Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
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Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 Market Intelligence Group Special Report
05 Analyse de l’existant 09 Enjeux et limites de la centralisation 13 Perspectives à un an 15 Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie 17 Étude de cas : Norbert Dentressangle bfinance soutient l’UNICEF Depuis début 2012, le Market Intelligence Group de bfinance soutient, à travers ses programmes de recherche, les actions de l’UNICEF en faveur de la protection des droits de l’enfance. Pour chaque réponse reçue dans le cadre d’une de ses enquêtes, bfinance reverse un don à l’organisation caritative. Le don, au titre de chaque réponse à notre enquête sur l’organisation des fonctions financements et trésorerie, a été fixé à 15 euros. bfinance et le Market Intelligence Group tiennent à remercier chaleureusement tous les professionnels qui ont consacré du temps à répondre à nos enquêtes et nous ont déjà permis de reverser la somme de 6 400 euros. © bfinance 2014 This report is solely for use of client personnel. No part of it may be circulated, quoted, or reproduced for distribution outside the client organisation without prior written approval from bfinance.
3 bfinance Market Intelligence Group Une enquête en ligne menée fin février auprès des responsables trésorerie Special Report Mars 2014 de 62 grands groupes français Le panel des répondants Quel a été votre chiffre d’affaires monde en 2012/2013 ? 8 % Inférieur à 1 milliard d’euros 71 % Entre 1 et 10 milliards d’euros 21 % Plus de 10 milliards d’euros Dans combien de pays environ votre groupe développe-t-il ses activités ? 19 % Moins de 5 44 % Entre 5 et 20 16 % Entre 20 et 50 21 % Plus de 50 Combien de devises sont traitées dans le cadre de vos activités ? 61 % Entre 0 et 10 16 % Entre 10 et 20 15 % Entre 20 et 30 6% Plus de 30 Dans quelles devises sont majoritairement libellés les soldes de vos comptes bancaires ? (sélectionner les trois principales devises) 100 % 100 e 25 80 69 % 20 52 % 60 15 40 10 13 % 11 % 20 10 % 5 8% 6% 6% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 0 0 0 EUR USD GBP CHF PLN CNH/CNY BRL RUB CAD JPY MXN AUD INR MAD HUF SEK CZK TRY NOK AED RON DZD SAR UAH NGN
4 bfinance Market Intelligence Group Synthèse des résultats Special Report Mars 2014 87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes bancaires dont la moitié en mettant en œuvre un processus intégralement automatisé ou manuel. 22 % des répondants procèdent à une concentration notionnelle. Le périmètre de centralisation s’étend au-delà des frontières nationales dans 72 % des cas 85 % des groupes opérant un cash pooling font appel à une banque ou à un prestataire pour réaliser l’équilibrage des soldes. La sélection du partenaire dépend d’abord de ses compétences techniques puis, dans une moindre mesure, de sa participation au financement du groupe La centralisation répond en premier lieu à une volonté de sécurisation du cash. Les autres enjeux majeurs sont le développement du financement intragroupe, l’optimisation des taux d’intérêt débiteur/créditeur et une meilleure visibilité sur les soldes bancaires. Les gains financiers associés à la centralisation sont évalués entre 100 000 et 2,5 millions d’euros par an Les entreprises sont nombreuses à vouloir renforcer la centralisation au cours de l’année à venir. Dans cette perspective, les zones privilégiées sont l’Europe de l’Est, l’Amérique du Nord et l’Asie tandis que l’Amérique latine et l’Afrique sont relativement moins plébiscitées 69 % des groupes perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales le principal frein à la centralisation. D’autres aspects plus spécifiques aux organisations internes, tel qu’un manque de moyens à consacrer au projet, sont également de nature à limiter les ambitions Les principes à suivre en matière de centralisation sont formalisés par une majorité des grands groupes. C’est le sujet le plus fréquemment abordé dans les chartes de trésorerie après les placements et la gestion des pouvoirs bancaires
6 bfinance Market Intelligence Group Un sujet largement défriché par les grands groupes français Special Report Mars 2014 Analyse de l’existant Avez-vous mis en oeuvre une forme de centralisation pour tout ou partie de vos soldes bancaires ? 87 % Oui 13 % Non 87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes bancaires Ceux qui ne procèdent à aucune forme de centralisation sont à rechercher parmi les groupes de protection sociale, généralement moins développés à l’international, ou dans le secteur du BTP, dont les organisations sont traditionnellement plus décentralisées Sous quelle forme s’opère la centralisation ? 28 % Uniquement automatique 24 % Manuelle et automatique 22 % Uniquement manuelle 9% Manuelle et notionnelle 7% Uniquement notionnelle 6% Automatique, manuelle et notionnelle 2% Automatique et notionnelle 54 répondants La centralisation des soldes bancaires n’est pas toujours un processus uniforme. Si, pour la moitié des entreprises, l’équilibrage des soldes est intégralement automatisé ou manuel, il s’opère selon différentes formes dans l’autre moitié des cas 22 % des grands groupes français procèdent à une concentration notionnelle, qui permet un équilibrage des soldes sans vidage des comptes. Le processus se superpose le plus souvent à une centralisation manuelle mais peut également être utilisé sans autre forme d’intervention
7 bfinance Market Intelligence Group Une centralisation qui s’affranchit des frontières nationales Special Report Mars 2014 Analyse de l’existant À quel niveau s’opère la centralisation des soldes bancaires ? 28 % Domestique 26 % Mondial 15 % Régional 15 % Domestique, régional et mondial 7% Domestique et régional 7% Domestique et mondial 2% Régional et mondial 54 répondants S’agit-il de cash pooling (en %) : Monodevise 65 35 Multidevise 41 59 54 répondants Oui Non La centralisation couvre un périmètre transfrontalier dans 72 % des cas et mondial dans 48 % des cas. L’équilibrage des soldes peut être réalisé à plusieurs niveaux. 15 % des groupes centralisent à la fois sur des périmètres domestique, régional et mondial ; Les soldes bancaires intégrés à la centralisation sont le plus souvent libellés dans une même devise. Les cash pool multidevises ne sont pas rares non plus, les deux types de structures pouvant très bien coexistés ; Les cash pooling notionnels, dont l’un des avantages est de limiter les opérations de change, sont autant utilisés dans des schémas monodevises que multidevises.
8 bfinance Market Intelligence Group Un partenaire de cash pooling sélectionné pour ses capacités techniques et sa Special Report Mars 2014 participation au financement Analyse de l’existant 85 % des groupes opérant une forme de cash pooling indiquent avoir recours à un intermédiaire pour réaliser l’équilibrage des soldes bancaires ; Les capacités techniques en matière de centralisation sont très disparates d’une banque/d’un prestataire à l’autre, notamment à l’international. Certains acteurs ont investi plus que d’autres dans ce domaine et sont ainsi en mesure de proposer des structures plus abouties. Conscientes de leur retard, des banques sont actuellement entrain d’enrichir leur offre ; La dimension side business du cash pooling est également prépondérante dans le choix du partenaire. Un groupe sur cinq indique avoir fondé son choix en faisant primer la participation au financement. Si un tel procédé a l’avantage de contribuer à l’équilibre de la relation bancaire, il est de nature à limiter le choix des possibles et à négliger la recherche d’optimisation. Si vous avez recours à une banque ou à un prestataire de services pour opérer votre/vos cash pooling, quels ont été les critères prédominants dans la sélection de ce(s) partenaire(s) ? (en %) Capacités techniques en matière de cash pooling 39 20 7 10 7 7 2 8 Participation au financement du groupe 20 9 10 7 4 9 2 7 32 Simplicité de l’organisation proposée 9 20 22 7 17 2 23 Capacités à traiter les flux en local 9 13 9 15 4 4 9 7 30 Capacités d’accompagnement à l’international 9 7 7 13 10 9 7 2 36 Nombre d’accords passés avec les banques 9 4 4 4 2 7 16 54 locales dans le cas d’une centralisation multibancaire automatisée Coûts et rentabilité de la structure de centralisation 4 24 30 13 7 7 15 Expérience de la banque et références clients 2 4 4 2 7 10 13 4 54 46 répondants Critères : 1 2 3 4 5 6 7 8 Ne figure pas parmi les critères prédominants
Enjeux et limites de la centralisation
10 bfinance Market Intelligence Group Les quatre enjeux majeurs de la centralisation : sécurisation du cash, Special Report Mars 2014 développement du financement intragroupe, optimisation des taux d’intérêt et meilleure visibilité sur les soldes bancaires Enjeux et limites de la centralisation La centralisation répond d’abord à une volonté de renforcer la sécurisation du cash. Les difficultés observées par certains établissements bancaires au cours de la crise financière ont pu accentuer la primauté accordée à cet aspect ; Dans un contexte où les coûts de portage des liquidités demeurent élevés, les groupes ont pour autre priorité de favoriser le financement intragroupe et d’optimiser les taux d’intérêt débiteur/créditeur ; En revanche, ils recherchent moins à travers la centralisation à améliorer le jugement des agences de notation, quand bien même l’accès au cash est valorisé dans leur analyse. Quels sont les principaux bénéfices recherchés à travers la mise en place d’un cash pooling ? (en %) Renforcer la sécurisation des liquidités/ 35 25 7 17 7 9 Gérer le risque de contrepartie bancaire Privilégier le financement intragroupe 26 20 24 9 6 15 Optimiser les intérêts débiteurs/créditeurs 20 22 24 9 2 2 2 19 Améliorer la visibilité sur les soldes bancaires 15 22 19 11 7 2 24 Réduire le nombre de banques/comptes bancaires 4 7 7 11 21 11 2 37 Limiter les opérations de change 2 6 9 13 16 15 39 Améliorer le jugement des agences de notation 4 2 7 13 26 48 54 répondants Bénéfices : 1 2 3 4 5 6 7 Ne figure pas parmi les bénéfices recherchés
11 bfinance Market Intelligence Group Des gains estimés entre 100 000 et 2,5 millions d’euros par an Special Report Mars 2014 Enjeux et limites de la centralisation Avez-vous une idée des gains liés à la mise en place du cash pooling ? 80 % Je ne sais pas 20 % Nous avons procédé à une estimation des gains 54 répondants À combien avez-vous évalué les gains annuels liés à la mise en place du cash pooling ? (résultant par exemple de l’amélioration des conditions de financement et/ou des conditions de placement de vos liquidités, en millions d’euros) 2,5 2,5 Gains annuels (en millions d’euros) 2 2 Gains annuels = 0,0003 CA 1,5 1,2 1 1 1 0,5 0,5 0,3 0,3 0,1 0 0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000 Chiffre d’affaires (en millions d’euros) 9 répondants Un groupe sur cinq indique avoir une idée des gains générés par la mise en place de leur cash pooling. Les montants annoncés varient entre 100 000 et 2,5 millions d’euros par an ; Les gains peuvent provenir d’une amélioration des conditions de financement, d’une rémunération optimisée des dépôts, d’une diminution du nombre de comptes ou encore d’une réduction des opérations de change ; L’environnement de taux bas peut réduire l’intérêt purement financier de la centralisation ; Plusieurs paramètres ont une influence sur le montant des gains tels que le nombre d’entités intégrés à la centralisation, le montant des soldes bancaires en jeu, les conditions d’accès au financement des entités locales, la sensibilité de la rémunération des dépôts au montant des liquidités, etc.
12 bfinance Market Intelligence Group Une centralisation bloquée par des contraintes réglementaires/fiscales Special Report Mars 2014 et des spécificités propre à l’organisation de l’entreprise Enjeux et limites de la centralisation 69 % des entreprises perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales le principal frein à la centralisation. Dans les faits, les obstacles réglementaires et fiscaux sont variables selon les zones géographiques et peuvent évoluer avec le temps comme cela a récemment été démontré en Chine, où les autorités ont assoupli les règles encadrant les flux transfrontières libellés en devise locale ; Des contraintes spécifiques aux organisations internes sont également de nature à limiter la centralisation. Au-delà du manque d’intérêt, qui peut s’expliquer par l’insuffisance des soldes bancaires au regard des coûts de la centralisation, les groupes ne disposent pas toujours des capacités nécessaires pour entreprendre des démarches potentiellement complexes et consommatrices de temps. Ceci alors même qu’ils s’estiment plutôt bien informés des possibilités et des contraintes en matière de centralisation. Quels sont les éléments de nature à limiter la centralisation de trésorerie ? (en %) Contraintes réglementaires 54 23 8 222 9 Contraintes fiscales 15 37 13 4 4 2 25 Coûts de la structure de centralisation au regard 10 13 17 15 6 2 37 des montants en jeu Manque de temps/de moyen à consacrer au projet 10 4 17 8 8 8 45 Capacités des banques/des prestataires 8 10 8 8 8 9 2 47 Volonté de conserver une gestion décentralisée 4 10 4 4 4 10 19 45 et de préserver l’autonomie des filiales 0 Méconnaissance des possibilités et des 10 8 6 8 12 56 contraintes 52 répondants Limites : 1 2 3 4 5 6 7 N’est pas perçu comme un élément de nature à limiter la centralisation de trésorerie
Perspectives à un an
14 bfinance Market Intelligence Group Priorité à l’Europe de l’Est, l’Amérique du Nord et l’Asie Special Report Mars 2014 Perspectives à un an Si la centralisation est déjà à l’œuvre dans la majorité des entreprises, elle n’est pas toujours exhaustive et peut être amenée à évoluer. Dans la perspective d’un renforcement de la centralisation, les zones privilégiées dans les douze mois à venir sont l’Europe de l’Est, l’Amérique du nord et l’Asie La volonté de renforcer la centralisation des liquidités est également sensible en Europe occidentale où, au même titre qu’en Europe de l’Est, la migration au Sepa peut constituer une incitation En Amérique latine et en Afrique, où les réglementations en matière de cash pooling sont généralement plus restrictives qu’ailleurs, les groupes présents sur place sont relativement moins nombreux à vouloir aller plus loin dans la centralisation Au cours des douze prochains mois, vous envisagez, dans chacune des zones suivantes, de (en %) : Europe de l’Est (45 répondants) 62 38 Amérique du Nord (38 répondants) 55 45 Asie (43 répondants) 51 49 Europe occidentale (61 répondants) 49 48 3 Pacifique (21 répondants) 48 52 Amérique latine (33 répondants) 36 61 3 Afrique (29 répondants) 34 63 3 0 Renforcer la centralisation des liquidités (rattachement de nouveaux pays, entités juridiques ou comptes, automatisation des nivellements, centralisation à l’échelle cross-border, etc.) Maintenir la structure dans son état actuel Réduire la centralisation des liquidités (détachement de certains pays, entités juridiques ou comptes, allongement des fréquences de nivellement des soldes, etc.)
Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie
16 bfinance Market Intelligence Group Des pratiques de centralisation formalisées dans une majorité des Special Report Mars 2014 groupes Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie De quelle manière les bonnes pratiques en matière de trésorerie sont-elles formalisées au sein de votre groupe? 48 % Nous disposons d’une charte de trésorerie 46 % Nous ne disposons pas d’une charte de trésorerie en bonne et due forme, mais avons formalisé quelques grands principes 6 % Nous n’avons pas formalisé les bonnes pratiques en matière de trésorerie 62 répondants La quasi-totalité des grands groupes français ont formalisé de manière plus ou moins exhaustive les grands principes à suivre en matière de trésorerie. Près de la moitié a rédigé une charte de trésorerie Les pratiques en matière de centralisation des liquidités sont abordées dans 84 % des cas. C’est le sujet le plus fréquemment évoqué après les placements (88 %) et la gestion des pouvoirs bancaires (86 %) Si vous disposez d’une charte de trésorerie ou respectez de grands principes de fonctionnement, quels sujets abordent-ils ? (en %) Les placements 88 La gestion des pouvoirs bancaires 86 La centralisation des liquidités 84 Le financement intragroupe 81 La gestion des risques de taux 78 et de changes La sélection des banques 78 La gestion des flux 71 Les financements externes 69 58 répondants Outre les sujets proposés, la formalisation des principes peut également 0 concernée les garanties bancaires, l’ouverture et le clôture de compte, les prévisions de trésorerie, la lutte contre la fraude ou encore la gestion des risques non financiers
17 bfinance Market Intelligence Group Special Report Cash pooling transfrontière et multidevises : Mars 2014 l’étude de cas Norbert Dentressangle Le groupe de transport et de logistique a décidé de mettre en place un cash pool multidevises permettant la centralisation automatique des soldes bancaires des filiales situées dans 15 pays en Europe. Vouée à intégrer l’ensemble des devises du groupe, la structure contribuera notamment à limiter le recours aux couvertures de change Développant ses activités à travers 140 entités situées dans 27 pays, le spécialiste du transport et de la logistique Norbert Dentressangle a souhaité optimiser la gestion de ses liquidités et de ses frais bancaires en faisant le choix de déployer une solution de centralisation automatique et multidevise. Une fois en place, celle-ci permettra la centralisation et la compensation des soldes des comptes bancaires libellés dans l’ensemble des devises traitées par le groupe [i]. « La nouvelle architecture va accroître le montant des liquidités disponibles au niveau du groupe, renforcer leur sécurisation, favoriser les financements intragroupes et permettre une amélioration des taux d’intérêts débiteurs et créditeurs », synthé- tise Sophie Vallas, Responsable Financements et Trésorerie du groupe Norbert Dentressangle. Le dispositif fera l’objet d’un déploiement progressif, puisqu’il intégrera au départ les trois principales devises du groupe (EUR, GBP et USD) avant d’être étendu aux autres devises, notamment à celles qui viendront à être traitées dans le cadre du développement du groupe hors d’Europe. Sonder une dizaine de partenaires bancaires Avant de s’engager, la Trésorerie du groupe a pris soin d’évaluer les enjeux liés à la modification de l’architecture de centralisation en place, d’approfondir les contraintes réglementaires et fiscales propres à chacun des pays qu’elle souhaitait voir intégrés au périmètre et de recenser toutes les options à sa disposition. Une fois validés le bien-fondé et la faisabilité d’une centralisation multidevise plus poussée, la démarche s’est poursuivie avec l’aide de bfinance par l’élaboration d’un cahier des charges qui a servi à sonder une dizaine de partenaires bancaires du groupe sur leurs capacités en matière de cash pooling international. La comparaison de plusieurs solutions sur la base de nombreux critères a finale- ment abouti à la sélection de l’offre de BMG (Bank Mandes Gans), une filiale du groupe ING qui a pour particularité de concentrer son activité sur l’implémentation et la gestion de cash pools multidevises à l’échelle internationale. « Le recours à un établissement davantage considéré comme un fournisseur d’outils de gestion de trésorerie évite d’avoir à remettre en cause nos relations bancaires principales et nous donne l’opportunité d’élargir notre pool de banques de financement », remarque Sophie Vallas, qui confie « avoir privilégié une solution éprouvée, modulable et évolutive ». [i] Actuellement EUR, USD, Une solution modulable et évolutive GBP, CHF, PLN, RON, USD, HUF et CZK La nouvelle architecture va venir se superposer aux structures de centralisation domestique déjà en place en France, en Espagne et au Royaume-Uni et ainsi [ii] À titre d’illustration, si une permettre d’automatiser la remontée, jusqu’ici manuelle, des liquidités en euros devise présente un solde de et en livres sterling des filiales locales vers la maison mère. Les positions de tré- - 30 millions (en équivalent euros) sur le compte de la sorerie des filiales situées dans les autres pays seront, quant à elles, centralisées filiale F1 dans le pays P1 selon une fréquence et une méthode (automatique ou manuelle) qui dépendront et une position débitrice de des montants de liquidité et des prévisions d’utilisation. + 20 millions sur le compte de la filiale F2 dans le pays Afin d’éviter la mise en place d’une relation de prêt-emprunt, chacune des filiales P2, le système positionne intégrées au périmètre de centralisation disposera, pour chacune des devises trai- ces positions locales à 0 tées, d’un compte de non-résident ouvert dans les livres de la banque centralisa- et constitue une position trice à Amsterdam. L’ensemble des positions ainsi centralisées (resp. « nivelées ») centralisée unique de - 10 millions dans cette devise fera alors l’objet d’une centralisation notionnelle qui permettra de déterminer une position de trésorerie unique libellée dans la devise souhaitée par le groupe, en l’occurrence l’euro [ii]. « La nouvelle architecture nous permet de bénéficier des
18 bfinance Market Intelligence Group soldes de trésorerie positifs de certains pays tout en nous épargnant les écri- Special Report tures comptables de prêt-emprunt. Les filiales restent ainsi propriétaires de leurs Mars 2014 liquidités, ce qui leur permet en plus de maintenir une gestion rigoureuse de leur BFR », explique Sophie Vallas. Gains financiers Mécaniquement, le nouveau dispositif de cash pool laisse entrevoir des gains financiers non négligeables. Les filiales encore structurellement déficitaires en trésorerie pourront tirer parti des soldes créditeurs remontés dans telle ou telle devise par les autres filiales excédentaires et ainsi s’épargner les coûts des lignes de financement à court terme qu’elles sollicitent actuellement en local. De même, les filiales de certains pays, qui ne sont pas autorisées à se financer localement à court terme – dans la mesure où le coût serait de facto plus élevé que les facilités dont bénéficie le groupe en central –, n’auront plus à maintenir sur leur compte domestique les liquidités excédentaires nécessaires à leurs dépenses de fonctionnement. « Un des principaux avantages du dispositif est qu’il crée automatiquement des facilités de caisse à l’usage des filiales, mêmes petites, à des conditions hyper-compétitives », résume Olivier Talvard, Director chez bfinance. « Le coût d’implémentation de la structure devrait être très rapi- dement amorti sans même tenir compte des économies indirectes et des gains de productivité », précise-t-il. Actualisation des coûts du cash management Aux gains associés au nouveau cash pooling s’ajoutent ceux qui ont pu être générés dans le cadre de l’autre volet de la consultation bancaire, qui visait à actualiser les conditions tarifaires appliquées aux services de cash management dans les pays intégrés au périmètre de centralisation. Le groupe a profité du processus de sélection du partenaire de cash pool européen pour interroger ses banques en France et dans les autres pays européens [iii], à l’exception du Royaume-Uni et de l’Espagne, où la démarche venait récemment d’être entre- prise. « La trésorerie groupe peut être considérée comme une fonction support à l’usage de l’ensemble des filiales. Nous faisons donc en sorte qu’elles soient toutes traitées de la manière la plus équitable possible, tout en veillant au bon équilibre des relations bancaires », souligne Sophie Vallas. Outre la volonté d’ac- tualiser et d’harmoniser les conditions et méthodes de facturation en Europe, la consultation devait également aboutir à une rationalisation du nombre de parte- naires bancaires en prévision de l’implémentation du cash pooling. Dans cette perspective, le groupe a souhaité privilégier les seules banques contribuant à son financement. Messages Swift Désormais, l’équipe en charge de la trésorerie du groupe se consacre à l’im- plémentation de la nouvelle architecture de cash pooling. Elle doit notamment demander aux banques participantes de mettre à disposition de l’établissement centralisateur les relevés de comptes aux formats Swift MT 940 et MT 942. Le dispositif commencera à être testé en début d’année prochaine par les entités du Royaume-Uni avant d’être progressivement étendu aux autres pays. « Notre nouvelle architecture de cash pooling répond à une volonté d’homogénéisation des processus, qui doit faciliter la croissance du groupe. Dans cette perspective, [iii] Italie, Pays-Bas, Allemagne, Belgique, Pologne, elle contribuera à améliorer la visibilité sur les liquidités disponibles au niveau du Luxembourg, Roumanie, groupe, à accélérer leur mobilisation dans le cadre du financement des futures Ukraine et République Tchèque acquisitions puis à subvenir aux besoins de ces dernières », conclut Sophie Vallas.
19 bfinance Market Intelligence Group bfinance en quelques mots Special Report Mars 2014 bfinance est un cabinet indépendant de conseil en services financiers, qui accompagne les entreprises et les investisseurs institutionnels du monde entier. Nous apportons un conseil spécialisé sur mesure, transparent et indépendant pour permettre à nos clients d’atteindre les meilleures performances financières. Présents en Europe, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient, nous avons déjà conseillé plus de 400 entreprises et investisseurs institutionnels parmi les plus sophistiqués dans plus de 25 pays À propos du Market Intelligence Group Le département Market Intelligence Group entretient un dialogue riche et régulier avec l’ensemble des intervenants du monde de la finance. Destiné à informer sur l’évolution du cadre réglementaire et des pratiques, à travers des partages d’expériences de haut niveau, notre service d’analyse et de veille de marché offre des ressources uniques aux professionnels de la finance. Des informations utiles à l’exercice de votre métier au quotidien, les comptes-rendus de nos études, recherches, sondages et d’autres articles d’actualité sont publiés chaque mois dans notre newsletter bfinance Monthly Review à destination des Pour tout renseignement : responsables financiers. Hugues Chevillard Coordinateur financement À propos de l’équipe Treasury Solutions trésorerie L’équipe Treasury Solutions accompagne les directions financières des grandes 3, place de la Madeleine entreprises et institutions sur l’ensemble de leurs problématiques de trésorerie, qu’il 75008 Paris France s’agisse d’études stratégiques (revue de l’organisation de la trésorerie, analyse des T +33(0)1 45 02 64 19 solutions de cash pooling, etc) ou d’accompagnement opérationnel sur l’ensemble hchevillard@bfinance.com des problématiques liées au Cash Management. La valeur apportée par bfinance s’appuie sur 4 piliers : Alexandre Bousquenaud Responsable du pôle – une expérience des pratiques de marché unique sur 3 continents (Europe, Asie, Solutions de Trésorerie États-Unis) ; 3, place de la Madeleine – un processus de consultation personnalisé et efficient, limitant l’utilisation des 75008 Paris France ressources clients ; T +33(0)1 45 02 64 19 – une indépendance totale de toute structure bancaire, permettant un conseil éclairé ; abousquenaud@bfinance.com – un alignement total des intérêts avec les clients. Les dernières études Décembre 2013 Septembre 2011 Quelle organisation de trésorerie Passifs sociaux 2010 : amélioration pour quelle entreprise ? du financement des engagements des corporates du CAC 40 européens Novembre 2013 Agences de notation : un vecteur d’accès Juillet 2011 aux marchés de plus en plus cher et Allocation d’actifs : les institutionnels se complèxe préparent à la hausse de l’inflation et des taux longs Septembre 2012 Allocation d’actifs : Un optimisme prudent Juin 2011 propice à un retour aux actifs risqués en Corporate Treasury Survey : le SCT mieux 2013 noté que le SDD Septembre 2012 Avril 2011 Financement du SBF 120. Enjeux de la Gestion de trésorerie : les corporates communication sur le profil de risque de privilégient la liquidité et la sécurité pour l’entreprise leurs placements Mars 2012 Avril 2011 France : la nouvelle orientation des Commissions de gestion : une stratégie politiques de financement des grands gagnante pour réduire ses frais financiers groupes Février 2011 Décembre 2011 Appels d’offres en sélection de gérants Les groupes du SBF 120 face à la nouvelle institutionnels 2010 : les renégociations de donne du crédit bancaire mandats obligataires dopent les volumes
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