LA GESTION DES CARRIERES, FACTEUR DE MOTIVATION DES EMPLOYES DANS LES ENTREPRISES PRIVEES EN COTE D'IVOIRE - EDUCI
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denise coffi
DENISE COFFI
Doctorante à l’Ecole Doctorale Sciences Sociales de Développement
Université Internationale des Sciences Sociales Hampaté Bâ
(UISS-HB), dcoffi@hotmail.com
LA GESTION DES CARRIERES, FACTEUR DE MOTIVATION
DES EMPLOYES DANS LES ENTREPRISES PRIVEES EN
COTE D’IVOIRE
Revue Africaine d’Anthropologie, Nyansa-Pô, n° 21 - 2016
RESUME
Cette étude se propose de décrire les composantes de la politique
de gestion des carrières de quatre entreprises ivoiriennes afin d’établir
leurs incidences sur l’implication, la mobilisation, la motivation des
travailleurs et la production des entreprises. Pour y parvenir, un
échantillon de 80 individus volontaires à été prélevé au sein de ces
entreprises.
A ceux-ci a été administré un questionnaire, auquel a été associée
l’étude de documents. Les résultats obtenus ont relevé la présence
d’une politique de gestion des carrières caractérisée par l’absence :
de politique de participation à la vie de l’entreprise ; de politique
claire de développement des compétences ; de politique de l’emploi ;
de conditions de travail et de politique de rémunération adéquates ;
de politique de reconnaissance des mérites.
Mots-clés : Politique, Carrière, Gestion, Entreprise, Motivation
ABSTRACT
This study aims to describe the components of career management
policy in four ivorian companies to determine their impact on the
engagement, mobilization, worker motivation and production
enterprises. To achieve this, a sample of 80 volunteers was collected
within these companies. To these was administered a questionnaire,
which was associated study documents.
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The results revealed the presence of a career management policy
in companies characterized by absence of: policy of participation in
company life; clear policy development skills; policy of employment;
working conditions and adequate remuneration policy; merit
recognition policy.
Keywords: political-career-management-company-motivation
INTRODUCTION
De nos jours, l’Entreprise est confrontée à des défis fondamentaux :
incertitude et fluctuation économique, mutations technologiques,
intensification et internationalisation de la concurrence, évolution
démographique, nouveaux courants socioculturels… Pour y
répondre, elle doit s’appuyer sur de nouvelles logiques et de nouvelles
pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH).
Depuis ces dix dernières années, le secteur privé ivoirien
fait face à de multiples problèmes : un nombre de plus en plus
croissant de départs (licenciements ou démissions), l’indiscipline,
les revendications syndicales des travailleurs, la démotivation
des salariés, etc. Ces faits ont des conséquences négatives sur la
production et la productivité. Par ailleurs, le rapport des salariés
au travail a considérablement évolué. Aujourd’hui, ces derniers
n’entrent plus dans l’entreprise pour une durée indéterminée. Dès
que l’opportunité se présente à eux, ils n’hésitent pas à partir vers
d’autres horizons professionnels. Comprendre les nouvelles attentes
des salariés dans leur travail et adapter les politiques et pratiques en
conséquence est devenu un défi majeur de la fonction des Ressources
Humaines en charge des carrières. Pour continuer à exister, les
entreprises doivent changer de mode de fonctionnement en passant
d’une logique de gestion statique à une logique d’adaptation
permanente. Trouver un nouveau sens au travail, proposer un
nouveau contrat social plus équilibré, passer d’une gestion de masse
à une gestion individualisée des personnes, s’adapter aux métiers
plus qu’aux catégories statutaire, donner au manager les moyens
de gérer cette évolution de fond sont autant de défis à relever pour
les professionnels des Ressources Humaines (Cohen, 2006, p.xviii).
Pour faire face à toutes ces exigences, les entreprises privées de
Côte d’Ivoire, doivent s’inscrire dans une logique de développement
des besoins organisationnels (effectifs et compétences recherchées),
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des aspirations individuelles et de fidélisation des employés dont
elles disposent, par un système de management reposant sur une
bonne politique de gestion des carrières.
Des études ont été menées ces dernières années pour montrer le
lien entre la gestion des carrières, la motivation des employés et la
performance des entreprises. Ces études convergent toutes vers les
mêmes observations et montrent que la fonction RH doit accélérer
le mouvement et passer d’une conception centrée sur la gestion à
une conception centrée sur la création de valeurs. Dans cette option,
la fonction RH est élevée au rang de fonction clé de l’entreprise à
fort impact stratégique (Cohen, 2006, p.3). En effet, chaque être
humain porte en lui un besoin d’être « considéré », écouté, pris
au sérieux, et cela d’autant plus que son statut professionnel est
modeste (Jues, 2006, p.33). Aussi, les politiques de personnel qui
doivent être retenues sont celles les plus susceptibles de développer
la compétence, la motivation, et la créativité du personnel afin de
lui donner le désir d’être associé à la marche de l’entreprise. Ces
évolutions posent la problématique de la gestion des carrières dans
les entreprises privées de Côte d’Ivoire et leurs incidences sur la
motivation des employés et la vie de l’entreprise.
Aussi, notre étude a-t-elle pour but d’analyser les composantes
de la politique de gestion des carrières de quatre entreprises privées
ivoiriennes afin d’y déceler les faiblesses, et de mettre en relief
leurs impacts sur l’implication, la mobilisation, la motivation des
travailleurs.
1. FONDEMENTS THÉORIQUES
1.1 Définitions de la motivation
L’étymologie du mot Motivation vient du latin motivus qui veut
dire mobile et du latin movere qui signifie se mouvoir, être en
mouvement, se déplacer. Ainsi, l’étymologie même du mot renvoie
à l’idée de mouvement.
Il existe de nombreuses définitions de la motivation. Certaines
mettent l’accent sur ses causes quand d’autres mettent l’accent
sur l’intensité que l’individu déploie pour atteindre ses objectifs. La
motivation au travail est ainsi décrite par certains chercheurs comme
une énergie qui détermine un type de comportement particulier
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(Porter et Lawler, 1968). Pour d’autres chercheurs, la motivation est
liée à la satisfaction de besoins. Cette approche a été rendue célèbre
par des auteurs comme Maslow, Herzberg, Alderfer.
Roussel (2000) définit la motivation au travail comme un
processus qui active, oriente, dynamise et maintient le comportement
des individus vers la réalisation d’objectifs attendus. Il explique
que la preuve la plus palpable de la motivation est l’ensemble des
efforts déployés dans le travail, dirigés avec intensité et de manière
persistante vers des objectifs attendus par l’organisation.
1.2 GRH et Motivation : théories et résultats empiriques
Comme le rappelle Maugeri (2008), en gestion, le terme motivation
serait apparu pour la première fois aux Etats-Unis, au cours des
années 1930, dans le domaine du marketing. A l’origine, il était utilisé
pour rendre compte du comportement d’achat des consommateurs.
Aujourd’hui, la recherche constante de productivité au sein des
organisations ont conduit de nombreux chercheurs à s’intéresser
au lien entre politiques et pratiques de Gestion des Ressources
Humaines et Motivation. Pour MacDuffie (1995), une des plus
probables voies menant à l’amélioration du rendement est d’avoir
un personnel motivé.
Ndao (2012), dans son article sur la contribution de la GRH à
la réalisation de la motivation au travail, a exposé des théories
qui interviennent directement dans la relation Pratiques de GRH-
Motivation. Il s’agit notamment de l’approche universaliste des
Ressources Humaines, la philosophie humaniste (le personnalisme),
la théorie de l’autodétermination (Deci et Ryan, 1985, 2000), les
théories de la justice organisationnelle (Greenberg, 1990) et de
l’équité (Adams, 1965), la théorie de la fixation des objectifs (Locke
et al, 1981).
D’autres chercheurs ont également mis en évidence l’impact que
pouvait avoir les politiques et pratiques RH sur la motivation du
personnel. Ainsi Brown et al (2009) ont montré que les processus
de recrutement et de formation exercent directement un effet sur la
motivation du personnel. De même, Guest (1997) a mis en évidence
les effets de certaines pratiques de GRH, notamment la promotion
interne ou la planification des carrières, sur la motivation des
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employés. La gestion des carrières apparaît comme un facteur
déterminant dans la motivation des employés.
1.3 Gestion de carrière
Le lexique des Sciences Sociales, définit la carrière comme
l’évolution des statuts et des rôles, honneurs, responsabilités, liés
à la vie professionnelle (Grawitz, 2004).
La gestion des carrières est un élément fondamental de la
politique d’emploi des organisations. On distingue généralement
la planification des carrières et la gestion des carrières. Dans la
planification, le salarié tente de gérer sa carrière individuellement ;
dans la gestion des carrières, l’entreprise envisage les réponses
possibles à des besoins futurs. Les deux processus sont cependant
liés : un salarié qui considère que l’organisation ne lui permet pas
de suivre son plan de carrière la quittera certainement. Pour Martory
et Crozet (2013), la gestion des carrières, ou de développement du
potentiel humain de l’entreprise, vise à atteindre le meilleur équilibre
possible entre les besoins en hommes des structures, les attentes
à l’égard du travail et, les potentiels et aspirations des personnels.
Pour Peretti (2005), gérer les carrières, c’est prendre en compte à la
fois les besoins de l’entreprise et les potentiels et souhaits de chaque
salarié. Malgré son caractère individuel, la gestion des carrières
doit donc non seulement répondre aux besoins des organisations
mais également à ceux des individus (besoins d’évoluer, besoins
d’autonomie, employabilité, etc.).
2. APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
2.1 Technique de recueil des données
Pour la réalisation de notre étude, nous avons opté pour deux
techniques de recueil de données: la recherche documentaire,
et le questionnaire. La recherche documentaire a consisté en la
consultation de plusieurs ouvrages, mémoires, revues spécialisées
et différents sites internet se rapportant au système de management
(politiques de personnel et programmes de management) et à la
motivation au travail. Le questionnaire a eu pour but d’avoir des
informations sur les politiques de carrière mise en place par chaque
entreprise. Il est composé de cinq catégories : la reconnaissance des
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mérites, la participation à la vie de l’entreprise, le développement des
compétences, la politique d’emploi, les conditions de travail.
2.2 Population d’étude et échantillonnage
Les populations enquêtées font partis de l’effectif de quatre
entreprises privées situées à Abidjan et Bouaké, Yamoussoukro et
Korhogo, appartenant à des secteurs d’activités différents (Industrie
du tabac, Industrie du savon, industrie du coton, ramassage
d’ordures).Ces entreprises emploient plus de 500 employés chacune.
Les critères de sélection des entreprises sont les suivants : la nature
juridique de l’entreprise, les effectifs, le secteur d’activité et la
situation géographique.
Face à la méfiance, à la réticence des employés et à la peur
des représailles de la part de leurs hiérarchies, nous avons
prélevé l›échantillon de l’étude à partir d›un groupe de volontaires
(échantillonnage volontaire). Ce qui nous a permis d’obtenir 80
employés repartis comme suit (cf. Tableau n°1).
Tableau n°1 : Répartition des échantillons par entreprise
Catégorie ORG 1 ORG 2 ORG 3 ORG 4 TOTAL
Cadre 02 01 03 02 08
Agent de Maîtrise 03 03 05 05 16
Employés 07 10 07 06 30
Ouvrier 08 06 05 07 26
Total 20 20 20 20 80
Source : Données de l’enquête
2.3 Techniques d’analyses statistiques
Le traitement statistique des données s’est fait grâce à l’application Excel.
3. RÉSULTATS
- La politique de reconnaissance des mérites
L’enquête révèle que 69% des travailleurs considèrent qu’ils ne
sont pas traités avec équité contre 31% qui affirment le contraire.
Sur la politique de reconnaissance des mérites, 72% des enquêtés
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affirment qu’elle n’est pas assez développée (elle n’est basée sur
aucun critère valable) contre 28% qui affirment le contraire. Sur la
politique de promotion, 62% des enquêtés affirment qu’il s’agit plus
d’accroissement des responsabilités que de promotion contre 38%
qui affirment le contraire.
- La politique de participation à la vie de l’entreprise
La majorité de personnes interrogées pense qu’elles ne participent
pas à la prise de décision avec leur supérieur (75%). Seulement 25%
disent participer effectivement à la prise de décision.
63% des enquêtés affirment communiquer peu au sein des
entreprises, notamment avec leurs supérieurs, contre 37% qui
affirment le contraire. 75% des enquêtés assurent qu’ils n’ont jamais
été pris en compte par les encadrements en entreprise. Ce qui n’est
pas l’avis des 25% restants.
- Le développement des compétences
65% des enquêtés déclarent bénéficier de politique de développement
des compétences dans leur carrière, contre 35% qui déclarent ne
pas en bénéficier. 60% des enquêtés affirment avoir bénéficié de
formation subventionnée par le FDFP, contre 40% qui disent ne
pas en bénéficier. 84% des enquêtés affirment que les formations
subventionnées par le FDFP n’aboutissent pas à des politiques de
promotion, avis que ne partagent pas 16% des enquêtés. 44% des
enquêtés affirment que les politiques de développement individuel
dans les entreprises restent insatisfaisantes et inadéquates. Ceci
n’est pas l’avis de 56% des enquêtés.
- La politique d’emploi
77% des enquêtés affirment ne pas avoir reçu de fiche de poste
dès leur embauche dans l’entreprise. Seulement 23% reconnaissent
en avoir reçu. 71% des enquêtés affirment ne pas avoir une définition
claire de leurs tâches contre seulement 29% qui disent le contraire.
75% des enquêtés affirment que les postes occupés ne sont pas
en adéquation avec leurs catégories professionnelles et leurs
qualifications. Seulement 25% disent le contraire. 77% des enquêtés
assurent ne pas être évalués sur leurs performances. Seulement
23% assurent le contraire.
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- Les conditions de travail
36% des enquêtés affirment être confrontés à une insuffisance
de moyens pour accomplir leurs tâches. Ce qui n’est pas l’avis de
64%. 77% des enquêtés affirment être mal équipés pour faire leur
travail. Ce qui n’est pas l’avis de 23%. 58% des enquêtés affirment
que les horaires de travail sont partiellement convenables ; avis
que ne partage pas 42% des enquêtés. 57% des enquêtés affirment
travailler dans des conditions d’hygiène et de sécurité partiellement
convenables. 68% des enquêtés affirment que leur condition de
travail a une incidence négative sur leur état de santé. Ce qui n’est
pas l’avis de 32% des enquêtés.
- Politique de rémunération
69% des enquêtés affirment que la politique de rémunération
pratiquée par leur entreprise n’est pas en adéquation avec leur
condition de travail. Ces enquêtés pensent que leur salaire est
inférieur aux salaires moyens, notamment les manœuvres, les
ouvriers et les agents de maîtrise. Ce point de vue n’est pas partagé
par 31% des enquêtés restant.
4. DISCUSSION DES RÉSULTATS
En regard de certaines incertitudes, gérer les carrières c’est penser
à l’ensemble des activités entreprises par un manageur pour suivre
et diriger le cheminement professionnel de ses employés, dans (ou
en dehors) une organisation spécifique, de façon à leur permettre
d’atteindre le plus haut niveau possible de compétence et de réussite,
hiérarchiquement ou socialement, compte tenu de leurs aptitudes et
de leurs qualifications. Selon Peretti (2012), gérer sa carrière, ce n’est
pas seulement changer d’emploi pour un autre plus rémunérateur ou
comprenant plus de responsabilité, c’est aussi penser à la nécessité
de faire des choix organisés et articulés en fonction de ses aptitudes,
de ses compétences et de ses aspirations personnelles. L’avancement
d’une carrière suppose que l’employé concerné connaisse, au cours
de sa vie professionnelle, des changements en termes de mobilité
interne ou externe (Peretti, 2012, p.118-119).
Les mutations et les promotions sont bénéfiques pour le
travailleur et l’entreprise. La mutation, souvent, assimilée à une
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nouvelle embauche (recherche de profil, aptitudes, motivation, effet
recherchés), permet d’améliorer la qualité du travail et du résultat,
la formation des employés et le développement de l’entreprise.
4.1 La politique de participation à la vie de l’entreprise
En ce qui concerne les politiques de participation à la vie de
l’entreprise, les organisations enquêtées ne sont pas exemptes de
reproches. En effet, la politique de participation à la vie de l’entreprise
y apparait comme problématique. Selon les employés, la politique des
ressources humaines ne favorise pas la participation des travailleurs
à la vie de leur entreprise. La majorité des personnels interrogés
estiment ne pas participer à la prise de décision par la hiérarchie.
Ce qui sous-entend l’absence de communication verticale au sein
de ces entreprises. D’ailleurs, comme l’affirment les travailleurs,
« les opinions des subalternes n’ont jamais été prises en compte ».
Les employés se sentent ainsi exclus des projets et de la vie de
l’entreprise. Ils n’ont pour tâche que l’exécution des ordres sans
avis. Ce qui est démotivant, démobilisant, frustrant ; conduisant
ainsi progressivement au désengagement.
Or, la communication verticale devait être capitale dans
l’engagement des travailleurs en vue de la réalisation des objectifs
de ces entreprises. Elle est ce qui donne vie à l’entreprise, ce qui
met en mouvement et en interaction les différents facteurs et
acteurs de la production. D’une part, elle permet à l’employeur de
connaître ses employés et d’autre part à ceux-ci de contribuer, par
des actions motivées, à une meilleure production. Elle influence
ainsi le comportement des travailleurs et leur efficacité au travail.
La définition des attributions, la description des tâches, les
procédures de travail, les instructions écrites et orales, les prises
de décisions, l’entretien d’évaluation, l’information du personnel
sont les conditions d’une bonne politique de participation à la vie
de l’entreprise (Gnapka, 2011, pp.162-163). En effet, communiquer
et partager avec le personnel sur la vie de l’entreprise renforce leur
sentiment d’appartenance et leur fidélité à celle-ci. Rassembler les
salariés autour de valeurs communes et d’un projet commun est un
objectif que toute organisation devrait poursuivre. Faire comprendre
la stratégie de l’entreprise et y faire adhérer le personnel est
aujourd’hui indispensable à la performance économique. Il est donc
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essentiel de regrouper les salariés autour d’une volonté stratégique
de l’entreprise pour soutenir la réalisation de ces différentes actions.
Ils se sentiront ainsi concernés par la vie et l’avenir de leur entreprise
(Malaval et al, 2012, p. 528).
4.2 La politique de développement des compétences en
entreprise
Le développement des compétences, par la formation du
personnel, est un investissement sûr pour l’entreprise et une
source de motivation certaine pour les travailleurs. Elle permet
aux entreprises d’accroître les compétences et la productivité de
leurs personnels, en augmentant la qualité de leurs produits et de
leurs services. Les travailleurs des entreprises enquêtées affirment
ne bénéficier de formation prise en charge par le FDFP, qu’après
de longues périodes de luttes, de grèves et de revendications.
Aujourd’hui, bien qu’acquises, ces formations ne permettent pas de
bénéficier de promotion.
Pour certains employés, leurs entreprises évitent les plans de
formation de peur d’être confronté à des problèmes de promotion
et de rémunération. Ainsi, la politique de développement individuel
dans ces entreprises reste insatisfaisante et inadéquate. Or, il est
désormais prouvé que le développement des compétences est une
valeur ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des individus
face aux défis à relever. Elle contribue à la planification stratégique
et à la concrétisation de la mission de l’organisation, ainsi qu’à
l’accroissement des connaissances et habilités des employés ; créant
ainsi les conditions d’adaptation au travail et le développement
de carrière. La politique de développement individuel permet,
entre autre, de décrire avec suffisamment de détail, les tâches, les
responsabilités, les résultats attendus, les conditions de travail et
les caractéristiques spécifiques du poste. La description doit, donc,
être rédigée pour que toute personne occupant un poste, puisse
comprendre ce à quoi ou pourquoi il est promue ou embauché.
Autrement dit, on cherche à décrire ce que fait le salarié, comment
et pourquoi, il le fait et ce qu’implique le travail (Peretti, 2012, p. 56).
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4.3 La politique de l’emploi
La politique d’emploi semble floue dans les quatre entreprises
enquêtées. Les travailleurs disent ne pas avoir reçu de fiche de
poste au moment de leur embauche dans la structure. Ils n’ont
donc pas de définition claire de leurs tâches. De plus, il apparaît
que les postes occupés ne sont pas en adéquation avec les catégories
professionnelles et les qualifications. Cette situation d’inadéquation
ne peut qu’impacter le rendement et l’évaluation de la performance
des travailleurs.
Concernant l’évaluation, elle devrait être l’outil essentiel
de l’analyse des performances du personnel, en misant sur le
maintien de satisfaction au travail, tout en favorisant la progression
professionnelle et personnelle. Ce qui n’est pas évident dans les cas
des entreprises enquêtées. Au lieu de constituer un outil motivation
et de développement individuel et/ou collectif, l’évaluation a souvent
été assimilée à un instrument de punition, de chantage pour certains
patrons via l’attribution de notes très peu objectives.
4.4 Conditions de travail et Politique de rémunération
Les conditions de travail ne sont pas reluisantes dans les
entreprises enquêtées. En effet, les travailleurs sont confrontés
à une insuffisance de moyens et aux mauvais équipements pour
accomplir leurs tâches. Ils estiment d’ailleurs que les horaires de
travail, les conditions d’hygiène et de sécurité ne sont pas toujours
conformes aux normes en vigueur. Ces conditions de travail ont
des incidences négatives sur l’état de santé des salariés : risque
physique et psychologique, avec des effets immédiats et futurs. En
cas d’accident, ils ont un coût social et économique : interruption de
l’activité, absentéisme, démotivation, abandon (Duchamp et Guery,
2006, p. 112).
Par ailleurs, la rémunération qui devait apparaitre comme une
source de motivation compensatrice ne l’est pas. En la matière,
beaucoup d’efforts restent à faire. La politique de rémunération
pratiquée par ces entreprises n’est pas en adéquation avec les
conditions de travail. Pour les employés, les salaires sont nettement
inférieurs aux salaires moyens, notamment pour les manœuvres,
les ouvriers et les agents de maîtrise.
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4.5 La politique de reconnaissance des mérites
En dehors de toutes ces considérations affairantes à la gestion
des carrières des employés des entreprises enquêtées, le facteur à
considérer comme profondément démotivant, annihilant les désirs
d’accompagner une entreprise, est celui de la reconnaissance des
mérites. L’enquête révèle que les travailleurs estiment ne pas être
traités équitablement. La reconnaissance des mérites des employés
n’est pas assez prise en compte dans la politique de développement
des entreprises. Elle est, selon eux, inéquitable et fondée sur aucun
critère valable. D’ailleurs, il ne leur est pas indiqué les référentiels
de calcul de leur salaire. Ce qui contribue à renforcer la méfiance
entre la hiérarchie et les employés. Pour certains, ils n’ont pas connu
d’augmentation de salaire depuis la date de leur embauche. Pour
d’autres, les primes sont données, mais à ceux qui ne le méritent
pas ; d’autant que les critères sont méconnus de tous. La politique
de rémunération d’une entreprise doit être définie, construite et
gérée de façon transparente et compréhensible, en respectant une
certaine cohérence entre les différents impératifs dans l’intérêt de
l’entreprise et de l’employé. Pour atteindre cet objectif, de nombreux
systèmes de rémunération ont été élaborés pour les entreprises
(Gnakpa, op cit, p.116).
L’évocation de dysfonctionnements dans le management des
ressources humaines traduit la démotivation qui gagne les employés
des entreprises enquêtées: départ volontaire, abandon de poste,
revendication.
CONCLUSION
Cette étude nous a permis d’analyser la politique de gestion des
carrières de quatre entreprises privées en Côte d’Ivoire. Toutefois,
elle comporte des limites.
La population de l’étude constitue la première d’entre elles. En effet,
l’étude portant sur les politiques et pratiques en matières de gestion
de carrières, il aurait été intéressant de pouvoir interroger également
les responsables des Ressources Humaines des différentes entreprises
concernées sur leurs politiques, afin de les comparer aux perceptions
des salariés. Par ailleurs, nous avons choisi un champ géographique
et sectoriel élargi ; effectuer l’étude dans un seul champ sectoriel
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nous aurait permis d’effectuer des comparaisons intéressantes entre
les différentes organisations. Enfin la taille de notre échantillon (80
personnes) et la technique d’échantillonnage basée sur le volontariat
ne permettent pas la généralisation de nos résultats.
Les résultats de cette étude montrent que, dans l’ensemble
des organisations enquêtées, les salariés ne perçoivent pas
les effets de véritables politiques et pratiques de gestion de
carrières. Le système d’appréciation qui aurait permis de
réunir les informations nécessaires pour construire les différents
programmes (promotion, rémunération, formation) et prendre
les décisions concernant les carrières des salariés est défaillant.
Le système d’entretien annuel d’appréciation n’est pas respecté.
Ces entretiens sont pourtant fondamentaux car ils permettent
notamment l’amélioration de la communication au sein de
l’organisation ainsi que la rationalité dans la prise de décision.
Dans les quatre entreprises, l’employabilité des salariés, ne
semble pas être la priorité de la Direction. En effet, selon Peretti
(2005, p.98), l’absence de formation et de mobilité fonctionnelle,
qu’elle soit géographique ou hiérarchique, sur une longue période,
augmente les risques d’inemployabilité des travailleurs.
Mettre en place un plan de carrière motivant qui tienne compte de
l’avenir du personnel ainsi que de ces capacités de développement
est un facteur qui fidélise et stimule les travailleurs. Il est donc
important de développer des réflexes novateurs et originaux de
gestion des carrières afin de fidéliser ses travailleurs (notamment
les meilleurs). Le dispositif à mettre en place doit prévoir un système
de mobilité intérieur adapté capable non seulement de motiver
mais aussi de développer et de maintenir les compétences du futur.
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Revue Africaine d’Anthropologie, Nyansa-Pô, N°21 - 2016 121Vous pouvez aussi lire
