down) permettant de supporter les nouvelles
exigences en terme de reporting; granularité limitée.
• Production de données actuarielles et comptables incohérentes
entre elles. Les données actuarielles manquent souvent
de qualité.
Fournissent : • Plusieurs modèles logés sur différentes plateformes, construits • Ceci peut engendrer erreurs et travail
au fil du temps par les actuaires pour répondre à des besoins répétitif, ce qui entraîne des retards
• Calcul des spécifiques, ne sont pas suffisamment flexibles pour répondre dans la production des reportings.
engagements aux exigences actuelles de reporting. • Les résultats nécessitent une validation
techniques.
• Mal documentés, les modèles manquent de souplesse et et une revue importante des experts.
de transparence • Des incohérences avec les
Modèles • Construits pour gérer un petit nombre d’opérations, les modèles enregistrements comptables, i.e.
d’évaluation sont inefficaces à long terme, et parfois, nécessitent une différentes classifications des produits,
intervention manuelle importante; les calculs parfois échouent rendent l’analyse et le contrôle des
et génèrent une répétition du travail résultats globalement difficiles.
• Pas bien supervisés et contrôlés en interne • Tout changement est difficile et risqué
à mettre en place.
Fournissent : Systèmes comptables : • De vastes EUCs sont nécessaires au
reporting, gênant ainsi la transparence
• Produits des • Coexistence de plusieurs systèmes comptables suite et augmentant le risque d’erreurs.
Autres placements ; à acquisitions, générant le besoin d’interfaces pour
systèmes • Le risque et des calculs manuels sur
• Frais ; la consolidation.
des bases de sources différentes
• Enregistrements • Les systèmes comptables et de consolidation ont généralement d’erreur génèrent des réconciliations
Comptabilité comptables et des difficultés à gérer un reporting en plusieurs référentiels manuelles fastidieuses.
des transactionnels. comptables – de nombreuses entreprises doivent ou devront
placements utiliser trois référentiels (normes comptables françaises, IFRS
et Solvabilité 2 et devront améliorer leurs analyses.
Système
comptable
7 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?Les besoins d’évolution successifs... ont été traités
par des solutions parfois brillantes mais souvent
développées avec une vision court terme
Presque sans exception,
la solution retenue
pour répondre à ces
problématiques a été
très souvent tactique,
reposant sur l’utilisation
d’EUC (End User Computing),
essentiellement des feuilles
de calcul. Ceci est vrai à tous
les niveaux, que ce soit la
validation et manipulation des
données pour construire des
model points, la concaténation et
l’analyse des résultats des modèles,
les analyses et réconciliations que les
grands livres ne peuvent effectuer, la
production de reporting multinormes
ou la production d’analyses plus
complexes. Les besoins d’évolution
successifs des reportings internes
ou externes, qu’ils aient été générés
par de nouvelles acquisitions, par des
restructurations, ou par des changements
de réglementation, ont été traités au moyen
de solutions complexes, ingénieuses, parfois
brillantes, mais souvent développées avec une
vision court terme. Ces EUC se sont accumulées
par couches successives en complément des
systèmes opérationnels préexistants, et des EUC
précédemment développés.
Si chaque EUC peut certainement trouver sa
justification pour une réponse rapide et peu
coûteuse à un besoin immédiat, dans l’ensemble,
elles ont contribué à produire une architecture souvent
incroyablement complexe, extrêmement difficile à
contrôler ou à faire évoluer, et par dessus tout très mal
documentée.
Il en résulte une capacité très limitée à fournir l’analyse
interne nécessaire aux décisions de gestion, à donner les
explications nécessaires à la communication externe des
résultats, créant un risque élevé d’erreurs dans le reporting
et finalement une méfiance des marchés, des agences de
notation et des superviseurs vis-à-vis de l’information produite.
Cette situation peut conduire à de mauvaises décisions, à un
surcout des dispositifs de contrôle (contrôle permanent, contrôle
interne, contrôle externe), le tout conduisant à un accroissement
des coûts opérationnels.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 8RH ET ORGANISATION
Développer, exploiter et gérer toutes techniques. L’évolution des exigences
L’opacité et la complexité les données, les systèmes et les réglementaires et pratiques de reporting
processus ne se fait pas sans prendre (embedded value, Solvabilité 2) donne
peuvent freiner la fonction en considération la dimension humaine. progressivement un rôle de plus en plus
finance dans ses velléités Historiquement, le rôle des actuaires prépondérant aux actuaires, en raison
au sein de la fonction finance était de leur capacité de mener des calculs
de changement cantonné à l’inventaire des provisions complexes et des estimations.
Schéma 4 : Problématiques types RH et organisation
Constats Impacts
• Les comptables ne sont pas • La fonction Finance est
impliqués dans le calcul des responsable de la
passifs. communication, mais est
• Les travaux des actuaires incapable d’expliquer des
Rôles et problèmes ou résultats
ne sont pas contestés.
Fonctions techniques, les passifs et les
• Manque de leadership de
la fonction Finance. mouvements.
Actuariat
• Examen et revue/remise en
question des contrôles limités. Finance
• Peu de discipline sur les délais • Inefficacités dans le
de reporting. processus de reporting.
• Différences importantes de • Risques d’erreur accrus.
Modèles
culture entre les comptables • Très grandes divergences Reporting
Discipline en actuarials
et les actuaires. entre comptables et actuaires Etats
termes de • Analyse et contrôle des sur la notion de matérialité. financiers
contrôle résultats subjectifs,
effectuées à un niveau macro.
Reconci-
liations et Peu de remise en
analyses question en raison de
• Les actuaires développent • Modèles développés de façon l’opacité des résultats
des systèmes isolément, incohérente, sans cadre reçus
en dehors des procédures méthodologique, entraînant Multiples itérations
classiques de des inefficacités au niveau du et tests pour produire
développements déroulement des modèles et des résultats
informatiques et sans toujours de leur revue, générant des
Systèmes mener de programmes de retards.
tests. • Une dépendance excessive
• Prédominance de solutions sur les individus pour dérouler
temporaires mises en place les processus, leur revue et
au fil des ans. validation.
9 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?Le risque demeure aujourd’hui de générer un
fonctionnement en silo, de dupliquer les outils
ainsi que les sources de données
Pour autant, ces intervenants disposent et les justifier d’autre part. Pour ces
à ce stade d’une culture du contrôle et derniers, les travaux des fonctions risque
des processus de reporting généralement / actuariat sont trop souvent issus d’une
moins aiguisée que les comptables. Par « boîte noire », de sorte qu’ils ne sont
ailleurs, l’imbrication des fonctions finance pas en mesure de remettre en cause les
et risques – poussée par Solvabilité 2 – données produites par les actuaires. Dans
crée des rivalités entre des populations un contexte présentant une exigence
aux compétences et cultures différentes. accrue d’analyse de qualité des résultats,
Ceci génère des efforts fastidieux de processus efficaces et de systèmes
en termes de réconciliation et ces intégrés, les entreprises d’assurance ne
populations parviennent difficilement à peuvent plus se permettre cette forte
fournir les indicateurs et les reportings déconnexion des fonctions risques et
nécessaires au pilotage et à la supervision finance.
prudentielle.
Ceci peut aboutir à un cercle vicieux.
Dans le Schéma 4, nous mettons en L’opacité et la complexité des processus
évidence les problématiques générées actuariels aux yeux des responsables de
par le fonctionnement en silo entre une la fonction finance peuvent les freiner
fonction risque / actuariat centrée sur des dans leurs velléités de changement, ceci
travaux de modélisation souvent opaques conduisant à pérenniser et à accentuer les
d’une part, et les équipes de la fonction difficultés posées par la situation actuelle.
finance chargée de produire les reportings
externes et ensuite de les expliquer
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 10PROCESSUS DE REPORTING
Solvabilité II va obliger les assureurs à procédures de contrôle et de validation
Solvabilité II oblige à fournir trimestriellement au régulateur par les instances de gouvernance.
des états de reporting quantitatifs (QRT)
fournir des états de dans un délai de six semaines. A ces fins,
Dans le Schéma 5, nous comparons ce
qui pourrait être attendu du processus
reporting quantitatifs la fonction finance devra produire un bilan
de clôture sous Solvabilité II avec le
entièrement justifié et réconcilié, dans un
en 6 semaines délai de trois semaines post-clôture, pour
processus tels que nous le connaissons
aujourd’hui.
laisser suffisamment de temps au calcul
de SCR, à l’attribution du résultat et aux
Schéma 5 : Illustration d’une vision cible d’un processus de clôture trimestriel sous Solvabilité II et comparaison avec le calendrier actuel
Pré SEM 1-2 SEM 3-4 SEM 5-6 SEM 7-8 SEM 9-10 SEM 11-12 SEM 12+
Solvabilité II Processus actuel
Ajustement s multinormes
CLOTURE COMPTABLE
(comptes français vers IFRS)
Données
d’actif Réconciliations,
ajustements et
corrections des
Données données Further
des contrats acceleration
of ledger close
Accord sur le components
provisionnement Données de frais
des frais non généraux
récurrents
Solvabilité II Processus actuel
RESERVES ACTUARIELLES
Hypothèses Hypothèses
démographiques et et scénarios
de frais économiques L’analyse devra être
Déroulement plus rapide et de
des Analyse des meilleure qualité
modèles & résultats
analyse des
Création des model variations
points
Ajustements
Calcul manuel des Accélération significative des étapes
provisions techniques de modélisation nécessaire
Solvabilité II Processus actuel
Ca
Stress tests
SOLVABILITE II - QRT
len
Ca
Modélisation
dri
le
et reportings
nd
Besoin en capital
er
supplémentaires
rie
So
ra
l va
ct
ue
QRT trimestriel
II
l
Communication ACP
Liasse de conso
PUBLICATION
IFRS groupe Validation par
l’AMSB plus rapide
Annonce des Rapport annuel Assemblée
Remontée de résultats Générale
l’EEV de l’entité
au Groupe
11 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?Comment les DAF pourront-ils réduire les délais de
clôture tout en étant confiants dans la communication
externe ?
Les directeurs financiers se demandent Le schéma 6 recense les principaux Comme on peut le voir, les questions
comment ils pourront réduire les délais de enjeux et impacts du processus de liées au processus de reporting
clôture de 12 à 6 semaines tout en ayant reporting. sont étroitement liées aux enjeux
la maîtrise nécessaire à la communication technologiques et humains.
externe.
Schéma 6 : Principaux enjeux et impacts du processus de reporting
Enjeux du processus de reporting Impacts
• La mauvaise qualité des contrôles de 1er niveau engendre • La réexécution de taches retarde et perturbe le processus
une détection tardive d’erreurs dans le processus. de reporting.
• Sources de données multiples utilisées pour le reporting, • Le temps passé à réconcilier des résultats issus de
gérées par différentes équipes, différents systèmes et bases différentes est excessif; duplication d’efforts.
Réconciliation différents modèles. • La durée de traitement des modèles est incertaine
& réexecution • Les contraintes des systèmes sur l’analyse du résultat et peut entrainer des retards importants.
rend celle-ci approximative et très subjective.
• La mauvaise qualité des contrôles de 1er niveau engendre • Inefficacité des processus manuels qui nécessitent
une détection tardive d’erreurs dans le processus. des revues approfondies et des corrections.
• Sources de données multiples utilisées pour le reporting, • Les nouvelles exigences de reporting conduisent à
gérées par différentes équipes, différents systèmes et l’amoncèlement de couches successives d’EUC, ce
Données et différents modèles. qui accroît la complexité et la rapidité de traitement.
model points • Les contraintes des systèmes sur l’analyse du résultat
rend celle-ci approximative et très subjective.
• Nombre de modèles ont été développés il y a longtemps, • Les structures de modèles ne sont pas conçues
lorsque les calculs étaient déterministes et que les passifs pour des délais de reporting rapide.
n’étaient calculés qu’une fois par an. • La multiplicité des modèles génère une course à la capacité
Temps de
• Tous les calculs sont basés sur les mêmes données des systèmes et des besoins de réconciliations
traitement du
sous-jacentes et les mêmes flux de trésorerie - mais il peut fastidieuses.
modèle exister différents modèles pour des bases de reporting • Modèles multiples, inefficaces, difficiles à contrôler
différentes. et à modifier.
• Les modèles peuvent varier en fonction des produits.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 12QUELS LEVIERS
D’EFFICACITE ?
On l’a vu, réduire ou tout au moins Les leviers d’efficacité que l’on retrouve
Maîtriser les coûts maîtriser les coûts dans un tel contexte fréquemment dans ces projets sont :
constitue un vrai défi et impose à la
impose une vision fonction finance dans un premier temps
• la clarification des rôles et de la
gouvernance entre les fonctions
partagée du rôle de de formaliser une vision partagée de
(finance/risques – groupes/locales),
son rôle en regard des attentes réelles
la fonction finance de ses « clients » internes et externes • l’harmonisation des référentiels (plans
pour, sur cette base, concevoir un modèle de comptes/modèles de données),
opérationnel cible visant à articuler • la refonte des indicateurs de pilotage
le mieux possible l’organisation, les et des reportings associés,
processus et les systèmes d’information.
Schéma 7 : Principaux leviers d’efficacité d’amélioration de la fonction finance
Leviers d’efficacité Bénéfices
• Clarification des rôles et de la gouvernance entre les fonctions • Harmonisation des méthodes et processus de production
Clarification risques et la fonctions finance. de la communication financière; rationalisation des efforts entre
des rôles • Clarification des rôles entre les entités opérationnelles et fonctions et décloisonnement des taches.
entre le groupe, notamment clarification des lignes hiérarchiques • Eviter duplication d’effort et accumulation de rapports (rapports
fonctions des fonctions finances locales. demandés par le management local et demandes du groupe).
• Harmonisation des modèles de données utilisés pour produire • Définition partagée au sein de l’entreprise des données utilisées
Harmonisation reportings internes et externes. pour le reporting interne et externe.
des • Harmonisation du plan de comptes entre entités du groupe. • Consolidation facilitée.
référentiels • Plan de comptes multi référentiels (normes comptables • Réconciliation entre résultats locaux, contribution au groupe
locales, IFRS et bilan économique Solvabilité 2). et reporting Solvabilité II plus aisée.
Refonte des • Examen de l’utilisation faite des reportings internes et du ratio • Recentrage des ressources mobilisées pour la construction des
indicateurs effort de production / bénéfices. reportings obsolètes vers des taches à plus forte valeur ajoutée.
de pilotage • Refonte des indicateurs pour les aligner avec les besoins réels • Indicateurs mieux adaptées aux besoins des décideurs et
et reportings des clients internes ou pour qu’ils reflètent mieux la gestion de la gestion des risques.
internes de l’entreprise selon les principes de Solvablité II.
• Enrichissement des remontées d’information aux systèmes • Accélération des délais et de la qualité des arrêtés comptables
Adaptation ou de la fonction finance. et prudentiels.
convergence • Création de bases de données partagées entre fonctions • Amélioration de la réactivité de la fonction finance face aux
de systèmes contributrices aux reportings internes et externes. demandes des clients internes et face aux évolutions futures.
d’information
Standardisation • Harmonisation des processus comptables et de reporting • Meilleure maîtrise du groupe sur les processus et capacité
des processus financier au sein des entités selon une organisation cible d’industrialiser les taches à faible valeur ajoutée.
de production répondant aux besoins métiers, réglementaires et groupe. • Compréhension et utilisation partagée des informations au sein
et des flux • Standardisation des flux d’information (définitions, fréquence, du groupe, limitation de la création d’informations ad hoc évitant
d’information supports, calendrier, validation…). duplications d’efforts et retravail.
Centres de • Selon l’économie d’échelle potentielle, regroupement des • Economies d’échelle; recentrage du personnel de la fonction
services activités à faible valeur ajoutée dans des centres de services finance sur l’analyse plutôt que la production.
partagés partagés, éventuellement externalisés ou off-shore • Mise en commun des savoirs des différents experts disséminés
et centres • Regroupement des expertises dans des centres d’excellence. dans différentes entités ou départements; partages de bonnes
d’excellence pratiques.
13 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?Un projet de transformation requiert un soutien
sans faille du Management
• l’identification d’activités redondantes La mise en œuvre d’un projet de
voire inutiles, transformation de la fonction finance
• l’adaptation et/ou la convergence des requiert un soutien sans faille du
systèmes d’information, management pour faire face à la
résistance au changement. Par ailleurs,
• la standardisation des processus de
l’obtention de ces gains d’efficacité (en
production et des flux d’information
moyenne 25% selon notre expérience)
entre différentes entités/filiales,
suppose dans un premier temps de
• la création de centres de services prendre le risque d’investir.
partagés, voire le recours à
l’externalisation ou à l’off-shoring
de certaines activités.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 14CONCLUSION :
Étude d’opportunité : “Pourquoi devrions-nous investir
dans la transformation de la fonction finance ?”
maîtrisés, à une meilleure qualité des Les problématiques que nous avons
De réelles services rendus par ces fonctions ainsi mises en évidence dans cet article
opportunités
qu’à une réduction du risque opérationnel. représentent un obstacle important à la
Le schéma 9 explicite les avantages d’une transformation de la fonction finance.
transformation « holistique » de la fonction Celle ci ne peut être traitée au cas par cas
finance par rapport à une transformation de façon successive à l’aide de solutions
visant la seule conformité. temporaires. Ces problématiques méritent
La mise en conformité à Solvabilité qu’une solution intégrée soit envisagée,
2 va représenter quoiqu’il arrive un Les valeurs indicatives des bénéfices
solution qui permettra à la fonction finance
investissement significatif pour les présentés dans le schéma 10 reposent
d’atteindre le niveau d’exigence requis
fonctions finance et risques. La réalisation sur notre expérience auprès d’un certain
par Solvabilité II, par les utilisateurs des
de ces projets dans une seule logique de nombre de clients. Bien évidemment, ces
reportings externes et par les Conseils
conformité ne permettra pas de réduire valeurs dépendent du contexte propre à
d’Administration.
les coûts de fonctionnement récurrents, chaque entreprise ainsi que du niveau des
ceux-ci étant au contraire amenés à investissements réalisés. Néanmoins, en Pour que l’étude d’opportunité soit
augmenter. Saisir l’opportunité des général, nous croyons qu’il y a un Business approuvée, il est essentiel que le Conseil
changements induits par la réglementation Case et qu’il est convaincant. Il existe des d’Administration ait une vision claire sur
pour engager une réflexion plus profonde bénéfices financiers évidents, tels que la l’impact lié au risque de ne pas investir
et plus fondamentale sur l’organisation, réduction des coûts opérationnels mais à dans ces transformations, tant au point
sur l’efficacité et le rôle des fonctions l’évidence le plus grand bénéfice est de de vue stratégique qu’au point de vue
finance et risques peut conduire, certes minorer les risques liés à une information opérationnel.
avec un investissement supplémentaire, financière interne et externe de pauvre
à des coûts opérationnels futurs mieux qualité et de faible fiabilité.
Schéma 8 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale
Coût récurrent de Coût ponctuel de
Caractéristiques
la fonction finance la transformation
• réponse minimale aux exigences Coût après Transformation
de Solvabilité II. transformation effectuée sans
• solutions essentiellement manuelles définition d’une
Coût actuel
ajoutées aux systèmes existants. vision cible de la
• absence d’examen des attentes de la part
+20% fonction avec un souci
Conformité
des autres fonctions. 100 de changer les
minimale processus et outils
• maintien de l’organisation actuelle.
actuels au minimum
• ajout de complexité aux systèmes et à moindre coût.
et processus actuels.
• réponse aux exigences de Solvabilité II Transformation incluant
en terme de qualité des données et une redéfinition de la
fluidité de la piste d’audit. Coût après fonction finance selon
Coût actuel
• solutions le plus possible intégrées. une analyse poussée
Transformation transformation des facteurs
holistique • prise en compte des attentes des
autres fonctions. 100 d’inefficacité et tenant
compte des exigences
• organisation revue en fonction des besoins -20%
réglementaires de
réglementaires et des clients de la
délais et qualité
fonction finance.
de production.
15 Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ?Il est essentiel que le Conseil d’Administration ait une
vision claire sur l’impact lié au risque de ne pas investir
dans ces transformations
Schéma 9 : Transformation holistique / transformation de conformité minimale
Enjeux Bénéfices des investissements Valeur
• Le coût de la fonction Finance a généralement augmenté • A l’avenir, KPMG croit qu’il existe Estimée à 20%
récemment du fait d’un coût élevé de certains projets et d’appel d’importantes possibilités de - 30% de coût de la
à ressources externes pour soulager les sachants dans les réduction des coûts dans des fonction finance.
affaires courantes , sachants mobilisés sur les projets Solvabilité II. processus clés tels que :
• La plupart des entreprises d’assurance font passer une majeure – Comptabilité de s contrats ;
partie du temps de leur personnel sur des processus à faible – Extraction et gestion de données ;
Efficacité valeur ajoutée, dont l’efficacité pourrait être grandement
opérationnelle – Elaboration et exploitation de
améliorée par la mise en place de systèmes informatiques modèles.
appropriés.
• La plupart des entreprises d’assurance, cependant, consacrent
une part importante de leurs coûts de personnel en finance sur
le traitement de faible valeur, ce qui peut être beaucoup plus
efficace avec l’utilisation de la technologie appropriée.
• La plupart des entreprises d’assurance-détiennent des réserves • Un renforcement des contrôles et Estimé à 10% du
importantes destinées à couvrir des risques d’anomalies une meilleure qualité de reporting se capital mobilisé
comptables et actuarielles, soit explicitement, soit implicitement traduiront par une libération de pour le risque
Capital & dans la détermination des hypothèses actuarielles. Elles mettent réserves et une exigence de fonds opérationnel.
Trésorerie également de côté du capital pour couvrir le risque opérationnel, réduite.
qui serait à nouveau augmenté en cas de problèmes de reporting
avérés.
• Le reporting financier continuera à évoluer afin de répondre aux • Un système informatique et une Valeur estimée à
exigences internes et externes – les IFRS étant l’exemple le plus plateforme de modélisation plus 25% du budget
Réduction criant, mais qui ne sera qu’une partie des changements à venir robustes et plus flexibles, annuel de
du coût des des 10 prochaines années. A l’heure actuelle, modifier la fonction accompagnés d’une réduction de la changement de
changements finance s’avère très difficile et très coûteux pour les entreprises dépendance à certaines personnes la fonction finance.
futurs d’assurance. clés, permettront de réduire les coûts
et d‘accroître la rapidité de
la transformation.
• En pratique, nous avons constaté au cours des trois dernières • Des contrôles renforcés, une Valeur estimée à
Amélioration années que cela était le principal moteur du changement de la transparence et une qualité d’analyse 5% de la valeur
de la rapidité fonction finance, avec des résultats probants, mais trop souvent améliorées permettront de réduire le de l’entreprise.
et de la qualité ce changement n’est pleinement pris en considération par la risque d’erreur et d’améliorer la
du reporting plupart des entreprises d’assurance que lorsque les risques qualité de présentation externe
d’erreurs et de mauvaise communication se matérialisent. des résultats.
• Une information à destination des décideurs de mauvaise • Une information plus rapide, plus Economie à
qualité, produite trop tardivement, sans possibilité de remonter fiable, en support à des décisions déterminer par
aux données plus fines, peut se traduire par des prises de opérationnelles tournées vers la l’entreprise.
décision inappropriées. La fonction Finance passe davantage de meilleure utilisation possible du
Amélioration temps sur la réconciliation et la réexécution de travaux plutôt que capital,permettra d’améliorer le retour
du support sur l’analyse, à plus forte valeur ajoutée, des résultats et des sur investissement tout en réduisant
à la prise de tendances. les coûts d’investissement globaux, à
décision savoir une répartition plus efficace du
capital disponible et moins de
dépendance vis-à-vis des
financements externes, plus couteux.
Pourquoi investir dans la transformation de votre fonction finance ? 16Pour plus d’information sur la position de KPMG, nous vous invitons à contacter l’un de nos experts en la matière listés ci-dessous. Contacts Jacques Cornic Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 68 35 Stéphane Belon Finance & Risk Consulting Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 61 40 Patrick Girard Management Consulting Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 62 50 Viviane Leflaive Regulatory Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 62 27 Pascal Meslin Actuariat Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 62 63 Renaud Ronchieri / Grégoire Levis IT Advisory Assurance Tél. : +33 (0)1 55 68 71 48 kpmg.fr Les informations contenues dans ce document sont d’ordre général et ne sont pas destinées à traiter les particularités d’une personne ou d’une entité. Bien que nous fassions tout notre possible pour fournir des informations exactes et appropriées, nous ne pouvons garantir que ces informations seront toujours exactes à une date ultérieure. Elles ne peuvent ni ne doivent servir de support à des décisions sans validation par les professionnels ad hoc. KPMG S.A. est une société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes à directoire et conseil de surveillance au capital social de 5 497 100 euros. 775 726 417 RCS Nanterre. Siège social : Immeuble Le Palatin, 3 cours du Triangle, 92939 Paris La Défense Cedex. KPMG S.A. est membre du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative (« KPMG International »), une entité de droit suisse. KPMG International ne propose pas de services aux clients. Aucun cabinet membre n’a le droit d’engager KPMG International ou les autres cabinets membres vis-à-vis des tiers. KPMG International n’a le droit d’engager aucun cabinet membre. Le nom KPMG, le logo et « cutting through complexity » sont des marques déposées ou des marques de KPMG International. © 2012 KPMG S.A., société anonyme d’expertise comptable et de commissariat aux comptes, membre français du réseau KPMG constitué de cabinets indépendants adhérents de KPMG International Cooperative, une entité de droit suisse. Tous droits réservés - Imprimé en France. Crédit photos : Shutterstock.
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