Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
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Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 Market Intelligence Group Special Report
05
Analyse de l’existant
09
Enjeux et limites
de la centralisation
13
Perspectives à un an
15
Formalisation des bonnes
pratiques de trésorerie
17
Étude de cas : Norbert
Dentressangle
bfinance soutient l’UNICEF
Depuis début 2012, le Market Intelligence Group de bfinance
soutient, à travers ses programmes de recherche, les actions
de l’UNICEF en faveur de la protection des droits de l’enfance.
Pour chaque réponse reçue dans le cadre d’une de ses
enquêtes, bfinance reverse un don à l’organisation caritative.
Le don, au titre de chaque réponse à notre enquête sur
l’organisation des fonctions financements et trésorerie,
a été fixé à 15 euros.
bfinance et le Market Intelligence Group tiennent à remercier
chaleureusement tous les professionnels qui ont consacré du
temps à répondre à nos enquêtes et nous ont déjà permis
de reverser la somme de 6 400 euros.
© bfinance 2014
This report is solely for use of
client personnel. No part of
it may be circulated, quoted,
or reproduced for distribution
outside the client organisation
without prior written approval
from bfinance.
3 bfinance
Market Intelligence Group Une enquête en ligne menée fin février
auprès des responsables trésorerie
Special Report
Mars 2014
de 62 grands groupes français
Le panel des répondants
Quel a été votre chiffre d’affaires monde en 2012/2013 ?
8 % Inférieur à 1 milliard d’euros
71 % Entre 1 et 10 milliards d’euros
21 % Plus de 10 milliards d’euros
Dans combien de pays environ votre groupe développe-t-il ses activités ?
19 % Moins de 5
44 % Entre 5 et 20
16 % Entre 20 et 50
21 % Plus de 50
Combien de devises sont traitées dans le cadre de vos activités ?
61 % Entre 0 et 10
16 % Entre 10 et 20
15 % Entre 20 et 30
6% Plus de 30
Dans quelles devises sont majoritairement libellés les soldes de vos comptes
bancaires ? (sélectionner les trois principales devises)
100 %
100
e
25
80
69 %
20
52 %
60
15
40
10
13 %
11 %
20
10 %
5
8%
6%
6%
5%
5%
3%
3%
3%
3%
3%
3%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
2%
0
0
0
EUR
USD
GBP
CHF
PLN
CNH/CNY
BRL
RUB
CAD
JPY
MXN
AUD
INR
MAD
HUF
SEK
CZK
TRY
NOK
AED
RON
DZD
SAR
UAH
NGN
4 bfinance
Market Intelligence Group Synthèse des résultats
Special Report
Mars 2014
87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes
bancaires dont la moitié en mettant en œuvre un processus intégralement
automatisé ou manuel. 22 % des répondants procèdent à une concentration
notionnelle. Le périmètre de centralisation s’étend au-delà des frontières
nationales dans 72 % des cas
85 % des groupes opérant un cash pooling font appel à une banque ou à un
prestataire pour réaliser l’équilibrage des soldes. La sélection du partenaire
dépend d’abord de ses compétences techniques puis, dans une moindre
mesure, de sa participation au financement du groupe
La centralisation répond en premier lieu à une volonté de sécurisation du cash.
Les autres enjeux majeurs sont le développement du financement intragroupe,
l’optimisation des taux d’intérêt débiteur/créditeur et une meilleure visibilité
sur les soldes bancaires. Les gains financiers associés à la centralisation sont
évalués entre 100 000 et 2,5 millions d’euros par an
Les entreprises sont nombreuses à vouloir renforcer la centralisation au cours de
l’année à venir. Dans cette perspective, les zones privilégiées sont l’Europe de
l’Est, l’Amérique du Nord et l’Asie tandis que l’Amérique latine et l’Afrique sont
relativement moins plébiscitées
69 % des groupes perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales
le principal frein à la centralisation. D’autres aspects plus spécifiques aux
organisations internes, tel qu’un manque de moyens à consacrer au projet, sont
également de nature à limiter les ambitions
Les principes à suivre en matière de centralisation sont formalisés par une
majorité des grands groupes. C’est le sujet le plus fréquemment abordé dans les
chartes de trésorerie après les placements et la gestion des pouvoirs bancaires
Analyse de l’existant
6 bfinance
Market Intelligence Group Un sujet largement défriché par les grands
groupes français
Special Report
Mars 2014
Analyse de l’existant
Avez-vous mis en oeuvre une forme de centralisation pour tout ou partie
de vos soldes bancaires ?
87 % Oui
13 % Non
87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes
bancaires
Ceux qui ne procèdent à aucune forme de centralisation sont à rechercher
parmi les groupes de protection sociale, généralement moins développés
à l’international, ou dans le secteur du BTP, dont les organisations sont
traditionnellement plus décentralisées
Sous quelle forme s’opère la centralisation ?
28 % Uniquement automatique
24 % Manuelle et automatique
22 % Uniquement manuelle
9% Manuelle et notionnelle
7% Uniquement notionnelle
6% Automatique, manuelle et notionnelle
2% Automatique et notionnelle 54 répondants
La centralisation des soldes bancaires n’est pas toujours un processus uniforme.
Si, pour la moitié des entreprises, l’équilibrage des soldes est intégralement
automatisé ou manuel, il s’opère selon différentes formes dans l’autre moitié
des cas
22 % des grands groupes français procèdent à une concentration notionnelle,
qui permet un équilibrage des soldes sans vidage des comptes. Le processus
se superpose le plus souvent à une centralisation manuelle mais peut également
être utilisé sans autre forme d’intervention7 bfinance
Market Intelligence Group Une centralisation qui s’affranchit
des frontières nationales
Special Report
Mars 2014
Analyse de l’existant
À quel niveau s’opère la centralisation des soldes bancaires ?
28 % Domestique
26 % Mondial
15 % Régional
15 % Domestique, régional et mondial
7% Domestique et régional
7% Domestique et mondial
2% Régional et mondial 54 répondants
S’agit-il de cash pooling (en %) :
Monodevise 65 35
Multidevise 41 59
54 répondants Oui Non
La centralisation couvre un périmètre transfrontalier dans 72 % des cas et
mondial dans 48 % des cas.
L’équilibrage des soldes peut être réalisé à plusieurs niveaux. 15 % des groupes
centralisent à la fois sur des périmètres domestique, régional et mondial ;
Les soldes bancaires intégrés à la centralisation sont le plus souvent libellés
dans une même devise. Les cash pool multidevises ne sont pas rares non plus,
les deux types de structures pouvant très bien coexistés ;
Les cash pooling notionnels, dont l’un des avantages est de limiter les
opérations de change, sont autant utilisés dans des schémas monodevises
que multidevises.8 bfinance
Market Intelligence Group Un partenaire de cash pooling sélectionné
pour ses capacités techniques et sa
Special Report
Mars 2014
participation au financement
Analyse de l’existant
85 % des groupes opérant une forme de cash pooling indiquent avoir recours à
un intermédiaire pour réaliser l’équilibrage des soldes bancaires ;
Les capacités techniques en matière de centralisation sont très disparates
d’une banque/d’un prestataire à l’autre, notamment à l’international. Certains
acteurs ont investi plus que d’autres dans ce domaine et sont ainsi en mesure de
proposer des structures plus abouties. Conscientes de leur retard, des banques
sont actuellement entrain d’enrichir leur offre ;
La dimension side business du cash pooling est également prépondérante dans
le choix du partenaire. Un groupe sur cinq indique avoir fondé son choix en
faisant primer la participation au financement. Si un tel procédé a l’avantage de
contribuer à l’équilibre de la relation bancaire, il est de nature à limiter le choix
des possibles et à négliger la recherche d’optimisation.
Si vous avez recours à une banque ou à un prestataire de services pour opérer votre/vos cash pooling,
quels ont été les critères prédominants dans la sélection de ce(s) partenaire(s) ? (en %)
Capacités techniques en matière de cash pooling 39 20 7 10 7 7 2 8
Participation au financement du groupe 20 9 10 7 4 9 2 7 32
Simplicité de l’organisation proposée 9 20 22 7 17 2 23
Capacités à traiter les flux en local 9 13 9 15 4 4 9 7 30
Capacités d’accompagnement à l’international 9 7 7 13 10 9 7 2 36
Nombre d’accords passés avec les banques 9 4 4 4 2 7 16 54
locales dans le cas d’une centralisation
multibancaire automatisée
Coûts et rentabilité de la structure de centralisation 4 24 30 13 7 7 15
Expérience de la banque et références clients 2 4 4 2 7 10 13 4 54
46 répondants Critères : 1 2 3 4 5 6 7 8 Ne figure pas
parmi les critères
prédominantsEnjeux et limites de la centralisation
10 bfinance
Market Intelligence Group Les quatre enjeux majeurs de la
centralisation : sécurisation du cash,
Special Report
Mars 2014
développement du financement intragroupe,
optimisation des taux d’intérêt et meilleure
visibilité sur les soldes bancaires
Enjeux et limites de la centralisation
La centralisation répond d’abord à une volonté de renforcer la sécurisation du
cash. Les difficultés observées par certains établissements bancaires au cours
de la crise financière ont pu accentuer la primauté accordée à cet aspect ;
Dans un contexte où les coûts de portage des liquidités demeurent élevés,
les groupes ont pour autre priorité de favoriser le financement intragroupe et
d’optimiser les taux d’intérêt débiteur/créditeur ;
En revanche, ils recherchent moins à travers la centralisation à améliorer le
jugement des agences de notation, quand bien même l’accès au cash est
valorisé dans leur analyse.
Quels sont les principaux bénéfices recherchés à travers la mise en place d’un cash pooling ? (en %)
Renforcer la sécurisation des liquidités/ 35 25 7 17 7 9
Gérer le risque de contrepartie bancaire
Privilégier le financement intragroupe 26 20 24 9 6 15
Optimiser les intérêts débiteurs/créditeurs 20 22 24 9 2 2 2 19
Améliorer la visibilité sur les soldes bancaires 15 22 19 11 7 2 24
Réduire le nombre de banques/comptes bancaires 4 7 7 11 21 11 2 37
Limiter les opérations de change 2 6 9 13 16 15 39
Améliorer le jugement des agences de notation 4 2 7 13 26 48
54 répondants Bénéfices : 1 2 3 4 5 6 7 Ne figure pas
parmi les bénéfices
recherchés11 bfinance
Market Intelligence Group Des gains estimés entre 100 000 et
2,5 millions d’euros par an
Special Report
Mars 2014
Enjeux et limites de la centralisation
Avez-vous une idée des gains liés à la mise en place du cash pooling ?
80 % Je ne sais pas
20 % Nous avons procédé à une estimation des gains
54 répondants
À combien avez-vous évalué les gains annuels liés à la mise en place du cash
pooling ? (résultant par exemple de l’amélioration des conditions de financement
et/ou des conditions de placement de vos liquidités, en millions d’euros)
2,5 2,5
Gains annuels (en millions d’euros)
2 2 Gains annuels = 0,0003 CA
1,5
1,2
1 1 1
0,5 0,5
0,3 0,3
0,1
0
0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000
Chiffre d’affaires (en millions d’euros)
9 répondants
Un groupe sur cinq indique avoir une idée des gains générés par la mise en
place de leur cash pooling. Les montants annoncés varient entre 100 000 et
2,5 millions d’euros par an ;
Les gains peuvent provenir d’une amélioration des conditions de financement,
d’une rémunération optimisée des dépôts, d’une diminution du nombre de
comptes ou encore d’une réduction des opérations de change ;
L’environnement de taux bas peut réduire l’intérêt purement financier de la
centralisation ;
Plusieurs paramètres ont une influence sur le montant des gains tels que le
nombre d’entités intégrés à la centralisation, le montant des soldes bancaires
en jeu, les conditions d’accès au financement des entités locales, la sensibilité
de la rémunération des dépôts au montant des liquidités, etc.12 bfinance
Market Intelligence Group Une centralisation bloquée par des
contraintes réglementaires/fiscales
Special Report
Mars 2014
et des spécificités propre à l’organisation
de l’entreprise
Enjeux et limites de la centralisation
69 % des entreprises perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales
le principal frein à la centralisation. Dans les faits, les obstacles réglementaires
et fiscaux sont variables selon les zones géographiques et peuvent évoluer avec
le temps comme cela a récemment été démontré en Chine, où les autorités ont
assoupli les règles encadrant les flux transfrontières libellés en devise locale ;
Des contraintes spécifiques aux organisations internes sont également de nature
à limiter la centralisation. Au-delà du manque d’intérêt, qui peut s’expliquer par
l’insuffisance des soldes bancaires au regard des coûts de la centralisation, les
groupes ne disposent pas toujours des capacités nécessaires pour entreprendre
des démarches potentiellement complexes et consommatrices de temps.
Ceci alors même qu’ils s’estiment plutôt bien informés des possibilités et des
contraintes en matière de centralisation.
Quels sont les éléments de nature à limiter la centralisation de trésorerie ? (en %)
Contraintes réglementaires 54 23 8 222 9
Contraintes fiscales 15 37 13 4 4 2 25
Coûts de la structure de centralisation au regard 10 13 17 15 6 2 37
des montants en jeu
Manque de temps/de moyen à consacrer au projet 10 4 17 8 8 8 45
Capacités des banques/des prestataires 8 10 8 8 8 9 2 47
Volonté de conserver une gestion décentralisée 4 10 4 4 4 10 19 45
et de préserver l’autonomie des filiales
0
Méconnaissance des possibilités et des 10 8 6 8 12 56
contraintes
52 répondants Limites : 1 2 3 4 5 6 7 N’est pas perçu comme
un élément de nature
à limiter la centralisation
de trésoreriePerspectives à un an
14 bfinance
Market Intelligence Group Priorité à l’Europe de l’Est, l’Amérique
du Nord et l’Asie
Special Report
Mars 2014
Perspectives à un an
Si la centralisation est déjà à l’œuvre dans la majorité des entreprises, elle n’est
pas toujours exhaustive et peut être amenée à évoluer. Dans la perspective d’un
renforcement de la centralisation, les zones privilégiées dans les douze mois
à venir sont l’Europe de l’Est, l’Amérique du nord et l’Asie
La volonté de renforcer la centralisation des liquidités est également sensible
en Europe occidentale où, au même titre qu’en Europe de l’Est, la migration
au Sepa peut constituer une incitation
En Amérique latine et en Afrique, où les réglementations en matière de cash
pooling sont généralement plus restrictives qu’ailleurs, les groupes présents
sur place sont relativement moins nombreux à vouloir aller plus loin dans la
centralisation
Au cours des douze prochains mois, vous envisagez, dans chacune des zones suivantes, de (en %) :
Europe de l’Est (45 répondants) 62 38
Amérique du Nord (38 répondants) 55 45
Asie (43 répondants) 51 49
Europe occidentale (61 répondants) 49 48 3
Pacifique (21 répondants) 48 52
Amérique latine (33 répondants) 36 61 3
Afrique (29 répondants) 34 63 3
0
Renforcer la centralisation des liquidités (rattachement de nouveaux pays, entités juridiques ou
comptes, automatisation des nivellements, centralisation à l’échelle cross-border, etc.)
Maintenir la structure dans son état actuel
Réduire la centralisation des liquidités (détachement de certains pays, entités juridiques ou comptes,
allongement des fréquences de nivellement des soldes, etc.)Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie
16 bfinance
Market Intelligence Group Des pratiques de centralisation
formalisées dans une majorité des
Special Report
Mars 2014
groupes
Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie
De quelle manière les bonnes pratiques en matière de trésorerie sont-elles
formalisées au sein de votre groupe?
48 % Nous disposons d’une charte de trésorerie
46 % Nous ne disposons pas d’une charte de trésorerie en
bonne et due forme, mais avons formalisé quelques
grands principes
6 % Nous n’avons pas formalisé les bonnes
pratiques en matière de trésorerie 62 répondants
La quasi-totalité des grands groupes français ont formalisé de manière plus
ou moins exhaustive les grands principes à suivre en matière de trésorerie.
Près de la moitié a rédigé une charte de trésorerie
Les pratiques en matière de centralisation des liquidités sont abordées dans
84 % des cas. C’est le sujet le plus fréquemment évoqué après les placements
(88 %) et la gestion des pouvoirs bancaires (86 %)
Si vous disposez d’une charte de trésorerie ou respectez de grands principes de fonctionnement,
quels sujets abordent-ils ? (en %)
Les placements 88
La gestion des pouvoirs bancaires 86
La centralisation des liquidités 84
Le financement intragroupe 81
La gestion des risques de taux 78
et de changes
La sélection des banques 78
La gestion des flux 71
Les financements externes 69
58 répondants
Outre les sujets proposés, la formalisation des principes peut également
0
concernée les garanties bancaires, l’ouverture et le clôture de compte,
les prévisions de trésorerie, la lutte contre la fraude ou encore la gestion
des risques non financiers17 bfinance
Market Intelligence Group
Special Report
Cash pooling transfrontière et multidevises :
Mars 2014 l’étude de cas Norbert Dentressangle
Le groupe de transport et de logistique a décidé de mettre en place un
cash pool multidevises permettant la centralisation automatique des
soldes bancaires des filiales situées dans 15 pays en Europe. Vouée
à intégrer l’ensemble des devises du groupe, la structure contribuera
notamment à limiter le recours aux couvertures de change
Développant ses activités à travers 140 entités situées dans 27 pays, le spécialiste
du transport et de la logistique Norbert Dentressangle a souhaité optimiser la
gestion de ses liquidités et de ses frais bancaires en faisant le choix de déployer
une solution de centralisation automatique et multidevise. Une fois en place,
celle-ci permettra la centralisation et la compensation des soldes des comptes
bancaires libellés dans l’ensemble des devises traitées par le groupe [i]. « La
nouvelle architecture va accroître le montant des liquidités disponibles au niveau
du groupe, renforcer leur sécurisation, favoriser les financements intragroupes et
permettre une amélioration des taux d’intérêts débiteurs et créditeurs », synthé-
tise Sophie Vallas, Responsable Financements et Trésorerie du groupe Norbert
Dentressangle. Le dispositif fera l’objet d’un déploiement progressif, puisqu’il
intégrera au départ les trois principales devises du groupe (EUR, GBP et USD)
avant d’être étendu aux autres devises, notamment à celles qui viendront à être
traitées dans le cadre du développement du groupe hors d’Europe.
Sonder une dizaine de partenaires bancaires
Avant de s’engager, la Trésorerie du groupe a pris soin d’évaluer les enjeux liés
à la modification de l’architecture de centralisation en place, d’approfondir les
contraintes réglementaires et fiscales propres à chacun des pays qu’elle souhaitait
voir intégrés au périmètre et de recenser toutes les options à sa disposition. Une
fois validés le bien-fondé et la faisabilité d’une centralisation multidevise plus
poussée, la démarche s’est poursuivie avec l’aide de bfinance par l’élaboration
d’un cahier des charges qui a servi à sonder une dizaine de partenaires bancaires
du groupe sur leurs capacités en matière de cash pooling international.
La comparaison de plusieurs solutions sur la base de nombreux critères a finale-
ment abouti à la sélection de l’offre de BMG (Bank Mandes Gans), une filiale du
groupe ING qui a pour particularité de concentrer son activité sur l’implémentation
et la gestion de cash pools multidevises à l’échelle internationale. « Le recours à
un établissement davantage considéré comme un fournisseur d’outils de gestion
de trésorerie évite d’avoir à remettre en cause nos relations bancaires principales
et nous donne l’opportunité d’élargir notre pool de banques de financement »,
remarque Sophie Vallas, qui confie « avoir privilégié une solution éprouvée,
modulable et évolutive ».
[i] Actuellement EUR, USD, Une solution modulable et évolutive
GBP, CHF, PLN, RON, USD,
HUF et CZK La nouvelle architecture va venir se superposer aux structures de centralisation
domestique déjà en place en France, en Espagne et au Royaume-Uni et ainsi
[ii] À titre d’illustration, si une permettre d’automatiser la remontée, jusqu’ici manuelle, des liquidités en euros
devise présente un solde de
et en livres sterling des filiales locales vers la maison mère. Les positions de tré-
- 30 millions (en équivalent
euros) sur le compte de la sorerie des filiales situées dans les autres pays seront, quant à elles, centralisées
filiale F1 dans le pays P1 selon une fréquence et une méthode (automatique ou manuelle) qui dépendront
et une position débitrice de des montants de liquidité et des prévisions d’utilisation.
+ 20 millions sur le compte
de la filiale F2 dans le pays Afin d’éviter la mise en place d’une relation de prêt-emprunt, chacune des filiales
P2, le système positionne intégrées au périmètre de centralisation disposera, pour chacune des devises trai-
ces positions locales à 0 tées, d’un compte de non-résident ouvert dans les livres de la banque centralisa-
et constitue une position
trice à Amsterdam. L’ensemble des positions ainsi centralisées (resp. « nivelées »)
centralisée unique de
- 10 millions dans cette devise fera alors l’objet d’une centralisation notionnelle qui permettra de déterminer une
position de trésorerie unique libellée dans la devise souhaitée par le groupe, en
l’occurrence l’euro [ii]. « La nouvelle architecture nous permet de bénéficier des18 bfinance
Market Intelligence Group soldes de trésorerie positifs de certains pays tout en nous épargnant les écri-
Special Report
tures comptables de prêt-emprunt. Les filiales restent ainsi propriétaires de leurs
Mars 2014
liquidités, ce qui leur permet en plus de maintenir une gestion rigoureuse de leur
BFR », explique Sophie Vallas.
Gains financiers
Mécaniquement, le nouveau dispositif de cash pool laisse entrevoir des gains
financiers non négligeables. Les filiales encore structurellement déficitaires en
trésorerie pourront tirer parti des soldes créditeurs remontés dans telle ou telle
devise par les autres filiales excédentaires et ainsi s’épargner les coûts des
lignes de financement à court terme qu’elles sollicitent actuellement en local.
De même, les filiales de certains pays, qui ne sont pas autorisées à se financer
localement à court terme – dans la mesure où le coût serait de facto plus élevé
que les facilités dont bénéficie le groupe en central –, n’auront plus à maintenir
sur leur compte domestique les liquidités excédentaires nécessaires à leurs
dépenses de fonctionnement. « Un des principaux avantages du dispositif est
qu’il crée automatiquement des facilités de caisse à l’usage des filiales, mêmes
petites, à des conditions hyper-compétitives », résume Olivier Talvard, Director
chez bfinance. « Le coût d’implémentation de la structure devrait être très rapi-
dement amorti sans même tenir compte des économies indirectes et des gains
de productivité », précise-t-il.
Actualisation des coûts du cash management
Aux gains associés au nouveau cash pooling s’ajoutent ceux qui ont pu être
générés dans le cadre de l’autre volet de la consultation bancaire, qui visait à
actualiser les conditions tarifaires appliquées aux services de cash management
dans les pays intégrés au périmètre de centralisation. Le groupe a profité du
processus de sélection du partenaire de cash pool européen pour interroger
ses banques en France et dans les autres pays européens [iii], à l’exception du
Royaume-Uni et de l’Espagne, où la démarche venait récemment d’être entre-
prise. « La trésorerie groupe peut être considérée comme une fonction support
à l’usage de l’ensemble des filiales. Nous faisons donc en sorte qu’elles soient
toutes traitées de la manière la plus équitable possible, tout en veillant au bon
équilibre des relations bancaires », souligne Sophie Vallas. Outre la volonté d’ac-
tualiser et d’harmoniser les conditions et méthodes de facturation en Europe, la
consultation devait également aboutir à une rationalisation du nombre de parte-
naires bancaires en prévision de l’implémentation du cash pooling. Dans cette
perspective, le groupe a souhaité privilégier les seules banques contribuant à
son financement.
Messages Swift
Désormais, l’équipe en charge de la trésorerie du groupe se consacre à l’im-
plémentation de la nouvelle architecture de cash pooling. Elle doit notamment
demander aux banques participantes de mettre à disposition de l’établissement
centralisateur les relevés de comptes aux formats Swift MT 940 et MT 942. Le
dispositif commencera à être testé en début d’année prochaine par les entités
du Royaume-Uni avant d’être progressivement étendu aux autres pays. « Notre
nouvelle architecture de cash pooling répond à une volonté d’homogénéisation
des processus, qui doit faciliter la croissance du groupe. Dans cette perspective,
[iii] Italie, Pays-Bas,
Allemagne, Belgique, Pologne, elle contribuera à améliorer la visibilité sur les liquidités disponibles au niveau du
Luxembourg, Roumanie, groupe, à accélérer leur mobilisation dans le cadre du financement des futures
Ukraine et République Tchèque acquisitions puis à subvenir aux besoins de ces dernières », conclut Sophie Vallas.19 bfinance
Market Intelligence Group bfinance en quelques mots
Special Report
Mars 2014 bfinance est un cabinet indépendant de conseil en services financiers, qui
accompagne les entreprises et les investisseurs institutionnels du monde entier.
Nous apportons un conseil spécialisé sur mesure, transparent et indépendant pour
permettre à nos clients d’atteindre les meilleures performances financières.
Présents en Europe, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient, nous avons déjà
conseillé plus de 400 entreprises et investisseurs institutionnels parmi les plus
sophistiqués dans plus de 25 pays
À propos du Market Intelligence Group
Le département Market Intelligence Group entretient un dialogue riche et régulier
avec l’ensemble des intervenants du monde de la finance. Destiné à informer
sur l’évolution du cadre réglementaire et des pratiques, à travers des partages
d’expériences de haut niveau, notre service d’analyse et de veille de marché offre
des ressources uniques aux professionnels de la finance.
Des informations utiles à l’exercice de votre métier au quotidien, les comptes-rendus
de nos études, recherches, sondages et d’autres articles d’actualité sont publiés
chaque mois dans notre newsletter bfinance Monthly Review à destination des
Pour tout renseignement : responsables financiers.
Hugues Chevillard
Coordinateur financement
À propos de l’équipe Treasury Solutions
trésorerie L’équipe Treasury Solutions accompagne les directions financières des grandes
3, place de la Madeleine entreprises et institutions sur l’ensemble de leurs problématiques de trésorerie, qu’il
75008 Paris France s’agisse d’études stratégiques (revue de l’organisation de la trésorerie, analyse des
T +33(0)1 45 02 64 19 solutions de cash pooling, etc) ou d’accompagnement opérationnel sur l’ensemble
hchevillard@bfinance.com des problématiques liées au Cash Management.
La valeur apportée par bfinance s’appuie sur 4 piliers :
Alexandre Bousquenaud
Responsable du pôle
– une expérience des pratiques de marché unique sur 3 continents (Europe, Asie,
Solutions de Trésorerie États-Unis) ;
3, place de la Madeleine – un processus de consultation personnalisé et efficient, limitant l’utilisation des
75008 Paris France ressources clients ;
T +33(0)1 45 02 64 19 – une indépendance totale de toute structure bancaire, permettant un conseil éclairé ;
abousquenaud@bfinance.com – un alignement total des intérêts avec les clients.
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communication sur le profil de risque de privilégient la liquidité et la sécurité pour
l’entreprise leurs placements
Mars 2012 Avril 2011
France : la nouvelle orientation des Commissions de gestion : une stratégie
politiques de financement des grands gagnante pour réduire ses frais financiers
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Février 2011
Décembre 2011 Appels d’offres en sélection de gérants
Les groupes du SBF 120 face à la nouvelle institutionnels 2010 : les renégociations de
donne du crédit bancaire mandats obligataires dopent les volumesbfinance, leader du conseil en financements et cash management Nous vous accompagnons dans vos problématiques de financement, de trésorerie et de placement, en France comme à l’international WINNER bfinance 2013 Debt Structure Advisory Firm of the Year - France 3, place de la Madeleine, 75008 Paris / T +33 1 45 02 64 00 / www.bfinance.fr / contact@bfinance.com
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