Transformation : ce qui change et pourquoi c'est important pour les directeurs financiers - IAS Plus
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Bulletin CFO Insights
Avril 2020
Transformation : ce qui change et pourquoi
c’est important pour les directeurs financiers
Qu’il s’agisse de restructurer la fonction profonds et l’amélioration de la performance vous faites actuellement, mais de manière
finance, de redéfinir le modèle d’entreprise dans son organisation. fondamentalement différente; et la
ou de repenser d’autres fonctions d’une transformation stratégique, qui consiste à
organisation, les directeurs financiers se Pour bien jouer leur rôle de maîtres d’œuvre changer l’essence même de l’organisation2.
trouvent de plus en plus souvent au cœur de la transformation, les directeurs financiers Selon M. Anthony, la catégorisation est
des activités de transformation. Leur mandat doivent réfléchir à ce qui distingue ce chantier importante, car chaque catégorie de
: améliorer la performance de l’entreprise, des changements apportés de façon courante transformation se gère de manière différente
veiller à la bonne conduite du projet et réunir et à la façon dont cette compréhension et n’exige pas le même investissement de la
les moyens financiers nécessaires pour nouvellement acquise peut les aider à mieux part des dirigeants3.
soutenir – des années durant parfois – la piloter la transformation. Or, en interviewant
réalisation des travaux. de nombreux directeurs financiers et autres Partant des travaux de M. Anthony, nous
intervenants du projet, nous avons constaté cherchons à définir concrètement ce que
Lorsque la transformation concerne la que le terme « transformation » était très représente la transformation pour les
fonction finance, le rôle de maître d’œuvre répandu, certes, mais n’a pas la même directeurs financiers. Dans ce numéro du
revient habituellement au directeur financier. définition pour tous. bulletin CFO Insights, nous recensons les
Or, ce dernier est aussi appelé à jouer un composantes essentielles d’une entreprise qui
rôle clé (promoteur, facilitateur ou copilote) Notre revue de la littérature, nos entrevues et peuvent être touchées par la transformation.
dans d’autres types de transformation, nos recherches nous ont permis de découvrir Nous nous intéressons particulièrement
particulièrement la transformation numérique que le cadre proposé par Scott Anthony aux changements fondamentaux qui se
ou la transformation du modèle d’entreprise. constituait un point de départ utile1. Selon manifestent ou qui peuvent découler de
Ces autres transformations se situent hors de lui, les projets de transformation se rangent la transformation. Enfin, nous tâchons
la zone de confort de nombreux directeurs dans trois catégories : la transformation (dans cet article et les suivants) d’aider les
financiers, mais rappelons que parmi les opérationnelle ou faire ce que vous faites directeurs financiers à examiner de façon plus
quatre facettes du rôle de directeur financier actuellement, mais mieux, plus vite ou méthodique les différentes questions dont ils
d’aujourd’hui, il y a celles du stratège et du pour moins cher; la transformation du devront tenir compte dans la planification et
facilitateur qui doit amener des changements modèle opérationnel ou transformation la réalisation des travaux de transformation
essentielle, qui implique de faire ce que qu’ils doivent piloter ou soutenir.
Un dossier du
Programme pour les directeurs financiers
Transformation : ce qui change et pourquoi c’est important pour les directeurs financiers
En quoi la transformation Lorsqu’il s’agit de transformations « Lorsque vous lancez une
se distingue-t-elle du changement? stratégiques, il y a fort à parier que les
Les personnes que nous avons interrogées effets sur les résultats de l’entreprise seront transformation à grande échelle,
nous ont indiqué de nombreuses différences significatifs et qu’il faudra en tenir compte vous avez tout intérêt à faire
entre un projet de transformation et ses dans les informations communiquées
une évaluation objective et à
résultats, et les autres changements. Ces aux investisseurs et aux actionnaires.
virages fondamentaux et leurs caractéristiques Les personnes interrogées ont aussi fait vous demander : est-ce que
sont énumérés ci-dessous. remarquer qu’il était essentiel d’établir des mon organisation est capable
paramètres clairs au début du processus
1. Changement important et effet de transformation pour canaliser l’attention de se transformer et de gérer un
mesurable : La première chose que nous des cadres vers les améliorations et les changement de cette envergure?
avons constatée lors de nos entrevues, comportements névralgiques que l’on
c’est que les projets de transformation ne Les organisations sont des
attend d’eux. Qui plus est, les paramètres
sont pas perçus comme un changement traditionnels pourraient ne pas s’appliquer aux amalgames de gens, de processus
mineur apporté aux méthodes de travail ou
aux processus. Selon l’une des personnes
grands chantiers, tels que la transformation et de systèmes. La plupart du
de la culture d’une organisation ou son entrée
interviewées, « la transformation doit être une dans un nouveau secteur d’activité. temps, c’est dans cet ordre que
“révolution” plutôt qu’une évolution et elle le changement doit se faire : on
doit changer fondamentalement la situation 2. Étendue des changements :
de l’organisation. C’est un changement qui Contrairement à bien des changements, la s’occupe du personnel, puis des
à lui seul fera passer l’entreprise à l’échelon transformation a une portée très vaste, qui processus et finalement des
supérieur. Autrement, vous ne faites ne se limite pas à une seule fonction. Pour
qu’appliquer une nouvelle couche de peinture produire l’effet voulu, elle nécessite d’apporter
systèmes. Mais si vous y allez
qui va peler dans six mois ». des changements à de multiples fonctions une couche à la fois pour ce qui
de l’entreprise, changements qui toucheront est de la composante humaine,
La plupart des personnes interrogées ont le personnel, les ressources, les moyens,
mentionné qu’une transformation qui en les processus et méthodes de travail, et les vous n’en verrez jamais le bout.
vaut la peine doit entraîner une amélioration systèmes dans bien des cas. La transformation C’est trop long au goût des
d’au moins 30 % par rapport à la situation de du modèle d’entreprise, la transformation
départ, que ce soit sur le plan du coût des stratégique et la transformation opérationnelle
investisseurs. Vous devez donc
ventes, du taux de croissance des produits, peuvent s’étendre à l’ensemble de l’entreprise, trouver un moyen de le faire plus
de la part de marché, du délai de production voire ratisser plus large encore, et opérer des
ou d’un autre paramètre d’évaluation des
rapidement. »
changements majeurs, notamment en ce
activités ou de la capacité. qui concerne :
Bob Halliday
• les systèmes à l’échelle de l’organisation
Directeur financier et vice-président
(p. ex., passer de services hébergés
« Il est important d’adopter une localement à des services hébergés sur le directeur retraité, développement des
vision stratégique et de se fixer des nuage); affaires, Applied Materials
repères pour pouvoir encadrer les • les produits et les services offerts
travaux et mesurer leur avancement (p. ex., passer d’un produit ou d’un
service vendu seul à des produits ou
du début à la fin, c’est-à-dire sur services vendus ensemble ou à un modèle
3. Durée : Selon les personnes que nous
une période de trois à cinq ans. de tarification différent, comme les
avons interrogées, une transformation
Ces repères m’aident à savoir si abonnements);
efficace prend presque toujours au moins
nous sommes sur la bonne voie, • les marchés et les régions ciblés un an et peut facilement s’étendre sur trois à
(p. ex., changement ou expansion de la cinq années, selon la portée et l’ampleur des
ce qui n’est pas possible lorsqu’il y clientèle ou des régions ciblées); changements requis. Comme la transformation
a seulement une vision pour nous exige beaucoup de travail et d’énergie, la
• les interactions et les relations avec la prolonger peut entraîner un sentiment de
guider. Ainsi, nous pouvons être clientèle (p. ex., remplacement du modèle lassitude face au changement et accroître le
agiles et nous adapter, tout en de vente en magasin par un modèle de risque d’échec.
vente en ligne, notamment par le biais d’une
gardant l’objectif en vue. » application mobile); La durée est aussi importante pour maintenir
l’impulsion du projet et bien l’encadrer
Kelly Kramer • les parties prenantes et la gestion du début à la fin. En effet, le mandat des
de relations complexes (p. ex., se directeurs financiers dure en moyenne
Directrice financière, Cisco
préoccuper des intérêts et des attentes cinq ans 4 et celui d’autres dirigeants est à
des administrateurs, des autorités de peine plus long5. Plus la transformation dure,
réglementation, des marchés, etc.); plus il est probable que sa direction changera
• le réseau de fournisseurs et de mains – possiblement pour des raisons
d’entreprises alliées (p. ex., pour d’épuisement professionnel – et qu’elle
modifier l’écosystème des fournisseurs suscitera la grogne des marchés si les attentes
de ressources indispensables de la chaîne ne sont pas respectées.
d’approvisionnement).
2
Transformation : ce qui change et pourquoi c’est important pour les directeurs financiers
4. Gens, mentalités et culture : La d’autres pourraient être déléguées à des « Il nous a semblé nécessaire, dans
transformation d’une organisation est une
affaire très personnelle, que ce soit pour
centres de services partagés externalisés ou le cadre de notre transformation,
situés dans d’autres régions. Bref, les activités
les dirigeants qui doivent la piloter ou pour de transformation auront certainement pour de développer certaines
les employés qui sont touchés et à qui l’on effet de redéfinir le travail, le personnel et les compétences fondamentales
demande d’adhérer au projet. Au terme du rapports hiérarchiques.
processus, l’organisation et sa culture se en planification stratégique,
seront sans doute recentrées, et le personnel 6. Infrastructure, processus et flux de en marketing, en gestion des
aura adopté de nouveaux comportements. travail : L’infrastructure et les processus en
L’une des choses que nous avons entendues place sont parfois des obstacles à l’adoption
opérations mondiales et en
souvent dans nos entrevues, c’est que le tiers des comportements et des méthodes de approvisionnement. Nous avons
des gens approuveront d’emblée le projet et travail souhaités. C’est le cas, par exemple, donc mis sur pied un groupe
seront prêts à s’y investir; le deuxième tiers lorsque les systèmes informatiques sont vieux,
pourrait ne jamais y adhérer et le dernier tiers qu’ils ne sont pas interconnectés et qu’on ne responsable de la stratégie
sera formé d’indécis qui devront croire au bien- peut pas exploiter facilement leurs données composé en grande partie
fondé de la transformation et qui réaliseront pour appuyer la prise de décisions, ou lorsque
avec d’autres la masse critique nécessaire au chaque processus fonctionne en vase clos, ce
de personnes extérieures à
changement. Cela signifie qu’il faudra sans qui se traduit par des stocks excédentaires ou l’organisation, ce qui nous a permis
doute remplacer les gens qui ne peuvent pas cause des retards dans d’autres processus. d’établir nos orientations en
s’adapter, changer les mentalités comme la Par conséquent, en plus de la modification
culture, et modifier les comportements afin de la nature du travail, la transformation est fonction d’une diversité de points
de pouvoir travailler autrement et réussir la susceptible de nécessiter une refonte de de vue. »
transformation. Par exemple, pour améliorer l’infrastructure, des processus opérationnels
l’efficience, devenir de meilleurs partenaires et et des flux de travaux. Il faudra aussi que
contribuer à la prise de décisions judicieuses Mark Buthman
les employés de l’organisation acceptent les
fondées sur des faits, les directeurs financiers changements et qu’ils s’y adaptent pour que la Directeur financier à la retraite,
pourraient devoir remplacer les gens qui ne transformation porte ses fruits. Kimberly-Clark
sont pas en mesure de s’adapter et aider leur
équipe à collaborer de nouvelles façons avec 7. Moyens : La transformation nécessite
les autres fonctions de l’entreprise. presque invariablement de revoir les les moyens d’analytique et de prévision de
moyens d’exécution ou de production. l’organisation, et veiller à ce que les employés
5. Travail, main-d’œuvre, répartition des Puisque l’acquisition de nouveaux moyens de la fonction finance développent au
tâches et organisation : Le processus de technologiques est souvent le point de départ besoin des compétences et une mentalité
transformation a presque inévitablement pour de la transformation, de nouvelles données qui se rapprochent davantage de celles des
conséquence de modifier la nature du travail et de nouveaux systèmes seront peut-être entrepreneurs afin de pouvoir passer du rôle
réalisé : certaines tâches sont automatisées nécessaires pour assurer le bon déroulement traditionnel de contrôleur à celui de partenaire.
ou éliminées; d’autres nécessitent l’acquisition des nouveaux processus ou satisfaire les Une bonne compréhension des moyens
par le personnel de la fonction finance et attentes de la clientèle. Ajoutons à cela les nécessaires à la réussite peut aider à cibler
d’autres services de compétences plus nouveaux moyens de communication à les interventions.
poussées et l’adoption de processus plus utiliser pour fédérer les parties prenantes à
rapides. Le personnel devra possiblement l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, 8. Gouvernance, prise de décision et
s’adapter, suivre des formations ou être leur présenter les principaux changements pouvoirs décisionnels : À défaut d’une
réaffecté; certaines tâches pourraient être envisagés et s’assurer qu’elles sont toutes sur structure de gouvernance solide qui définit
confiées à des travailleurs temporaires, plutôt la même longueur d’onde. Il se peut enfin que clairement les pouvoirs décisionnels et
qu’aux membres du personnel, tandis que les directeurs financiers doivent renforcer leurs détenteurs, il peut être difficile de
réussir la transformation et d’en tirer des
avantages durables. Prendre des décisions
ne devrait pas nécessairement être réservé
aux échelons supérieurs. Comme l’a proposé
l’une des personnes interviewées, il faut
que les directeurs financiers enlèvent leur
chapeau de directeur financier, qu’ils voient
la transformation comme une occasion de
sortir des sentiers battus et de déléguer
certains pouvoirs et décisions afin que d’autres
puissent gagner en autonomie.
Puisque les rôles principaux seront forcément
redéfinis par la transformation, il faudra peut-
être repenser le processus décisionnel, les
pouvoirs décisionnels des dirigeants clés, voire
la structure de gouvernance et les processus
névralgiques de l’organisation.
9. Structure du capital : Les transformations
sont coûteuses. Dans certains cas, il faut
mobiliser de nouveaux fonds pour financer la
réalisation du projet. Par exemple, un directeur
financier pourrait devoir piloter l’émission
3Transformation : ce qui change et pourquoi c’est important pour les directeurs financiers
de titres d’emprunt ou de participation pour « Pour notre équipe de direction
financer une transformation liée à une fusion- Vaincre la résistance à la
acquisition ou encore chercher à réduire les mondiale, communiquer notre transformation
coûts pour dégager des fonds qui seront stratégie et notre plan pluriannuels Les directeurs financiers sont nombreux
investis dans la transformation. Les mesures
de transformation aux marchés à penser que pour être un partenaire du
prises pourraient devoir être approuvées
par le conseil d’administration ou faire l’objet était une priorité. » changement efficace, ils doivent appliquer
des compétences fondamentalement
de communications qui auront pour effet de
différentes de celles qui leur ont permis
rajuster les attentes des marchés à l’égard des David Gibbs de se hisser au poste de directeur
flux de trésorerie disponibles et des résultats.
Chef de la direction, YUM! Brands financier. Par exemple, ils pourraient
Côté budget, il faudra peut-être gagner en
devoir transformer la culture de la fonction
agilité, notamment en réservant une part des
finance dont ils ont hérité ou s’associer aux
fonds pour financer des essais et tester la
chefs de la direction dans le cadre d’un
faisabilité de projets de transformation, plutôt
effort de transformation plus vaste. Pour
que de s’en tenir à des cycles budgétaires Synthèse
réussir dans l’un ou l’autre de ces deux
annuels ou semestriels. La transformation n’est pas un changement
cas, ils doivent remonter aux sources de la
comme les autres. Nos recherches nous ont
10. Schéma du projet de transformation : résistance au changement6, penser à des
appris que pour être digne de ce nom, une
Collectivement, les changements décrits moyens d’atténuer celle-ci, voire faire un
transformation doit avoir un effet important,
aux neuf points précédents modifient le usage accru de leur talent de persuasion.
une grande portée et s’étaler sur au moins
cheminement ou l’orientation de l’entreprise un an (et plus souvent sur trois à cinq ans). La résistance à l’augmentation de la
ou de la fonction concernée. Dans nos
charge de travail ou à la redéfinition des
entrevues, on nous a parlé de la nécessité, En outre, la transformation entraîne
pouvoirs et l’insatisfaction face au travail
pour les dirigeants, d’expliquer comment se généralement des changements majeurs
sont relativement faciles à détecter. On
déroulera la transformation pour l’entreprise en matière de personnel, de moyens,
peut les apaiser par une conception
et pour ses gens, de le faire d’une manière d’infrastructure, de procédés, de type de
minutieuse des processus et des tâches
qui éveillera l’intérêt des employés et les travail, de gouvernance, de prise de décisions,
ou par la mise en place de mesures de
inspirera à se mobiliser, qui gagnera le soutien de structure du capital et de schéma de
soutien. Là où les choses se corsent,
des parties prenantes et qui soutiendra les l’organisation.
pour les directeurs financiers et les
efforts lorsque des obstacles se dresseront
Lorsque vous évaluez ces différentes facettes chefs de la direction, c’est lorsqu’il faut
à l’interne ou à l’externe. Par conséquent,
de la transformation, décidez lesquelles sont transformer la culture de l’entreprise.
il est essentiel de se doter d’un schéma
les plus faciles et les plus difficiles à gérer. Pour Dans ce cas, les directeurs financiers
mobilisateur décrivant l’ensemble du projet
chacune, déterminez les moyens humains peuvent aider les chefs de la direction
de transformation et de le communiquer
et matériels, les investissements, les parties et les autres dirigeants à cerner les
avec discipline à l’interne comme à l’externe
prenantes et les mesures nécessaires à la mise perceptions, comportements et résultats
pour accompagner l’effort de transformation
en œuvre de la transformation. Évaluez aussi le qui ne sont pas utiles à l’organisation.
et ses acteurs. Il ne fait aucun doute que les
temps dont vous disposez avant que le projet Ils peuvent fournir les données factuelles
directeurs financiers jouent un rôle vital dans
perde son élan ou soit voué à l’échec. Pensez pour aider les chefs de direction et
le façonnement et la communication de ce
aussi à ce que vous communiquerez aux les autres leaders à exposer les faits
schéma aux parties prenantes.
employés, aux investisseurs et aux marchés de manière à changer les perceptions
boursiers. et évaluer les coûts de remplacement
du personnel et de réorientation des
Pourquoi envisager la transformation sous activités de l’organisation. Les directeurs
toutes ces facettes? Selon les personnes financiers peuvent aussi servir de
« En tant que directeur financier interviewées, le fait de considérer quelques- modèle, en adoptant les comportements
du groupe, je ne pense pas en unes de ces facettes seulement ou de les souhaités, et participer à la mise en place
considérer toutes, mais de manière aléatoire, de programmes pour encourager les
matière de coût de la technologie entraînera probablement l’échec partiel ou employés à faire de même.
ou de rendement du capital complet de la transformation.
investi; j’évalue plutôt dans
quelle mesure la technologie
permettra de repenser nos
activités, de rompre avec la façon
traditionnelle de faire des affaires,
tant à l’interne qu’à l’externe, et
d’améliorer l’efficience comme
l’expérience client. »
V S Parthasarathy
Directeur financier et chef de l’information
du groupe, Mahindra
4Transformation : ce qui change et pourquoi c’est important pour les directeurs financiers
Notes de fin
1. What Do You Really Mean by Business “Transformation”?, Scott D. Anthony, Harvard Business Publishing, February 29, 2016.
2. Ibid.
3. Ibid.
4. Volatility Report 2019, Crist Kolder Associates.
5. Ibid.
6. Navigating change: How CFOs can effectively drive transformation, CFO Insights, CFO Program, Deloitte LLP, June 2012.
Auteurs
Ajit Kambil
Directeur mondial de recherche, Programme pour
les directeurs financiers
Deloitte LLP
akambil@deloitte.com
Patricia Brown
Directrice adjointe mondiale de recherche,
Programme pour les directeurs financiers
Deloitte LLP
pabrown@deloitte.com
Remerciements/Personnes-ressources
Cet article est le premier d’une série d’articles sur le directeur financier comme acteur clé de la transformation. Nous tenons à remercier ces leaders et professionnels
des services de transformation de la fonction finance, du capital humain et d’autres services de Deloitte pour leurs observations : Jason Dess, leader mondial,
Finances et rendement, Deloitte Canada; et les personnes suivantes de Deloitte Consulting LLP aux É.-U. : Susan Hogan, leader américaine de la transformation de la
fonction finance; Omar Aguilar, Omar Aguilar, associé délégué; Tom Bendert, associé délégué; Jessica Bier, directrice générale; Ted Choe, associé délégué; Mike Danitz,
directeur principal; Rob Dicks, associé délégué; Steven Ehrenhalt, associé délégué (à la retraite); Dean Hobbs, associé délégué; Wendy Huang, associée déléguée;
Caleb Longenberger, associé délégué; Nnamdi Lowrie, associé délégué; Mark Pocharski, associé délégué; Faisal Shaikh, associé délégué; Anton Sher, associé
délégué; Matthew Soderberg, associé délégué; et Adrian Tay, associé délégué..
Pour obtenir plus d’informations sur le programme pour les directeurs
Au sujet du programme pour les directeurs financiers de Deloitte financiers de Deloitte, visitez notre site web au
Le programme pour les directeurs financiers de Deloitte met à contribution une
www.deloitte.com/us/thecfoprogram.
équipe multidisciplinaire de leaders et d’experts de Deloitte qui aident les
directeurs financiers à garder une longueur d’avance dans un contexte de défis et
Suivez-nous @deloittecfo
de demandes grandissantes. Le programme pour les directeurs financiers mise
sur l’excellente capacité de notre entreprise à présenter des idées avant-gardistes Les bulletins CFO Insights sont rédigés sous la supervision de M. Ajit Kambil,
et des perspectives nouvelles pour tous les stades de la carrière du directeur directeur mondial de recherche, programme pour les directeurs financiers,
financier afin de l’aider à gérer les aspects complexes de son rôle, à s’attaquer aux Deloitte LLP, et Lori Calabro, directrice principale, programme de formation pour
plus grandes difficultés de l’entreprise et à s’adapter aux transformations les directeurs financiers, Deloitte LLP.
stratégiques du marché.
La présente publication ne contient que des renseignements généraux, et Deloitte n’y fournit aucun conseil ou service professionnel dans les domaines de la comptabilité,
des affaires, des finances, du placement, du droit ou de la fiscalité, ni aucun autre type de service ou conseil. Ce document ne remplace pas les services ou conseils
professionnels et ne devrait pas être utilisé pour prendre des décisions ou mettre en œuvre des mesures susceptibles d’avoir une incidence sur vos finances ou votre
entreprise. Avant de prendre des décisions ou des mesures qui peuvent avoir une incidence sur votre entreprise ou sur vos finances, vous devriez consulter un conseiller
professionnel reconnu.
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À propos de Deloitte
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son réseau de cabinets membres et leurs entités liées. DTTL et chaque cabinet membre de DTTL sont des entités juridiques distinctes et indépendantes. DTTL (appelé
également « Deloitte mondial ») n’offre aucun service aux clients. Aux États-Unis, Deloitte désigne un ou plusieurs cabinets membres américains de DTTL ainsi que leurs
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