La gestion des talents pour adresser les changements d'échelle - Start-ups - Scale-ups Leaders internationaux.
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Start-ups - Scale-ups Leaders internationaux. La gestion des talents pour adresser les changements d’échelle. 2022
2
Sommaire
3
• Executive Summary
5
• Méthodologie
6
• Start-ups et scale-ups en France :
succès et prochains défis
8
• Internationalisation :
les talents comme principale clef de voûte
9
• La parole aux fondateurs et dirigeants
12 Stratégies et étapes d’internationalisation
12 B2C / Retail / Marketplace
13 B2B Saas
14 Deeptech
15 Les talents à l’international : modèles et tendances
15 Modèles de développement
18 B2C / Retail / Marketplace
19 B2B Saas
20 Deeptech
21 Le capital humain : au cœur de la réussite du scale
22 La guerre des talents
24 L’attraction et la fidélisation des talents
28 Le parfait C-Level
33 Fondateur : le développement du leadership au fil du scale
33 Construire son rôle de leader
35 S’entourer pour évoluer
•
36 Et enfin, parfois, se retirer…
37 L’essentiel
38 Pour les start-ups
41 Pour les scale-ups
43 Pour l’écosystème3 Executive Summary. En rapide évolution, l’écosystème scale-up français a réussi à se constituer ces dernières années notamment grâce à une forte hausse des financements. Le prochain enjeu pour ces scale-ups étant de devenir des géants internationaux, ce sont maintenant de nouveaux challenges auxquels elles doivent faire face, et notamment celui du manque de talents adaptés à ces profils d’entreprises, et attirés par les scale-ups françaises. Une fois l’enjeu financier de l’entreprise sécurisé, c’est en effet la capacité à faire adhérer les meilleurs talents possibles au projet qui garantira le succès de la scale- up. Les fondateurs doivent aussi être en capacité d’évoluer rapidement dans leurs entreprises en hyper croissance et de faire preuve de leadership aussi bien au sein de leur entreprise que publiquement, de manière à atteindre un réel statut de géant international. L’étude conduite par Bpifrance, Sia Partners et Uside vise à donner la parole à un panel de fondateurs et dirigeants de scale-ups françaises, de fonds d’investissements et de spécialistes du recrutement, de manière à les laisser dévoiler leurs succès, leurs meilleures pratiques mais aussi porter un regard critique sur les erreurs du passé, les manques constatés aujourd’hui dans l’écosystème et sur leurs espoirs pour les années à venir. Les scale-ups interviewées couvrent l’ensemble des secteurs d’activité du B2C et Marketplace en passant par les deeptechs et par les acteurs B2B et SaaS. L’accent a été mis sur les challenges des talents dans les phases d’internationalisation, l’expérience de la quête des C-levels ayant vécu une expérience de scale et qui sont en mesure de répondre aux défis de l’entreprise, mais aussi sur la place des fondateurs dans les futures étapes de vie de leur entreprise. Au travers de ces échanges, les leaders de l’écosystème ont dessiné les contours d’un playbook sur la problématique des talents et les rédacteurs en ont extrait quelques grandes recommandations à destination des start-ups, scales-ups mais aussi à destination de tous les acteurs de l’écosystème. Pour les start-ups #1 - Développer une culture internationale rapidement à travers des recrutements, la culture de l’entreprise et par l’utilisation de l’anglais comme langue de communication. #2 - Accepter les aléas et s’adapter rapidement face à des initiatives qui ne portent pas les résultats escomptés, dans le recrutement de profils comme dans le lancement de nouveaux marchés. #3 - S’appuyer sur les réseaux dédiés aux entrepreneurs (pairs, clubs, coaching) afin de profiter des conseils prodigués par le réseau en interne (comité exécutif et board) et en externe (réseaux d’influence et structures de coaching). #4 - Recruter meilleur que soi dès le début pour savoir faire face à un rythme de croissance soutenu, et anticiper les prochaines étapes du scale.
4 Pour les scale-ups #1 - Montrer l’exemple pour développer la marque employeur sur tous les marchés pour donner envie aux meilleurs de rejoindre l’aventure, et se positionner comme modèle ou école de formation sur les métiers stratégiques de croissance. #2 – En tant que fondateur, se remettre en cause perpétuellement pour prendre les devants sur les prochaines étapes de croissance, et réinventer son rôle de fondateur. #3 - Assumer sa culture c’est défendre sa singularité et porter haut les couleurs de sa culture d’entreprise pour attirer les profils en adéquation avec les valeurs de l’entreprise et éviter les erreurs de casting. #4 - Aller chercher les meilleurs profils là où ils sont et saisir les opportunités liées aux nouveaux modes de travail, pour repenser son organisation ou attirer des profils inatteignables jusqu’alors. Pour l’écosystème # 1 - Créer les conditions de vie et de travail permettant de faire de la France, une terre d’accueil pour des profils d’exception qui souhaiteraient rejoindre les grands noms de la Tech française. #2 - Aider les entreprises qui veulent s’internationaliser en débutant par le continent européen et qui souhaiteraient bénéficier à l’échelle de l’Europe d’un dispositif aussi avantageux, économiquement et fiscalement, que les BSPCE en France. #3 - Accompagner les entreprises dans leurs phases d’internationalisation sur les aspects stratégiques des débuts et créer les meilleures conditions pour une installation réussie. #4 - Créer les moments de rencontre et de partage d’expériences peer-to-peer, sur le territoire français et dans la mesure du possible sur le reste du continent pour étendre et renforcer l’écosystème et aider l’émergence de géants européens. #5 - Créer des conditions incitatives sur le territoire français et en Europe pour l’émergence de consolidateurs français qui pourront résister aux tentatives d’arbitrage des géants américains et pour un maintien des centres d’activités stratégiques en France. #6 - Pallier les manques que connaissent aujourd’hui les acteurs deeptech, qui se tournent en majorité vers les Etats-Unis pour se financer et développer leurs activités.
5
Méthodologie.
Pour réaliser cette étude, le choix a été fait de privilégier le retour d’expérience concret d’entrepreneurs, de fonds d’inves-
tissement et de professionnels de l’accompagnement à la croissance internationale. L’angle d’analyse de l’étude étant réso-
lument orienté autour de l’humain et de la gestion des talents, il nous a semblé évident d’opter pour une analyse qualitative
et personnelle. Un travail préalable important a été réalisé sur la documentation existante, et les challenges spécifiques de
chaque entreprise interrogée, afin de cibler précisément les questions à poser aux fondateurs.
1ère étape : analyse documentaire sur Liste des entretiens réalisés :
les difficultés des sociétés d’origine
lix de Sagazan,
A Jean-David Chamboredon,
française à scaler
● ●
Co-founder et CEO AB Tasty CEO ISAI
● Définition d’une grille d’analyse
et d’un guide d’entretien pour les ● André Choulika, ● aurence Goleret Ruiz,
L
fondateurs Co-founder et CEO Cellectis Founder Orbiss
● Évaluation de la stratégie d’expan- ● Anita Pouplard, ● Maïlys Ferrère,
sion des acteurs, en fonction de leur Managing Partner Boyden Directrice Pôle Large Venture
secteur d’activité (1er pays, relocalisa- ● Anne-Sophie Nédellec, Bpifrance
tion d’équipes, gestion des équipes Partner NewFund ● Nick Hernandez,
commerciales, timing d’expansion…) Founder et CEO 360Learning
● Antoine Hubert,
2e étape : 2e étape : entretiens quali- Co-founder et CEO Ynsect ● Nicolas d’Audiffret,
tatifs avec plusieurs fonds de la place ● Arnaud Roy, Co-founder Ankorstore
française, influents dans l’expansion Chief Strategy Officer Launchmetrics ● Romain Serman,
des sociétés de leur portefeuille Directeur de Bpifrance USA
● Christophe Dargniès,
● Compléter les 1 ère impressions du
Chief People Officer, ManoMano ● Sébastien Thomas,
marché, avec des avis d’experts et des
Daniel Tassé, Co-founder et CEO Data Galaxy
exemples concrets ●
● Af f iner le guide d’entretien CEO DBV Technologies ● Stéphane Lavallée,
fondateurs ● ric La Bonnardière,
É Co-founder et CEO eCential Robotics
● Cibler les sociétés et secteurs à Co-founder et CEO Evaneos ● hibaud Hug De Larauze,
T
interviewer ● Fabien Grenier, Co-founder et CEO BackMarket
3e étape : interview d’un panel de fon- Co-founder et CEO DataDome ● Vincent Huguet,
dateurs et de dirigeants ● Harold Dumerger, Co-founder et CEO Malt
● Enregistrement vidéo de la plupart Investment Director Starquest ● ann du Rusquec,
Y
des interviews Managing Partner Eurazeo
4 e étape : analyse des interviews au
regard de la grille d’analyse, volonté
de dessiner des tendances, tout en
conservant la richesse individuelle de
chaque retour d’expérience.
5e étape : structuration de recomman-
dations, pour les dirigeants d’entre-
prises, créateurs de jeunes pousses et
pour l’écosystème French Tech.6
Start-ups et scale-ups
en France : succès
et prochains défis.
L’année 2021 et les 11,6 Mds €1 levés en chaque semaine : de 2017 à 2021, les La croissance de ces sociétés dont
France (pour 782 opérations), l’ont en- investissements en capital-risque en notamment Mirakl, Sorare, Manomano
core prouvé : la France est devenue en France ont triplé2. ou encore Doctolib, s’est concrétisée
l’espace de quelques années une terre grâce à la structuration de l’écosystème
fertile pour la création de start-ups, La France ne fait plus pâle figure en Eu- français : financements plus impor-
mais aussi pour leur croissance jusqu’à rope (qui compte un peu plus de 70 li- tants, structures d’accompagnement
devenir des acteurs internationaux cornes), même si les levées de fonds plus nombreuses, démarche volonta-
performants et résilients. Les chiffres des start-ups françaises restent un peu riste de l’État et fédération des acteurs.
parlent d’eux-mêmes, 22 licornes fin moins importantes que celles de leurs L’écosystème start-up français n’est dé-
2021 (et 27 licornes françaises à mi- voisines européennes et américaines. sormais plus un microcosme parisien,
juin), contre 3 en 2017 et des levées de 67 % des start-ups françaises ont été mais un écosystème qui compte dans
fonds importantes qui se multiplient créées dans les 10 dernières années. l’économie française, à travers les terri-
ÉTAT DES LIEUX DE LA CRÉATION DE START-UPS EN EUROPE, FIN 2021
45 000
41 000
40 000
35 000
30 000
25 000
21 000
20 000
20 000
15 000
11 000 11 000
10 000 8 514
6 411
5 439
5 000
0
Royaume-Uni Allemagne France Israël Suède Suisse Pays-Bas Espagne
Nombre de start-ups Dont créées sur les 10 dernières années
Source : Dealroom, traitement Sia Partners
(1) Sylvain Rolland, “11,6 milliards d’euros levés en 2021 : la French Tech explose tous ses records”, La Tribune, 16/01/2022.
(2) Atomico x Slush, “The State of European Tech”, 2021.7
toires, aussi bien en termes de création relation des univers et des acteurs. du triple des investissements réalisés
de richesse, rayonnement international L’accompagnement est soutenu mé- en France sur la même période.
et de création d’emplois (10 000 em- diatiquement aussi, les succès s’en-
● En considérant l’indicateur du ca-
plois créés en 2020 par les start-ups chaînent et sont contés pour montrer le
pital cumulé investi sur la même pé-
françaises et 530 000 employés au chemin aux suivants. Le terme scale-up
riode, ramené au nombre d’habitants,
total selon Syntec). entre dans l’univers des entrepreneurs.
la France est à la 14 e place, avec un
Il définit cette phase d’hyper-crois-
● Un mouvement de financement peu plus de 380 $, loin derrière les
sans précédent, aussi bien privé que sance, d’énergie bouillonnante et de
autres pays européens comme la
public. Les années 2020 et 2021 ont construction.
Suède, l’Irlande, le Royaume-Uni ou
été marquées par la crise du COVID. La progression notable de ces der-
le Danemark.
Beaucoup de secteurs ont été ébranlés nières années, permet à la France de
par la succession de confinements et de pallier une partie de son retard accu- ● En considérant l’indicateur du
fermetures de commerces. Mais cela n’a mulé sur les autres pays européens nombre de start-ups par million d’habi-
pas empêché l’écosystème des start- ou étrangers, mais sans pour autant la tants, la France est à la 12e place avec
ups françaises de battre un record de hisser au premier rang des pays mon- un peu moins de 300 start-ups contre
levées de fonds : 5,4 milliards d’euros diaux, leaders dans la création et le dé- le double pour les Pays-Bas et plus du
en 2020 (+ 7 % vs 2019), et 11,6 milliards veloppement de start-ups et scale-ups. quadruple pour l’Estonie. 3
d’euros en 2021. Les acteurs du capi-
● Sur le capital total investi en cumu- ● Sur la part des levées de fonds
tal risque investissent massivement et
lé de 2017 à 2021 dans les start-ups, VC de plus de 30 millions de dollars,
continuent de créer des véhicules finan-
la France est sur le podium européen la France est à la 8 e place en 2020
ciers pour se positionner sur les start-
avec 25 milliards de dollars, mais à la avec 3 % des opérations, lorsque l’Al-
ups, les business angels (généralement
3e place après le Royaume-Uni et l’Al- lemagne présente un taux proche de
entrepreneurs à succès) cherchent à
lemagne. Le Royaume-Uni totalise plus 8 % des opérations.4
réinvestir leurs gains, encouragés par
de nombreuses réformes fiscales et ré-
glementaires (Loi PACTE, Madelin…), et LEVÉES DE FONDS EN EUROPE PAR SECTEURS (+US EN 2021) (en milliards)
enfin les acteurs publics, dont Bpifrance
au 1er plan contribuent à différentes 211
étapes de croissance des sociétés.
● La structuration d’un écosystème 99,11
100
d’accompagnement, qui permet aux
80
entrepreneurs de bénéficier des re-
tours d’expérience des fonds d’inves- 60
43,18
36,77
tissement, des entrepreneurs recon- 40
26,80
22,19
vertis en business angels ou encore 20
de leurs homologues, grâce à des com- 0
2017 2018 2019 2020 2021 États-Unis
munautés d’entraides. Les premiers ac-
teurs du secteur que sont les start-ups
et scale-ups se structurent aussi en ré- B2B / SaaS Deeptech B2C / Retail / Marketplace
seaux d’influence qui gagnent progres- Source : Dealroom, traitement Sia Partners
sivement en légitimité pour créer une
dynamique de coopération autant sur
LEVÉES DE FONDS EN FRANCE, UK ET ALLEMAGNE, PAR SECTEURS EN 2021
le volet business que pour des besoins
(en milliards)
d’accompagnement et de mentoring.
Cette mise en réseau constitue le
12
fer de lance de l’accompagnement
dispensé par Bpifrance Le Hub, l’ac- 10
célérateur des startups investies par 8
Bpifrance.
6
● Une démarche volontariste gou-
4
vernementale : avec la création de la
French Tech en 2013, puis sa structura- 2
5,29 2,40 3,96 10,76 10,05 7,10 5,94 5,88 5,35
tion pour accompagner réellement les 0
France Royaume-Uni Allemagne
scale-ups à l’international. La French
Tech est devenue un acteur indispen-
sable du mentorat, de l’accompagne- B2B / SaaS Deeptech B2C / Retail / Marketplace
ment et de la formation par la mise en Source : Dealroom, traitement Sia Partners
(3) Atomico x Slush, “The State of European Tech”, 2021.
(4) Institut Montaigne, Innovation française, nos incroyables talents.8
Internationalisation :
les talents comme
principale clef de voûte.
L’un des défis pour les start-ups ● es stratégies et les étapes
L tégie d’accélération de la croissance,
françaises et européennes reste d’internationalisation en particulier à l’international […] Les
l’internationalisation. C’est une des ● Les modèles et tendances scale-ups connaissent des enjeux spé-
grandes étapes qui permet un pas- de gestion des talents cifiques (en plus de la structuration et
sage à l’échelle et de concrétiser à l’international de la sécurisation de leur croissance)
l’hyper-croissance. Les grands noms ● La constitution du capital humain que sont le recrutement de talents
qui font l’actualité de la French Tech ● La place des fondateurs (1), le besoin de renforcement du lea-
sont tous allés (sauf à de très rares dership de leurs dirigeants (2) dans les
exceptions, mais qui le prévoient dans Bpifrance définit une scale-up comme équipes et l’environnement souvent
un avenir très proche) en dehors des une entreprise qui connaît « un chan- multiculturels (3)».
frontières françaises pour conquérir gement d’échelle, grâce à une stra-
de nouveaux marchés européens et
pour certains d’entre eux, explorer le
marché américain.
Ces trois grands besoins définissent donc cette nouvelle étape de
S’ouvrir à de nouveaux pays comporte changement d’échelle.
son lot de défis : stratégie d’expan-
1. Le recrutement des talents : la scale-up a besoin de grandir humai-
sion, adaptation du produit au marché,
nement pour accompagner sa croissance et son expansion. Il s’agit bien
constitution d’un nouveau réseau de
entendu de continuer à recruter et fidéliser les profils opérationnels qui
distribution, changements culturels,
font le succès de l’adoption du produit ou service par les utilisateurs,
nouvelles réglementations…
mais aussi de structurer une équipe dirigeante qui entourera les fon-
Pour assurer le succès de la scale-up à dateurs. Les C-levels qui prennent des postes clés dans l’entreprise
l’international et le bon déroulé de son (CTO, CPO, CFO, …), héritent de responsabilités et d’un pouvoir déci-
expansion dans de nouveaux pays, sionnel. On les recherche pour leurs compétences mais surtout pour
sur de nouveaux marchés, le sujet de leur track-record dans un environnement d’hyper-croissance similaire.
la constitution des équipes, que ce soit 2. Besoin de renforcement du leadership de leurs dirigeants : les fonda-
au niveau opérationnel ou de direction, teurs évoluent dans leur positionnement, ils passent de rôles opération-
demeure le principal enjeu. nels, touche-à-tout, à des rôles de leaders d’une vision à moyen et long
Pour comprendre et décrypter ces terme. Ils sont aussi garants d’une culture et de valeurs qui permettent à
enjeux, pour essayer d’apporter un l’entreprise de grandir de manière cohérente en s’assurant d’embarquer
éclairage sur les meilleures pratiques et de fédérer l’ensemble des équipes et des parties prenantes.
dont ont fait preuve les scale-ups ayant
3. Environnement souvent multiculturel : l’ouverture à de nouveaux
réussi ces étapes, une série d’entretiens
marchés, de nouveaux pays, sous-entend de projeter l’entreprise dans
ont été menés avec : des fondateurs de
de nouvelles cultures. Certaines entreprises démarrent très tôt à l’inter-
scale-ups françaises ayant réussi le
national car leur produit ou service, ou encore les compétences néces-
pari de l’internationalisation ; des fonds
saires ne peuvent se borner à des frontières. D’autres connaissent cette
d’investissement accompagnant ces ac-
étape un peu plus tard et voient parfois coexister (de manière centralisée
teurs dans leur construction à l’interna-
dans le pays d’origine de la start-up ou localement dans les nouveaux
tional ; et des spécialistes du marché du
marchés), dans une même structure, des manières de travailler,
recrutement, témoins de la guerre des
des cultures et approches différentes.
talents. Cette question de la gestion des
talents est abordée sous 4 angles :9 La parole aux fondateurs et dirigeants.
1
1
Confidences et échanges croisés
L’écosystème French Tech a atteint Les enjeux primordiaux pour ces scale- Afin de comprendre au mieux les
une certaine maturité, avec de nom- ups, soulignés par les fondateurs sont : enjeux et les défis de ces scale-ups,
breux acteurs ayant réussi à s’implan- la conquête de nouveaux marchés ; la 15 fondateurs ont été interviewés et
ter à l’international, en changeant de stratégie des talents à l’international, et ont décrit leurs expériences, leurs be-
prisme et en réussissant une tran- plus précisément la constitution d’une soins clés en matière de compétences
sition d’une start-up française à une équipe qui permettra de scaler, ainsi que et/ou d’organisation en phase d’hyper
scale-up globale. Dans cette quête de la création et l’évolution d’une équipe croissance et d’internationalisation,
croissance exponentielle, 3 secteurs exécutive ; l’évolution du rôle du/des fon- de manière à identifier les meilleures
(B2C Retail, B2B SaaS et Deeptech) se dateur(s). Dans un écosystème en évolu- pratiques pour créer un environne-
distinguent, car soumis à des problé- tion continue, ces scale-ups sont parfois ment de travail global permettant
matiques différentes, et à des voies confrontées aux limites d’un environne- d’attirer des profils internationaux et
spécifiques pour s’imposer sur leurs ment n’ayant pas encore les atouts pour de permettre une ambition de crois-
marchés. faciliter l’émergence de déca-cornes. sance sans limite.1
1
ENTREPRISES INTERVIEWÉES ET CATÉGORISÉES
Plateforme LMS
Nick Hernandez (Learning Management System)
360Learning B2B / SaaS
Founder et CEO en mode Saas qui facilite
l’apprentissage collaboratif
Solutions SaaS d’a/b testing
Alix de Sagazan pour optimiser la conversion
AB Tasty B2B / SaaS
Co-founder et CEO des sites web, à destination
des équipes marketing
Marketplace qui permet
de connecter les marques
Nicolas d’Audiffret
Ankorstore et créateurs avec des boutiques B2C / Retail / Marketplace
Co-founder
pour faciliter la distribution
indirecte
Marketplace de téléphonie
Thibaut Hug de Larauze
BackMarket de seconde main B2C / Retail / Marketplace
Co-founder et CEO
(matériels d’occasion recyclé)
Entreprise d’ingénierie
André Choulika du génome spécialisée
Cellectis Deeptech
Co-founder et CEO dans le développement
d’immunothérapies
Solution SaaS, de protection
Fabien Grenier contre les cyberattaques menées
Datadome B2B/SaaS
Co-founder et CEO par les robots, à destination
des entreprises
Plateforme de gestion
Sebastien Thomas de la gouvernance
Data Galaxy B2B / SaaS
Co-founder et CEO des données pour l’ensemble
des collaborateurs de l’entreprise
Société de biopharmacie,
Daniel Tassé spécialisée dans le diagnostic
DBV Technologies Deeptech
CEO et le traitement des allergies
alimentaires
Produits et solutions médicales
Stéphane Lavalée
eCential Robotics pour faciliter la chirurgie mini Deeptech
Co-founder et CEO
invasive en routine clinique
Marketplace de voyages
Éric La Bonnardière
Evaneos sur mesure partout B2C / Retail / Marketplace
Co-founder et CEO
dans le monde
Éditeur de logiciels marketing,
Arnaud Roy
Launchmetrics spécialisé dans les secteurs B2B / SaaS
Chief Strategy Officer
Mode, Luxe & Beauté
Marketplace de mise en relation
Vincent Huguet
Malt des entreprises avec B2B / SaaS
Co-founder et CEO
des travailleurs indépendants
Marketplace spécialisée
Christophe Dargnies
ManoMano dans les produits du domaine B2C / Retail / Marketplace
Chief People Officer
bricolage et jardinage
Site web de formations en ligne
Pierre Dubuc
Openclassrooms certifiantes et de parcours B2C / Retail / Marketplace
Co-founder et CEO
d’accès à de nouveaux métiers
Société d’élevage
Antoine Hubert et de transformation d’insectes
Ynsect Deeptech
Co-founder et CEO pour l’alimentation animale
ou aquacole1
1
Stratégies et étapes
d’internationalisation.
Avant d’adresser la problématique des talents dans les scale-ups dans toutes ses de consommation différentes ;
dimensions, il est intéressant de se pencher sur les séquences d’internationalisa-
● Adapter sa stratégie marketing et
tion des différents types de sociétés, les raisons qui motivent les choix d’expansion
de communication pour séduire un
ainsi que le timing dans lequel s’inscrivent ces différentes phases. L’étude ci-après
marché culturellement différent .
n’a pas l’ambition d’être exhaustive sur les choix de stratégies d’internationalisa-
tion, elle permet de comprendre à quels moments les enjeux des talents à l’inter- Si aller sur de nouveaux marchés est
national se posent pour les fondateurs. moins aisé pour les acteurs du B2C
Retail, l’industrie des consumer apps,
B2C / Retail / Marketplace l’international. La culture des consom- dont font partie les entreprises de
mateurs y est la plus proche de celle gaming par exemple, fait exception à
Les start-ups françaises spécialisées la règle. La distribution focalisée sur
des français, et surtout les réseaux de
en B2C ou en B2B2C ont l’opportu- les différents mobile stores et la ré-
production et de distribution peuvent
nité d’adresser un marché de plus de munération axée sur la monétisation
être réutilisés. C’est sur la notoriété
65 millions de consommateurs direc- des apps et sur la publicité, rendent
que l’entreprise devra se focaliser
tement sur leur marché domestique. ce modèle plus facilement exportable
pour y croître.
Pour autant, se contenter du marché
Pour les scale-ups B2C, la conquête du et même à un stade très précoce du
français peut atteindre rapidement
marché américain se révèle beaucoup cycle de vie.
ses limites. Dans une perspective de
plus complexe. S’il peut permettre d’ac-
marché global, les scale-ups B2C ne
céder à un marché de plus de 300 mil-
peuvent se priver de relais de crois-
lions de consommateurs et d’accéder
sance internationaux et doivent aussi
rapidement à un large réseau de dis-
se prémunir de la concurrence en éta-
tribution et d’influence, l’installation et Aux US, nous
blissant des réseaux de distribution en
la percée sur ce marché s’avèrent plus n’avons pas pu uti-
dehors de leurs frontières et rendre
complexes. Au-delà du product market liser de stratégie
ainsi leur position plus forte dans leur
fit à trouver, de nombreuses adapta- cross-border car cela ne
domaine.
fait pas sens d’envoyer de
tions sont nécessaires :
Sur le marché du consumer la confir- la marchandise depuis la
mation du succès du business model ● Répondre aux exigences réglemen- France vers les États-Unis.
sur un marché national n’est pas une taires locales spécifiques (autorisation Nous avons pu réutiliser
garantie de sa bonne réplication à de mise sur le marché, agréments ban- notre moteur technique
l’identique à l’international. Plusieurs caires, etc.) ; que nous avions utilisé
efforts d’adaptation peuvent être né- pour la France mais en
● Construire un réseau de production
cessaires : business model, position- l’adaptant aux spécificités
et de distribution local sur un vaste locales et nous avons dû
nement marketing et réseau logistique
territoire ; reconstruire notre réseau
notamment.
● Nouer de nouvelles relations avec de vendeurs, la logistique
Les scale-ups B2C prennent donc gé- et enfin faire grandir la de-
les partenaires garants de la réussite
néralement le temps d’explorer la pro- mande sur ce marché.”
de l’entreprise localement ;
fondeur de leur marché domestique,
Thibaud Hug de Larauze
avant d’explorer les autres marchés ● Adapter son produit ou son service
Cofondateur et CEO
et de se confronter à de nouvelles au marché et recalibrer si nécessaire le
de Backmarket
difficultés. L’Europe apparaît être la produit pour s’assurer de son adéqua-
géographie naturelle d’expansion à tion avec une culture et des habitudes1
1
B2B SaaS
Le marché du logiciel SaaS est en très rapidement dans leur histoire et chés plus facilement, sans qu’il y ait
plein essor et a permis de faire la part ce pour deux raisons : d’infrastructure à reproduire et les
belle aux scale-ups françaises comme besoins des entreprises sont sou-
● Le marché SaaS s’adressant à des
notamment Shift Technology, 360 vent proches sur plusieurs marchés.
cibles entreprises, le marché domes-
learning, Contentsquare ou AB Tasty,
tique n’est généralement pas d’une
qui ont toutes réussi à convaincre à la Commencer par les États-Unis?
profondeur suffisante pour permettre
fois des clients et des investisseurs à
à la start-up de s’y concentrer tout en
l’international, et à implanter leurs pro- Lorsqu’une start-up SaaS française a la
espérant une croissance satisfaisante.
duits sur différents marchés. possibilité de s’établir sur un premier
Elles ont le point commun d’avoir en- ● L’offre SaaS a l’avantage de pou- marché international, se pose rapide-
tamé une croissance à l’international voir être exportable sur d’autres mar- ment la question des pays à attaquer
en premier. Le marché américain peut
apparaître comme le premier à adres-
ser du fait d’un écosystème business
très dense (le marché entreprise y est
plus grand que celui de l’ensemble de
l’Europe), de la capacité de ce marché
à faire connaître une croissance expo-
nentielle aux business B2B, de la pré-
sence d’investisseurs aux capacités de
financement bien supérieures à celles
européennes (et donc à la possibilité
de prétendre à des valorisations plus
élevées), mais aussi de la présence
de profils d’exception, ayant déjà ex-
périmenté des phases de scale dans
d’autres sociétés technologiques.
Si c’était à refaire,
je serais partie aux
US avant de me dé-
ployer en Europe.”
Alix de Sagazan
Cofondatrice et CEO
d’AB Tasty
D’autres sociétés préfèrent commencer
par un marché européen plus proche
ou un autre marché (Moyen Orient par
exemple), du fait d’une réglementation
spécifique qui permettra une accélé-
ration locale, de la maturité spécifique
du marché ou encore simplement du
fait de contacts et d’opportunités liées
aux affinités des fondateurs ou des
équipes, qui peuvent permettre de se
lancer sur un marché plus facilement.1
1
Deeptech ● La multi-localisation des équipes si cessaires, et trouver des personnes
nécessaire pour permettre d’aller cher- en adéquation avec le projet et la
Le secteur de la deeptech recouvre cher le meilleur de chaque marché : la- mission de l’entreprise.
l’ensemble des entreprises Tech pro- boratoires de recherche, scientifiques
posant des produits ou services issus ● En phase de POC/essais cliniques
et chercheurs, lieux de production ;
d’innovations de rupture scientifique (phase de confirmation de la viabi-
ou industrielle. Les entreprises deep- ● L’effort de lobbying pour la prépara- lité du projet), étape primordiale
tech sont bien différentes dans leur tion de la mise sur le marché réalisée qui implique aussi bien les équipes
cycle de croissance des autres start- dans le même temps sur plusieurs de R&D que les équipes opération-
ups, du fait : marchés ; nelles, qui peuvent être multi-locali-
sées. Les premiers sites de produc-
● De produits et/ou technologies ● Les réflexions de consolidations en-
tion (ou laboratoires) peuvent être
universels ; visagées assez tôt dans le cycle de vie
situés à l’étranger, tout comme les
de l’entreprise pour acquérir les tech-
● Des années de R&D avant toute financements qui peuvent affluer
nologies ou compétences nécessaires
mise sur le marché, qui n’ont de sens d’autres pays. La gestion opération-
au développement.
économique que dans le cadre d’une nelle des premières productions,
réflexion globale ou du moins mul- la gestion des moyens financiers,
ti-géographies dès le démarrage ; la projection des résultats et la
préparation de l’industrialisation
● Des investissements lourds en Ynsect
sont autant d’étapes qui peuvent
termes de capacités industrielles et de La scale-up spécialisée
avoir lieu dans des pays différents
R&D, avant toute mise sur le marché ; dans la culture de proté-
mais qui doivent parfaitement être
ines alternatives (insectes),
● De fortes barrières à l’entrée : une orchestrées.
a dès ses débuts pris des
technologie de pointe, des marchés
décisions d’envergure ● Dans le cas de biotechs ou agri-
visés de niche, de fortes dépendances
internationale : techs - Autorisation de mise sur le
aux réglementations (autorisation de
lus de 300 brevets pro-
P marché : confirmation de la commer-
mise sur les marchés notamment pour ●
tégeant leur technologie, cialisation des produits sur chacun
les biotechs) ;
de manière à couvrir 80 % des marchés par les autorités régle-
● D’un écosystème local, notamment du PIB mondial ; mentaires. Cette phase peut arriver
au niveau des sites industriels de pro- plusieurs années après la création
● es profils internationaux
D
duction, qui nécessitent des compé- de la start-up et suite à la phase de
sur les sites de produc-
tences bien particulières (ingénierie conception. A l’issue de cette déci-
tion mais aussi parmi les
de pointe, usinage, mécanique de sion, l’entreprise renforce les volets
membres du COMEX ;
précision, mécatronique…), qui peuvent commerciaux et marketing dans le
apparaître lointaines de la tech, mais qui ● ne entité à Bruxelles
U
but d’ouvrir commercialement de
sont indispensables au développement pour les efforts de lob-
nouvelles géographies.
de ces entreprises ; bying auprès des ins-
tances européennes. ● Industrialisation : (début du scale)
● D’un écosystème global que ce soit l’entreprise est structurée autour
Tous ces facteurs ont fait
en termes de recherche, de forma- de volets beaucoup plus opéra-
d’Ynsect une entreprise
tions et donc de pools de talents ou tionnels. Cette phase est aussi le
largement internationalisée
en termes de financement et de régle- moment d’accélérer la commerciali-
avant même les phases
mentation. sation par l’ouverture successive de
de mise sur le marché
En conséquence, ces acteurs ne se de ses produits. nouveaux marchés, ce qui implique
contraignent pas à des frontières géo- une ouverture effective (nouveaux
graphiques pour leur développement. bureaux, nouveaux sites de pro-
Leur mindset est international dès les duction, nouveaux recrutements) à
premiers instants, et dès la concep- l’international.
● L’internationalisation de la société
tion des produits, les sujets suivants
Deeptech se fait au fur et à mesure des
entrent en compte :
différentes phases de son cycle de vie :
● L’étude et la prise en compte des
● En phase de Conception (phase
différentes réglementations pour les
de R&D importante qui implique des
grands marchés (Europe, États-Unis…) ;
scientifiques, chercheurs, médecins,
● Le dépôt de brevets dans plu- etc.), les recrutements de profils in-
sieurs pays pour sécuriser l’avantage ternationaux sont favorisés pour
concurrentiel ; disposer des compétences clés né-1
1
Les talents à
l’international :
modèles et tendances.
Modèles de développement
Une scale-up qui s’internationalise peut le faire en suivant - ou consécutivement - pour un même marché mais à diffé-
4 grands modèles (présentés dans la matrice ci-dessous). rents niveaux de maturité et du cycle de croissance. De fait,
Ces modèles ne sont pas mutuellement exclusifs et peuvent la gestion des talents est appréhendée différemment selon
même exister simultanément - pour différents marchés adres- le choix du modèle d’expansion.
sés et qui ne répondent pas à la même logique d’expansion
LES DIFFÉRENTES FORMES DE PRÉSENCE À L’INTERNATIONAL
(modèles non mutuellement exclusifs)
Ouverture du marché (ie CA international et donc clients internationaux)
OUI NON
SET-UP OFF-SHORE
(bureaux et employés)
Présence physique
OUI
Ouverture de bureaux et présence d’un fondateur ou d’un country Hubs de compétence installés dans des géographies
dans le pays
manager ET/OU rachat d’une entreprise locale. où la scale-up ne commercialise pas ses produits/
services.
REMOTE UNBOUNDED
NON
Gestion des nouveaux marchés depuis le pays d’origine. Une internationalisation avec peu ou pas d’ancrage
géographique. L’entreprise est internationale par son produit
et sa culture.1
1
Set-up Remote
● La scale-up ouvre le marché commercialement avec un ● La scale-up lance de nouveaux marchés mais depuis son
parti pris de s’installer sur place et de recruter des équipes pays d’origine (modèle qui est souvent utilisé pour les pays
localement. Souvent cette présence est accompagnée par limitrophes). L’internationalisation commence souvent par
l’installation d’un des fondateurs ou par le recrutement d’un le recrutement de collaborateurs étrangers dans le pays
country manager, dont les premières tâches seront de consti- d’origine de la scale-up et des déplacements fréquents
tuer les bonnes équipes localement et de véhiculer l’esprit et sur place peuvent avoir lieu pour accroître la connaissance
la culture d’entreprise. La présence dans ce nouveau marché du marché, pour la gestion des RP et des efforts marke-
peut aussi, dans certains cas, se concrétiser par le rachat ting. Si ce modèle est souvent plébiscité pour sa rapidité
d’une entreprise déjà établie. d’exécution, il présente des limites dans le recrutement de
talents étrangers, dans les effets réseaux, mais aussi pour
prendre réellement en main le marché sur certains secteurs
d’activité.
AB Tasty
Le positionnement d’AB Tasty sur le marché
américain impose une nécessaire présence lo- BackMarket a préparé très en amont son interna-
cale pour des ventes complexes et un accompa- tionalisation avec une plateforme imaginée pour
gnement des clients dans la durée. A la suite de être facilement déployée vers n’importe quel
l’ouverture d’un bureau aux États-Unis, la cofon- pays. Les pays européens (Allemagne et Espagne)
datrice d’AB Tasty est rapidement allée s’installer étaient initialement gérés depuis Paris avec des
sur place pour le diriger et mettre en place une country managers natifs de ces pays, qui ont re-
force commerciale. La présence de la fondatrice joint le siège français. Le spécialiste des produits
a aidé à mieux structurer les équipes, recruter électroniques reconditionnés a commencé par
les bons profils et diffuser la culture d’AB utiliser son système logistique français pour
Tasty. servir ces nouveaux marchés.
Launchmetrics
Datadome
Le spécialiste du cloud servicing pour les acteurs
Plutôt que de s’implanter très rapidement aux
de la mode, du luxe et de la beauté (MLB), est
États-Unis, Datadome a fait le choix d’opérer de-
née de la fusion de différents acteurs présents en
puis la France pour développer le marché améri-
Europe, aux États-Unis et en Asie. Cette scale-up
cain (10 M€ ARR en international depuis la France).
qui opère sur de nouveaux marchés exclusive-
Si elle est aujourd’hui présente aux États-Unis,
ment par M&A, plébiscite ce mode d’action qui
l’ensemble des processus de vente et le go-to
permet d’assurer une présence géographique
market ont été créés depuis la France.
étendue et une adéquation du business
La solution de Datadome s’adressant à une po-
model avec les nouveaux marchés visés.
pulation de profils Techs, la nationalité de l’entre-
prise ou du sales importent moins. Ce type de sin-
gularité doit être pris en compte au mieux dans
la réflexion de chaque fondateur au moment
de sa réflexion sur l’international.1
1
Unbounded Offshoring :
● La scale-up n’est pas encore internationale par l’ouverture ● La scale-up est présente dans un pays étranger via des
de plusieurs marchés, ni par l’ouverture de bureaux, mais de bureaux et des effectifs locaux et explore une opportuni-
par la nature même de son business ou des produits déve- té comme un hub technologique ou la recherche d’un pool
loppés. Elle recrute dès le démarrage en multinationalité et de compétences. L’ouverture commerciale du marché peut
traite les sujets de manière internationale dès ses débuts, et suivre cette étape, et la scale-up basculera vers un modèle
notamment les réglementations internationales, le lobbying, du set-up.
le recrutement, la recherche de financement…
ManoMano a continué son internationalisation
par l’ouverture d’un bureau en Espagne, dans le
eCential Robotics est en pleine phase de prépara- but de consolider ses effectifs tech et de recru-
tion de son lancement sur de nouveaux marchés. ter de nouveaux talents dans ce pays, sans pour
Une première étape a été franchie en 2017 avec autant se lancer commercialement en Espagne.
l’obtention du marquage CE. L’internationalisa- Cette phase d’internationalisation n’était donc pas
tion pour cet acteur deeptech est synonyme de liée au business, puisque les marchés européens
l’ouverture du marché américain, aussi de nom- déjà lancés étaient gérés depuis Paris.
breuses initiatives ont été menées pour préparer L’objectif était de résoudre une problématique de
cette expansion comme la mise en relation avec bureaux tout en préservant la culture, en opti-
un réseau de CEOs américains dans le domaine misant les coûts et en assurant une flexibili-
des medtechs et la préparation parallèle du té à la hausse ou à la baisse.
scalling et des autorisations de la FDA pré-
vus pour 2022.1
1
B2C / Retail / Marketplace
Le marché européen est bien souvent quand on souhaite que ces profils pré- cue et se fait sans encombre. Le re-
la première étape pour les scale-ups sentent un track-record réussi dans un crutement d’un country manager (si
européennes de ce secteur. Une scale- environnement de scale-up. En modèle cela n’a pas déjà été fait), intervient à
up française va explorer les grands Remote, la taille des équipes adressant ce moment. Le country manager est
marchés limitrophes, souvent similaires ces nouveaux pays peut donc être li- garant de la stratégie d’expansion sur
dans leurs structures juridiques, régle- mitée, non pas par l’ambition mais par le territoire pris en charge et, pour ce
mentaires et surtout culturelles et va les difficultés à sourcer de nouveaux faire, doit tout d’abord s’entourer des
profiter de cette proximité pour recru- talents localement. meilleurs talents qu’il pourra recruter
ter des talents natifs des pays qu’elle sur place. Ce recrutement particulière-
souhaite explorer. ment stratégique est aussi l’occasion
Les entreprises B2C Retail, du moins de propulser des talents déjà présents
au début de l’internationalisation, Evaneos commence son in- dans la scale-up, qui démontrent une
vont davantage privilégier le modèle ternationalisation en 2012, fibre entrepreneuriale et un atta-
Remote, avant de faire une transition en ouvrant le marché es- chement à la marque. Pour Malt par
vers le modèle du Set-up dès que né- pagnol, et décide de gérer exemple, un bon country manager est
cessaire. Elles engagent des talents ce nouveau pays depuis en réalité un bon country launcher.
natifs des pays visés pour valider les la France avec un country La première compétence recherchée
premiers prérequis : connaître le mar- manager natif. Ce premier au moment de son recrutement est
ché et trouver des partenaires. Cette recrutement stratégique l’expérience dans le lancement de
a permis au spécialiste nouveaux pays et Malt va rechercher
étape présente des avantages mais
du voyage sur mesure de ce que son fondateur, Vincent Huguet,
aussi des limites.
comprendre les spécifici-
appelle des “sérial launcher” ou les
En termes d’avantages, le modèle tés du marché, de nouer
identifier et les faire grandir au sein
Remote leur permet de tester l’appé- des partenariats avec les
de son organisation.
tence du marché en engageant peu professionnels du voyage
de moyens et en prenant des risques en Espagne en s’acquittant
limités. Il permet également de capi- de la barrière de la langue.
taliser sur les forces existantes de la Ce même modèle a ensuite BackMarket
société sur le marché domestique et été décliné pour l’Italie et
Après l’ouverture réussie
notamment son réseau logistique, ses l’Allemagne.
d’un bureau aux États-Unis,
partenaires locaux, ses expertises mar-
Comment s’assurer que BackMarket a choisi de ré-
keting et produit qui sont facilement
ces countr y managers pliquer ce modèle sur ses
mobilisables. Enfin, le recrutement des
adhèrent aux cultures de marchés européens qui
talents étrangers et leur intégration
l’entreprise ? fonctionnaient jusqu’alors
dans le pays d’origine de la scale-up
Evaneos fait le choix de en Remote, conduisant à
permet de fédérer ces équipes autour
prendre des talents, natifs l’ouverture de bureaux à
d’un projet commun et de les acculturer
des pays, qui n’ont pas Berlin et Barcelone, afin de
aux valeurs et à la culture de l’entre-
encore atteint un niveau cracker ces marchés.
prise plus facilement.
de séniorité avancé dans En étant présentes sur
La gestion à distance de ces nouveaux leurs carrières. Ces jeunes place, les équipes sont fina-
pays, bien que prise en charge par talents démontrent des lement plus en capacité de
des talents natifs recrutés pour leur qualités entrepreneuriales répondre aux opportunités
connaissance des marchés étrangers, et sont en mesure de gran- business, mais aussi d’être
ne peut compenser les limites de dir professionnellement plus visibles auprès de la
l’éloignement géographique qui peut et culturellement dans presse et des médias. Sur le
se ressentir au moment de nouer des l’entreprise. recrutement, il est aussi plus
relations commerciales et des parte- facile de recruter des lo-
nariats stratégiques. Mais l’une des caux directement sur
principales limites du modèle Remote place.
reste le recrutement des talents dès Lorsque ces limites de recrutement
lors que le marché prend de l’ampleur. sont atteintes, ou lorsque le dévelop-
Le challenge de recruter, en France des pement du marché l’exige, ces scale-
profils pertinents, binationaux ou natifs ups basculent vers le modèle Set-up
d’autres géographies pour constituer pour une majorité d’entre elles. Cette
une réelle équipe est réel, d’autant plus transition est généralement bien vé-1
1
B2B Saas et les attentes des talents. La manière
de penser un emploi et de structurer les
Dépendamment des géographies et En arrivant aux
équipes dans une entreprise tech est
du stade d’avancement dans l’interna- États-Unis, c’est
aussi différente. En France et plus gé-
tionalisation, les scale-ups B2B/Saas une erreur de se dire
néralement en Europe, un employé peut
vont plutôt privilégier le modèle Set- qu’une entreprise fran-
se voir confier des tâches et des res-
up. Le marché américain est effective- çaise va pouvoir recruter
ponsabilités qui dépassent les contours
ment assez vite attaqué par ces acteurs les meilleurs profils. Les 20
de sa fiche de poste. On attendra de
qui y voient l’occasion de croître rapi- ou 30 premiers employés
lui de faire preuve d’adaptation et de
dement. La distance géographique, les seront des “B-players”. Les
démontrer d’une capacité d’évolution
différences culturelles, les contraintes meilleurs préféreront tra-
pour accompagner au mieux l’entreprise
de recrutement, ne permettent pas de vailler pour des entreprises
dans sa croissance. Aux États-Unis, les
américaines de renom.”
réaliser ces ambitions de croissance en employés s’attendent plutôt à remplir la
Remote. Nicolas Hernandez mission précise qui leur a été confiée,
Fondateur et CEO d’atteindre des objectifs fixés, et seront
La construction de l’équipe
de 360 Learning moins à l’aise avec un bousculement
sur le marché américain
La première étape de l’installation est des habitudes et une réinvention de leur
la constitution d’une équipe à forte do- poste. Les fiches de poste dans l’univers
minance américaine, et le recrutement du marketing et de la vente sont, à titre
Le droit du travail américain est beau- d’exemple, beaucoup plus spécifiques
de talents américains qui maîtrisent
coup plus souple que notre droit na- aux États-Unis en fonction du niveau de
naturellement les techniques de vente tional, ce qui autorise les entreprises,
américaines et la bonne approche transformation du lead, qu’en France.
comme les employés, à acter une rup-
marketing. Aussi, un talent acquisition specialist
ture de manière quasi-instantanée, si
avec une meilleure connaissance du
Les premiers recrutements sont parti- l’une des parties n’est pas satisfaite. Du
marché américain sera mieux à même
culièrement difficiles, car les meilleurs côté des employés, cela se matérialise
de détecter les bons profils, notamment
profils ne sont pas particulièrement atti- par une tension constante autour des
du côté des fonctions commerciales.
rés par des entreprises françaises, dont résultats - qui, s’ils ne sont pas aux
ils ignorent encore les succès. Les en- rendez-vous, peuvent conduire à un Comment faire face aux différences
treprises françaises moins reconnues licenciement immédiat - qu’il s’agit de de culture ? Le cas particulier des
que leurs homologues américaines savoir gérer en tant qu’employeur et profils marketing
sur le marché de l’emploi aux États- manager. Pour les entreprises, cet as- Si les offres SaaS créées par des entre-
Unis, souffrent d’un déficit d’image, pect du marché de l’emploi américain preneurs peuvent trouver de véritables
ce qui complique le recrutement des peut se révéler un désavantage dans leviers de croissance aux États-Unis,
la gestion des employés et leur fidé- les techniques de vente et de marke-
meilleurs talents qui préfèrent généra-
lisation, d’autant plus lorsqu’elles sont ting permettant d’attaquer le marché
lement rejoindre des géants de la tech
en concurrence avec d’autres grands français ne trouvent que peu d’écho
américains. Il est d’ailleurs reconnu que
noms du secteur de la tech. sur le marché américain.
les entreprises françaises, au moment
de leurs premiers recrutements sur le La principale raison provient du fait que
Le recrutement rapide d’une personne
marché américain n’ont pas accès aux les interlocuteurs acheteurs américains
spécialisée en ressources humaines
meilleurs profils et doivent se conten- souhaitent trouver dans la solution
et acquisition de talents sur le marché
ter de ceux n’ayant pas accès aux en- des États-Unis, permet aussi de mieux SaaS commercialisée, une réponse à
treprises américaines. appréhender les spécificités du marché un problème bien précis, sans avoir
besoin de se projeter sur la manière
dont ils pourraient adapter la solution
à leur problème.
Il faut pouvoir répondre exactement
au besoin ressenti par l’acheteur, et
démontrer comment le produit ré-
pond exactement au besoin du client.
Cela sous-entend donc de revoir sa
stratégie produit afin d’arriver au pro-
duct-market fit, mais aussi de former
ses équipes sales et marketing à ce
discours et construire une équipe d’ex-
perts complémentaires autour de cette
verticale. Il ne s’agit ici pas d’adapterVous pouvez aussi lire
