Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report

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Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
Enquête sur les pratiques
de centralisation des soldes bancaires
Mars 2014

Market Intelligence Group Special Report
Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
05
Analyse de l’existant

09
Enjeux et limites
de la centralisation

13
Perspectives à un an

15
Formalisation des bonnes
pratiques de trésorerie

17
Étude de cas : Norbert
Dentressangle

                                   bfinance soutient l’UNICEF
                                   Depuis début 2012, le Market Intelligence Group de bfinance
                                   soutient, à travers ses programmes de recherche, les actions
                                   de l’UNICEF en faveur de la protection des droits de l’enfance.

                                   Pour chaque réponse reçue dans le cadre d’une de ses
                                   enquêtes, bfinance reverse un don à l’organisation caritative.
                                   Le don, au titre de chaque réponse à notre enquête sur
                                   l’organisation des fonctions financements et trésorerie,
                                   a été fixé à 15 euros.

                                   bfinance et le Market Intelligence Group tiennent à remercier
                                   chaleureusement tous les professionnels qui ont consacré du
                                   temps à répondre à nos enquêtes et nous ont déjà permis
                                   de reverser la somme de 6 400 euros.

© bfinance 2014
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Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
3 bfinance
Market Intelligence Group   Une enquête en ligne menée fin février
                            auprès des responsables trésorerie
Special Report
Mars 2014

                            de 62 grands groupes français

                            Le panel des répondants

                             Quel a été votre chiffre d’affaires monde en 2012/2013 ?
                                                                                   8 % Inférieur à 1 milliard d’euros
                                                                                  71 % Entre 1 et 10 milliards d’euros
                                                                                  21 % Plus de 10 milliards d’euros

                             Dans combien de pays environ votre groupe développe-t-il ses activités ?

                                                                                  19 %         Moins de 5
                                                                                  44 %         Entre 5 et 20
                                                                                  16 %         Entre 20 et 50
                                                                                  21 %         Plus de 50

                             Combien de devises sont traitées dans le cadre de vos activités ?

                                                                                  61 %         Entre 0 et 10
                                                                                  16 %         Entre 10 et 20
                                                                                  15 %         Entre 20 et 30
                                                                                   6%          Plus de 30

                            Dans quelles devises sont majoritairement libellés les soldes de vos comptes
                            bancaires ? (sélectionner les trois principales devises)
                                   100 %

                             100

                                                                                                                                                                                                        e
                                                                                                                                                                                                   25
                              80
                                           69 %

                                                                                                                                                                                                   20
                                                  52 %

                              60
                                                                                                                                                                                                   15

                              40
                                                                                                                                                                                                   10
                                                         13 %
                                                                11 %

                              20
                                                                       10 %

                                                                                                                                                                                                    5
                                                                                 8%
                                                                                       6%
                                                                                             6%
                                                                                                   5%
                                                                                                         5%
                                                                                                               3%
                                                                                                                     3%
                                                                                                                           3%
                                                                                                                                 3%
                                                                                                                                       3%
                                                                                                                                             3%
                                                                                                                                                   2%
                                                                                                                                                         2%
                                                                                                                                                               2%
                                                                                                                                                                     2%
                                                                                                                                                                           2%
                                                                                                                                                                                 2%
                                                                                                                                                                                       2%
                                                                                                                                                                                             2%

                                                                                                                                                                                                    0
                               0
                                                                                                                                                                                                        0
                                   EUR
                                           USD
                                                  GBP
                                                         CHF
                                                                PLN
                                                                       CNH/CNY
                                                                                 BRL
                                                                                       RUB
                                                                                             CAD
                                                                                                   JPY
                                                                                                         MXN
                                                                                                               AUD
                                                                                                                     INR
                                                                                                                           MAD
                                                                                                                                 HUF
                                                                                                                                       SEK
                                                                                                                                             CZK
                                                                                                                                                   TRY
                                                                                                                                                         NOK
                                                                                                                                                               AED
                                                                                                                                                                     RON
                                                                                                                                                                           DZD
                                                                                                                                                                                 SAR
                                                                                                                                                                                       UAH
                                                                                                                                                                                             NGN
Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
4 bfinance
Market Intelligence Group   Synthèse des résultats
Special Report
Mars 2014

                            	87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes
                              bancaires dont la moitié en mettant en œuvre un processus intégralement
                              automatisé ou manuel. 22 % des répondants procèdent à une concentration
                              notionnelle. Le périmètre de centralisation s’étend au-delà des frontières
                              nationales dans 72 % des cas

                            	85 % des groupes opérant un cash pooling font appel à une banque ou à un
                              prestataire pour réaliser l’équilibrage des soldes. La sélection du partenaire
                              dépend d’abord de ses compétences techniques puis, dans une moindre
                              mesure, de sa participation au financement du groupe

                            	La centralisation répond en premier lieu à une volonté de sécurisation du cash.
                              Les autres enjeux majeurs sont le développement du financement intragroupe,
                              l’optimisation des taux d’intérêt débiteur/créditeur et une meilleure visibilité
                              sur les soldes bancaires. Les gains financiers associés à la centralisation sont
                              évalués entre 100 000 et 2,5 millions d’euros par an

                            	Les entreprises sont nombreuses à vouloir renforcer la centralisation au cours de
                              l’année à venir. Dans cette perspective, les zones privilégiées sont l’Europe de
                              l’Est, l’Amérique du Nord et l’Asie tandis que l’Amérique latine et l’Afrique sont
                              relativement moins plébiscitées

                            	69 % des groupes perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales
                              le principal frein à la centralisation. D’autres aspects plus spécifiques aux
                              organisations internes, tel qu’un manque de moyens à consacrer au projet, sont
                              également de nature à limiter les ambitions

                            	Les principes à suivre en matière de centralisation sont formalisés par une
                              majorité des grands groupes. C’est le sujet le plus fréquemment abordé dans les
                              chartes de trésorerie après les placements et la gestion des pouvoirs bancaires
Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
Analyse de l’existant
Enquête sur les pratiques de centralisation des soldes bancaires Mars 2014 - Market Intelligence Group Special Report
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Market Intelligence Group   Un sujet largement défriché par les grands
                            groupes français
Special Report
Mars 2014

                            Analyse de l’existant

                             Avez-vous mis en oeuvre une forme de centralisation pour tout ou partie
                             de vos soldes bancaires ?

                                                     87 % Oui
                                                     13 % Non

                             	87 % des grands groupes français centralisent tout ou partie de leurs soldes
                               bancaires

                             	Ceux qui ne procèdent à aucune forme de centralisation sont à rechercher
                               parmi les groupes de protection sociale, généralement moins développés
                               à l’international, ou dans le secteur du BTP, dont les organisations sont
                               traditionnellement plus décentralisées

                             Sous quelle forme s’opère la centralisation ?

                                                     28 %   Uniquement automatique
                                                     24 %   Manuelle et automatique
                                                     22 %   Uniquement manuelle
                                                      9%    Manuelle et notionnelle
                                                      7%    Uniquement notionnelle
                                                      6%    Automatique, manuelle et notionnelle
                                                      2%    Automatique et notionnelle             54 répondants

                             	La centralisation des soldes bancaires n’est pas toujours un processus uniforme.
                               Si, pour la moitié des entreprises, l’équilibrage des soldes est intégralement
                               automatisé ou manuel, il s’opère selon différentes formes dans l’autre moitié
                               des cas

                             	22 % des grands groupes français procèdent à une concentration notionnelle,
                               qui permet un équilibrage des soldes sans vidage des comptes. Le processus
                               se superpose le plus souvent à une centralisation manuelle mais peut également
                               être utilisé sans autre forme d’intervention
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Market Intelligence Group   Une centralisation qui s’affranchit
                            des frontières nationales
Special Report
Mars 2014

                            Analyse de l’existant

                              À quel niveau s’opère la centralisation des soldes bancaires ?

                                                      28 %   Domestique
                                                      26 %   Mondial
                                                      15 %   Régional
                                                      15 %   Domestique, régional et mondial
                                                       7%    Domestique et régional
                                                       7%    Domestique et mondial
                                                       2%    Régional et mondial                  54 répondants

                            S’agit-il de cash pooling (en %) :
                             Monodevise     65                                            35

                             Multidevise    41                         59

                            54 répondants                        Oui        Non

                             	La centralisation couvre un périmètre transfrontalier dans 72 % des cas et
                               mondial dans 48 % des cas.

                             	L’équilibrage des soldes peut être réalisé à plusieurs niveaux. 15 % des groupes
                               centralisent à la fois sur des périmètres domestique, régional et mondial ;

                             	Les soldes bancaires intégrés à la centralisation sont le plus souvent libellés
                               dans une même devise. Les cash pool multidevises ne sont pas rares non plus,
                               les deux types de structures pouvant très bien coexistés ;

                             	Les cash pooling notionnels, dont l’un des avantages est de limiter les
                               opérations de change, sont autant utilisés dans des schémas monodevises
                               que multidevises.
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Market Intelligence Group                Un partenaire de cash pooling sélectionné
                                         pour ses capacités techniques et sa
Special Report
Mars 2014

                                         participation au financement

                                         Analyse de l’existant

                                          	85 % des groupes opérant une forme de cash pooling indiquent avoir recours à
                                            un intermédiaire pour réaliser l’équilibrage des soldes bancaires ;

                                          	Les capacités techniques en matière de centralisation sont très disparates
                                            d’une banque/d’un prestataire à l’autre, notamment à l’international. Certains
                                            acteurs ont investi plus que d’autres dans ce domaine et sont ainsi en mesure de
                                            proposer des structures plus abouties. Conscientes de leur retard, des banques
                                            sont actuellement entrain d’enrichir leur offre ;

                                          	La dimension side business du cash pooling est également prépondérante dans
                                            le choix du partenaire. Un groupe sur cinq indique avoir fondé son choix en
                                            faisant primer la participation au financement. Si un tel procédé a l’avantage de
                                            contribuer à l’équilibre de la relation bancaire, il est de nature à limiter le choix
                                            des possibles et à négliger la recherche d’optimisation.

Si vous avez recours à une banque ou à un prestataire de services pour opérer votre/vos cash pooling,
quels ont été les critères prédominants dans la sélection de ce(s) partenaire(s) ? (en %)

 Capacités techniques en matière de cash pooling          39                                                  20                    7         10            7       7        2 8

 Participation au financement du groupe                   20                             9         10         7       4    9        2 7        32

 Simplicité de l’organisation proposée                    9            20                          22                      7       17                      2 23

 Capacités à traiter les flux en local                    9            13                    9      15                4    4   9          7        30

 Capacités d’accompagnement à l’international             9            7         7           13          10           9        7        2 36
 Nombre d’accords passés avec les banques                 9            4    4        4       2 7    16                54
 locales dans le cas d’une centralisation
 multibancaire automatisée

 Coûts et rentabilité de la structure de centralisation   4     24                                 30                               13                 7        7       15

 Expérience de la banque et références clients            2 4      4       2 7           10        13             4   54

 46 répondants                              Critères :         1            2                3      4         5            6        7              8            Ne figure pas
                                                                                                                                                                parmi les critères
                                                                                                                                                                prédominants
Enjeux et limites
de la centralisation
10 bfinance
Market Intelligence Group             Les quatre enjeux majeurs de la
                                      centralisation : sécurisation du cash,
Special Report
Mars 2014

                                      développement du financement intragroupe,
                                      optimisation des taux d’intérêt et meilleure
                                      visibilité sur les soldes bancaires

                                      Enjeux et limites de la centralisation

                                          	La centralisation répond d’abord à une volonté de renforcer la sécurisation du
                                            cash. Les difficultés observées par certains établissements bancaires au cours
                                            de la crise financière ont pu accentuer la primauté accordée à cet aspect ;

                                          	Dans un contexte où les coûts de portage des liquidités demeurent élevés,
                                            les groupes ont pour autre priorité de favoriser le financement intragroupe et
                                            d’optimiser les taux d’intérêt débiteur/créditeur ;

                                          	En revanche, ils recherchent moins à travers la centralisation à améliorer le
                                            jugement des agences de notation, quand bien même l’accès au cash est
                                            valorisé dans leur analyse.

Quels sont les principaux bénéfices recherchés à travers la mise en place d’un cash pooling ? (en %)

 Renforcer la sécurisation des liquidités/              35                                             25                               7        17                  7    9
 Gérer le risque de contrepartie bancaire

 Privilégier le financement intragroupe                 26                                   20                      24                               9          6   15

 Optimiser les intérêts débiteurs/créditeurs            20                          22                          24                             9          2 2 2 19

 Améliorer la visibilité sur les soldes bancaires       15                    22                           19                      11            7        2 24

 Réduire le nombre de banques/comptes bancaires         4     7       7            11             21                      11            2 37

 Limiter les opérations de change                       2 6       9            13                 16                 15                 39

 Améliorer le jugement des agences de notation          4 2 7             13                 26                            48

 54 répondants                            Bénéfices :        1            2              3             4         5             6             7             Ne figure pas
                                                                                                                                                           parmi les bénéfices
                                                                                                                                                           recherchés
11 bfinance
Market Intelligence Group   Des gains estimés entre 100 000 et
                            2,5 millions d’euros par an
Special Report
Mars 2014

                            Enjeux et limites de la centralisation

                                  Avez-vous une idée des gains liés à la mise en place du cash pooling ?

                                                                                                 80 % Je ne sais pas
                                                                                                 20 % Nous avons procédé à une estimation des gains

                                                                                                                                                           54 répondants

                            À combien avez-vous évalué les gains annuels liés à la mise en place du cash
                            pooling ? (résultant par exemple de l’amélioration des conditions de financement
                            et/ou des conditions de placement de vos liquidités, en millions d’euros)

                                                                   2,5                       2,5
                             Gains annuels (en millions d’euros)

                                                                    2                                    2                   Gains annuels = 0,0003 CA

                                                                   1,5

                                                                                                                                                               1,2
                                                                    1                        1                                    1

                                                                   0,5                             0,5
                                                                             0,3       0,3
                                                                                         0,1
                                                                    0
                                                                         0     1 000         2 000           3 000   4 000     5 000        6 000         7 000         8 000
                                                                                                                                       Chiffre d’affaires (en millions d’euros)
                                   9 répondants

                                	Un groupe sur cinq indique avoir une idée des gains générés par la mise en
                                  place de leur cash pooling. Les montants annoncés varient entre 100 000 et
                                  2,5 millions d’euros par an ;

                                	Les gains peuvent provenir d’une amélioration des conditions de financement,
                                  d’une rémunération optimisée des dépôts, d’une diminution du nombre de
                                  comptes ou encore d’une réduction des opérations de change ;

                                	L’environnement de taux bas peut réduire l’intérêt purement financier de la
                                  centralisation ;

                                	Plusieurs paramètres ont une influence sur le montant des gains tels que le
                                  nombre d’entités intégrés à la centralisation, le montant des soldes bancaires
                                  en jeu, les conditions d’accès au financement des entités locales, la sensibilité
                                  de la rémunération des dépôts au montant des liquidités, etc.
12 bfinance
Market Intelligence Group           Une centralisation bloquée par des
                                    contraintes réglementaires/fiscales
Special Report
Mars 2014

                                    et des spécificités propre à l’organisation
                                    de l’entreprise

                                    Enjeux et limites de la centralisation

                                       	69 % des entreprises perçoivent dans les contraintes réglementaires et fiscales
                                         le principal frein à la centralisation. Dans les faits, les obstacles réglementaires
                                         et fiscaux sont variables selon les zones géographiques et peuvent évoluer avec
                                         le temps comme cela a récemment été démontré en Chine, où les autorités ont
                                         assoupli les règles encadrant les flux transfrontières libellés en devise locale ;

                                       	Des contraintes spécifiques aux organisations internes sont également de nature
                                         à limiter la centralisation. Au-delà du manque d’intérêt, qui peut s’expliquer par
                                         l’insuffisance des soldes bancaires au regard des coûts de la centralisation, les
                                         groupes ne disposent pas toujours des capacités nécessaires pour entreprendre
                                         des démarches potentiellement complexes et consommatrices de temps.
                                         Ceci alors même qu’ils s’estiment plutôt bien informés des possibilités et des
                                         contraintes en matière de centralisation.

Quels sont les éléments de nature à limiter la centralisation de trésorerie ? (en %)

 Contraintes réglementaires                            54                                                                         23                    8     222 9

 Contraintes fiscales                                  15                 37                                                   13            4   4 2 25

 Coûts de la structure de centralisation au regard     10         13               17                        15                     6    2 37
 des montants en jeu

 Manque de temps/de moyen à consacrer au projet 10                4       17                    8            8            8         45

 Capacités des banques/des prestataires                8         10            8           8        8            9            2 47

 Volonté de conserver une gestion décentralisée        4    10            4    4   4       10           19                          45
 et de préserver l’autonomie des filiales
                                                                                                                                                                               0
 Méconnaissance des possibilités et des                10         8            6       8        12                   56
 contraintes

 52 répondants                             Limites :        1         2            3            4                5            6          7       N’est pas perçu comme
                                                                                                                                                 un élément de nature
                                                                                                                                                 à limiter la centralisation
                                                                                                                                                 de trésorerie
Perspectives
à un an
14 bfinance
Market Intelligence Group         Priorité à l’Europe de l’Est, l’Amérique
                                  du Nord et l’Asie
Special Report
Mars 2014

                                  Perspectives à un an
                                    	Si la centralisation est déjà à l’œuvre dans la majorité des entreprises, elle n’est
                                      pas toujours exhaustive et peut être amenée à évoluer. Dans la perspective d’un
                                      renforcement de la centralisation, les zones privilégiées dans les douze mois
                                      à venir sont l’Europe de l’Est, l’Amérique du nord et l’Asie

                                    	La volonté de renforcer la centralisation des liquidités est également sensible
                                      en Europe occidentale où, au même titre qu’en Europe de l’Est, la migration
                                      au Sepa peut constituer une incitation

                                    	En Amérique latine et en Afrique, où les réglementations en matière de cash
                                      pooling sont généralement plus restrictives qu’ailleurs, les groupes présents
                                      sur place sont relativement moins nombreux à vouloir aller plus loin dans la
                                      centralisation

Au cours des douze prochains mois, vous envisagez, dans chacune des zones suivantes, de (en %) :
 Europe de l’Est    (45 répondants) 62                                                                   38

 Amérique du Nord (38 répondants) 55                                                                45

 Asie               (43 répondants) 51                                                         49

 Europe occidentale (61 répondants) 49                                                     48                                                 3

 Pacifique          (21 répondants) 48                                                    52

 Amérique latine    (33 répondants) 36                                       61                                                               3
 Afrique            (29 répondants) 34                                    63                                                                  3
                                                                                                                                                  0

                                         Renforcer la centralisation des liquidités (rattachement de nouveaux pays, entités juridiques ou
                                         comptes, automatisation des nivellements, centralisation à l’échelle cross-border, etc.)
                                         Maintenir la structure dans son état actuel
                                         Réduire la centralisation des liquidités (détachement de certains pays, entités juridiques ou comptes,
                                         allongement des fréquences de nivellement des soldes, etc.)
Formalisation des
bonnes pratiques
de trésorerie
16 bfinance
Market Intelligence Group           Des pratiques de centralisation
                                    formalisées dans une majorité des
Special Report
Mars 2014

                                    groupes

                                    Formalisation des bonnes pratiques de trésorerie

                                     De quelle manière les bonnes pratiques en matière de trésorerie sont-elles
                                     formalisées au sein de votre groupe?

                                                               48 % Nous disposons d’une charte de trésorerie
                                                               46 % Nous ne disposons pas d’une charte de trésorerie en
                                                                    bonne et due forme, mais avons formalisé quelques
                                                                    grands principes
                                                                6 % Nous n’avons pas formalisé les bonnes
                                                                    pratiques en matière de trésorerie        62 répondants

                                     	La quasi-totalité des grands groupes français ont formalisé de manière plus
                                       ou moins exhaustive les grands principes à suivre en matière de trésorerie.
                                       Près de la moitié a rédigé une charte de trésorerie

                                     	Les pratiques en matière de centralisation des liquidités sont abordées dans
                                       84 % des cas. C’est le sujet le plus fréquemment évoqué après les placements
                                       (88 %) et la gestion des pouvoirs bancaires (86 %)

Si vous disposez d’une charte de trésorerie ou respectez de grands principes de fonctionnement,
quels sujets abordent-ils ? (en %)
 Les placements                     88

 La gestion des pouvoirs bancaires 86

 La centralisation des liquidités   84

 Le financement intragroupe         81

 La gestion des risques de taux     78
 et de changes

 La sélection des banques           78

 La gestion des flux                71

 Les financements externes          69

58 répondants

                                     	Outre les sujets proposés, la formalisation des principes peut également
                                                                                                                              0
                                       concernée les garanties bancaires, l’ouverture et le clôture de compte,
                                       les prévisions de trésorerie, la lutte contre la fraude ou encore la gestion
                                       des risques non financiers
17 bfinance
Market Intelligence Group
Special Report
                                      Cash pooling transfrontière et multidevises :
Mars 2014                             l’étude de cas Norbert Dentressangle

                                      Le groupe de transport et de logistique a décidé de mettre en place un
                                      cash pool multidevises permettant la centralisation automatique des
                                      soldes bancaires des filiales situées dans 15 pays en Europe. Vouée
                                      à intégrer l’ensemble des devises du groupe, la structure contribuera
                                      notamment à limiter le recours aux couvertures de change
                                      Développant ses activités à travers 140 entités situées dans 27 pays, le spécialiste
                                      du transport et de la logistique Norbert Dentressangle a souhaité optimiser la
                                      gestion de ses liquidités et de ses frais bancaires en faisant le choix de déployer
                                      une solution de centralisation automatique et multidevise. Une fois en place,
                                      celle-ci permettra la centralisation et la compensation des soldes des comptes
                                      bancaires libellés dans l’ensemble des devises traitées par le groupe [i]. « La
                                      nouvelle architecture va accroître le montant des liquidités disponibles au niveau
                                      du groupe, renforcer leur sécurisation, favoriser les financements intragroupes et
                                      permettre une amélioration des taux d’intérêts débiteurs et créditeurs », synthé-
                                      tise Sophie Vallas, Responsable Financements et Trésorerie du groupe Norbert
                                      Dentressangle. Le dispositif fera l’objet d’un déploiement progressif, puisqu’il
                                      intégrera au départ les trois principales devises du groupe (EUR, GBP et USD)
                                      avant d’être étendu aux autres devises, notamment à celles qui viendront à être
                                      traitées dans le cadre du développement du groupe hors d’Europe.

                                      Sonder une dizaine de partenaires bancaires
                                      Avant de s’engager, la Trésorerie du groupe a pris soin d’évaluer les enjeux liés
                                      à la modification de l’architecture de centralisation en place, d’approfondir les
                                      contraintes réglementaires et fiscales propres à chacun des pays qu’elle souhaitait
                                      voir intégrés au périmètre et de recenser toutes les options à sa disposition. Une
                                      fois validés le bien-fondé et la faisabilité d’une centralisation multidevise plus
                                      poussée, la démarche s’est poursuivie avec l’aide de bfinance par l’élaboration
                                      d’un cahier des charges qui a servi à sonder une dizaine de partenaires bancaires
                                      du groupe sur leurs capacités en matière de cash pooling international.
                                      La comparaison de plusieurs solutions sur la base de nombreux critères a finale-
                                      ment abouti à la sélection de l’offre de BMG (Bank Mandes Gans), une filiale du
                                      groupe ING qui a pour particularité de concentrer son activité sur l’implémentation
                                      et la gestion de cash pools multidevises à l’échelle internationale. « Le recours à
                                      un établissement davantage considéré comme un fournisseur d’outils de gestion
                                      de trésorerie évite d’avoir à remettre en cause nos relations bancaires principales
                                      et nous donne l’opportunité d’élargir notre pool de banques de financement »,
                                      remarque Sophie Vallas, qui confie « avoir privilégié une solution éprouvée,
                                      modulable et évolutive ».

[i] Actuellement EUR, USD,            Une solution modulable et évolutive
GBP, CHF, PLN, RON, USD,
HUF et CZK                            La nouvelle architecture va venir se superposer aux structures de centralisation
                                      domestique déjà en place en France, en Espagne et au Royaume-Uni et ainsi
[ii] À titre d’illustration, si une   permettre d’automatiser la remontée, jusqu’ici manuelle, des liquidités en euros
devise présente un solde de
                                      et en livres sterling des filiales locales vers la maison mère. Les positions de tré-
- 30 millions (en équivalent
euros) sur le compte de la            sorerie des filiales situées dans les autres pays seront, quant à elles, centralisées
filiale F1 dans le pays P1            selon une fréquence et une méthode (automatique ou manuelle) qui dépendront
et une position débitrice de          des montants de liquidité et des prévisions d’utilisation.
+ 20 millions sur le compte
de la filiale F2 dans le pays         Afin d’éviter la mise en place d’une relation de prêt-emprunt, chacune des filiales
P2, le système positionne             intégrées au périmètre de centralisation disposera, pour chacune des devises trai-
ces positions locales à 0             tées, d’un compte de non-résident ouvert dans les livres de la banque centralisa-
et constitue une position
                                      trice à Amsterdam. L’ensemble des positions ainsi centralisées (resp. « nivelées »)
centralisée unique de
- 10 millions dans cette devise       fera alors l’objet d’une centralisation notionnelle qui permettra de déterminer une
                                      position de trésorerie unique libellée dans la devise souhaitée par le groupe, en
                                      l’occurrence l’euro [ii]. « La nouvelle architecture nous permet de bénéficier des
18 bfinance
Market Intelligence Group       soldes de trésorerie positifs de certains pays tout en nous épargnant les écri-
Special Report
                                tures comptables de prêt-emprunt. Les filiales restent ainsi propriétaires de leurs
Mars 2014
                                liquidités, ce qui leur permet en plus de maintenir une gestion rigoureuse de leur
                                BFR », explique Sophie Vallas.

                                Gains financiers
                                Mécaniquement, le nouveau dispositif de cash pool laisse entrevoir des gains
                                financiers non négligeables. Les filiales encore structurellement déficitaires en
                                trésorerie pourront tirer parti des soldes créditeurs remontés dans telle ou telle
                                devise par les autres filiales excédentaires et ainsi s’épargner les coûts des
                                lignes de financement à court terme qu’elles sollicitent actuellement en local.
                                De même, les filiales de certains pays, qui ne sont pas autorisées à se financer
                                localement à court terme – dans la mesure où le coût serait de facto plus élevé
                                que les facilités dont bénéficie le groupe en central –, n’auront plus à maintenir
                                sur leur compte domestique les liquidités excédentaires nécessaires à leurs
                                dépenses de fonctionnement. « Un des principaux avantages du dispositif est
                                qu’il crée automatiquement des facilités de caisse à l’usage des filiales, mêmes
                                petites, à des conditions hyper-compétitives », résume Olivier Talvard, Director
                                chez bfinance. « Le coût d’implémentation de la structure devrait être très rapi-
                                dement amorti sans même tenir compte des économies indirectes et des gains
                                de productivité », précise-t-il.

                                Actualisation des coûts du cash management
                                Aux gains associés au nouveau cash pooling s’ajoutent ceux qui ont pu être
                                générés dans le cadre de l’autre volet de la consultation bancaire, qui visait à
                                actualiser les conditions tarifaires appliquées aux services de cash management
                                dans les pays intégrés au périmètre de centralisation. Le groupe a profité du
                                processus de sélection du partenaire de cash pool européen pour interroger
                                ses banques en France et dans les autres pays européens [iii], à l’exception du
                                Royaume-Uni et de l’Espagne, où la démarche venait récemment d’être entre-
                                prise. « La trésorerie groupe peut être considérée comme une fonction support
                                à l’usage de l’ensemble des filiales. Nous faisons donc en sorte qu’elles soient
                                toutes traitées de la manière la plus équitable possible, tout en veillant au bon
                                équilibre des relations bancaires », souligne Sophie Vallas. Outre la volonté d’ac-
                                tualiser et d’harmoniser les conditions et méthodes de facturation en Europe, la
                                consultation devait également aboutir à une rationalisation du nombre de parte-
                                naires bancaires en prévision de l’implémentation du cash pooling. Dans cette
                                perspective, le groupe a souhaité privilégier les seules banques contribuant à
                                son financement.

                                Messages Swift
                                Désormais, l’équipe en charge de la trésorerie du groupe se consacre à l’im-
                                plémentation de la nouvelle architecture de cash pooling. Elle doit notamment
                                demander aux banques participantes de mettre à disposition de l’établissement
                                centralisateur les relevés de comptes aux formats Swift MT 940 et MT 942. Le
                                dispositif commencera à être testé en début d’année prochaine par les entités
                                du Royaume-Uni avant d’être progressivement étendu aux autres pays. « Notre
                                nouvelle architecture de cash pooling répond à une volonté d’homogénéisation
                                des processus, qui doit faciliter la croissance du groupe. Dans cette perspective,
[iii] Italie, Pays-Bas,
Allemagne, Belgique, Pologne,   elle contribuera à améliorer la visibilité sur les liquidités disponibles au niveau du
Luxembourg, Roumanie,           groupe, à accélérer leur mobilisation dans le cadre du financement des futures
Ukraine et République Tchèque   acquisitions puis à subvenir aux besoins de ces dernières », conclut Sophie Vallas.
19 bfinance
Market Intelligence Group   bfinance en quelques mots
Special Report
Mars 2014                   bfinance est un cabinet indépendant de conseil en services financiers, qui
                            accompagne les entreprises et les investisseurs institutionnels du monde entier.
                            Nous apportons un conseil spécialisé sur mesure, transparent et indépendant pour
                            permettre à nos clients d’atteindre les meilleures performances financières.
                            Présents en Europe, en Amérique du Nord et au Moyen-Orient, nous avons déjà
                            conseillé plus de 400 entreprises et investisseurs institutionnels parmi les plus
                            sophistiqués dans plus de 25 pays

                            À propos du Market Intelligence Group
                            Le département Market Intelligence Group entretient un dialogue riche et régulier
                            avec l’ensemble des intervenants du monde de la finance. Destiné à informer
                            sur l’évolution du cadre réglementaire et des pratiques, à travers des partages
                            d’expériences de haut niveau, notre service d’analyse et de veille de marché offre
                            des ressources uniques aux professionnels de la finance.
                            Des informations utiles à l’exercice de votre métier au quotidien, les comptes-rendus
                            de nos études, recherches, sondages et d’autres articles d’actualité sont publiés
                            chaque mois dans notre newsletter bfinance Monthly Review à destination des
Pour tout renseignement :   responsables financiers.

Hugues Chevillard
Coordinateur financement
                            À propos de l’équipe Treasury Solutions
trésorerie                  L’équipe Treasury Solutions accompagne les directions financières des grandes
3, place de la Madeleine    entreprises et institutions sur l’ensemble de leurs problématiques de trésorerie, qu’il
75008 Paris France          s’agisse d’études stratégiques (revue de l’organisation de la trésorerie, analyse des
T +33(0)1 45 02 64 19       solutions de cash pooling, etc) ou d’accompagnement opérationnel sur l’ensemble
hchevillard@bfinance.com    des problématiques liées au Cash Management.
                            La valeur apportée par bfinance s’appuie sur 4 piliers :
Alexandre Bousquenaud
Responsable du pôle
                            – une expérience des pratiques de marché unique sur 3 continents (Europe, Asie,
Solutions de Trésorerie        États-Unis) ;
3, place de la Madeleine    – un processus de consultation personnalisé et efficient, limitant l’utilisation des
75008 Paris France             ressources clients ;
T +33(0)1 45 02 64 19       – une indépendance totale de toute structure bancaire, permettant un conseil éclairé ;
abousquenaud@bfinance.com   – un alignement total des intérêts avec les clients.

                            Les dernières études
                            Décembre 2013                                Septembre 2011
                            Quelle organisation de trésorerie            Passifs sociaux 2010 : amélioration
                            pour quelle entreprise ?                     du financement des engagements des
                                                                         corporates du CAC 40 européens
                            Novembre 2013
                            Agences de notation : un vecteur d’accès     Juillet 2011
                            aux marchés de plus en plus cher et          Allocation d’actifs : les institutionnels se
                            complèxe                                     préparent à la hausse de l’inflation et des
                                                                         taux longs
                            Septembre 2012
                            Allocation d’actifs : Un optimisme prudent   Juin 2011
                            propice à un retour aux actifs risqués en    Corporate Treasury Survey : le SCT mieux
                            2013                                         noté que le SDD
                            Septembre 2012                               Avril 2011
                            Financement du SBF 120. Enjeux de la         Gestion de trésorerie : les corporates
                            communication sur le profil de risque de     privilégient la liquidité et la sécurité pour
                            l’entreprise                                 leurs placements
                            Mars 2012                                    Avril 2011
                            France : la nouvelle orientation des         Commissions de gestion : une stratégie
                            politiques de financement des grands         gagnante pour réduire ses frais financiers
                            groupes
                                                                         Février 2011
                            Décembre 2011                                Appels d’offres en sélection de gérants
                            Les groupes du SBF 120 face à la nouvelle    institutionnels 2010 : les renégociations de
                            donne du crédit bancaire                     mandats obligataires dopent les volumes
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