Plan pluriannuel comité - emric
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Poursuite du développement de l’aide
transfrontalière dans l’Euregio Meuse-Rhin
EMRIC + Plan pluriannuel comité
de pilotage Euregio Meuse-Rhin en Crise
(EMRIC) 2014-2019
Comité de pilotage Euregio Meuse-Rhin gestion de crise (EMRIC) 2014-2019
Simmerath, le 12 décembre 2012
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Sommaire
1 INTRODUCTION 5
1.1 PRESENTATION DE LA COOPERATION 5
1.2 PORTEE ET OBJECTIF DE LA COOPERATION 6
1.3 LA COOPERATION TRANSFRONTALIERE VA DE SOI,
MAIS ELLE NE VA PAS SANS DIFFICULTES 6
1.4 OBJECTIF ET CONTEXTE DU PRESENT PLAN PLURIANNUEL 6
1.5 GUIDE DU LECTEUR 7
2 OBJECTIFS DEJA ATTEINTS 7
2.1 MEILLEURE COOPERATION DANS LE RESEAU 7
2.2 UNE BASE FORMELLE POUR LA COOPERATION 8
2.3 PRODUITS CONCRETS 8
2.4 SUCCES OBTENUS JUSQU’A PRESENT 9
2.5 SOUTIEN D’UN BUREAU DE PROGRAMMATION 9
3 QUE RESTE-T-IL A FAIRE ? 10
3.1 ÉLEMENTS CLES DU PROGRAMME DES ANNEES A VENIR 11
3.2 LES CITOYENS AU CENTRE DES PREOCCUPATIONS 12
3.3 QUATRE FERS DE LANCE 12
3.4 MISE EN OEUVRE DES EFFORTS 12
4 ORGANISATION DU RESEAU 15
4.1 LES PARTIES 15
4.2 FORME ET STRUCTURE JURIDIQUES DU PARTENARIAT 15
4.2.1 Coopération avec NeBeDeAgPol (police) 17
4.2.2 Coopération avec la Stichting EMR 17
4.3 COMITE DE PILOTAGE 17
4.3.1 Rôle et missions 17
4.3.2 Accords à propos de la concertation 18
4.4 GROUPES DE TRAVAIL RESTREINTS 19
4.5 GROUPE DE TRAVAIL CENTRALES D’ALERTE 20
4.6 BUREAU DE PROGRAMMATION 21
4.7 GROUPES DE PROJETS PROVISOIRES 22
4.8 AUTRES ACCORDS AU SEIN DE LA COOPERATION 23
5 COUTS ET CONTRIBUTIONS DES PARTIES 24
5.1 BUDGET PLURIANNUEL 24
5.2 CLE DE REPARTITION ET ACCORDS SUR LA REPARTITION DES COUTS 24
5.2.1 Contributions structurelles des parties 25
5.2.2 Financement complémentaire (provisoire) 25
ANNEXE 1 : PARTIES DANS CE RESEAU DEPUIS 2013 27
ANNEXE 2 : INTERLOCUTEURS 28
ANNEXE 3 : COMPETENCES DES MEMBRES DU COMITE DE PILOTAGE 29
ANNEXE 4 : APERÇU DES PRODUITS EMRIC 30
3
4
1 Introduction
1.1 Présentation de la coopération
L’Euregio Meuse-Rhin (EMR) est une région fortement industrialisée de 4 millions habitants qui
vivent sur un territoire d’environ 10 000 km² avec un trafic routier, fluvial et aérien important. C’est
en outre une région touristique. Vous trouverez ci-dessous une carte de la région.
ANTWERPEN
EINDHOVEN / AMSTERDAM
DUSSELDORF / KOLN
LOMMEL ROERMOND
MAASEIK
HEINSBERG
SITTARD
GENK
BRUXELLES / BRUSSEL
MAASMECHELEN
HEERLEN
HASSELT
MAASTRICHT DUREN
ST. TRUIDEN TONGEREN
AACHEN
WAREMME
LIÈGE
EUPEN EUSKIRCHEN
VERVIERS
HUY SPA
BLANKENHEIM
MALMEDY
MONS / PARIS
ST. VITH
LUXEMBOURG / TRIER
En matière de secours, il existe déjà depuis trente ans environ dans l’Euregio Meuse-Rhin une
coopération entre les régions concernées des trois pays. Au cours de ces dernières années, il y a
eu environ 600 mouvements transfronta-liers des secouristes dans les trois pays de l’Euregio Meu-
se-Rhin. Depuis, cela a donné un partenariat stable entre les parties suivantes :
Institution/organisation Pays
Städteregion Aachen Allemagne
Stadt Aachen Allemagne
Bezirksregierung Köln Allemagne
Kreis Heinsberg Allemagne
Kreis Düren Allemagne
Kreis Euskirchen Allemagne
Province de Liège Belgique
Communauté germanophone Belgique
Provincie Limburg Belgique
Veiligheidsregio Zuid-Limburg Pays-Bas
GGD Zuid Limburg Pays-Bas
+ Le cœur de ce réseau s’est réuni au sein du comité de pilotage Emric. Emric est l’acronyme de
« Euregio Maas Rijn In Crisismanagement ».
5
Ce partenariat est en fait le cœur d’une organisation en réseau beaucoup plus large qui compte
plusieurs acteurs, dont des hôpitaux, des pouvoirs publics et d’autres services de secours. Un
aperçu de toutes les parties concernées est repris en annexe.
1.2 Portée et objectif de la coopération
Le comité de pilotage œuvre à l’amélioration de la coopération dans la lutte contre les dangers
qui relèvent de la sécurité civile. Il s’agit de l’aide aux citoyens en cas de problèmes urgents en
matière de sécurité et de soins, autrement dit les services de secours. Plus concrètement, nous
parlons des services d’incendie, des secours techniques et des soins médicaux d’urgence. L’ac-
cent porte sur l’aide au sens large, autrement dit les interventions au quotidien et les interventions
à grande échelle (accidents majeurs, catastrophes et situations de crise). Les services concernés
(et leurs responsables) se sou-tiennent mutuellement lors de l’exécution des missions primaires
(ce que nous appelons aide/assistance) et échangent à cette fin des informations techniques, des
connaissances et du savoir-faire.
1.3 La coopération transfrontalière va de soi, mais elle ne va pas sans difficultés
L’Euregio Meuse Rhin est un territoire de rencontre de trois frontières nationa-les. Dans certaines
régions, les services de secours étrangers peuvent être plus rapidement sur place que les secours
nationaux. C’est la raison pour laquelle la coopération transfrontalière des services de secours
dans cette région est une évidence. Apporter des secours adéquats aux citoyens exige donc des
interven-tions en commun ; les pouvoirs publics ont le devoir d’organiser les secours de manière
à ce que les citoyens (y compris les personnes de passage et les touristes) puissent bénéficier à
temps de l’aide et des soins appropriés.
Cela ne signifie pas pour autant que la coopération transfrontalière ne connais-se pas de difficul-
tés. Elle est confrontée à des obstacles pratiques, administra-tifs, juridiques et organisationnels.
Outre la diversité linguistique, il y a également des différences dans les compétences, les modes
d’organisation et la culture. Le travail au niveau transfrontalier requiert donc l’attention nécessaire,
et des accords communs en matière de définitions et de méthodes de travail peuvent contribuer à
améliorer et à accélérer les interventions.
1.4 Objectif et contexte du présent plan pluriannuel
Ce plan stratégique indique les tâches à accomplir au cours des cinq prochaines années (2014-
2019) afin d’améliorer et d’accélérer les interventions des services de secours. En l’occurrence,
les parties concernées (c’est-à-dire les régions et les institutions) y ont transposé leurs missions
communes de manière à pouvoir l’utiliser comme leur propre agenda pour les années à venir. Ce
plan peut également servir à communiquer avec les responsables politiques et le grand public.
Le présent plan pluriannuel repose sur les ambitions communes formulées par le comité de
pilotage lors d‘une conférence qui s’est tenue les 22 et 23 mai 2012 (« Worikken II »).Il y a eu
ensuite des interviews complémentaires avec tous les membres du comité de pilotage où ont
été abordées plus en détails les ambitions communes en question et la manière de les concréti-
ser dans les années qui viennent. Annexe 2 indique les personnes qui ont été interviewées. Lors
d’une réunion du comité de pilotage le 23 octobre 2012, les grandes lignes de ce plan pluriannuel
ont été adoptées. La version définitive du plan a été débattue lors de la réunion du 12 décembre
2012.
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1.5 Guide du lecteur
Les activités de ce plan stratégique s’inscrivent dans le prolongement de celles de la période de
programmation antérieure, raison pour laquelle celles-ci sont brièvement rappelées dans le cha-
pitre qui suit. Cela constitue la base de l’inventaire et des définitions des missions qui sont encore
à accomplir, ce qui est l’objet du troisième chapitre. Le chapitre quatre est consacré au mode
d’organisation. Le dernier chapitre de ce plan aborde les coûts et leur réparti-tion entre les par-
ties.
2 Objectifs déjà atteints
Ce chapitre présent une rétrospective de ces dernières années.
2.1 Meilleure coopération dans le réseau
Il y a plus de 35 ans que le groupe de travail eurégional Sécurité publique et Lutte contre les
catastrophes a été créé. Il s’agissait en première instance d’un organe de concertation pour de
hauts fonctionnaires et des responsables politiques. La coopération transfrontalière a connu une
accélération notoire avec la création du GHOR Zuid-Limburg (NL), en raison de l’utilisation du
personnel et des moyens de cette organisation. L’évolution vers une profes-sionnalisation plus
poussée du réseau était en marche. Le groupe de travail Sécurité publique et Lutte contre les
catastrophes a demandé une subvention Interreg qui devait donner une impulsion importante à
la coopération effective en cas d’accident majeur, et après l’octroi de cette subvention le projet
Emric (Euregio Meuse-Rhin en Crise) a été lancé.
Dans le cadre de cette évolution, les membres du groupe de travail d’alors, et donc les autorités
et institutions représentées par eux, ont décidé lors de la conférence Worikken I en 2006 que le
travail se ferait à compter de 2007 dans le cadre d’un comité de pilotage composé de conseillers
stratégiques et de responsables de département. Le comité de pilotage fut baptisé « Comité de
pilotage eurégional Sécurité publique et Lutte contre les catastrophes ». Ce comité de pilotage de
conseillers stratégiques et de responsables a permis une focalisation plus rapide sur les résultats
que le projet Emric devait donner. De cette façon, le comité de pilotage a pu en outre mieux s’an-
crer dans la politique en la matière au niveau régional, eurégional et national. Le passage d‘un
« groupe de travail politique » à un comité de pilotage qui s’est opéré au cours de ces dernières
années a eu comme conséquence importante un approfondis-sement de la coopération entre les
services de la région. Au niveau stratégique, les personnes clés se sont trouvées rapidement, et
de bons contacts se sont créés entre les membres du comité de pilotage. Cela a permis non seu-
lement la mise en place d’un bon processus décisionnel, mais en outre d’apprendre plus les uns
des autres. Cela a été bénéfique à l’aide dans l’ensemble de la zone.
À l’issue du projet Emric, une nouvelle subvention a été demandée pour la mise en œuvre du plan
pluriannuel 2007-2013 que le comité de pilotage avait élaboré également dans le cadre de Worri-
ken I. La subvention a été octroyée par le biais d’Interreg Euregio Meuse-Rhin, et le projet Emric+
a été lancé. L’encadrement par le comité de pilotage a permis à Emric+ de donner d’excellents
résultats qui sont décrits aux paragraphes suivants de ce plan.
Le projet Emric+ a permis la mise en place d’un bureau de programmation, ainsi que de réseaux
stables des parties concernées des différentes régions pour le domaine concerné ; il existe à
présent un groupe de travail restreint Services d’incendie, un groupe de travail restreint Eumed
(soins d’urgence : soins ambulanciers et hospitaliers), un groupe de travail restreint Lutte contre
les maladies infectieuses, et un groupe de travail Centrales d’alerte. Au sein de ces groupes, des
accords de travail ont été conclus et des initiatives communes ont été lancées. Le résultat le plus
important obtenu grâce à ces réseaux est que les connaissances peuvent être partagées et que
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les parties concernées peuvent ainsi améliorer leur propre professionnalisation dans le domaine
des secours. Enfin, le partenariat a été doté d‘un « visage » grâce à un site Internet qui lui est
propre.
+ Des accords concrets seront conclus à propos de la coopération transfrontalière au sein des or-
ganes suivants : comité de pilotage Emric, groupe de travail restreint services d’incendie, groupe
de travail restreint Eumed (soins intensifs : soins ambulanciers et hospitaliers), groupe de travail
restreint lutte contre les maladies infectieuses, et groupe de travail centrales d’alerte. Les parte-
naires se connaissent au niveau tactique et stratégique.
2.2 Une base formelle pour la coopération
De afgelopen periode zijn de bestaande bilaterale juridische documenten bestudeerd en er zijn
aanpassingen gemaakt ter actualisering. Met de komst van de Veiligheidsregio Zuid-Limburg in
Nederland moesten de overeenkomsten voor brandweerzorg en ambulancezorg tussen Neder-
landse en Duitse gemeenten en de Duitse Kreisen worden geactualiseerd en opnieuw worden
vastgesteld. Voor het grootschalig optreden is er een nieuwe samenwerkingsovereenkomst
opgesteld met als bijlage het informatieprotocol. Na vaststelling van deze documenten (verwach-
ting 2013) wordt de grensoverschrijdende samenwerking bij grootschalige inzetten ook formeel
geborgd en zijn de inspanningen van hulpverleners juridisch afgedekt. Omdat mandaten in de
verschillende landen zeer verschillend zijn georganiseerd, is formalisering van dergelijke overeen-
komsten lastig. Ondertekening van die documenten vraagt de komende periode aandacht, met
name aan Belgische zijde. Het is gewenst dat de Belgische provincies samen optrekken in de
agendasetting bij de federale regering.
2.3 Produits concrets
Les actions du plan pluriannuel précédent ont été en grande partie entreprises et réalisées dans
le cadre du projet Emric+. Dans les grandes lignes, cela signifie que les études sur les différences
dans la structure des secours sont prêtes, et que les parties comprennent mieux les méthodes de
travail et les processus des unes et des autres. Ce seul fait est un soutien à la coopération trans-
frontalière en cas d’intervention à grande échelle. Par la suite, les parties ont passé des accords
concrets en matière de secours transfrontaliers. Cela a été intégré dans un plan catastrophe au
niveau eurégional (livre « rouge » et livre « bleu ») et un plan de communication de crise, et a aussi
été traduit dans les documents juridiques nécessaires (convention de coopération, protocole d‘in-
formation, conventions d’entraide entre pays voisins).
+ Des accords sur la coopération transfrontalière en cas de catastrophes et de crises sont fixés
dans un plan catastrophe eurégional (« petit livre rouge » et « petit livre bleu ») et dans un plan de
communication de crise. Les services de secours de toutes les régions concernées disposent
ainsi d’un outil pour la coopération et les méthodes opérationnelles sont harmonisées entre elles.
Lors des exercices et stages qui sont périodiquement organisés, les accords et les protoco-
les sont testés par rapport à la pratique, et les responsables travail-lent à l’amélioration de la
coopération transfrontalière. Cette « mise en œuvre » doit encore se concrétiser dans les années
qui viennent, et il importe en l’occur-rence que les accords conclus soient assurés plus largement
au sein des organi-sations. Dans ce contexte, la communication est très importante, et il existe
également un besoin d’échange d’éléments pratiques, comme les cadres de définition, les listes
téléphoniques, etcetera.
+ Au cours de ces quatre dernières années, 70 exercices périodiques ont été effectués. Six de
ceux-ci ont été des exercices au niveau administratif, et 42 ont concerné spécifiquement la cen-
trale d’alerte.
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Ces dernières années, un glissement s’est opéré pour passer de la lutte contre les catastrophes à
la gestion de crise, et dans ce cadre quelques accords ont déjà été passés par exemple en mati-
ère de lutte contre les maladies infectieuses et les inondations. Une équipe spécialisée a aussi été
mise en place dans le domaine CBRN pour des interventions dans toutes les régions. Des propo-
si-tions sont prêtes pour réunir des connaissances plus spécialisées sur d’autres sujets. Enfin, le
partenariat a été doté d‘un « visage » grâce à un bureau de programmation et un site Internet qui
lui est propre.
+ La gestion de crises va au-delà de la sécurité incendie et des soins ambulan-ciers, elle concer-
ne par exemple aussi les interventions spécialisées en cas d’accidents CBRN. Une équipe spéci-
alisée a été mise en place dans le domai-ne CBRN pour des interventions dans toutes les régions.
Un aperçu de tous les produits figure dans l’annexe.
2.4 Succès obtenus jusqu’à présent
Au cours de ces dernières années, la coopération au sein de projets et d’exercices communs a
fait que ce sentiment de l’action commune n’a pas seulement été vécu au niveau stratégique,
mais également au niveau opérationnel. Des services de secours de régions différentes
se soutiennent au quotidien et également dans leur approche des accidents majeurs, des
catastrophes et des crises. Au cours de ces dernières années, il y a eu environ 600 mouvements
transfrontaliers par an dans les trois pays de l’Euregio Meuse-Rhin. Grâce aux échanges de
capacités, de connaissances spécialisées et d’informations, les services de secours publics et
des partenaires privés peuvent mieux intervenir en matière de sécurité au sein de leur propre
région. Cela bénéficie aux citoyens de la région, car cette coopération aboutit à une intervention
et à des soins plus rapides. Si cette coopération ne continue pas à être soutenue dans les années
qui viennent, toutes les régions courent le risque de voir des dysfonctionnements dans ces
secours, avec toutes les conséquences afférentes pour la sécurité et la santé des citoyens.
+ Grâce aux échanges de capacités, de connaissances spécialisées et d’informations, les
services de secours publics et des partenaires privés peuvent mieux intervenir en matière
de sécurité au sein de leur propre région. Cela bénéficie aux citoyens de la région, car cette
coopération aboutit à une intervention et à des soins plus rapides.
2.5 Soutien d’un bureau de programmation
Lors de la rédaction du dernier plan pluriannuel, il n’était pas encore question d’un guichet fixe
pour la coopération eurégionale dans le domaine des secours transfrontaliers. Il y a depuis un
bureau qui remplit cette fonction en tant que point de contact et de coordination, mais qui travaille
surtout en faveur de la programmation dans le réseau. Cela s’est avéré crucial dans les dernières
années pour la traduction des efforts consentis en produits concrets. On s’est aperçu qu’il était
important d’assurer une fonction d’aiguillon au sein du réseau. En outre, il est souhaitable que
les membres du comité de pilotage, des groupes de travail restreints, des groupes projet et
des groupes de travail puissent échanger facilement leurs idées. En l’occurrence , il est crucial
de disposer d’un soutien administratif en plusieurs langues. Cela permet un transfert et une
disponibilité des idées indépendamment des personnes. La mise en place du site Internet procure
à présent un environnement virtuel où les personnes concernées peuvent utiliser en toute sécurité
les informations et les connaissances mutuelles.
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3 Que reste-t-il à faire ?
Le chapitre précédent était consacré aux résultats obtenus par la coopération transfrontalière
au cours de ces dernières années. Le présent chapitre recense lui les missions à venir, et donne
donc aussi le programme de travail pour les années 2014-2019.
103.1 Éléments clés du programme des années à venir
Comme indiqué au chapitre précédent, beaucoup a déjà été accompli. Toute-fois, cela n‘implique
pas que l’assistance transfrontalière soit totalement « ancrée » dans les méthodes de travail
ordinaires des régions et des institutions concernées. Ce point devra faire l’objet d’une attention
toute particulière dans les années à venir. Le schéma cidessous indique les efforts qui devront
être faits à l’avenir afin de permettre une coopération transfrontalière adéquate. Les principes
suivants seront en l’occurrence appliqués :
• Les citoyens de l’Euregio sont au centre des préoccupations.
• La coopération transfrontalière est nécessaire pour apporter une aide adéquate. C’est
donc aussi un devoir envers les citoyens de l’Euregio. Les secours ne doivent pas s’arrêter
aux frontières nationales.
• Ce programme met l’accent sur la pérennité des produits existants de la coopération et
non pas sur le développement de nouveaux produits.
• Les processus d’apprentissage sur la coopération transfrontalière seront incorporés dans
les processus de travail ordinaires des propres organisations.
• La communication est un élément important, et elle doit être ciblée.
Les secours aux citoyens dans l’Euregio
sont adéquats et arrivent à temps
Les secours aux Les appels des citoyens Les conséquences des
citoyens dans sont traités à temps et accidents majeurs pour les
l’Euregio sont correctement citoyens sont limitées autant
adéquats et arrivent que possible
à temps
Coopération transfrontalière adéquate entre les services de
secours et les gestionnaires dans les différentes régions
Mise en oeuvre des Amélioration des accords Garantie juridique des Communication
accords (gestion de la qualité ) accords
es collaborateurs de la
+L + Les statistiques sur les + Les réponses aux questions e plan de communication
+L
propre organisation sont au interventions transfrontalières standard sur la législation des risques est prêt
courant des accords passés sont en ordre des autres pays sont
par le biais des informations largement répandues e plan de communcation
+L
sur les accords, de la + Évaluation structurelle des de crise est prêt
formation et des exercices interventions et des exercices es conventions suivantes
+L
(enseignement à distance à ont été signées : ommunication aux
+C
terme), par les réseaux et les + Les protocoles pour les Convention type Protocole gestionnaires et
échanges de connaissances interventions au quotidien d’information Convention responsables politiques
sont actualisés d’entraide entre voisins (notification intermédiaire)
es dispositifs techniques
+L
sont prêts + Le plan catastrophe est es ajustements dans la
+L ommunication au grand
+C
actualisé ropre législation ont été
p public (bulletins
a coopération
+L réalisés d’information)
opérationnelle entre le + Échange des meilleures
personnel des centrales pratiques ite Internet (plusieurs
+S
d’alerte se déroule groupes cibles) actualisé
correctement
113.2 Les citoyens au centre des préoccupations
Le point de mire de tous les efforts consentis au sein de ce partenariat sont les citoyens qui
vivent, travaillent et passent leurs loisirs dans l’Euregio (nous parlons souvent dans ce plan des
citoyens, mais cela vise aussi en plus des habitants les personnes de passage, les touristes et
les salariés des entreprises). Au final, tous les efforts ont pour objectif d’apporter à ces personnes
le meilleur service possible dans le domaine des urgences en termes de sécurité et de soins.
Les frontières nationales ne doivent pas y faire obstacle. Les services concernés que sont
les pompiers, les ambulances et les centrales d’alerte des différentes régions (ainsi que leurs
responsables) se soutiennent mutuellement dans l’exécution de leurs tâches, et échangent à cet
effet des informations techniques, des connaissances et du savoirfaire.
Outre les interventions sur le terrain, l’assistance comporte également la prise en charge et le
traitement des notifications. L’accent porte sur l’aide au sens large, autrement dit les interventions
adéquates et à temps au quotidien et les interventions à grande échelle (accidents majeurs,
catastrophes et situations de crise). Le passage de la lutte contre les catastrophes à la gestion
de crise qui a été amorcé ces dernières années se poursuivra à l’avenir, ce qui signifie que lors
d’une intervention à grande échelle il est également tenu compte des types de crise comme les
maladies infectieuses, les épizooties, les situations CBRN et la défaillance des infrastructures
vitales.
+ L’accent dans ce plan porte sur l’aide au sens large, autrement dit les interventions adéquates
et à temps au quotidien et les interventions à grande échelle (accidents majeurs, catastrophes
et situations de crise). Cela comprend aussi les dispositifs mutuels d’information et de
communication de crise entre les parties concernées dans l’Euregio.
3.3 Quatre fers de lance
Pour permettre une coopération transfrontalière adéquate, quatre fers de lance ont été identifiés
pour les années à venir :
• Mise en œuvre des accords conclus ; les accords et des protocoles communs doivent
être enseignés au sein des propres organisations, et tous les dispositifs (techniques)
nécessaires doivent être prêts afin de pouvoir travailler ensemble.
• Amélioration des accords ; dans le cadre de la gestion de la qualité, il est important
d’évaluer les interventions et les exercices, et d’en tirer les enseignements pour les
secours transfrontaliers.
• Garantie juridique des accords ; la coopération transfrontalière ne doit pas être gênée
par des différences dans les législations nationales. C’est la raison pour laquelle il est
souhaitable de fixer les (nouveaux) accords sur le plan juridique et de les transposer dans
la législation nationale concernée.
• Communication ; il s’agit à la fois de la clé de voûte et du début de tous les efforts. Tous
les efforts en question ne peuvent se déployer qu’avec une communication claire entre
tous les groupes cibles (responsables administratifs et politiques, collaborateurs des
pouvoirs publics et des services opérationnels, grand public).
3.4 Mise en oeuvre des efforts
Ce plan cite dans les grandes lignes les objectifs et les (ensembles d’)efforts visés. Ceuxci
déterminent donc la portée du programme dans les années à venir. Tous les efforts doivent entrer
dans ce cadre (qu’il s’agisse d’efforts ordinaires ou sur la base de projets). Une mise en œuvre
plus détaillée des efforts spécifiques figure dans le plan annuel concerné. L’annexe comporte une
planification des efforts à fournir dans les années à venir, et un développement complémentaire
est encore nécessaire, notamment en ce qui concerne la mise en œuvre. En l’occurrence, il est
important de répertorier l’état d’avancement par discipline et par région en ce qui concerne les
accords passés. C’est sur cette base que la mission de mise en oeuvre pourra être concrétisée
12plus avant dans le cadre d’un plan annuel. Chaque effort devra donc clairement établir sa
contribution aux objectifs, ainsi que l’apport nécessaire (et éventuellement le financement
complémentaire) de la part et pour chacun des partenaires.
L’amélioration des accords de coopération et la communication sont en fait des processus
continus qui ne se terminent pas avec la fin du présent plan pluriannuel. En ce qui concerne
la garantie juridique des accords de coopération actuels, il convient de remarquer qu’il est
souhaitable de la réaliser le plus vite possible. De cette façon, la législation ne sera plus un
obstacle à des secours adéquats qui arrivent à temps. Cette rapidité dépend du processus
décisionnel politique. C’est la raison pour laquelle il est souhaitable dans les années à venir que le
réseau ne s’oriente pas uniquement sur les propres organisations (la mise en œuvre des accords
requiert une attention sur l’organisation), mais qu’il joue aussi un rôle important vis-à-vis des
responsables administratifs et politiques (focalisation au niveau administratif).
+ Ce plan cite dans les grandes lignes les objectifs et les (ensembles d’)efforts visés. Ceux-ci
déterminent donc la portée du programme dans les années à venir. Une mise en œuvre plus
détaillée des efforts spécifiques figure dans le plan annuel concerné.
1314
4 Organisation du réseau
Les 22 et 23 mai 2012 (Conférence Worriken II), le comité de pilotage a émis le souhait de
conférer un caractère plus structurel à la coopération. Cela permettrait de mieux réaliser
l’ambition formulée au chapitre précédent. En effet, la coopération transfrontalière n’est pas
chose éphémère, elle a toujours existé et la population de l’Euregio s’attend à ce qu’il en soit
encore ainsi à l’avenir. Cela signifie que la coopération doit être ancrée de manière structurelle et
qu’elle doit être entretenue.
+ Les parties ont indiqué vouloir s’inscrire durablement dans ce réseau, avec une participation et
des capacités suffisantes.
Le présent chapitre identifie de quelle manière l’organisation de la coopération sera agencée
dans les années qui viennent, ainsi que les structures de soutien qui seront nécessaires en
l’occurrence.
4.1 Les parties
Comme indiqué au chapitre précédent, tous les efforts ont pour objectif d’apporter aux personnes
présentes dans la région le meilleur service possible dans le domaine des urgences en termes
de sécurité et de soins. Dans ce contexte, différentes parties se soutiennent dans le cadre de la
coopération et elles ont donc une mission comparable, voire commune.
Elles sont sur un pied d’égalité dans leur coopération, même si elles ne sont pas aussi grandes
les unes que les autres, et si tout le monde n’y a pas un intérêt aussi grand. Explication: pour
certaines régions, la nécessité d’une coopération transfrontalière est moindre en raison de
leur situation géographique. C’est possible en raison de limitations de la zone frontière, parce
que l’aide de l’étranger leur parvient difficilement (par exemple à cause d’embouteillages, de
la présence de la Meuse), ou parce qu’elles ont davantage de possibilités de soutien dans leur
propre arrière-pays.
+ Étant donné les différences d’intérêt, toutes les parties ne sont pas représentées dans toutes
les structures de décision et de concertation de ce partenariat. C’est aux parties elles-mêmes
qu’il revient d’aménager leur degré de participation. Les parties dont les intérêts sont les plus
importants sont représentées au sein du comité de pilotage. Vous trouverez dans l’annexe 1 un
organigramme des parties représentées et des structures.
4.2 Forme et structure juridiques du partenariat
Ces dernières années, l’accent du programme portait principalement sur la réalisation de produits
communs (accords qui avaient été garantis dans les plans et dans les protocoles). Au cours de
cette période, on a donc travaillé avec une structure provisoire de groupes de projets. Dans les
années à venir, l’accent portera davantage sur la mise en œuvre des accords (voir également le
chapitre précédent). Cela signifie que ce sont surtout les organisations elles-mêmes qui devront
veiller à ancrer les accords au sein de leurs structures et méthodes de travail ordinaires. Il importe
en l’occurrence de mettre en place un dispositif afin d’encadrer et d’encourager la mise en œuvre
par les différentes parties, et afin de faciliter la coopération nécessaire en la matière.
Une organisation de programme commune est donc mise en place afin d’harmoniser les activités
conjointes. En règle générale, un programme est élaboré parce que certains éléments ne
s’inscrivent pas dans les méthodes de travail normales des organisations permanentes, ce qui est
le cas ici. Le schéma cidessous présente la structure fixe de l’organisation du programme.
15Cette structure permet de visualiser le processus décisionnel, ainsi que la manière dont la
concertation s’effectue entre les parties prenantes de ce réseau. Cette structure repose sur la
structure actuelle qui s’est développée au cours du temps, et sur l’accord de partenariat tel qu’il
est à présent soumis pour accord dans les trois pays. Sur la base des expériences faites au
sein de ce réseau, il s’est avéré judicieux d’utiliser une répartition fonctionnelle par discipline.
C’est la raison pour laquelle les groupes de travail restreints ont été mis en place. Rappelons
encore une fois que l’accent porte en l’occurrence sur l’aide au sens large, autrement dit les
interventions au quotidien et les interventions à grande échelle (accidents majeurs, catastrophes
et situations de crise). Il s’avère en outre judicieux de travailler avec un comité de pilotage pour
les thèmes stratégiques communs. Ces thèmes portent souvent sur les éléments qui requièrent
une coopération entre les différentes disciplines. Nous distinguons en outre la concertation
stratégique pluridisciplinaire (comité de pilotage) de la concertation stratégique mono disciplinaire
(groupes de travail restreints). La structure de coopération s’oriente principalement sur le niveau
stratégique (comité de pilotage et groupes de travail restreints) et tactique (groupe de travail des
centrales d’alerte). Le principe est en effet que la mise en œuvre (au niveau opérationnel) se fait au
sein des propres organisations.
Comité de pilotage
Bureau de
programmation
Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail
restreint Eumed restreint restreint
Services d’incendie infectieuses
Groupe de travail
Centrales d’alerte
164.2.1 Coopération avec NeBeDeAgPol (police)
NeBeDeAgPol est un partenariat stratégique qui se focalise sur la coopération policière entre
les différentes parties prenantes de l’Euregio Meuse Rhin. L’harmonisation avec cet organe
est garantie par l’existence d’une liaison avec NeBeDeAgPol au sein du comité de pilotage. La
coopération avec ce partenariat est recherchée autant que possible. On peut aussi réfléchir à
terme à la mesure dans laquelle la coopération entre ces deux comités de pilotage pourrait avoir
un caractère plus structurel. Il faut alors dans ce cas avoir une vision globale de la sécurité dans
l’Euregio.
4.2.2 Coopération avec la Stichting EMR
Le comité de pilotage est représenté au sein du Groupe stratégique d‘accompagnement Sécurité
(GSA Sécurité) qui fait partie de la « Stichting EMR ». Des contacts sont établis avec la Stichting
EMR par le biais du GSA Sécurité. La fondation peut jouer un rôle dans le lobbying en direction
de l’Europe (le lobbying au sein des autorités nationales est assuré par les membres du comité
de pilotage). La fondation peut en outre soutenir par exemple la coopération dans le domaine des
traductions, des travaux d’imprimerie, de la communication, des relations publiques, etc.
4.3 Comité de pilotage
Le comité de pilotage est composé des parties prenantes les plus importantes dans la
région, et sa composition est pluridisciplinaire (voir annexe 1). Les hauts fonctionnaires (et
leurs remplaçants) qui siègent au comité de pilotage sont des responsables de services ou
des conseillers stratégiques des autorités concernées de la région. En outre, le manager de
programme siège au comité de pilotage. Si cela s’avère souhaitable, le comité de pilotage peut
être élargi à d’autres parties prenantes de la région, ce qui requiert une décision commune du
comité de pilotage.
En plus de leur rôle officiel, les membres du comité de pilotage se sentent très souvent
personnellement concernés par le thème des secours et des interventions à grande échelle en
cas de crise. Étant donné qu’il s’agit de représentants d’organisations différentes de plusieurs
pays, les mandats et les modes d’organisation du processus décisionnel au sein de leur propre
organisation sont différents, et les membres du comité de pilotage en tiennent bien entendu
compte. En principe, les membres du comité de pilotage sont liés à cette coopération pour toute
la durée du présent plan pluriannuel. En cas de départ, ils organisent eux-mêmes leur succession
et veillent à mettre leur remplaçant au courant du présent partenariat. Les autres membres du
comité de pilotage en sont avertis aussi vite que possible.
4.3.1 Rôle et missions
Le comité de pilotage est le mandant pour l’ensemble du programme. Il veille en l’occurrence à la
stratégie de la coopération, à la gestion du bureau du programme ainsi qu’aux aspects touchant
aux différentes disciplines (lutte contre les catastrophes et gestion de crise). Comme cela a déjà
été indiqué, le réseau ne doit pas seulement s’orienter sur les propres organisations (la mise
en œuvre des accords requiert une focalisation sur les organisations), mais également sur les
organes administratifs et politiques qui entérinent les décisions. C’est notamment pour ce dernier
point que le comité de pilotage joue un rôle important.
17Les principales missions, responsabilités et compétences du comité de pilotage sont les
suivantes :
• identifier les objectifs du plan stratégique pluriannuel
• réorienter le programme si celuici ne contribue plus suffisamment aux objectifs fixés
• mettre fin au programme si l’objectif est atteint, ou pour d’autres motifs
• compétence décisionnelle sur les changements au sein de l’organisation du programme
• mandant pour les projets
• remettre des avis (via le GSA sécurité) à la Stichting EMR en matière de sécurité et,
priorités en cohérence avec le financement
• influencer les organes politiques et administratifs concernés (les membres sont eux-
mêmes responsables de l’harmonisation et du soutien au sein de leur propre organe
administratif/politique. Grâce à l‘harmonisation de leurs efforts et de leur planning, il est
possible de faire une utilisation optimale d’éventuelles « policy windows », et les membres
peuvent s’entraider).
Pour pouvoir s’acquitter de manière adéquate de ces missions, les membres du comité de
pilotage devront disposer d’une expérience et de compétences spécifiques. Celles-ci sont
reprises dans l’annexe.
4.3.2 Accords à propos de la concertation
L’agencement de la concertation du comité de pilotage a fait l’objet des accords suivants.
Fréquence et respect des réunions
Le comité de pilotage se réunit quatre fois par an, chaque fois dans un lieu différent. Étant donné
l’importance des rencontres interpersonnelles, chaque membre veille à être présent à toutes les
réunions. Si cela n’est pas possible, des remplaçants permanents seront alors présents et les
membres du comité de pilotage veillent à ce que ces remplaçants soient au courant des dossiers.
Processus décisionnel
Le comité de pilotage statue à la majorité des voix sur les actions communes reprises dans le
présent plan stratégique. Les membres du comité de pilotage organisent leur mandat de manière
adéquate, de telle sorte qu’ils puissent prendre des décisions non pas seulement à titre personnel
mais aussi au nom de leur organisation. Ils en sont responsables vis-à-vis des autres partenaires.
Commission de l’ordre du jour
La préparation des réunions est un élément important. Une commission est mise en place afin de
préparer les ordres du jour, et elle se compose de l’actuel président, du président qui succède (si
possible) et du manager de programme. Les membres du comité de pilotage peuvent verser des
points à l’ordre du jour par l’intermédiaire du manager de programme. L’ordre du jour et les pièces
de la réunion doivent être envoyés aux membres du comité de pilotage et à leurs remplaçants
permanents au minimum une semaine au préalable. Les pièces importantes (comme le présent
plan stratégique) sont en l’occurrence traduites en français, allemand et néerlandais.
Langue maternelle
Au sein du comité de pilotage, chaque membre parle dans sa propre langue. Cela bénéficie
à l’apport des parties et contribue également à la connaissance de la langue des autres. De
nombreux membres du comité de pilotage comprennent la langue des autres (par exemple parce
qu’ils proviennent de la région concernée). Lorsque ce n’est pas le cas, les membres du comité
de pilotage veilleront eux-mêmes à leur formation ou à une traduction dans leur langue (par un
interprète). Étant donné que l’objectif est que les membres du comité de pilotage participent
à cette coopération pendant plusieurs années, cet investissement dans la langue des autres
apparaît comme évident.
18Contenu et processus
Une attention particulière sera portée à une ambiance conviviale au sein de la concertation afin
de faciliter la coopération au sein du comité de pilotage. Outre les aspects touchant au contenu, il
est important de s’intéresser au processus de coopération. En l’occurrence, il sera prêté attention
à la coopération au niveau personnel, organisationnel, et interculturel. En outre, la méthode de
coopération figurera explicitement à l’ordre du jour du comité de pilotage (ce point sera débattu
une fois par an de manière informelle). Il est en outre possible de partager avec les partenaires le
mode d’organisation des secours dans son propre pays, et de mentionner les développements en
la matière. On peut envisager lors de chaque réunion une brève explication par une des régions
sur l’organisation qui est la sienne avec les évolutions afférentes.
Président
Les membres du comité de pilotage désignent l’un d’entre eux pour trois ans à la qualité de
président technique. Il y a ensuite une année de transition au cours de laquelle le président
actuel et son successeur sont conjointement présents aux réunions. Cela permet d’organiser
un changement de présidence dans les cinq ans du présent plan stratégique en conservant les
expériences faites. La continuité dans la coopération est en effet un élément important pour des
réunions efficaces du comité de pilotage.
4.4 Groupes de travail restreints
Ces groupes sont organisés par discipline avec des collaborateurs venant de toutes les régions
du réseau élargi. Au sein de leur organisation, les membres sont les interlocuteurs pour la
coopération eurégionale. Les groupes de travail restreints sont présidés par un membre du comité
de pilotage. Cela permet aux membres du comité de pilotage d’être largement liés au programme,
et pas seulement par l’intermédiaire du manager de programme. Celuici est également présent à
toutes les concertations des groupes de travail restreints en tant qu’agent de liaison du comité de
pilotage. Cela assure la cohésion au sein des groupes de travail restreints.
Les groupes de travail restreints sont les mandataires du programme en ce qui concerne leur
discipline. Ils ont un rôle important dans la surveillance de l’état d’avancement de la mise en
œuvre. Les groupes de travail restreints fixent leurs accords sur la mise en œuvre et sur les
nouvelles initiatives dans le cadre d’un plan annuel, et ils surveillent l’état d’avancement. Il
est important de mentionner qu’il existe des différences entre les parties concernées, ce qui
s’exprime souvent par des délais de mise en œuvre différents . Les membres du groupe de travail
restreint font preuve d’une certaine compréhension à cet égard. S’il y a un risque que l’une des
parties prenne trop de retard et que cela présente un risque pour la coopération, ils trouveront une
solution entre eux. Cela commence par ailleurs déjà lors de la présence des différentes parties
dans les groupes de travail restreints. Si cela s’avère nécessaire, les problèmes de participation et
de progression de la mise en œuvre sont soumis au comité de pilotage (mandant).
Les groupes de travail restreints renforcent les échanges de connaissances sur les accords
communs entre les collègues de la discipline, de manière à ce que les échanges d’informations
et l’assistance se déroulent plus facilement dans la pratique. Ces groupes jouent donc un rôle
important dans le partenariat en ce qui concerne la cohésion entre les régions des différents pays.
Ils ont en outre un rôle important dans le système de gestion de la qualité. Ce sont eux qui
tirent les enseignements des interventions et des exercices, et qui procèdent aux échanges
des meilleures pratiques. Ces expériences font également l’objet d’échanges plus larges avec
les propres organisations. Citons par exemple une « après-midi de coopération eurégionale »
consacrée au débat sur les interventions communes sur la base des accidents survenus. Cela
contribue à la professionnalisation de toutes les parties. Il y a également au sein des groupes
de travail restreints des échanges sur les nouvelles technologies et sur les modifications
organisationnelles comparables de plusieurs parties ; en effet, toutes les régions procèdent
actuellement à des fusions et à de la coopération. Nous pouvons citer dans ce contexte le
19découpage en zones des services d‘incendie belges (comparable à la « régionalisation » de ces
services aux Pays-Bas) et la coopération au sein des centrales d’alerte en Allemagne et Belgique
(comparable au développement de centrales d’alerte communes aux Pays-Bas). Ce dernier point
peut également être intéressant pour les parties situées plus loin de la frontière et qui participent
aux groupes de travail restreints.
Enfin, les groupes de travail restreints ont un rôle en tant que mandants pour les projets.
Groupe de travail restreint Eumed
Le groupe de travail restreint Eumed compte des représentants des régions qui sont responsable
des soins ambulanciers et des soins urgents dans les grands hôpitaux. Ce groupe peut ainsi
mettre au point des accords de partenariat sur les transports urgents, les transports réservés et la
gestion de crise pour un fonctionnement optimal de la chaîne.
Groupe de travail restreint Services d’incendie
Le groupe de travail restreint des services d’incendie est composé de pompiers de l’ensemble de
la zone, et des fonctionnaires responsables représentant les autorités y siègent également.
Groupe de travail restreint Maladies infectieuses
Le groupe de travail restreint Maladies infectieuses est constitué de partenaires des différentes
régions qui participent à la préparation des mesures et à la lutte contre les maladies infectieuses.
4.5 Groupe de travail Centrales d’alerte
Dans l’organisation des secours, le rôle des centrales d’alerte est primordial ; elles ne servent pas
seulement à donner des informations aux services de secours, elles sont également en contact
direct avec les citoyens. Compte tenu de la place centrale accordée aux personnes présentes
sur le territoire et de l’accent mis sur la circulation des informations dans les années à venir, il
est logique d’accorder une position prépondérante aux responsables des centrales d’alerte dans
le partenariat. C’est la raison pour laquelle le groupe de travail des centrales d’alerte a été mis
en place en complément des trois groupes de travail restreints (comme c’est également le cas
actuellement).
Le rôle du groupe de travail Centrales d’alerte est en majeure partie comparable à celui des
groupes de travail restreints, bien que les groupes de travail restreints Services d’incendie et
Eumed assument la responsabilité finale des accords communs au sein des centrales d’alerte. Le
groupe de travail centrales d’alerte ne peut donc pas être le mandant pour des projets spécifiques
dans son domaine, mais ses membres agissent souvent en tant qu’interlocuteur pour les projets.
Les activités de ce groupe portent donc sur l’amélioration des échanges de connaissances entre
les centrales d’alerte et sur l’apport d’une contribution à la gestion de la qualité au sein de la
coopération.
Les initiatives de coopération et les fusions au sein de la propre organisation (comme celles qui ont actuellement lieu dans les services de secours) peuvent
avoir une influence sur la progression de la mise en œuvre.
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