" STRATEGIC WORKFORCE PLANNING ", LE PILOTAGE STRATÉGIQUE DU CAPITAL HUMAIN - PWC FRANCE
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« Strategic Workforce
Planning »,
le pilotage
stratégique du
capital humain
Comment répondre aux
évolutions stratégiques
de l’entreprise par
l’alignement de vos
ressources, de vos
compétences et de vos
processus RH ?
1 PwC en quelques mots 3
2 Les enjeux pour l’entreprise 9
3 Le pilotage stratégique du capital
humain, de quoi s’agit-il ? 15
4 Quelques objections fréquemment
entendues 29
5 Comment PwC peut vous accompagner
dans votre projet ? 35
PwC |1
2| « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
PwC en
quelques mots
PwC |3
PwC, un leader du Conseil
au niveau mondial
• Leader sur le marché du Conseil
40 000 consultants dans le monde dont 800 en France.
• Connaissance supérieure à celle du marché, y compris grâce aux
acquisitions récentes de cabinets spécialisés
• Quatre thématiques complémentaires
Stratégie, Transformation et amélioration de la performance, Risques
et conformité, Acquisitions, cessions et restructurations.
• Approche distinctive
Indépendance, rigueur, multidisciplinarité, réseau international.
Excellence
Innovation
Apprentissage
Agilité
Travail d’équipe
Relations
Respect
Thought Leadership Partage
Vision
Perspectives
Engagement
4| « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
• Notre philosophie du Conseil repose sur une • Pour accompagner nos clients dans leurs
relation client construite dans la durée, problématiques complexes et transverses,
fondée sur l’écoute du client, et la co- nous partageons avec eux la richesse de nos
construction de solutions. expériences, renforcées par celles de notre
• Notre indépendance vis-à-vis des réseau international. Nous conjuguons
fournisseurs de solutions informatiques également tous les savoir faire du réseau
nous positionne délibérément aux cotés de PwC notamment en matière d’audit et
nos clients, pour mettre en œuvre leur d’expertises comptables, juridiques et
stratégie. fiscales.
• Nous combinons nos expertises sectorielles • PwC offre une très large gamme de
et nos compétences techniques pour assurer compétences pour accompagner le
une compréhension spécifique des enjeux développement de ses clients.
de nos clients.
Produits Nouvelles Services financiers Secteur public
industriels, Biens technologies,
de consommation Télécommunications,
et Services Média et loisirs
Stratégie
Planification stratégique, développement de nouvelles activités, stratégie opérationnelle, développement
durable…
Transformation, amélioration de la performance
Optimisation des processus et des systèmes, pilotage et amélioration de la performance, transformation
des organisations et conduite du changement…
Risques et conformité
Gouvernance et maîtrise des risques, contrôle et audit interne, conformité aux réglementations, litiges
et investigations…
Acquisitions, cessions, restructurations
Origination, négociation, évaluation, due diligence, intégration post-acquisition, restructuration et
partenariats…
PwC | 5
La force du réseau international
PwC constitue un réseau international de première force,
qui facilite le partage de compétences, promeut et diffuse
l’innovation et garantit le sérieux et la qualité des méthodes
de travail et la formation de ses collaborateurs.
195 433 personnes Amérique du Nord
et Caraïbes
49 375
personnes
34 Md$ CA 30 juin 2014
157 pays
Amérique Centrale
758 bureaux et du Sud
13 428
personnes
Nos métiers
• Audit et certification des comptes
• Advisory:
-- Stratégie
-- Transactions
-- Consulting
• Conseil juridique et fiscal
6| « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Europe centrale
Europe et de l’est
62 061 7 746
personnes
personnes
Asie
43 370
personnes
Moyen-Orient
et Afrique
12 486
personnes Australasie et
Iles du Pacifique
6 967
personnes
PwC |7
Strategy&
(anciennement Booz & Company) a été créé le 31 mars 2014 de la fusion de
Booz & Company, équipe mondiale d’experts dans le domaine du conseil en
stratégie, et de PwC pour constituer une nouvelle catégorie de conseil aux
entreprises, qui couvre la stratégie et l’exécution.
Monde
265 associés
1 641 collaborateurs 33 pays
au 31 décembre 2013
57 bureaux
Europe
89 associés
457 collaborateurs
au 31 décembre 2013
19 bureaux
L’expérience de Strategy& dans la
résolution de problématiques
stratégiques, associée à
l'envergure du réseau PwC, nous
permet de vous accompagner avec
réactivité, efficacité et de produire L’offre de services Strategy& concerne les domaines de compétences suivants :
un véritable impact sur votre
activité. Nous aidons ainsi nos Corporate Finance Fusions & Restructurations
clients à réaliser leur potentiel et
à résoudre leurs problèmes les Digital & Technologies Opérations
plus complexes en les
accompagnant dans l'élaboration Stratégie d’entreprise Transformation & Conduite du Changement
et la concrétisation de leur vision.
Ventes & Marketing Innovation des produits & services
8| « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainPwC en France
Des hommes et des femmes, alliant
compétence technique et expertise 689 M€ CA
30 juin 2014
sectorielle, s’engagent à vos côtés..
3 600 personnes 306 associés
25 bureaux
PwC, un réseau mondial
structuré et discipliné
PwC France est membre du réseau international
PwC.
En adhérant au réseau PwC, chaque membre
bénéficie d’une licence d’utilisation du nom PwC et
a accès à des technologies et méthodologies d’audit,
de formation et de gestion. En retour, il s’engage à
se conformer aux règles et politiques communes au
sein du réseau et à respecter des standards de
qualité.
Nos principaux bureaux
Notre organisation mondiale a été revue
Amiens Lyon Poitiers récemment avec pour objectifs d’assurer la
meilleure qualité de service à nos clients mondiaux
Bordeaux Marseille Quimper
et de proposer une exécution de nos missions
Bourg-en-Bresse Metz Rennes identique dans l’ensemble du réseau.
Cognac Montpellier Rouen L’organisation désormais en place permet une mise
Dijon Nantes Saint-Quentin en œuvre homogène de notre approche d’audit tout
en conservant la proximité avec nos clients et de
Grenoble Nice Strasbourg
facto une meilleure prise en compte de leurs
Lille Paris Toulouse attentes.
Limoges Pau
C’est le choix qu’a fait PwC, celui d’un équilibre
subtil entre organisation de taille mondiale et
PwC est également présent à Monaco. Fort d’une trentaine de
collaborateurs, il y est représenté sous le nom d’Alléance Audit. organisation à taille humaine proche de nos clients.
PwC |9Les enjeux
pour
l’entreprise
PwC | 11Dans un contexte où les entreprises
vont faire face à des évolutions
majeures de leurs activités…
La mise en place d’une démarche de Strategic Workforce Planning peut avoir
plusieurs origines. A titre d’illustration, l’élaboration d’un plan stratégique, la
pression budgétaire, l’évolution des technologies et du business, la contrainte
politique ou réglementaire, les attentes du corps social ou la pression
démographique.
Les dirigeants ont identifié trois grandes tendances mondiales
Q : Selon vous, parmi les tendances mondiales suivantes, lesquelles transformeront le plus votre activité au
cours des cinq prochaines années ? (Trois principales tendances identifiées par les dirigeants.)
Progrès Évolutions Transfert
technologiques démographiques du pouvoir
économique
mondial
Source CEO Survey PwC 2014 - Étude mondiale PwC sur les priorités des dirigeants
12 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain… la gestion des Talents est une des
préoccupations clés des dirigeants
Plus de Seuls
90 % 32 %
des des
dirigeants dirigeants
Reconnaissent la nécessité de modifier leur Ont entamé ou achevé l’évolution de
stratégie d’acquisition et de fidélisation leur stratégie de gestion des Talent
des Talents, ou sont déjà en train de le faire
Dans ce contexte en forte transformation, Cependant, près de 2/3 d’entre
le pilotage stratégique du capital humain eux pensent que la fonction RH n’est
est devenu une démarche essentielle pas bien préparée pour procéder aux
dans les pratiques des DRH et des changements nécessaires afin de faire
dirigeants. face aux tendances mondiales
PwC | 13Les principaux
bénéfices d’une
telle démarche
« Une meilleure
évaluation des
investissements
nécessaires en termes
de capital humain »
Source : Étude « Hype Cycle for HCM
Software » de Gartner, juillet 2014
Plus de 50 %
des entreprises ont
constaté une forte
augmentation de la
Une démarche productivité et de la
pouvant performance
permettre de générer
une augmentation
de 20 à 25 %
des revenus
Source : Retour d’expérience sur les
projets gérés par les équipes de PwC
au niveau mondial
14 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainLa maîtrise des coûts
Réduction des coûts RH
Gains d’efficacité et de performance
Budgétisation à court, moyen et long terme
Les bonnes personnes
Identification des besoins
Alignement de la stratégie RH sur la stratégie business
Gestion pérenne des ressources
L’anticipation des
évolutions RH à
engager Projection à long terme
Mise en place d’une démarche continue
Synchronisation des cycles RH avec ceux de l’entreprise
L’adéquation des
compétences Suivi et contrôle des compétences clés
Mise en place d’un plan de développement adapté
Meilleure adéquation entre les emplois et les compétences
(réduisant ainsi le nombre de postes vacants)
Une flexibilité accrue
Maîtrise des effectifs et des compétences, vision globale
Identification des axes d’amélioration (domaine, processus, branche,…)
Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources
Une meilleure
localisation des
ressources
Réduction du nombre de postes vacants
Meilleure souplesse dans la réallocation des ressources
La motivation
des équipes
Augmentation de la motivation des salariés
Amélioration du taux de rétention
Meilleure image de l’entreprise en interne et en externe
PwC | 1516 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Le pilotage
stratégique
du capital
humain,
de quoi s’agit-il ?
PwC | 17Le pilotage stratégique du capital humain
vise à analyser la structure actuelle du capital
humain…
- Ressources actuelles de l'entreprise
États des lieux :
- Données business
dresser le diagnostic de l’existant - Processus RH concernés
1
3
Analyse des écarts et élaboration
du schéma stratégique
2
Identification des futures
- Stratégie business
caractéristiques des ressources - Benchmark interne/externe
(quantitatives et qualitatives)
1 2 Préparation 3 Conception
18 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain4
Sur l’ensemble des domaines :
- Compensation & Benefits
Mise en œuvre des plans d’actions, - Gestion des Talents
- Management de la performance
suivi et contrôle de leur avancement - Recrutement
- Formation
- ...
… et à la confronter aux besoins futurs
de l’organisation pour définir les leviers
d’actions appropriés pour répondre à
ces besoins
4 Implémentation
PwC | 19État des lieux : dresser le
diagnostic de l’existant
Enjeux
• Disposer de l’ensemble des
informations nécessaires à
l’élaboration de la base de
référence pour l’analyse des
écarts (stocks et flux)
• Identifier les pistes
d’amélioration des processus
RH concernés
• Favoriser la participation de
l’ensemble des parties Apports de PwC
prenantes (DG, DRH,…) et • Mise en place d’une approche optimale de collecte
instaurer un dialogue pérenne des données afin de réduire le temps de collecte
• Évaluer la perception et la et de garantir la fiabilité des données
satisfaction des différents • Analyse quantitative (effectifs), qualitative
acteurs au regard des (compétences), financière (coûts, salaires,
prestations et outils actuels taxes,…) et organisationnelle (activités et
processus) des données collectées
• Centralisation des données dans notre outil
« Strategic People Planning» (SPP)
• Assistance à la mise en place d’un processus
pérenne d’alimentation / mise à jour de SPP
(acteurs du processus, gouvernance des données,
…)
• Organisation de séminaires de mobilisation
20 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainIllustration – État des lieux (outil SPP de PwC)
Effectifs totaux en ETP
Illustration – Évènements impactant l’offre de ressources
Recrutement
Retraite
Offre de
ressources
Mobilité (actuelle et future)
Évolutions
de carrière Formations
PwC | 21Identification des besoins
stratégiques
Enjeux
• Comprendre la stratégie et les
enjeux de l’entreprise,
analyser ses conséquences sur
les ressources et les
compétences
• Identifier les facteurs les plus
Apports de PwC
importants influençant • Analyse des conséquences de la stratégie de
l’évolution des ressources et l’entreprise et des grandes tendances
des compétences (technologiques, démographiques,…) sur les
• S’assurer de l’engagement des ressources et les compétences
parties prenantes • Apport d’éléments de benchmark et analyse au
regard des domaines de l’entreprise
• Tenue d’ateliers de travail par métier ou grandes
fonctions pour préciser les évolutions (adaptation
des compétences)
• Modélisation des besoins en ressources et
compétences dans SPP en s’appuyant sur la
documentation recueillie
22 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainIllustration – Besoins stratégiques dans SPP
Projection des besoins par métier
Illustration – Évènements impactant les besoins de ressources
Offre de
services
Grands
projets /
chantiers
Besoins
(actuels et futurs)
Changement
technologique
Changement Changement
réglementaire de périmètre
PwC | 23Élaboration du schéma
stratégique
Enjeux
• Construire la stratégie
pluriannuelle
• Définir les actions de conduite
du changement à mettre en
place (notamment le plan de
communication)
Apports de PwC
• Réalisation du diagnostic des écarts actuels
(écarts de compétences pour la tenue des postes)
et dans une vision prospective, sur la base de
l’évolution des métiers et des ressources
disponibles
• Identification des typologies de métiers
(sensibles, émergents, stratégiques, en déclin,
stables, en évolution, …)
• Identification des leviers d’actions (cf. ci-contre)
en premier lieu sur les métiers sensibles et sur
d’autres typologies en fonction des priorités
• Élaboration de scénarios de modélisation des
ressources et évaluation dans l’outil SPP
• Co-construction des plans d’actions et de
communication (RH et managers)
• Construction des indicateurs de pilotage (en
s’appuyant sur un benchmark interne et/ou
externe)
24 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainIllustration – Besoins stratégiques dans SPP
Illustration – Les leviers d’actions pour combler les écarts
Fluidité Diversité
Rôle des Transferts de
managers compétences
NIE RIE S O CIAL
GE E
IN
Gestion de Plan de
la performance succession
Leviers
ALENTS
GE S T I O N
d’actions
Formation et
Recrutement
ST
développement
DE
DE
L’E
M
N
PL I
O
OI ST
GE
Mobilité Trajectoires
de carrières
Profils de rôles Gestion des
et de 2èmes parties
responsabilités de carrières
PwC | 25Mise en œuvre des plans
d’actions, suivi et contrôle
de leur avancement
Enjeux
• Mettre en œuvre des plans
d’actions validés pour réduire
les écarts de compétences
identifiés
• Mesurer l’avancée des actions
et ajuster les plans d’actions si
Apports de PwC
nécessaire • Mise en place d’outils de reporting dans SPP afin
• Maintenir l’implication de de consolider et de contrôler les avancées à
l’ensemble des parties fréquence adaptée
prenantes • Mise à jour des scénarios de modélisation des
ressources pour réajuster les plans d’actions après
analyse des nouveaux écarts de compétences
• Cadrage et amélioration continue du processus de
communication (ex. : mise en place d’un pilote,
fonctionnement par itérations, ...)
• Mutualisation, et systématisation des retours
d’expériences
26 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainIllustration – Exemples de reporting dans SPP
Illustration – Démarche de mise à jour des plans d’action
D
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Boucles de
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rétroaction
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Ac
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tio
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PwC | 27Les clés d’une démarche réussie
Qualifier les évolutions et les Bâtir une vision partagée Garantir l’adhésion des parties
besoins par métier quant aux leviers d’adaptation prenantes
possibles
Les priorités RH, le degré de Il est nécessaire d’organiser le
maturité et les ambitions sont L’alignement du pilotage stratégique dialogue et de créer du sens afin de
propres à chaque entreprise. C’est du capital humain avec les enjeux faciliter l’appropriation du dispositif
pourquoi la qualification des besoins de l’entreprise permet de rassembler dès le début. Le management doit
est une étape clé dans le pilotage tous les acteurs autour des se sentir impliqué (démarche de
stratégique du capital humain. Il actions à engager. Il est important co-construction) et doit voir des
est essentiel de structurer l’analyse d’obtenir une vision partagée par résultats concrets rapidement.
et définir la « bonne maille » et si tous, notamment lors de la phase
possible, intégrer une approche par d’évaluation des scénarios.
scénario.
Sécuriser les acteurs quant à la
Disposer d’informations maîtrise du processus
fiables sur les ressources
Le pilotage stratégique du capital
concernées
humain doit être vu comme un
Afin d’avoir une vision unifiée et processus dynamique au sein de
fiable de l’ensemble des ressources, l’organisation qui doit s’intégrer au
il est important de disposer de mieux dans les cycles de l’entreprise
bases de données les plus complètes (RH, business). Un reporting
possibles, mises à jour, contrôlées régulier est également préconnisé
et approuvées par l’ensemble des (par exemple chaque année après la
parties prenantes. Il est néanmoins people review).
important d’être réaliste quant à la
qualité des données : les données
« parfaites » n’existent pas, mieux
vaut mettre en place un processus
pérenne de mise à jour et de contrôle
des données.
28 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainPwC | 29
30 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Quelques
objections
fréquemment
entendues
PwC | 31« Nous (RH) ne sommes pas assez matures pour
engager une démarche de pilotage du capital
humain »
Comment pourrions-
nous nous lancer dans
A partir du moment où vous
une démarche de pilotage
avez les bonnes données,
stratégique du capital humain
vous pouvez engager une
alors que nous n’en sommes
démarche de pilotage
qu’à tenter de produire
stratégique en parallèle.
correctement nos rapports
et tableaux de bord ?
Bien que l’on parle de niveaux de maturité, la démarche de pilotage stratégique du
capital humain n’est pas séquentielle.
Il n’est pas nécessaire de disposer d’outils de pilotage avancé pour lancer les
premières actions d’analyse de l’existant et des besoins.
La plupart de nos clients tirent d’ailleurs profit de la démarche SPP pour faire
évoluer leur dispositif de pilotage.
32 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain« Nous ne disposons pas de suffisamment de
données et nous devons investir lourdement
dans des systèmes de gestion de données pour
engager une démarche de pilotage stratégique
du capital humain »
Il est possible de
mettre en place une telle
Nous ne disposons que démarche avec un nombre
d’un nombre limité de données limité de données. L’objectif est
pour chaque employé et nos d’obtenir une source de donnée
outils pour les exploiter sont unique et fiable par la collecte,
très limités. la mise en qualité des données
et en s’appuyant sur des
benchmarks internes et
externes.
Il ne s’agit pas de disposer d’un maximum de données, mais de s’assurer de
collecter des informations fiables, contrôlées et validées par l’ensemble des parties
prenantes.
Dans la durée il sera possible d’enrichir la démarche et les analyses avec de
nouvelles données. Pour nos clients, le lancement de la démarche permet de créer
une dynamique d’enrichissement des données.
De plus, les entreprises peuvent construire et déployer leur démarche sans avoir
à investir dans un outil de Datawarehouse. Même si de tels outils permettent de
gagner du temps dans l’analyse et le calcul, la qualité des données demeure la
même.
PwC | 33« Au sein de la fonction RH nous n’avons ni les
compétences ni les ressources appropriées pour
gérer une démarche de pilotage stratégique du
capital humain »
Ce dont vous avez besoin,
Nous ne disposons pas
c’est avant tout de personnes
des bonnes compétences
qui connaissent autant la vision
au sein de la DRH.
de l’organisation que son activité,
Nous devrons recruter
capablent d’analyser et d’interpréter
un profil de statisticiens
les informations grâce à cette
avec des compétences
connaissance parfaite de
avancées.
l’entreprise.
Bien que la modélisation et les statistiques soient nécessaires pour appréhender une
démarche de pilotage stratégique, la compétence clé réside dans l’interprétation
des résultats et leur lien avec les décisions sur la gestion des métiers et des
compétences. Il s’agit donc d’une personne connaissant avant tout les spécificités de
l’organisation, sa stratégie et sa culture.
34 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainPwC | 35
36 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humain
Comment PwC
peut vous
accompagner
dans votre
projet ?
PwC | 37Aligner vos métiers et vos compétences
sur votre stratégie
Notre offre de conseil RH est construite autour de trois composantes.
Rétention des talents Accompag
ner Évolution démographique
les
tra
Accompagnement
RH n
réorganisations
sf
RH de
n
Innovation
or
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Restructurations co Re
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RH es org gesti RH
d e u e
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du
Évolution
du modèle
Offre de
opérationnel RH
conseil RH Dispositif de gestion
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des talents
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Contexte économique
et
ge RH
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EC
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le
D
R
et
ts
en
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Transactions les
D é velo p p er Internationalisation
Fort de notre expérience,
nous vous accompagnons
sur l’ensemble de votre
projet de projet de pilotage
stratégique du capital
humain :
Mise en qualité Analyse des impacts Conduite du
Accompagnement Outils
des données stratégiques changement
38 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainPwC a construit un outil dédié pour vous
accompagner dans cette démarche :
l’outil Strategic People Planner (SPP)
Pour accompagner nos clients nous La solution SPP fournit la marche à Cet outil est mis à votre disposition
avons développé SPP, un outil suivre pour l'optimisation du pour les besoins du projet et va
facile à mettre en place et à utiliser. pilotage stratégique du capital s’appuyer sur vos SI et les données
humain. existantes. Il ne remplace pas votre
SIRH mais s’intègre de manière
Pour les entreprises de moins de agile dans votre architecture
5 000 employés, une version SPP informatique.
Lite a été développée.
Guidance
Strategy Dashboard and
Workforce Workforce Training
Demand action plans
Model Analytics Gap Analysis
Data Calcula- Workforce Workforce
entry tions Supply Modelling
SPP Admin SPP Users
« PwC excelle dans le pilotage d
stratégique des effectifs avec son
n g ua r PwC et son outil de pilotage
outil Strategic People Planner (SPP), Va us stratégique du capital
t
une solution qui modélise et prévoit sta humain, SPP, est reconnu
les besoins de main d’œuvre… »
comme leader sur le marché
Kennedy Research, “Human Capital Strategy
PwC a atteint le statut Vanguard (Top 5 )
Consulting Market, 2013”
décerné par l’institut de recherche
© Kennedy Information LLC. Reproduced Kennedy Vanguard sur la stratégie du
under license capital humain du marché du conseil
PwC | 39Quelques exemples
d’interventions
Opérateur postal européen Secteur de l’Énergie
Appui à la mise en œuvre de la GPEC Assistance à la mise en place de la
Dans un contexte de transformation (prévu démarche GPEC afin de réduire les coûts
sur 5 ans), le client a souhaité mettre en œuvre Dans un contexte de croissance de ses coûts et de mise
une méthodologie et un outil de planification sous contrôle des prix de l’énergie par le régulateur,
stratégique des effectifs qui: notre client a souhaité investiguer les possibilités
• garantit une vision projetée à un moment donné d’optimiser les coûts du personnels sans recourir à
des effectifs, des éléments démographiques clés des réduction d’effectifs (blocage lié à des accords
associés (âge, diversité, compétences, coûts,) à avec les organisations syndicales et coûts liés à des
un niveau global (pour les 150 000 employés) ou licenciements jugés trop importants).
à un niveau local (sur chacune des 1 700 unités
PwC a donc été mandaté par le client pour identifier et
opérationnelles)
mettre en œuvre un plan d’actions pour l’optimisation
• prévoit l’évolution future des besoins en effectifs des coûts du personnel. Dans le cadre de l’accord avec
à partir des prévisions d’activité sur 5 ans, les syndicats, PwC a aidé a activer plusieurs leviers
d’analyse des performances et des compétences d’actions.
actuelles et attendues
PwC est intervenu pour une assistance opérationnelle
• analyse les écarts entre les ressources projetées sur les 3 phases du projet:
et les besoins prévus (scénarios)
1. Optimisation des effectifs sur la base d’une analyse
PwC est intervenu pour une assistance de la demande actuelle et future
opérationnelle sur les 3 phases du projet:
2. Externalisation d’activités hors cœur de métier
1. Diagnostic de l’existant (données, planning
3. O
rganisation de programme de transferts du savoir
stratégique de l’activité…)
des populations les plus âgées
2. C
onception et construction de la démarche
4. Optimisation de la structure organisationnelle
et de l’outillage (dont un pilote sur 2 entités
représentatives) 5. Optimisation de la planification pour les zones
de l’organisation comptant le plus d’heures
3. G
énéralisation sur l’ensemble du Groupe
supplémentaires, un absentéisme élevé…
6. Alignement des BU les moins efficaces sur les
meilleures pratiques/benchmarks internes et
externes
40 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainSecteur Public Secteur industriel
Appui au cadrage de la démarche GPEC Étude prévisionnelle sur l’évolution des
Après une première phase de transformation, besoins de recrutement et de formation
notre client s’est engagé dans une phase de Dans un contexte d’évolutions rapides et
développement de son offre de services et de majeures du secteur (restructurations, fusions,
renforcement de son excellence opérationnelle. délocalisations) conduisant à des mutations fortes
Dans ce cadre, il a souhaité mettre en place un des métiers, notre client a souhaité disposer d’une
dispositif de GPEC à horizon 3-5 ans. vision à moyen terme des besoins en recrutement
PwC a été mandaté pour fournir un appui et en formation pour l’ensemble des industriels du
méthodologique pour les travaux suivants: secteur.
1. Refonte du référentiel métier et harmonisation PwC a assisté le client dans:
des fiches de fonction
1. La description des facteurs d’évolution des
-- Animation d’une démarche participative (RH,
marchés et activités du secteur: conduite
managers opérationnels, soutien à la
d’entretiens au sein des entreprises du secteur
production, experts ponctuels) afin de refondre
(DG, Directions R&D DRH…) et au sein de
le référentiel
l’environnement (Ecoles, pouvoirs publics,
-- Réécriture des fiches de fonction sur la base experts sectoriels…) en France et dans d’autres
d’un modèle harmonisé pays européens
2. Mise en place d’une démarche GPEC
2. L
’identification et la quantification de ces
-- Cadrage de la méthode à mettre en œuvre: différents scénarios quant à l’impact de ces
informations nécessaires à recueillir/exploiter, évolutions sur les métiers et les besoins en
rôles et responsabilités de chacun dans le compétences au sein du secteur
dispositif, outils, etc.
3. L
e choix d’un scénario préférentiel d’évolution
-- Appui à la chef de projet dans ses travaux avec
et la mise en évidence des actions permettant de
le groupe de réflexion national sur le sujet
préparer les ressources nécessaires à un horizon
de 5 ans: formation initiale, cursus de carrière,
évolution de la formation continue, renforcement
de l’attractivité du secteur
PwC | 41Exemples de publications
www.pwc.com/hrs www.pwc.com/hrs
Engaging your
pivotal talent Talent mobility
Are you engaging the
2020 and beyond
right employees for the
right reasons?
The future of mobility in a
globally connected world
www.pwc.com/humancapital
The future of work
A new vision for growth A journey to 2022
Key trends in human capital 2014
10,000 people in China,
India, Germany, the UK and the US
give their views on the future of work
A look at the key and what it means for them
workforce trends from
around the world using
data from PwC’s Saratoga
benchmarking database
66% see the future of work as
a world full of possibility and believe
they will be successful
53% think technological
breakthroughs will transform the way
people work over the next 5 – 10 years
www.pwc.com/hrconsulting
Creating the new customer experience – Operational excellence in HR – Global
HR innovation
survey 2014. Keeping pace with changing customer demands / Strengthening the quality
and reliability of systems, data and reporting / Securing the people HR needs to succeed
Winter 2014
Delivering more for less
04
What sets top performers apart?
ACA ins and outs for
employers and the
global workforce
12
Are your non-US
retirement funds under
the FATCA microscope?
16
Is your M&A sending top
talent into a tailspin?
22
Improve and streamline
global performance:
The power of
governance, risk,
and compliance People expect HR operations to provide the
to corral chaos
same user‑friendly experience they have
become accustomed to in other areas of their
lives. Is your organisation delivering?
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42 | « Strategic Workforce Planning », le pilotage stratégique du capital humainLes informations contenues dans le présent document ont un objet exclusivement général et ne peuvent en aucun cas être utilisées comme un substitut à une consultation rendue par un professionnel. En tout état de cause, en aucun cas la responsabilité de PricewaterhouseCoopers Advisory et/ou de l’une quelconque des entités membres du réseau PwC ne pourra être engagée du fait ou à la suite d’une décision prise sur la base des informations contenues dans le présent document. © 2015 PricewaterhouseCoopers Advisory. Tous droits réservés.
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PwC | 45
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