Lancer et réussir le Projet Performance du CHRU de Montpellier - Comité de pilotage : lancement CHRU/ARS/ANAP CHRU de Montpellier, le 20 avril 2012
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Lancer et réussir le Projet
Performance du CHRU de
Montpellier
Comité de pilotage : lancement CHRU/ARS/ANAP
CHRU de Montpellier, le 20 avril 2012
Agence Nationale d’Appui à la Performance
des établissements de santé et médico-sociaux
Objectifs de la réunion
• Présenter les Projets Performance
• Comprendre les principes clés de la phase 1
• Lancement
1Le programme national des Projets Performance
Des projets pilotes d’accompagnement de la transformation dans 50 ES
• Mener sur une courte durée des transformations pérennes dans les établissements
de santé en améliorant leur situation sur 3 dimensions :
– Qualité de la prise en charge et du service rendu aux usagers (temps d’attente,
délais de RDV, qualité des soins et d’accueil, développement de la chirurgie
ambulatoire…)
– Conditions de travail et attractivité pour les professionnels ( motivation
renforcée, réduction de l’absentéisme, mobilité…)
– Performance organisationnelle et financière
• Il ne s’agit pas d’audits, mais de véritables projets collaboratifs de
transformation
• Aujourd’hui :
• 25 Contrats Performance signés
• Plus de 200 chantiers lancés
2
• 5 nouveaux établissements dans la vague 3, dont le CHRU de MontpellierEtablissements engagés dans un Projet Performance
ZOOM : ILE DE FRANCE
CH Roubaix
CH Pontoise
CH Lens
GH St Joseph
Hôpital Bichat
CHR Reims IMM
Avicenne
Cf zoom HUS CH Versailles
IDF CHU Nancy
CHR Orléans CH Mulhouse
Préfigurateurs 25
CHT Jura‐Sud
CHU Nantes CH Chalon sur Saône CH Belfort Montbéliard
Vague 1 contrats
signés
Vague 2
Léman / Mont Blanc
CHU Limoges
CH Vichy Lancement
HCL Vague 3
CH Annecy en cours
CH Périgueux CHU Saint Etienne
CHU Grenoble
CHU Bordeaux 3 vagues de Projets Performance à ce jour :
• Vague 1 (dont établissements préfigurateurs)
CHRU Montpellier
: 9 établissements
CH Toulon
Île de la
APHM • Vague 2 : 16 établissements
Réunion • Vague 3 : 5 établissements, dont le CHRU de
Montpellier
• Des CHU, CH, CHT, ESPIC, Mutualistes
CHR La Réunion
3Exemples de gains obtenus
4Retours d’expérience des vagues 1 et 2 - Enseignements et
évolutions pour la vague 3
• Un diagnostic mieux outillé qui se poursuit directement par la phase de
transformation
• Un focus fort sur les chantiers pilotes et leurs impacts, en précisant les
principes (thèmes, périmètre, attendus, indicateurs), qui démontrent la
faisabilité de la transformation
• Une démarche tripartite avec la prise en main du pilotage par les ARS
• Une visibilité accrue sur le planning (défini dès le début, jusqu’à la fin
de la transformation)
• Mise à disposition des 20 outils d’auto-diagnostic ANAP
• Appui ANAP encore plus structuré (plate-forme SharePoint, annuaire
des PP, communication, cercles performance, bonnes pratiques,…)
5Un engagement sur une durée de 2 ans en appui de la communauté hospitalière
Signature du
Diagnostic/FDR/Contrat (4 mois) contrat
performance
Chantier pilote (6 mois)
Transformation de l’établissement (20 mois)
• Analyse de la • Mise en œuvre opérationnelle
Description performance de chaque • Actions possibles sur l’ensemble des leviers
domaine de l’hôpital d’amélioration de la performance
• Priorisation des enjeux Signataires du contrat – Stratégie
• Définition des actions performance: – Processus et organisations
opérationnelles ▪ Directeur Général du – Management
CHRU (opportunité • Des chantiers thématiques (RH, blocs, gestion
d’associer le président des lits, imagerie, fonctions logistiques,
de CME / le doyen de la
faculté à étudier)
laboratoires, circuit du médicament,…)
• Travail conjoint avec les ▪ Directeur
l’ARS
Général de
• Equipes opérationnelles mixtes
Approche acteurs terrain établissement / consultants
▪ Directeur Général de
• Recherche de solutions l’ANAP • Appui opérationnel ARS et ANAP
triples (qualité, condition • Transfert de compétences
de travail, efficience • Création d’une culture de la
opérationnelle) performance
• Un unique groupement • Différents groupements (possibilité)
• Financement 100% ANAP • Co-financement
6Principes des Projets Performance
Le Projet Performance est le projet de l’établissement
Il est piloté par l’ ARS avec l’appui de l’ANAP
Gouvernance Il bénéficie du capital d’expertises, de méthodes et d’outils de
du projet l’ANAP
Il est mis en œuvre par l’établissement avec l’appui des
consultants, de l’ARS et de l’ANAP
▪ Suivi rigoureux des impacts et du retour sur investissement
pour la collectivité
▪ Objectifs chiffrés ambitieux à moyen/long-terme décrivant les
Retour sur résultats visés par le plan de transformation, respectant les
investissement règles nationales du programme
▪ Impacts à court terme (efficience, qualité de prise en charge,
conditions de travail)
▪ Un message mobilisant véhiculé et adapté à travers
Plan de l’organisation
communication ▪ Plan de communication et de mobilisation des acteurs clés au
sein de l’établissement de santé
7Objectifs de la réunion
• Présenter les Projets Performance
• Comprendre les principes clés de la phase 1
• Lancement
8Phase 1 – 1ère étape : Conduite du diagnostic
La phase de diagnostic doit couvrir le périmètre ... Et se raffine pour identifier et chiffrer
complet de l’établissement…. les actions prioritaires
• 1 auto-diagnostic préalable de l’établissement sur un
périmètre limité choisi (paramétrage des outils urgences
1. Stratégie /
et consultations externes). Mise à disposition des outils
Projet
médical ANAP
8. Chaîne de 2. Organisation /
l’information Ressources • 5 semaines de macro-diagnostic sur le périmètre
médicale humaines complet de l’établissement
3. Processus • 5 semaines de diagnostic détaillé sur 6 à 10pistes
9. Qualité opérationnels formant la base de la construction de la feuille de route,
7. Finance et des soins et cliniques et respectant les règles de calcul et incluant des gains
fiscalité satisfaction médico- rapides
des patients techniques
• Feuille de route disponible et contrat performance
4. Processus finalisé au bout de 16 semaines
6. Systèmes opérationnels
d’information logistiques et • Le choix du pragmatisme
administratifs
5. Gestion du
patrimoine et des
investissements
La conduite rigoureuse du
diagnostic est critique pour
Sélection des thématiques à approfondir dans le le lancement immédiat de la
cadre du diagnostic détaillé phase de transformation à
l’issue de la phase 1
9Phase 1 – 2nde étape :rédaction de la feuille de route
• La feuille de route : le cœur du contrat performance
• Une phase clé : celle de la définition en commun des solutions à apporter
• Sélection des indicateurs et chiffrage des valeurs cibles intermédiaires et
finales
• Définition précise des actions, périmètres, jalons, responsables, …
• Implication et validation nécessaires des professionnels concernés
Exemples
• Réduction du temps d'attente (ex: aux urgences ou pour obtenir
Qualité d'accueil et de prise un rdv)
en charge • Amélioration de la qualité des soins
• Développement de la chirurgie ambulatoire
• Renforcement de l’attractivité
Conditions de travail
• Baisse de l'absentéisme
• Développement d'opportunités de mobilité
• Réduction des heures supplémentaires
• Meilleure utilisation des équipements
Performance économique
• Adéquation ressources/activité/modes de prise en charge
• Juste prescription : gains sur T2
• Augmentation de la productivité
10Exemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (1/3)
Cette piste se concentrera d’abord sur XXX, puis sera déployée sur XXX
Périmètre
• Un effort sur le développement de l’ambulatoire depuis plusieurs années
Contexte • Des volumes d’activité satisfaisants sur les gestes marqueurs mais insuffisants sur le substituable
• Une absence d’UCA qui complexifie le pilotage de la fonction et les perspectives de développement
• Arrivée du Dr XXX
• Mettre en œuvre une organisation optimisée et pérenne de la prise en charge en ambulatoire
• Mettre en œuvre une unité dédiée à la prise en charge en ambulatoire (priorité sur la chirurgie et l’endoscopie digestive)
• Adapter l’organisation actuelle des blocs lien avec le chantier blocs
• Développer significativement l’activité de chirurgie ambulatoire (et libérer les capacités de HC)
• Mettre en œuvre les outils nécessaires au suivi de l’activité ambulatoire des services
• Indicateurs intégrés dans le tableau de bord médico-économique des pôles/services
Objectifs • Mettre en place une contractualisation des services/pôles sur les performances en ambulatoire
• Promouvoir et développer l’offre et l’activité ambulatoire
• Créer les conditions d’une prise en charge attractive et de qualité: appel veille/lendemain des patients, communication
auprès des adresseurs
• Développer une culture ambulatoire au sein de l’institution: communication et réflexion interne (directoire, chefs de pôle,
cadres, PNM, etc..)
Initial Gain économique
Performance Axes Indicateur Cible
(2011) Charges Recettes
75% (2012)
Taux d’ambulatoire sur les gestes marqueurs 68%
80% (2013)
50% (2012)
Taux ambulatoire sur les GHM substituables 46%
55% (2013)
Qualité des Promouvoir la filière
soins Nombre de séjours ambu (GHM 1 220 séj (2012)
ambulatoire et 1014 séj
substituables) 1 400 séj (2013)
Economique exploiter les journées
2 250 séj (2012)
d'HC libérées Nombre de séjours de DMS 0 à 1 2 483 séj.
2 000 séj (2013)
Indicateurs
250 j en 2012
Nombre de journées HC libérées /
500 j en 2013
Optimiser l’utilisation des 100% (7 120% - 7 lits (2012)
Economique TO des places d'ambulatoire
capacités lits) 120% - 9 lits (2013)
Economique Piloter l'ambulatoire Mise en œuvre d’un CREA ambulatoire / 100% (12/2013)
% des pôles/services s’étant engagés sur
Contractualiser sur 11
Economique des objectifs de développement de / 100% (12/2012)
l’ambulatoire
l’ambulatoireExemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (2/3)
• Promouvoir et développer l’offre et l’activité de chirurgie ambulatoire
• Communiquer sur les enjeux de l’ambulatoire et former les chirurgiens et les cadres de santé
• Définir une feuille de route ambulatoire pour chacun des services de chirurgie
• Elaborer un plan de communication à destination des différents acteurs intervenant dans la prise en charge en
ambulatoire :
• Médecins de ville: intervention lors de sessions de formations
• Privilégier le réseau d’adresseurs existants et présenter l’offre ambulatoire par spécialités chirurgicales
• Patients : supports de présentation de l’offre à distribuer lors des consultations externes ou aux urgences
• Infirmières libérales et acteurs impliqués en amont et en aval des interventions
• Presse locale, fascicules joints aux CR patients, site Web
• Améliorer les processus organisationnels autour de l’activité ambulatoire (en lien avec le chantier blocs)
Principes
• Analyser les besoins et les contraintes de gestion des activités au bloc opératoire (planification, offre de vacations...)
clés de la • Elaborer et mettre en œuvre un nouveau plan de vacation
mise en • Analyser et ajuster les processus de prise en charge : appel la veille et le lendemain, secrétariat dédié
œuvre • Renforcer le pilotage de l’activité ambulatoire
• Fiabiliser et stabiliser avec le contrôle de gestion la réalisation d’un « CREA Ambulatoire »
• Choix et partage de la méthode
• Diffusion des résultats
• Mettre en place des tableaux de bords de pilotage pour la filière ambulatoire:
• Choix des indicateurs
• Mesure
• Périodicité
• Organiser la production et la diffusion (désignation d’un référent)
• Contractualiser sur les objectifs de développement de l’ambulatoire (par service/praticien)
Eléments • Développer l’activité sur une activité dédiée et clairement délimitée
spécifiques • Organiser les vacations ambulatoire au bloc
Facteurs • Mobilisation de l’ensemble de la communauté médicale et soignante
clés de • Mise en évidence des enjeux du développement de la prise en charge pour l’établissement dans son ensemble
succès • Rechercher les victoires rapides dès 2012 (travailler avec praticiens porteurs, sur nombre limités de gestes marqueurs
sur 3 disciplines pour les substituables (orthopédie, urologie, gynécologie)
• Ce chantier doit s’interfacer avec:
• Le chantier : Anticiper l’évolution des besoins de soins sur le
Interface • Le chantier : Organiser les soins en adaptant les moyens des services et des pôles à leur
avec autres • La piste : Performance du parcours patient
projets • La piste : Développement de la prise en charge en ambulatoire
• La piste: Optimisation des blocs opératoires 12Exemple de feuille de route : Développer la prise en charge en ambulatoire (3/3)
DR XXX: responsable de chantier
• DR XXX
Equipes • Mme XXX
• Mme XXX
• Mme XXX
2012 2013
Activité 05 06 07 08 09 1011 12 01 0203 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Axe 1
1.A. Mobiliser les praticiens et les soignants
1.B. Engager les services de chirurgie dans la démarche
1.C. Elaborer un plan de communication à destination des
Calendrier acteurs de la prise en charge en ambulatoire
Axe 2
2.A. Etudier le processus de prise en charge en ambulatoire
2.B. Définir une organisation cible (parcours patient, hébergement,
organisation des blocs, management)
Axe 3
3.A. Fiabiliser le contrôle de gestion de l’ambulatoire
3.B. Mettre en place des tableaux de bord « ambulatoire »
3.C. Accompagner le pilotage de l’activité
40
35
15 5 12
25 interne externe
Ressources 8 6
10
mobilisées
30 2
25 18
14
2 0 70 30
15 12 10 8 8
Axe1 Axe2 Axe 3 T3 T4 T1 T2 T3 T4
Ressources nécessaires par axe Ressources nécessaires par trimestre 13Règles nationales opposables aux PP : la feuille de route
Impacts opérationnels Impacts financiers
• Prise en compte des économies réalisées et, de
• Périmètre MCO et manière dérogatoire, de certains coûts évités (ex.
fonctions supports Coûts de
fonctionnement immobilier)
• Les coûts sont comptabilisés sur une base annuelle
• Des résultats ou annualisée
significatifs sont
attendus sur les 3 • Prise en compte des économies récurrentes (base
dimensions de la
Investissements annuelle) ou des économies annualisées1
performance • Pour les cessions, seules les plus-values doivent être
comptabilisées
• Pour chaque piste :
Ressources
• Prise en compte de l'impact annuel des réductions
– Définition d'indicateurs humaines d’effectifs et des non-remplacements, après prise en
pertinents, mesurables compte de l'accompagnement
au départ puis à
fréquence régulière (=3 Hausse • Prise en compte des hausses de recettes annuelles,
mois) des recettes dans la limite de 30 % maximum de l'impact total
– Définition de cibles
intermédiaires et d'une • Ciblage retenu: 2% des charges+ 20% du déficit (dont 70% minimum de
cible finale diminution des charges)
• Un ROI de 5 attendu en 2 ans
14Principes du chantier pilote
• Transports internes
• Stérilisation
• Atteindre rapidement les premiers résultats (avant la fin du diagnostic, ou au moins
3 mois après le lancement du pilote)
Objectifs
• Permettre l’adhésion des participants en démontrant l’intérêt et la faisabilité du
projet
• Un chantier pilote par PP avec deux axes de travail
– Un axe « cœur de métier »
Principes – Un axe « support »
• Validation du périmètre, du diagnostic, du plan d’actions et de l’équipe projet , et
sélection des indicateurs de suivi avant le lancement de la transformation
Exemples de résultats attendus :
• Stérilisation : meilleure disponibilité du
matériel pour les blocs opératoires, maîtrise
Le chantier pilote doit permettre de mettredes dépenses, diminution des casses et
en place les conditions d’un succès pertes, augmentation de la productivité, …
rapide de la transformation • Transports internes : diminution des coûts,
(démonstration de l’impact et adhésion) amélioration du délai de réponses aux
services « clients », niveau d’équipement
adapté à l’activité, …
15Objectifs de la réunion
• Présenter les Projets Performance
• Les principes clés de la phase 1
• Lancement
16Le CHRU– l’équipe projet
Amélie Charretier : Responsable du Projet Performance pour le CHRU
Directrice en charge du projet performance
Direction Générale
a-charretier@chu-montpellier.fr
Equipe projet :
Direction des finances
Direction des Ressources Humaines
Direction Coordination Générale des Soins
Directeurs Délégués
Appuis complémentaires :
- Cellule gestion projet synthèse
- Conseil en organisation
- Département informatique médicale
- Contrôle de gestion 17L’ARS– l’équipe projet
Clarisse Molina : Responsable de projet pour l’ARS
Chef de projet Performance Hospitalière, Direction de l’Offre de Soins et de l’Autonomie
clarisse.molina@ars.sante.fr
Juliette Blanco :
Dr Sylvie Meisel : Conseillère Régionale Technique en Soins à
Médecin à la Direction de l’Offre de Soins et la Direction de l’Offre de Soins et de
de l’Autonomie, l’Autonomie,
Expert en organisation Expert en organisation et qualité des soins
sylvie.meisel@ars.sante.fr juliette.blanco@ars.sante.fr
Appuis complémentaires ARS
Dr Didier Heve :
Médecin, responsable de la Cellule Observation
Statistiques et Aide à la Décision, Dr Nathalie Szapiro
Expert en information médicale Médecin à la Direction de la qualité et gestion du risque
didier.heve@ars.sante.fr Expert Qualité
nathalie.szapiro@ars.sante.fr
Mr Didier Bergeron :
Chargé de Mission sur les investissements hospitaliers
à la Direction de la Stratégie et de la Performance,
18
Expert en projets d’investissements
didier.bergeron@ars.sante.frL’ANAP – l’équipe projet
L’ANAP (Agence nationale d’appui à la performance des établissements de santé et
médico-sociaux) est un groupement d’intérêt public (GIP) entre l’Etat, l’UNCAM, la CNSA
et les fédérations représentatives des établissements de santé et médico-sociaux.
Elle a été créée en 2009 par la loi HPST à partir de 3 structures : GMSIH, MAINH, MEAH
En 2012, l’équipe de l’ANAP est composée d’une centaine de professionnels aux profils
pluridisciplinaires.
Mona KRICHEN : Manager , Responsable du projet pour l’ANAP
Mona.krichen@anap.fr
Franck LIMONNE: Chargé de projet, Porteur du projet pour l’ANAP
Franck.limonne@anap.fr
19Les prestataires – l’équipe projet intervenant sur la phase 1
« du diagnostic au contrat de performance »
François •Portage de la relation contractuelle
FrançoisDEVIF
DEVIF •Garant de la qualité des prestations réalisées
Responsable
Responsabledes
desprestations
prestations
François
FrançoisDEVIF
DEVIF •Supervision des travaux Karim
KarimHATEM
HATEM
Directeur
DirecteurdedeMission
Mission •Animation des comités de pilotage et opérationnels, et des séminaires Directeur
DirecteurdedeMission
Mission
•Responsable de la prestation et de la production des différents livrables
•Garant de la synergie et de la cohérence entre les deux volets du projet
•Coordination des travaux Elodie
•Animation des points hebdomadaires
ElodieBOUCHER
BOUCHER •Interlocuteur(s) privilégié(s) de la direction
Benjamin
BenjaminGILLES
GILLES
Chef Chef
Chefde
deprojet
projet
avec l’équipe projet Chefde
deprojet
projet •Production de travaux Diag (entretiens) et lien avec le chantier Pilote
Fonctions analyse et stratégie médicale Frédéric
Thomas
Thomas DESMOULINS
DESMOULINS Frédéric
FrédéricHASCOET
HASCOET FrédéricHASCOET
HASCOET
Consultant
ConsultantSenior
Senior Consultant
ConsultantSenior
Senior
Consultant
ConsultantSenior
Senior Dr
DrTRUCHAUD
TRUCHAUD Dr
DrSAMII
SAMII
Expert
ExpertBiologie
Biologie Expert
ExpertBloc
BlocOpératoire
Opératoire
•Réalisation des entretiens,
appui aux experts sur
l’analyse quantitative et Pr
Pr
PrVADROT
VADROT PrCHAST
CHAST
relai du chef de projet
Expert Florent
FlorentPENNUEN
PENNUEN Pr
PrCHAST
CHAST
auprès des opérationnels ExpertImagerie
Imagerie Expert
ExpertPharmacie
Pharmacie Expert
ExpertDialogue
Dialoguesocial
social Expert
sur la conduite du ExpertStérilisation
Stérilisation
changement
Dr
DrBOUTET
BOUTET
Philippe
PhilippeHONORE
HONORE Dr
DrTALON
TALON
Marie‐Ange Expert
ExpertUrgences
Urgences
Marie‐AngeDEDE Expert
BOUTRAY ExpertTransport
Transport Expert
ExpertStérilisation
Stérilisation
BOUTRAY
Consultante
ConsultanteSenior
Senior Pr
PrVAGON
VAGON Dr
DrTIMBEAU
TIMBEAU
•Analyse quantitative et Expert
ExpertProjet
ProjetMédical
Médical Expert
Experten
enTTCM
TTCM
modélisation économique
Fonctions support et processus organisationnels
Dr
Dr CHAZARD
CHAZARD Patrick
PatrickAUMERAS
AUMERAS
Expert
ExpertChaîne
Chaîne Expert
ExpertFinance/Fiscalité
Finance/Fiscalité
d’information
d’informationmédicale
médicale
Daniel
DanielBOISSON
BOISSON Florent
FlorentPENNUEN
PENNUEN
Expert
ExpertAchats
Achats// Expert
ExpertRH
RH
logistique
logistique
Acyl
AcylBENSLIMANE
BENSLIMANE Thierry
ThierryJEANSON
JEANSON 20
Expert
ExpertSISI Expert
ExpertImmobilier
Immobilier
L’ensemble des membres de l’équipe est tenu au respect de la confidentialité des donnéesGouvernance du programme national des Projets Performance Rôle
• Suit l’avancement du programme et la capture de
Comité pilotage l’impact au niveau national
interministériel et Elysée • Donne et structure les grandes orientations stratégiques
• Conduit les actions de déblocage quand cela est
nécessaire
• Valide les principes de gouvernance des projets
• Communique les décisions du comité de pilotage
Comité de pilotage ANAP interministériel
• Suit l’avancement des projets et la réalisation des
impacts
• Donne une vision consolidée du programme au niveau
national
• Définit les échéances du programme
• Définit les principes de mise en œuvre opérationnelle
Pilotage national (ANAP) • Identifie les risques et les points de blocage, conduit les
actions correctrices ou les fait remonter au comité de
pilotage interministériel
COPIL stratégique COPIL stratégique COPIL stratégique
COPIL opérationnel
• Cf. diapositive suivante
COPIL opérationnel COPIL opérationnel
21Instances de suivi et de pilotage du Projet Performance du
CHRU Montpellier opérationnel
• Suivre l’avancement du diagnostic
Réunion de suivi • Préparer la tenue des COMOP et COPIL
hebdomadaires • Piloter les consultants
• Piloter l’avancement des projets
COPIL • Prendre les décisions et arbitrer
opérationnel • Remonter les points de blocage aux signataires du
contrat (COPIL)
• Valider les objectifs opérationnels
COPIL stratégique • S’assurer de la pertinence du phasage et de l’obtention
des résultats attendus
• Arbitrer et statuer sur les points de blocage
stratégique
Pilotage national du Programme des Projets performance
22Instances de suivi et de pilotage
Instance Dates Participants
*CHRU :
Directeur Général : P Domy
Directeur Général Adjoint : R Bourret
Président CME : O Jonquet
Vice Président de la CME : C Biron
20 avril
COPIL Doyen : J Bringer
mai
Membre du Directoire /un référent médical : PF Perrigault
stratégique Juillet
Référent performance : A Charretier
Septembre
Direction des affaires financières : T Negre
Direction de l’informatique médicale : P Dujols/ P Aubas
*ARS : DG ARS ou son représentant , CP performance hospitalière
*ANAP : DG ANAP ou son représentant, équipe Projet Performance
*Consultants
*CHRU :
Directeur Général Adjoint : R Bourret
Référent performance : A Charretier
Directeur de l’Offre de soins : C Storpper
mai (fin)
Direction des affaires financières : T Negre
Juin (fin)
COPIL Direction de l’informatique médicale : P Aubas
Juillet(fin)
opérationnel Direction des ressources humaines : R Jacquet
Septembre (début)
Direction coordination Générale des Soins : F Estric
Octobre (début)
Référent médical : B Carlander
*ARS : Équipe Projet Performance hospitalière
*ANAP : Équipe Projet Performance
*Consultants
*CHRU : Chef de projet établissement
Tous les jeudi : réunion
Comité de *ARS : Équipe projet performance hospitalière
physique ou
suivi *ANAP : Équipe Projet Performance
visioconférence 23
*ConsultantsCalendrier prévisionnel pour 2012 2012
t
ût
il
.
ille
v.
in
pt
ai
c.
t.
r
Ao
Av
No
Dé
M
Oc
Ju
Se
Ju
Lancement 1
Macro diagnostic 2
Diagnostic détaillé 3
Feuille de route 4
Contrat
Signature
performance contrat
performanc
Mise en œuvre e
des chantiers du Mise en œuvre
contrat
Diagnostic et plan
Chantier pilote d’actions
Mise en œuvre
Comité de pilotage de lancement Validation du diagnostic détaillé et des
1 (20/04) 3 axes de la feuille de route
Comités opérationnels
Validation du macro‐diagnostic et Validation de la feuille de route (enjeux,
2 de l’abandon de certaines 4 objectifs et actions), et accord pour
thématiques signature du contrat performance 24Vous pouvez aussi lire
