POURQUOI LES PROJETS PUBLICS FINISSENT MAL EN GÉNÉRAL ? - ASSURANCE DE LA TRANSFORMATION - BEI PWC SCHWEIZ
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www.pwc.ch/ta Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? Assurance de la transformation
Introduction 3
Influences sur le secteur public 3
Propension à l’échec des projets publics 4
En quoi les projets publics sont-ils différents ? 6
Quels sont les défis spécifiques ? 8
Notre point de vue sur le succès des projets publics 11
Contacts 12
2 | Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ?
Introduction
En ce qui concerne les projets Dans ce document, nous allons nous
Face à l’augmentation globale gouvernementaux et publics, en particulier, concentrer sur deux questions :
des budgets pour les projets le nombre d’échecs spectaculaires, de • Quelles sont les principales raisons de
et à la nécessité d’initiatives budgets incontrôlables et le manque cette regrettable situation ?
apparent de compétence de la part des
de transformation pour faire gestionnaires et des promoteurs des
• Que peut-on faire pour y remédier ?
face aux grandes tendances projets semblent illimité. Cette impression
macroéconomiques – imminentes est souvent exacerbée par la couverture Pour répondre à ces questions, nous allons
médiatique sensationnaliste et l’exploitation d’abord déduire les facteurs déterminants
et déjà visibles – les taux de à des fins politiques et conflictuelles. et définir le succès d’un projet dans le
réussite continuent de décevoir. secteur public, puis identifier les différences
La conséquence en est généralement et les défis spécifiques auxquels sont
l’exaspération des contribuables, ainsi confrontés les projets publics. Notre objectif
qu’une perte de confiance généralisée est d’arriver à des conclusions claires sur
dans les gouvernements et les organismes ce qui est nécessaire pour assurer le succès
publics. Certains auteurs vont même d’un projet du secteur public.
jusqu’à déclarer que le secteur public est
incapable de mener à bien un projet.1
Influences sur le secteur public
Les grandes tendances et des désirs des bénéficiaires des services
Pourquoi le secteur public doit-il publics. Cette nécessité concerne tous
l’évolution de la structure de les secteurs publics, des soins de santé
se transformer ? Pour identifier
les raisons et les besoins de la demande requièrent des aux infrastructures, en passant par les
transports, la défense et l’administration
transformation du secteur public, transformations stratégiques électronique.
examinons plus en détail les Les grandes tendances macroéconomiques
influences des grandes tendances observées aujourd’hui et qui continueront En raison de l’influence de ces facteurs
de prédominer à l’avenir (par ex. l’évolution économiques mondiaux, les organismes
macroéconomiques. publics doivent remettre en question leur
démographique, l’urbanisation rapide, la
raréfaction des ressources) obligent les forme actuelle et opérer une transformation
gouvernements et les organismes publics à qui implique un changement complet
s’adapter aux changements. Cette pression de la stratégie, du modèle opérationnel,
qui doit entraîner une adaptation rapide de la structure et, le cas échéant, des
est amplifiée par l’évolution des besoins et ressources humaines et des processus.
Ces changements en profondeur sont
plus importants et urgents que jamais
pour les organismes du secteur public
afin d’assurer des services adéquats
dans un environnement en mutation
tout en respectant les contraintes
budgétaires. Cette demande croissante
de services et le besoin de changement
sont souvent satisfaits par l’utilisation des
technologies de l’information (IT) et par
Changement Changements au Urbanisation Changement Progrès des transformations opérationnelles qui
démographique sein du pouvoir rapide climatique et technologiques nécessitent habituellement l’investissement
et social économique raréfaction des de ressources considérables.
mondial ressources
1
Goldfinch, S. (2007). Pessimism, Computer Failure, and Information Systems Development in the Public Sector.
Public Administration Review. Pages 917–929. Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? | 3Propension à l’échec des projets publics
Les contribuables exigeant de plus en
Les initiatives de transformation plus de réductions des dépenses perçues
des institutions et organismes comme du gaspillage, ces énormes
publics absorbent une part investissements font l’objet d’un examen
public de plus en plus attentif. Néanmoins,
importante des budgets des comme le montre la bibliographie, bon
gouvernements. nombre de ces initiatives échouent ou
du moins se heurtent à des difficultés et
problèmes importants – souvent de manière
spectaculaire, s’exposant ainsi à la critique
ou à une ridiculisation.
Figure 1: Taux de réussite des projets publics.2
Une étude américaine réalisée par le groupe La Royal Academy of Engineering et la British Une étude du gouvernement néo-zélandais a
Standish sur les projets informatiques a Computer Society ont constaté que 84 % des estimé que 38 % des projets gouvernementaux
révélé que les taux de réussite variaient projets du secteur public ont abouti à un échec, ont débouché sur un succès, 59 % ont posé des
d’un secteur à l’autre : d’une manière ou d’une autre. problèmes et 3 % ont été un échec total.
18 % Secteur public
27 % Secteur manufacturier 3 % échec total
32 % Secteur financier 38 % succès
59 % secteur du commerce 84 % avec un échec quelconque 59 % avec problèmes
de détail
2
Goldfinch, S. (2007). Pessimism, Computer Failure, and Information Systems Development in the Public Sector. Public Administration Review.
Pages 917–929; Royal Academy of Engineering, and British Computing Society (2004); The Challenges of Complex IT Projects. London:
4 | Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? Royal Academy of Engineering.Malgré l’importance accrue accordée au Le succès du projet peut être défini
succès, les initiatives de transformation comme l’obtention des résultats attendus.
et les projets qui en découlent continuent Cependant, le succès de la gestion du
d’échouer, souvent de manière projet ne suffit pas pour mener à bien ce
spectaculaire – en particulier s’ils impliquent projet, et peut donc être considéré comme
des systèmes d’information ou des un sous-objectif.
technologies de l’information. Parmi les
cas les plus notoires d’échec de projets Dans les projets du secteur public, les
gouvernementaux et publics, on peut en résultats et les bénéfices qui en résultent
compter certains qui sont connus de tous peuvent prendre de nombreuses formes:
(voir ci-dessous). une gamme de services élargie, des
prestations plus agiles ou moins coûteuses,
ou des résultats plus difficiles à mesurer ou
Étant donné le grand nombre de sources qui
non financiers dans le cadre des objectifs
décrivent en détail l’échec d’un projet et qui
politiques fixés par le gouvernement ou par
s’en réjouissent, il faut se demander comment
l’organisme public. Il peut donc être difficile
déterminer le succès d’un projet et qu’est-ce qui
d’argumenter sur la base de cette définition
caractérise un projet réussi.
élargie, en particulier face à des agendas
politiques défavorables, à des conflits entre
Comme il n’existe pas de définition organismes ou aux médias.
universelle du succès d’un projet, ni de
méthode pour le mesurer, nous devons Dans ce contexte, nous allons maintenant
d’abord clarifier ces aspects. Une définition identifier des dimensions spécifiques qui
classique, ce que l’on appelle le triangle de illustrent la différence entre la réussite d’un
fer (ou succès de la gestion d’un projet), projet dans le secteur public et la définition
se réfère au respect des contraintes de générale. Dans le chapitre suivant, nous
coûts, de délai et de qualité d’un projet. Le approfondirons la définition du succès.
problème est qu’il y a une nette différence
entre le succès de la gestion du projet et le
succès de ce même projet.
Department of Administration
TollCollect: National Health fédérale des
Primary Industry:
système de péage Service: service de contributions :
compteurs
allemand dossiers médicaux du système fiscal
intelligents
(2005) NHS (2010) intégré INSIEME
(2010)
(2012)
Le projet a été retardé Un budget de 4,6 milliards de L’installation de compteurs En raison de l’explosion des
d’environ 16 mois et a livres sterling avait été initialement électriques intelligents pour coûts et de divers problèmes,
entraîné une diminution de prévu pour la mise en place d’un tous les ménages et petites tels que des irrégularités
la fonctionnalité technique nouveau système de dossiers des entreprises de l’État du Victoria, en matière de passation de
prévue et une perte de revenus patients. Mais comme l’envergure en Australie, devait initialement marchés, l’introduction d’un
d’environ 1,6 milliard d’euros.3 du projet et les coûts ont été coûter 800 millions de dollars nouveau système fiscal intégré a
sous-estimés, le budget a atteint australiens. Mais faute de été stoppée par l’administration
24 milliards de livres sterling, gouvernance et de supervision, après que plus de 102 millions
alors que certains observateurs ce chiffre a atteint 2,25 milliards de francs suisses aient été
estiment que les dépenses de dollars australiens.5 dépensés. Les principales
auraient pu atteindre jusqu’à 40 raisons de cet échec ont été
milliards de livres sterling. En attribuées aux lacunes en
outre, le manque de formation matière de surveillance, de
des utilisateurs et les problèmes gestion et de suivi.6
liés au changement de culture
ont entravé le déploiement sur le
premier site pilote.4
3
Mertens, P. (2012). Schwierigkeiten bei IT-Grossprojekten der Öffentlichen Verwaltung. Universität Erlangen-Nürnberg, pp. 19–25.
4
https://www.theguardian.com/society/2013/sep/18/nhs-records-system-10bn
5
http://www.computerworld.com.au/article/335280/vic_oppposition_calls_smart_meter_halt
6
http://www.tagesanzeiger.ch/schweiz/InsiemeInformatikdesaster-kostet-1024-Millionen-/story/17807191 Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? | 5En quoi les projets publics sont-ils différents ?
Les statistiques et les échecs
Afin de déterminer les défis spécifiques des Qu’est-ce qu’un projet public ?
projets dans un contexte public, nous allons
présentés dans le chapitre d’abord définir plus en détail ces initiatives La littérature offre diverses définitions
précédent mettent en évidence publiques. Nous identifierons ensuite les de projets publics. En règle générale, les
caractéristiques spécifiques du secteur projets peuvent être considérés comme
certaines difficultés auxquelles se public pour décrire les différences entre les typiquement « publics » s’ils appartiennent
heurtent les projets publics. projets des secteurs public et privé. Cela à une entité publique et sont financés par
nous permettra de formuler une définition des fonds publics7. Une autre définition
globale de la réussite d’un projet. se réfère aux projets entrepris par des
organismes du secteur public qui visent à
servir le grand public.8
Il en découle un paysage de projets très
hétérogène, allant des infrastructures
Figure 2: Facteurs d’influence dans le secteur public.8 aux soins de santé, en passant par
l’informatique et la défense.
1. Ad
mi
Influence des règles, directives Quels sont les facteurs
Influence de la politique, des ue ni s et processus administratifs d’influence spécifiques dans les
processus politiques et t iq (achats, politiques de RH,
tra
projets publics ?
o li
de l’intérêt public (médias) procédures de financement
4. P
t io
n
et de budgétisation, etc.)
En général, les projets du secteur privé et
Projets du secteur public sont confrontés à des
publics risques similaires. Néanmoins, il existe
des différences perceptibles entre les
es
Les projets sont exécutés environnements de ces deux secteurs.
3. E
an t
dans des environnements qui Implication de multiples Comme le montre la figure 2, les facteurs
nv
en
offrent des objectifs et des nn d’influence les plus souvent identifiés
ir o
niveaux d’intervenants aux
pr
em i es
résultats souvent en t ar t intérêts divergents dans le secteur public relèvent de quatre
contradictoires 2. P domaines : l’administration, les parties
prenantes, l’environnement et la politique.
1. Règles, politiques et processus administratifs 3. Des environnements qui offrent des objectifs et des
Les projets publics sont destinés à servir les intérêts publics et sont résultats souvent contradictoires
généralement financés avec des fonds publics. Les organismes publics sont En général, les objectifs et les résultats des projets du secteur privé sont
donc tenus de respecter diverses règles et procédures administratives affectant définis en fonction du but de l’entreprise. Les objectifs des projets publics, en
les processus opérationnels afin de garantir des procédures transparentes et revanche, sont destinés à servir l’intérêt public. En raison du grand nombre
équitables et une prise de décision claire, et d’éviter les conflits d’intérêts. Par d’acteurs intervenant dans les environnements publics, il est nécessaire
exemple, les organismes qui achètent des biens et des services au-delà d’une de concilier de multiples attentes différentes à l’égard des objectifs et des
certaine limite financière doivent se conformer à un processus d’appel d’offres résultats du projet. Cela peut générer des exigences contradictoires et des
public normalisé avec des délais et des documents bien définis. Ces appels processus complexes pour définir les objectifs, les résultats et les bénéfices.
d’offres sont publiés en Suisse sur la plateforme électronique simap.ch.9
4. Influence de la politique, des processus politiques
2. Multiples intervenants aux intérêts divergents et de l’intérêt public
La gestion des parties prenantes au projet est une tâche importante et Dans les organisations privées, un organe tel que le conseil d’administration
délicate pour les responsables de projet tant du secteur privé que du secteur peut assumer la décision finale. Dans le secteur public, il est nécessaire
public. Dans les deux cas, les responsables de projet doivent traiter avec d’arriver à un consensus concernant l’objectif, le résultat et la portée d’un
un large éventail d’intervenants qui ont des intérêts différents. Par ailleurs, projet. Selon les lois, réglementations et procédures publiques impliquées, les
l’environnement des projets publics inclut souvent un grand nombre d’acteurs intervenants – élus politiques, citoyens ou groupes d’intérêt – ont différentes
supplémentaires, tels que les législateurs, l’opposition politique, les institutions, façons d’influencer le projet, par exemple, en élisant leurs représentants, en
groupes d’intérêt et associations, susceptibles d’influencer les résultats du participant à des groupes d’experts, à des comités et à des commissions, ou
projet. En fonction de la situation particulière des différentes parties prenantes, en soulevant des objections. De plus, les projets publics sont souvent suivis
celles-ci peuvent soutenir un projet, demander des modifications, voire même le de près par les médias, ce qui peut influencer le comportement et les opinions
bloquer, ce qui rend leur gestion particulièrement complexe. des différents acteurs.
7
Klakegg, O. J. (2009). Pursuing relevance and sustainability: Improvement strategies for major public projects. International Journal of
Managing Projects in Business, Vol. 2 (4). Pages 499–518.
8
Adapted from: Wirick, D. W. (2009). Public-Sector Project Management. John Wiley & Sons, 2009.
6 | Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? 9
https://www.simap.ch/shabforms/COMMON/application/applicationGrid.jspDéfinition globale de la réussite Au lieu de cela, nous avons besoin d’un
cadre global pour évaluer les différentes
d’un projet dimensions de la réussite – y compris,
sans toutefois s’y limiter, l’efficacité de la
Comme nous l’avons vu, la complexité d’un
gestion du projet – en tenant compte des
projet public empêche de déterminer son
divers groupes d’intervenants, des objec-
succès ou son échec uniquement sur la
tifs stratégiques et des capacités futures.
base du triangle de fer.
C’est un facteur très important au moment
de déterminer les objectifs d’un projet,
Figure 3: Dimensions du succès d’un projet.10
car il permet de décrire ou de défendre de
manière adéquate les différents aspects et
indicateurs de réussite dans les communi-
cations avec les parties prenantes internes
et externes.
Le succès est multidimensionnel
Efficacité du projet Impact sur les Impact sur l’équipe Succès direct pour Préparation pour
(principaux) l’organisation l’avenir
intervenants mère
–– Respect des délais –– Respect des exigences et –– Satisfaction de l’équipe –– Qualité du service –– Nouvelles technologies
–– Respect du budget spécifications –– Moral de l’équipe –– Mesures organisationnelles –– Nouvelles compétences de
–– Résultats –– Réalisation des bénéfices –– Développement de compé- –– Approbation réglementaire base
–– Autres gains d’efficience –– Degré d’utilisation tences –– Réalisation des bénéfices –– Nouvelles capacités
–– Satisfaction des attentes –– Développement des organisationnelles
membres de l’équipe –– Identification des bénéfices
–– Rétention des membres de futurs
l’équipe
–– Absence de burnout
Le succès et la dimension
temporelle
Figure 4: Facteurs d’influence dans le secteur public11
Il ne suffit pas d’évaluer la multitude de
dimensions qui déterminent le succès ou
l’échec uniquement pendant le cycle de vie
du projet ou immédiatement après sa mise
Impact sur le en œuvre. Les divers facteurs déterminant
futur le succès d’un projet doivent faire l’objet
e ! d’un suivi sur une certaine période – ce qui
ell
or dans le cas de certains projets publics peut
Dimension du succès
Succès direct p
e m prendre plusieurs décennies. Les différents
nt
sio horizons temporels pour les diverses
Impact sur en dimensions du succès peuvent être classés
m
l’équipe di comme indiqué à la figure 4. Celles-ci
e la
vont de l’efficacité du projet, qui peut être
Impact sur dd
p en déterminée pendant et immédiatement
les parties dé après le projet, à la création de capacités
s
prenantes
c cè futures, qui ne se manifestent généralement
su qu’après une période plus longue. Mais ces
Efficacité Le horizons temporels doivent être évalués
préalablement sur la base des indicateurs
appropriés.
Court terme Moyen terme Long terme
Horizon temporel
L’Opéra de Sydney est un exemple illustrant cet
aspect multidimensionnel du succès. Tout a
commencé comme un énorme échec en termes
d’efficacité du projet, partant d’un budget initial
de 7 millions de dollars australiens pour atteindre
un coût de plus de 100 millions. Cependant, cela
s’est finalement avéré être un succès majeur pour
Sydney et pour toute l’Australie.12
10
Adapted from: Shenhar, A.J., Dvir, D. (2007). Reinventing Project Management: The Diamond Approach to Successful Growth and Innovation,
Harvard Business School Press: Boston, 2007.
11
Adapted from: Wirick, D. W. (2009). Public-Sector Project Management. John Wiley & Sons, 2009.
12
http://www.couriermail.com.au/news/why-sydneys-opera-house-was-the-worlds-biggest-planning-disaster/news-story/
9a596cab579a3b96bba516f425b3f1a6 Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? | 7Quels sont les défis spécifiques ?
Cependant, nous observons plusieurs Il y a un manque général d’alignement entre
Au regard de la diversité des domaines qui se révèlent spécialement les objectifs stratégiques ou politiques et les
causes pouvant entraîner complexes pour les projets publics – avancées réelles du projet. Les analyses et
des difficultés et des échecs principalement en raison de l’aspect les études sur l’insuccès des projets publics
dans les projets en général, multidimensionnel du succès évoqué suggèrent que des projets individuels non
il est particulièrement difficile précédemment et de l’horizon temporel coordonnés ne permettent pas de réaliser
permettant d’évaluer le succès des projets de manière satisfaisante des objectifs
de déterminer les raisons publics. Sur la base de la littérature, de politico-stratégiques complexes.
fondamentales de l’échec qui notre propre expérience et des bonnes
s’appliquent spécifiquement aux pratiques, nous avons identifié les groupes Cela est particulièrement évident dans les
projets du secteur public. de défis majeurs suivants qui pourraient cas où les objectifs politiques ne montrent
éventuellement entraver ou favoriser aucune corrélation avec les résultats des
le succès des projets publics. Nous projets entrepris pour les atteindre.
examinerons ces défis plus en détail :
• Méthodes et processus Le ministère de l’Éducation de l’État de Victoria,
• Parties prenantes et leadership en Australie, nous en donne un bon exemple. Il a
• Complexité et incertitude dépensé environ 10 milliards de dollars australiens
pour des projets entre 1997 et 2007 sans
améliorer les objectifs stratégiques clés définis,
Méthodes et processus tels que les compétences de lecture et de calcul,
Figure 5 : Taux d’adoption des MGP.13
Méthodes de gestion de projet qui ont même diminué pendant cette période.14
50 % Dans tous les types de projets, mais
... des organismes particulièrement dans le contexte des En ce qui concerne l’influence des
obligent leur personnel à projets informatiques, les méthodes de responsables de projet sur les résultats
utiliser des méthodolo- gestion de projet ne sont pas correctement du projet, on perçoit souvent un manque
gies de gestion de projet appliquées ni respectées. L’analyse des d’influence (présumé) en termes de gestion
appropriées projets publics ayant échoué ou connu de des coûts, car les réglementations et les
graves problèmes non seulement confirme politiques sont souvent déterminées par les
ce fait, mais révèle également selon un organismes compétents du secteur public.
pourcentage encore plus élevé de cas Il en va de même pour les procédures de
6% le non-respect des bonnes pratiques en passation des marchés publics, qui sont
... des organismes affir- gestion de projet et un manque de bon également très rigides et réglementées
ment que leurs métho- sens. et qui, dans de nombreux cas, visent
dologies sont toujours uniquement à réduire les coûts au lieu de
utilisées conformément Ces problèmes liés à la méthodologie maximiser la valeur, ce qui conduit à des
aux instructions dans le et aux capacités au niveau du projet décisions et des résultats qui sont loin
cadre du développement sont aggravés par un manque général d’être optimaux. L’argent économisé lors de
de logiciels d’efficacité dans la gestion des programmes la passation de marché est alors rapidement
et des portefeuilles dans le secteur public. dépensé en raison d’une qualité de service
Souvent, ces capacités et méthodologies insuffisante, de retards ou d’échecs
ne sont pas suffisamment présentes et on flagrants. Dans le secteur public, manque
constate une incapacité à reconnaître leur souvent un système efficace d’indicateurs
nécessité à un stade initial. clés de performance permettant de mesurer
les objectifs et les résultats, par exemple le
Alignement stratégique et contrôle retour sur investissement (ROI) et l’analyse
de la valeur acquise (EVA), ou ils ne sont
Habituellement, il n’y a pas de définition
pas utilisés.
claire et détaillée de l’objectif stratégique ni
d’analyse de rentabilisation ; en particulier,
il n’y a pas de définition claire et rigoureuse
des critères de réussite du projet. Dans de
nombreux cas, il n’y a pas non plus une
gestion efficace des avantages.
13
Mohan, K., Ahlemann, F. (2013). Committed Use of Project Management Methodologies: Understanding
the Role of Costs, Benefits, and Psychological Needs, Thirty Fourth International Conference on Information Systems, Milan 2013.
14
Young, R. et al. (2012). Is strategy being implemented through projects? Contrary evidence from a leader in New Public Management.
International Journal of Project Management 30 (2012). Pages 887–900.
15
http://www.nytimes.com/1994/04/14/us/faa-is-threatening-to-cancel-new-air-traffic-system.html, https://www.bloomberg.com/
8 | Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? news/articles/1993-04-25/flying-in-place-the-faas-air-control-fiascoCe type de problèmes est parfaitement illustré par Parties prenantes et leadership La répétition d’échecs passés entraîne une
baisse de la confiance ou une diminution
la tentative de la Federal Aviation Administration
Promoteurs et soutien de la haute des attentes quant à la réussite des projets
américaine de mettre en place un système
futurs, tant au niveau des cadres supérieurs
d’automatisation avancé. L’initiative a été direction
que du personnel de l’organisation. Cela
abandonnée après avoir dépensé sans succès 2,6 Le manque de soutien de la part de la haute pèse sur la volonté des gens de travailler
milliards de dollars. L’intention était de mettre à direction est régulièrement invoqué comme sur des projets ou d’accepter de nouveaux
jour l’infrastructure informatique complète sur tous une raison de l’échec des projets publics. logiciels ou processus, et peut même les
les sites de contrôle du trafic aérien américain. amener à considérer l’échec comme une
Mais le projet a échoué, principalement en raison Les dirigeants politiques surestiment fatalité.
d’un calendrier irréaliste, d’une budgétisation souvent les capacités de l’informatique et
de la gestion de projet et sous-estiment
insuffisante et de la lourdeur des marchés publics
les difficultés. Par ailleurs, la durée de leur
Complexité et incertitude
– ainsi que d’un manque de surveillance et de
contrôle.15 mandat est généralement plus courte que Les principaux défis des projets publics,
le cycle de vie du projet, ce qui entraîne par exemple des projets informatiques,
des changements parmi les principaux sont les complexités politiques,
intervenants et promoteurs du projet, organisationnelles et techniques qui
souvent suivis de changements importants peuvent rendre un projet impossible à
dans la portée et les objectifs. gérer.16
Souvent c’est la culture du blâme qui • Complexité politique
prédomine au sein des organismes publics, Les décideurs politiques et les hauts
au lieu de la volonté d’apprendre des fonctionnaires ont souvent une percep-
erreurs du passé et de se concentrer sur la tion erronnée des capacités et des limites
résolution des problèmes. de la gestion d’un projet. Les délais des
projets sont souvent fixés sur la base
Attentes tangibles par rapport aux d’un débat politique plutôt que sur une
planification réaliste. Les agendas poli-
attentes intangibles et inexplicables
tiques impliquent souvent une absence
Les parties prenantes supposent que leurs de volonté de modifier ou de mettre fin à
exigences implicites seront transposées des projets qui ne correspondent plus à
« Ce n’est qu’alors que nous dans les spécifications et la livraison du l’analyse de rentabilisation.
pouvons vraiment détermi- projet. Ces résultats, souvent intangibles, ne
sont généralement pas discutés ou définis.
• Complexité organisationnelle
Souvent, de nombreuses organisa-
ner si et comment un projet L’écart entre les attentes explicites et impli- tions indépendantes différentes doivent
cites en termes de résultats du projet et de
public peut être considéré résultats intangibles peut être considérable.
(c’est-à-dire sont forcées à) coopérer sur
des projets publics, et les changements
comme un succès ou un La perception de cette divergence conduit organisationnels et procéduraux néces-
à la déception des parties prenantes et à la saires à la réussite du projet rencontrent
échec ! » qualification d’échec du projet. souvent une forte résistance de la part
des organisations concernées.
Acceptation de l’échec dans le • Complexité technique
cadre de projets publics Il y a un écart de flexibilité fondamental
entre les systèmes informatiques et les
Il existe un manque de motivation à
processus politiques et organisationnels
la réussite des projets, typique des
publics. L’hétérogénéité du paysage au
organismes publics. Le succès du projet
sein des organisations publiques et entre
entraîne une réduction du personnel et du
elles implique que les interfaces et les
budget grâce aux économies d’efficacité
formats de données doivent répondre à
escomptées, et le responsable peut se
des exigences supplémentaires, ce qui
trouver dans l’obligation de réaliser d’autres
empêche parfois des solutions simples
projets informatiques avec des objectifs
et rapides.
plus difficiles tout en ayant moins de
ressources.
L’ampleur de la complexité technique est illustrée
par le Système de conduite et d’information
En revanche, en cas d’échec, les effectifs
des Forces terrestres (FIS FT), un projet
et le budget restent inchangés et le
informatique visant à créer un nouvel outil de
responsable de projet peut être exclu de la
commandement et d’information pour l’armée
gestion d’autres projets informatiques.
suisse. Les interdépendances technologiques
entre les technologies de communication ayant
Une voie sans issue, face à laquelle la seule chose été sous-estimées, les systèmes, qui représentent
intelligente que le responsable puisse faire est de un investissement de 700 millions de francs
prendre ses distances par rapport au projet ! suisses, n’ont pas pu être déployés comme prévu
initialement car les systèmes de communication
existants n’offrent pas une bande passante
suffisante.17
16
Leydesdorff, E., Wijsman, T. (2007). Why government ICT projects run into problems?. N. C. o. Audit, Ed., Netherlands, 2007.
17
http://www.tagesanzeiger.ch/schweiz/standard/schweizer-armee-im-funkloch/story/20984556 (10.1.2017) Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? | 9Déséquilibre des objectifs par Incertitude
rapport aux ressources, au temps et L’incertitude est une conséquence négative
au budget disponibles de la complexité d’un projet. Elle peut être
Les complexités inhérentes peuvent très relative à la durée d’une tâche, au coût
facilement faire qu’il ne soit plus possible des services fournis ou à n’importe quelle
de gérer et diriger correctement un projet, dimension d’un volet du projet.
et les objectifs visés ne peuvent plus être
Un projet complexe implique des
atteints en respectant les contraintes
interdépendances et des interconnexions
données.
entre ses composants (tâches, ressources,
etc.). S’il y a incertitude au sujet d’un
L’exemple de l’aéroport de Berlin-Brandebourg seul paramètre, cette incertitude peut
(BER) montre de manière très spectaculaire ce être transmise aux paramètres voisins et
qui peut arriver si ces trois types de complexité s’étendre à l’ensemble du système.
ne sont pas contrôlés. Les intérêts divergents
des politiciens à Berlin et dans le Brandebourg et Un effet additionnel de l’incertitude peut
leur réticence à assumer des responsabilités, le être expliqué à l’aide de la théorie des
manque de coopération entre les organismes de perspectives.
planification et institutions concernés, la décision
Dans des conditions d’incertitude, le
d’embaucher de nombreux petits entrepreneurs et
comportement normal sera (excessivement)
sous-traitants plutôt que de laisser une entreprise
optimiste en ce qui concerne le triangle
générale superviser la construction du terminal,
de fer du coût, de la qualité et des délais.
ainsi que la complexité technique du projet planifié,
On constate également une tendance
ont tous ensemble contribué à un flagrant échec.18
à sous-estimer les obstacles et les
problèmes prévus. C’est précisément ce
comportement qui peut être observé parmi
les promoteurs et les différents acteurs des
projets publics.19
Cela entraîne des déceptions et une
impression d’échec même si le projet a
été réalisé avec des résultats presque
optimaux.
18
Drucksache 17/3000 14.06.2016 Bericht des 1. Untersuchungsausschusses des Abgeordnetenhauses von Berlin – 17. Wahlperiode –
zur Aufklärung der Ursachen, Konsequenzen und Verantwortung für die Kosten- und Terminüberschreitungen des im Bau befindlichen
Flughafens Berlin Brandenburg Willy Brandt (BER).
10 | Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? 19
Kahneman D., Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, Vol. 47, No. 2. (Mar., 1979), pp. 263–292.Notre point de vue sur le succès des projets publics
Les facteurs clés du succès que nous
Quelles sont les mesures et les avons identifiés pour assurer la réussite
actions les plus importantes des projets dans les organismes publics et
pour éviter les difficultés et les gouvernementaux sont les suivants :
risques spécifiques aux projets
publics décrits dans le chapitre
précédent ? Figure 6 : Facteurs clés du succès des projets publics.20
Les six facteurs clés du succès
Personnel
professionnel et
motivé
Attentes réalistes/
Énoncé clair des Perspectives et
gestion des
exigences objectifs clairs
attentes
Gestion et
planification Soutien et respon-
professionnelles du sabilité de la part de
projet la haute direction
Si nous prenons ces facteurs clés généraux du Complexité et incertitude
succès et les divisons dans les trois catégories
de défis que nous avons définies précédem- • Processus détaillé d’identification et
ment, nous pouvons identifier les mesures de définition des exigences tant des
suivantes pour chaque catégorie : utilisateurs que d’autres, de la portée et
des bénéfices du projet
Méthodes et processus • Collaboration étroite entre un vaste
éventail de parties prenantes
• Application d’une méthodologie de • Dialogue interactif entre les parties
gestion de projet construite pour les prenantes pendant toutes les phases du
besoins des projets de l’organisme et projet
adaptable en fonction des risques liés au
projet • Processus rigoureux de gestion du
changement
• Prise en compte et compréhension
profonde des processus de gestion En conclusion, nous voudrions réaffirmer
que tant du point de vue théorique que
Parties prenantes et leadership sur la base de notre expérience pratique,
il n’existe aucune raison inhérente et
• Soutien de la direction concernant le automatique pour laquelle un projet public
processus de gestion du projet devrait avoir moins de succès que tout
• Communication proactive avec différents autre type de projet. Comme nous l’avons
publics (presse, parties prenantes vu, les défis à affronter peuvent s’avérer
affectées négativement) très particuliers, mais, avec une gestion
• Gestion des conflits entre les parties et une diligence appropriées, rien n’est
prenantes et reconnaissance de leurs insurmontable.
intérêts (conscience et sensibilité
politiques) Si vous souhaitez plus d’informations
sur la manière de gérer avec succès des
• Dialogue interactif entre les parties
projets ou des programmes publics, ou
prenantes pendant toutes les phases du
de concevoir et de mettre en œuvre une
projet
gestion des prestations ou du portefeuille
adaptée à vos besoins spécifiques,
n’hésitez pas à contacter nos experts.
20
SIMPL Group, and New Zealand Institute of Economic Research (NZIER) (2000). Information Technology Projects: Performance of the
New Zealand Public Sector, in: Report to the Department of the Prime Minister and Cabinet. Wellington, 2000. SIMPL/NZIER Survey 2000. Pourquoi les projets publics finissent mal … en général ? | 11Contacts PwC Suisse Birchstrasse 160 Case postale, 8050 Zürich Marc Lahmann Peter Keiser Thomas Parlitz Director, Assurance Manager, Assurance Manager, Assurance +41 58 792 27 99 +41 58 792 19 35 +41 58 792 49 23 marc.lahmann@ch.pwc.com peter.keiser@ch.pwc.com thomas.parlitz@ch.pwc.com www.pwc.ch/ta © 2019 PwC. All rights reserved. “PwC” refers to PricewaterhouseCoopers AG, which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity.
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