TRANSFORMATION DE L'IT : le succès dépend de la collaboration entre le directeur informatique et le directeur financier
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TRANSFORMATION DE L’IT :
le succès dépend de la
collaboration entre le directeur
informatique et le directeur financier
EN ASSOCIATION AVEC :SOMMAIRE
3 INTRODUCTION
4 ÉLÉMENTS À RETENIR
5 ÉTAT DE LA TRANSFORMATION DE L’IT
9 LES ORGANISATIONS TRANSFORMATIVES
OBTIENNENT DES RÉSULTATS MITIGÉS
14 COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR
INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIER :
LE FACTEUR DE DISTINCTION
24 DERRIÈRE LES CHIFFRES
30 CULTURE DE L’INNOVATION
31 MÉTHODOLOGIE
31 REMERCIEMENTS
2 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERINTRODUCTION
Les entreprises à travers le monde ont fait de la transformation de l’IT une priorité ces dernières
années. Malheureusement, malgré un investissement important en temps et en argent,
beaucoup d'entre elles n’ont toujours pas trouvé le secret pour obtenir des améliorations
significatives au niveau du service à la clientèle et un avantage concurrentiel évident de ces
efforts. Une nouvelle étude aide maintenant à expliquer pourquoi. Les résultats moins que
brillants de la transformation de l’IT sont souvent centrés sur des problèmes qui surviennent
entre les deux acteurs clés, le directeur informatique et le directeur financier, et leur difficulté
à travailler ensemble de manière soudée. C’est une des conclusions d’une enquête mondiale
auprès de 500 chefs d’entreprise, directeurs des opérations, directeurs informatiques et
directeurs financiers, menée par Forbes Insights et Dell EMC. Les recherches ont révélé, de
manière surprenante, que 89 % des cadres supérieurs reconnaissent qu’il existe des obstacles
importants, allant des idées dépassées sur le rôle des directeurs informatiques aux structures
hiérarchiques obsolètes, qui empêchent les directeurs informatiques et les directeurs
financiers de collaborer plus étroitement. L’enquête et une série d’entretiens approfondis
avec des dirigeants et des responsables IT dans le monde ont également mis en lumière
d’autres frictions sous-jacentes qui empêchent les directeurs informatiques et les directeurs
financiers de former un front uni pour exploiter les avantages de la transformation de l’IT.
Mais un groupe restreint d’entreprises qui réussissent la transformation de l’IT offre un espoir
pour garantir que les stratégies de modernisation des infrastructures IT peuvent surmonter
ces obstacles et obtenir des résultats métiers concrets. En fait, les entreprises qui réussissent
la transformation de l’IT présentent le meilleur positionnement face à la concurrence et une
forte croissance, avec des gains pour les ventes et les profits d’au moins 7 % au cours de
la dernière année. La recherche et les entretiens mettent également en lumière les bonnes
pratiques que les dirigeants de la transformation de l’IT ont mis au point pour surmonter ces
obstacles et utiliser leurs prouesses numériques afin d’augmenter la valeur de leur entreprise.
Remarque : Les graphiques dans le rapport peuvent ne pas correspondre à 100 % en raison des arrondis.
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 3PRINCIPALES CONCLUSIONS
89 %
des cadres supérieurs
Les entreprises ayant fourni
les plus grands efforts de
transformation observent
85 %
des dirigeants mondiaux
jusqu’à plus de 7 % de gains
interrogés reconnaissent que interrogés planifient
dans les ventes et les profits
des obstacles importants jusqu'à un quart de leurs
empêchent les directeurs budgets d’entreprise
75 %
informatiques et les directeurs totaux à la transformation
financiers de collaborer de l’IT en 2018
plus étroitement sur la
transformation de l’IT
des entreprises internationales
interrogées investiront
dans la réingénierie du
processus IT, tandis que 69 %
automatiseront l’IT as-a-
service et 67 % installeront de
nouvelles technologies
de serveur
Les trois domaines Les objectifs principaux pour
d’investissement principaux la transformation de l’IT sont
l’année prochaine seront des coûts informatiques
les plates-formes Big Data réduits (75 %), être le premier
(77 %), les services Cloud à commercialiser de nouveaux
(76 %) et les activités liées produits et services (73 %)
aux réseaux sociaux (72 %) et la réaffectation de fonds
Les entreprises de premier à des projets métiers
plan constatent de manière stratégiques (67 %)
significative des retours plus
rapides sur leurs investissements
de transformation, avec un quart
enregistrant des amortissements
dans les 12 mois
4 | TRANSFORMATION
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS
DE L’IT | 4 DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIER
: LE SUCCÈSÉTAT DE LA TRANSFORMATION IT
Une collaboration fructueuse entre les directeurs informatiques
et les directeurs financiers est importante car ces acteurs
clés fournissent les compétences financières et techniques
nécessaires à la transformation de l’IT, qui est en train de
devenir un avantage concurrentiel. Par exemple, tandis
que Panera Bread, GE Digital, Royal Resorts, Aviva et
l’U.S. Federal Communications Commission sont dans des
segments d’industrie très différents dans divers pays, ces
entreprises voient toutes la transformation comme étant
essentielle pour conserver leur avantage concurrentiel et
répondre aux demandes changeantes des clients. En fait, « Nous sommes une entreprise de
de nombreux cadres considèrent l’innovation technologique
comme étant si importante qu’ils décrivent systématiquement
restauration qui est également une
leur organisation comme une entreprise numérique. « Nous entreprise de technologie. »
sommes une entreprise de restauration qui est également une
entreprise de technologie, » explique Mike Bufano, directeur MIKE BUFANO, DIRECTEUR
financier de la chaîne de restaurants Panera Bread, basée FINANCIER, PANERA BREAD
à St. Louis, résumant ainsi l’attitude prévalente.
Les entreprises ne font pas que parler de transformation, elles misent gros sur les infrastructures IT modernes,
avec la plupart des participants ayant prévu de consacrer jusqu'à un quart de leur budget total à ces projets cette
année, et quasiment cinq fois plus d’organisations consacrant jusqu'à 50 % de leurs budgets d’ici 2018.
Figure 1. Quel est le pourcentage du budget total de votre entreprise (y compris les
personnes, services, technologie, etc.) qui est et sera consacré à la transformation de l’IT ?
2017 2018
3% 1%
14 %
24 % 0-10 %
11-25 %
43 % 26-50 %
54 % 51-75 %
76 % ou plus
61 %
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 5De manière écrasante, ces investissements sont concentrés sur des plates-formes Big Data, un domaine sur lequel
77 % des dirigeants mondiaux ont l’intention de se concentrer lors de l’année prochaine. Les autres domaines
d’investissement principaux sont les services Cloud (76 %) et les activités liées aux réseaux sociaux (72 %).
Figure 2. Parmi les technologies suivantes, dans lesquelles avez-vous l’intention d’investir
lors des 12 prochains mois pour plus de transformation ?
PLATES-FORMES BIG DATA
77 %
SERVICES CLOUD
76 %
RÉSEAUX SOCIAUX
72 %
SYSTÈMES DE BUSINESS INTELLIGENCE
60 %
ANALYTIQUE PRÉDICTIVE
59 %
INTELLIGENCE ARTIFICIELLE
56 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Les entreprises internationales se concentrent sur ces domaines pour diverses raisons. Le Cloud computing dans
tous ses modèles de prestation, des Clouds privés et publics aux architectures hybrides et multi-Cloud, peut
échanger des coûts d’investissement initiaux pour des OPEX prévisibles et offrir aux entreprises la flexibilité
de rapidement déployer de nouveaux services pour répondre aux besoins métiers dynamiques. L’analytique
prédictive, le Big Data et les plates-formes de Business Intelligence offrent plus d’informations sur les besoins
actuels et futurs des clients pour aider les entreprises à acquérir un avantage sur ses concurrents.
En outre, comme illustré à la figure 3, la plupart des efforts de transformation de l’IT visent à améliorer l’efficacité
des opérations internes. Pour ce faire, trois quarts des participants profiteront de la réingénierie du processus IT.
En outre, 69 % installeront des plates-formes pour automatiser l’IT as-a-service, 67 % passeront aux dernières
technologies de serveur et 65 % amélioreront leurs capacités de continuité d’activités/reprise après sinistre.
6 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERRien de tout cela n’est fait par simple souci technologique. Les dirigeants ont des objectifs métiers clairs à l’esprit
lorsqu’ils investissent dans la transformation de l’IT. « Si nous sommes les plus lents sur le marché, nous allons
perdre. Mon travail consiste donc à s’assurer que nous sommes les plus rapides, » déclare Pete Marsden, DSI
numérique chez Aviva, fournisseur mondial d’assurances, d’épargnes et de produits d’investissement dont le
siège est à Londres. « Cela ne signifie pas que je renchéris sur tout. Je dois penser comme un homme d’affaires,
comme tout le monde. Mais je dois aussi m’assurer que nous investissons correctement dans les technologies et
obtenons des résultats aussi bénéfiques que possible pour nos clients. »
Figure 3. Parmi les technologies/initiatives suivantes, lesquelles avez-vous l’intention
d’adopter ou de développer dans l’année qui vient pour moderniser les opérations IT ?
RÉINGÉNIERIE DU PROCESSUS IT
75 %
PLATES-FORMES POUR FOURNIR AUTOMATIQUEMENT DES SERVICES IT (C.-À-D., DES CATALOGUES DE SERVICE)
69 %
MISES À NIVEAU DES SERVEURS
67 %
SERVICES/TECHNOLOGIE DE CONTINUITÉ D’ACTIVITÉ/REPRISE APRÈS SINISTRE
65 %
INFRASTRUCTURES CONVERGÉES
56 %
SOFTWARE-DEFINED STORAGE
56 %
RÉORGANISATION DU PERSONNEL IT
54 %
INFRASTRUCTURE SOFTWARE-DEFINED
49 %
SYSTÈMES DE STOCKAGE FLASH
43 %
SERVICES/CONSULTING TIERS
43 %
INFRASTRUCTURES HYPERCONVERGÉES
16 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 7Les objectifs les plus critiques incluent la réduction des coûts IT et d’être le premier à la mise sur le marché de
nouveaux produits et services, selon 75 % et 73 % des participants, respectivement. Soixante-sept pour cent
veulent réaffecter les fonds aux secteurs d’activité stratégiques. Mais même à ces niveaux de dépense et avec
l’engagement des dirigeants d’entreprise, est-ce que la transformation de l’IT offre les résultats recherchés par les
dirigeants dans le monde ? Malheureusement, les résultats sont mitigés.
Figure 4. Sur une échelle de 1 à 5 où 1 correspond à « pas important » et 5 à « critique »,
veuillez évaluer les forces commerciales qui entraînent le plus votre entreprise à
considérer/adopter une stratégie de transformation de l’IT.
RÉDUCTION DES COÛTS IT
75 %
ÊTRE LES PREMIERS SUR LE MARCHÉ AVEC DE NOUVEAUX PRODUITS
ET SERVICES EST ESSENTIEL DANS NOTRE MARCHÉ
73 %
RÉAFFECTER DES FONDS AUX DOMAINES QUI SOUTIENNENT
DIRECTEMENT LES INITIATIVES MÉTIERS
67 %
NOS CLIENTS VEULENT DES PRODUITS ET SERVICES CONÇUS POUR LEURS
BESOINS SPÉCIFIQUES PAR RAPPORT À DES SOLUTIONS PLUS GÉNÉRIQUES
65 %
IL EST NÉCESSAIRE DE SUIVRE LE RYTHME DES INNOVATIONS
TECHNOLOGIQUES POUR RESTER COMPÉTITIF
62 %
NOTRE INFRASTRUCTURE IT EXISTANTE N’EST
PAS FLEXIBLE ET EST COMPLEXE À GÉRER
54 %
UTILISER LE DÉPARTEMENT IT COMME UNE RESSOURCE STRATÉGIQUE PAR
RAPPORT À « JUSTE MAINTENIR LES CONDITIONS DE FONCTIONNEMENT »
52 %
LES NOUVEAUX CONCURRENTS TENTENT D’ENTRER SUR
NOTRE MARCHÉ ET DE RÉCUPÉRER NOS CLIENTS
44 %
AUTRES
25 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Remarque : Le total du tableau montre des réponses pour « Critique » et « Important »
8 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERLES Si la transformation de l’IT est critique à la réussite
commerciale pour la plupart des organisations, il y a un
ORGANISATIONS écart important entre les dirigeants de transformation
et leurs pairs moins avancés. De plus, la différence est
TRANSFORMATIVES
d’avoir un impact significatif sur la valeur des initiatives
de transformation. Par exemple, les données de
l’enquête de Forbes Insights/Dell EMC montrent que
OBTIENNENT DES de nombreuses entreprises n’obtiennent toujours pas
d’avantage concurrentiel évident des stratégies de
RÉSULTATS MITIGÉS transformation. En fait, 59 % déclarent avoir obtenu, au
mieux, une égalité.
Figure 5. Quelle affirmation décrit le mieux votre perception des efforts de transformation
de l’IT de votre entreprise par rapport aux autres dans votre secteur d’activité ?
Nous sommes loin
derrière nos concurrents
Nous sommes 1%
Nous sommes en retard
leader sur le
dans certains domaines
marché
12 % 13 %
Nous sommes 29 %
en avance dans
la plupart des Nous sommes généralement
domaines 46 % à égalité avec la concurrence
En outre, cela peut prendre des années pour obtenir des retours sur investissements. Comme illustré à la figure 6,
seulement 11 % observent un retour sur investissement dans l’année, tandis que plus d’un tiers doit attendre
24 mois ou plus pour obtenir un retour complet.
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 9Figure 6. Qu’est-ce qui décrit le mieux le moment du retour sur investissement pour la
transformation de l’IT ?
Le moment est
Nous voyons incompatible
surtout des retours 1%
à court terme
(12 mois ou moins)
Nous voyons surtout
des retours à long terme
11 % (plus de 24 mois)
38 %
Nous voyons
surtout des retours
49 %
à mi-parcours
(13 à 24 mois)
Mais ces résultats globaux n’illustrent pas toute l’histoire. Un sous-ensemble des organisations mondiales se
dégage clairement comme leader de la transformation de l’IT. L’étude de Forbes Insights/Dell EMC a segmenté
les participants en entreprises dont les ventes ont augmenté de 7 % ou plus, dont les bénéfices ont augmenté de
7 % ou plus, et qui ont vu une amélioration significative de leur positionnement face à la concurrence. Ce groupe
montre une corrélation directe entre le succès de l’entreprise et la maturité de la transformation, avec 68 % des
dirigeants évaluant la transformation comme une priorité stratégique établie et dans de nombreux cas, comme un
composant des stratégies globales de l’entreprise. Seuls environ 40 % des autres disent la même chose.
Figure 7. Veuillez décrire l’état actuel de la transformation de l’IT dans votre organisation.
Leaders Suiveurs
Aucune stratégie de
transformation de l’IT n’existe
actuellement
12 % 8%
14 % Une stratégie limitée de
20 % transformation de l’IT existe
pour des départements ou des
lignes de produits de manière
individuelle.
20 % 32 %
Une stratégie de
transformation de l’IT est en
place pour l’entreprise, mais
elle n’est pas entièrement mise
en œuvre au sein de l’entreprise
La transformation de l’IT
46 % est établie et commence à
être considérée comme une
48 % priorité stratégique
La transformation de l’IT est
bien établie et supporte notre
stratégie d’entreprise globale
10 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERLes dirigeants voient des avantages manifestes en raison de leur statut. Seulement 34 % de leurs pairs font le même
constat. La longueur d’avance des leaders est confirmée par des auto-évaluations des progrès de la transformation.
Les dirigeants ITT sont deux fois plus susceptibles d’indiquer qu’ils ont pris de l’avance sur leurs concurrents, une
distinction très nette par rapport aux 34 % de suiveurs qui offrent des résultats similaires.
Figure 8. Quelle affirmation décrit le mieux votre perception des efforts de transformation
de l’IT de votre entreprise par rapport aux autres dans votre secteur d’activité ?
Leaders Suiveurs
1% 1%
7%
16 % Nous sommes loin
derrière nos concurrents
24 %
37 % Nous sommes en retard
27 % dans certains domaines
Nous sommes généralement
à égalité avec la concurrence
Nous sommes en avance dans
la plupart des domaines
39 % 50 %
Nous sommes leader sur
le marché
Les dirigeants sont aussi deux fois et demie plus susceptibles de déclarer des retours sur investissement ITT dans
les 12 mois maximum.
Figure 9. Qu’est-ce qui décrit le mieux le moment du retour sur investissement pour la
transformation de l’IT ?
Leaders Suiveurs
1%
9%
Le moment est incompatible
25 % 29 %
Nous voyons surtout des retours
à long terme (plus de 24 mois)
40 %
Nous voyons surtout des retours
à mi-parcours (12 à 24 mois)
Nous voyons surtout des retours
50 % à court terme (12 mois ou moins)
46 %
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 11LES INDUSTRIES DANS LE MONDE ENTIER
ADOPTENT LA TRANSFORMATION DE L’IT
Les entreprises illustrent le lien entre les objectifs métiers et la transformation de l’IT dans de
nombreux types d’industries.
ASSURANCES ET SERVICES très bons résultats, mais elles ont des objectifs différents
et les opérations [commerciales et IT] ne sont pas bien
FINANCIERS intégrées. Nous avons donc proposé un moyen d’aligner
« Les technologies numériques ont un les divisions dans un seul processus autour du voyage du
impact fondamental sur les types de client, et c’est l’effort de transformation sur lequel nous
produits que nous vendons, » déclare Marsden d’Aviva. travaillons maintenant. »
« Pour mettre de nouveaux produits sur le marché très Mais la société n’étant pas satisfaite de sa capacité
rapidement, nos systèmes numériques doivent être à suivre et comprendre ses principaux clients, elle se
suffisamment flexibles pour que nous puissions les tourne maintenant vers le Cloud. Après un examen
changer tous les jours. Nous ne pouvons pas attendre attentif, Royal Resorts restreint à présent sa liste finale
6 à 18 mois pour réagir si l’entreprise trouve une idée de plates-formes de gestion de relation client basées
géniale. Par conséquent, je dois construire des systèmes sur le Cloud. « Disposer de capacités modernes dans
d’une incroyable flexibilité pour être certain de pouvoir ce domaine aura un impact significatif sur l’ensemble
réagir avec une telle rapidité. » de l’organisation, » déclare Carlos Gonzalez.
Le Cloud est un composant clé pour atteindre ce
niveau de réactivité. La société effectue actuellement
la migration de la quasi-totalité de son infrastructure RESTAURANTS ET
IT, y compris les serveurs Web et les données des
clients, vers un Cloud privé. « Du point de vue de
DIVERTISSEMENTS
De même, la technologie change la façon
l’infrastructure, le Cloud est incroyable car il nous offre
dont les clients interagissent avec les restaurants, et
la rapidité dont nous avons besoin pour déployer de
pour Panera Bread, cela accroît la nécessité d’une
nouveaux services, » explique-t-il. « Je peux demander
infrastructure IT conçue pour le commerce en ligne.
de nouvelles capacités en calcul et le fournisseur Cloud
Jusqu'à il y a quelques années, environ 60 % de son
peut les prendre en charge là. Cette rapidité est un
chiffre d’affaires provenaient des clients mangeant sur
avantage incroyable pour nous. »
place, tandis que le reste provenait de la restauration à
Lorsque Marsden est arrivé à Aviva voilà deux ans, la
emporter. Si le nombre de clients dînant sur place par
société commercialisait environ 20 produits numériques,
restaurant reste stable, la chaîne de restaurants constate
nouveaux et mis à jour, par an. En 2017, le nombre est
une forte augmentation des ventes à emporter, ce qui
monté à 200. « Chaque commercialisation représente
signifie qu'elle doit trouver des moyens d’améliorer
de nouveaux produits pour nos clients et de nouvelles
l’expérience de ces clients.
opportunités pour nous d’offrir un meilleur service », dit-il.
Plus d’un quart des commandes de Panera est
maintenant effectué numériquement, via des appareils
HÔTELLERIE ET VOYAGES mobiles, des ordinateurs ou des kiosques en magasin.
Comme pour les autres acteurs de l’industrie Les investissements en technologie de Panera visent
hôtelière, l’onde de choc de la transformation également à améliorer les opérations internes. Pour
numérique a atteint Royal Resorts. Basée à ce faire, elle est passée à diverses ressources basées
Cancun (Mexique), l’entreprise s’adresse aux touristes sur le Cloud, comme IaaS, ainsi que des applications
voyageant à St. Maarten, Curaçao et dans son pays. Elle d’analytique marketing et Web, de recrutement et de
a lancé une initiative pluriannuelle pour transformer son gestion des salaires. « Si nous avons deux lignes de
modèle économique et moderniser son infrastructure IT. sandwich proposées dans un café pendant l’heure du
Royal Resorts a construit son succès en vendant déjeuner, nous utilisons nos systèmes numériques pour
des abonnements de club de vacances à plus de équilibrer le flux des commandes pour chaque ligne, »
40 000 voyageurs qui voulaient des logements dans les explique Bufano. « Une fois que nous avons construit
plus belles régions touristiques. Maintenant, elle s’étend notre infrastructure IT, nous avons découvert que cela
au-delà de sa base de membres établie en utilisant le pouvait nous offrir de multiples opportunités. »
Web pour accroître de manière significative ses activités En conséquence, la société consacre maintenant
de location pour les voyageurs non membres du club, presque 40 millions $ par an à l’investissement en
une opération qui a augmenté le chiffre d’affaires de 8 à technologie, comparé à moins de 10 millions $ il y a
60 millions $. Pendant le processus, Royal Resorts a créé quelques années. « La technologie représente une
une nouvelle division et a commencé à proposer des grande partie car elle est devenue tellement présente
offres tout inclus faisant la promotion de l’hébergement, dans la vie de chacun, » dit Bufano. « Nous avons observé
des repas et des équipements. « Le projet tout inclus a assez rapidement que les interactions numériques
été une rupture énorme dans notre entreprise, » explique avec les clients comptent parmi les facteurs les plus
Carlos Gonzalez Alvarado, DSI. « Nous avons maintenant importants que nous avons, et il essentiel de pouvoir
quatre divisions distinctes, chacune d’elles obtenant de les optimiser et les développer au fil du temps. »
12 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERFABRICATION possibilités de travailler en partenariat avec la faculté pour
faire participer davantage les étudiants. Les méthodes
« Le point d’intersection des objectifs
vont de l’offre de cours préenregistrés dans notre studio
métiers et des technologies de l’information
pour que les étudiants utilisent les informations avant
est essentiel pour les entreprises industrielles
le cours et ensuite les ressources modernes en salle de
aujourd'hui, » fait remarquer Khozema Shipchandler,
classe pour des discussions interactives et des activités de
Directeur financier mondial chez GE Digital, une division
résolution de problèmes en groupe, au développement
de San Ramon, Californie, au sein de General Electric qui
de cours en ligne où la participation est importante, qui
favorise l’Internet des objets dans l’industrie (IIoT). Par
permettent aux étudiants de créer un parcours sur mesure
conséquent, la société mère est dans la position unique
unique dans le contenu du cours qui répond à leur objectif
de commercialiser les innovations de GE Digital et de les
d’apprentissage individualisé. »
utiliser au sein de ses propres opérations de fabrication.
Les composants IIoT clés incluent des capteurs qui
recueillent des données sur les performances et l’état INDUSTRIE PÉTROCHIMIQUE
tout au long des opérations de fabrication, de service Petróleos Mexicanos (Pemex) est la
et de la chaîne d’approvisionnement. Les informations principale compagnie pétrolière du Mexique
sont ensuite dirigées vers des plates-formes Big Data qui a fonctionné pendant des années sous
dans des datacenters sur site ou sur le Cloud, où elles forme de monopole étatique. Ceci a changé en 2013
sont analysées pour trouver des moyens d’améliorer lorsque la réforme de l’industrie a ouvert l’entreprise
la productivité ou de repérer les premiers signes de à la concurrence de sociétés privées. Pour réussir
problèmes de service avant qu’ils n’entraînent des dans ce nouvel environnement, Pemex a commencé
temps d’inactivité. Shipchandler fait remarquer que une transformation de l’IT pluriannuelle conçue pour
si les gains de productivité ont atteint un plafond optimiser l’efficacité en interne, mettre fin aux pertes
à environ 1 % pour les entreprises industrielles ces causées par les voleurs de pétrole et améliorer le
dernières années, la technologie IIoT utilisée en interne support clients pour les responsables de ses stations-
a engendré des gains de 4 %, avec des économies service franchisées. Pour atteindre ces objectifs,
associées grâce à des chaînes d’approvisionnement, l’entreprise s’appuie sur une gamme de plates-
des lignes de fabrication et d’autres activités au niveau formes IT modernes. « Pemex compte beaucoup sur
de l’entreprise plus efficaces. le Big Data, l’analytique et les capteurs industriels de
connectivité à Internet, » déclare Rodrigo Becerra,
GOUVERNEMENT ET directeur d’entreprise et DSI. « La transformation
numérique est importante car elle nous permet de
ÉDUCATION nous associer à des entreprises de classe mondiale,
Depuis 2013, le DSI en exercice de la U.S. ou de les concurrencer; entreprises qui subissent elles-
Federal Communications Commission (FCC) a mené un mêmes des changements technologiques massifs.
effort de transformation numérique destiné à faire migrer Nous ferions mieux d’être au même niveau, sinon nous
l’infrastructure IT de la commission depuis son siège social allons perdre. »
vers le Cloud public et des fournisseurs commerciaux. À Les efforts de transformation de PEMEX portent leurs
ce jour, 40 % de la migration a été effectuée. Résultat : fruits. Les capteurs IIoT installés sur l’ensemble de ses
Dans le passé, 85 % du budget IT de la FCC était consacré lignes d’approvisionnement fournissent des signaux
au maintien en conditions opérationnelles de l’ancienne d’alerte rapides lorsque des gangs criminels percent
infrastructure, un pourcentage qui est maintenant tombé les tuyaux pour drainer les réserves et les revendre au
à moins de 50 %, affirme David Bray, le DSI qui a dirigé le marché noir. Les responsables chez Pemex estiment que
projet et qui a récemment été nommé au nouveau poste les vols représentent environ une perte de 1 milliard $.
de responsable en chef de coentreprises à la National « Le phénomène se produit depuis une dizaine
Geospatial Intelligence Agency aux États-Unis. Le projet d’années, mais maintenant nous avons l’analytique et les
de Cloud a réduit de manière significative les dépenses capteurs pour nous donner une vision du comportement
liées à l’IT existante. Même si les opérations IT disposaient des voleurs », explique-t-il. « Nous n’avons pas
d’un budget fixe, les économies engendrées par les complètement résolu le problème, mais nous voyons
efforts de transformation numérique aideront maintenant des améliorations. »
à financer les efforts continus de la FCC pour moderniser Un projet similaire utilise les capteurs IIoT et l’analytique
ses applications, afin qu’elle n’ait pas à faire face à un autre prédictive pour diminuer les temps d’inactivité non
« excès d’IT existante » à l’avenir, dit Bray. programmés de la plate-forme pétrolière et de la raffinerie
La Haas School of Business de l’Université de Californie de en raison de problèmes de maintenance. Plusieurs
Berkeley vient de terminer la construction d’un immeuble projets pilotes ont démontré que cette combinaison de
de 75 millions $ dédié à l’enseignement et à la collaboration technologies de transformation peut prédire les problèmes
entre étudiants, le corps enseignant et le riche écosystème imminents de maintenance afin que les équipes puissent
d’innovations de la région de la baie de San Francisco, qui les corriger avant qu’ils ne conduisent à des temps
dispose de la plus récente technologie de salle de classe d’inactivité, déclare Becerra.
et d’audio-visuel. En arrière-plan, l’école de commerce Influencés par des opportunités comme celles-ci, les
s’appuie sur le Cloud pour les applications de messagerie participants à l’étude Forbes Insights/Dell EMC sont
électronique, de bureautique et de collaboration. Le projet clairs quant au fait que la transformation de l’IT n’est
émane d’un effort plus grand visant à tirer le meilleur parti pas juste une mode surmédiatisée. Ils la voient comme
de l’IT afin de transformer les méthodes pédagogiques un composant essentiel pour garder de l’avance sur la
de l’université. « Une grande partie de l’enseignement concurrence l’année prochaine, plus particulièrement
supérieur suit toujours un vieux modèle économique, celui lorsqu’elle est appliquée aux départements du support
de la conférence du maître, » dit Kevin Cornish, DSI. « Mais client, des finances, du développement des opérations et
avec la technologie numérique, nous avons de nouvelles des services.
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 13COLLABORATION Ce qui est significatif, c’est que même
si les dirigeants et les suiveurs voient
ENTRE LE DIRECTEUR des résultats différents, les résultats ne
sont pas une fonction de qui dépense le
INFORMATIQUE ET LE plus pour la transformation de l’IT. Cette
année et en 2018, les deux groupes
DIRECTEUR FINANCIER : consacrent un pourcentage significatif
de leur budget total dans ce domaine.
LE FACTEUR DE DISTINCTION Il est évident que d’autres facteurs sont
plus importants au succès que juste la
taille des budgets.
Figure 10. Quel est le pourcentage du budget total de votre entreprise (y compris les
personnes, services, technologie, etc.) qui est et sera consacré à la transformation de l’IT ?
Les dirigeants 2017 Les suiveurs 2017
1% 4%
33 %
45 %
51 %
66 %
Les dirigeants 2018 Les suiveurs 2018
12 % 14 %
25 % 24 %
0-10 %
11- 25 %
64 % 61 %
26 à 50 %
14 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERL’enquête identifie un problème fondamental qui conduit à des résultats différents pour les dirigeants et les
suiveurs. La transformation de l’IT réussie exige que les directeurs financiers et les directeurs informatiques unissent
leurs forces. Par exemple, presque tous les participants (96 %) voient la collaboration étroite entre directeurs
financiers et informatiques comme importante ou critique à la réussite de l’entreprise.
Figure 11. Sur une échelle de 1 à 5, où 1 correspond à « pas important » et 5 à « critique »,
veuillez évaluer l’importance d’une étroite collaboration entre le directeur informatique
et le directeur financier pour la réussite de l’entreprise dans votre secteur d’activité.
3%1%
Critique
Important
44 % Plutôt important
Ni important, ni pas important
52 %
Cependant, seulement 11 % de tous les participants disent
ne voir aucun obstacle important à des relations de travail
plus étroites entre directeurs financiers et informatiques.
Même les membres de ces deux groupes indiquent que des
améliorations sont possibles : Seulement 36 % des directeurs
financiers et 38 % des directeurs informatiques décrivent
leur collaboration comme « excellente ». Les directeurs
informatiques et financiers pointent des raisons différentes
pour ces résultats, tout en étant d’accord sur d’autres.
Pour leur part, les directeurs informatiques disent que
certains directeurs financiers ont des comportements « La collaboration est remise
dépassés concernant le rôle des directeurs informatiques.
« La collaboration est remise en question quand un en question quand un directeur
directeur financier considère l’IT juste comme un centre financier considère l’IT juste
de coûts », explique Bray, directeur informatique. Mais il
reconnaît aussi le rôle vital des directeurs financiers. « Seuls,
comme un centre de coûts. »
les directeurs informatiques peuvent ne pas connaître DAVID BRAY, DIRECTEUR INFORMATIQUE, U.S.
les objectifs financiers principaux de l’organisation, » FEDERAL COMMUNICATIONS COMMISSION ;
affirme Bray. « C’est pourquoi il est important d’avoir un
NOUVELLEMENT NOMMÉ DIRECTEUR
directeur général, un directeur financier ou un directeur
des opérations qui peut délimiter clairement les objectifs GÉNÉRAL DES COENTREPRISES, U.S. NATIONAL
métiers et financiers de l’organisation, et laisser le directeur GEOSPATIAL INTELLIGENCE AGENCY
informatique identifier les options techniques pour les
atteindre via la transformation de l’IT. En retour, le directeur informatique peut offrir des options d’architecture de
choix aux différentes parties prenantes, qu’il s’agisse du directeur général, des opérations, financier ou d’autres
représentants de la division. Plus précisément, les directeurs informatiques avisés en stratégie doivent encadrer
ce qu’ils proposent comme des argumentaires. En disant par exemple : « Vous obtiendrez rapidement ce que
vous voulez avec ce système, à ce prix. Tandis qu’avec ce système, cela prendra plus de temps pour obtenir des
avantages, mais il coûte moins cher. » Les directeurs informatiques devraient faire valoir que la vitesse à laquelle
les organisations IT bougent est basée sur les apports financiers et en personnel que nous recevons. Si l’un des
deux est réduit, les progrès IT et organisationnels peuvent être ralentis ou exiger des évolutions radicales dans la
manière dont l’organisation opère pour réduire les dépenses existantes. »
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 15Les problèmes de collaboration sont exacerbés par des conflits provenant des structures hiérarchiques
traditionnelles et l’absence de nouvelles mesures incitatives visant à favoriser une coopération plus étroite entre
les directeurs informatiques et financiers.
Figure 12. Quels sont les principaux obstacles qui empêchent les directeurs informatiques
et financiers de collaborer plus étroitement ?
(Sélectionnez les deux Directeur
Directeur Directeur
obstacles principaux) PDG des
financier informatique
opérations
Priorités et responsabilités conflictuelles 20 % 20 % 20 % 20 %
Manque d’expertise technique suffisante 35 % 31 % 20 % 29 %
des directeurs financiers
Manque d’expertise métier des 34 % 46 % 30 % 25 %
directeurs informatiques
Conflits provenant de la structure
hiérarchique traditionnelle 38 % 34 % 35 % 29 %
Manque d’incitations à travailler
plus étroitement ensemble 18 % 43 % 18 % 32 %
Les directeurs financiers ont des
comportements dépassés concernant le 45 % 23 % 30 % 30 %
rôle principal du directeur informatique
Pas de mandat clair du PDG/conseil 3% 0% 16 % 11 %
d’administration
Il n’y a aucun obstacle important 3% 0% 13 % 13 %
Autres 0% 3% 1% 0%
Remarque : Les cellules mises en surbrillance représentent les deux choix principaux pour chaque position.
En revanche, les directeurs financiers pointent des
problèmes liés à un manque d’expertise métier parmi les
directeurs informatiques et les priorités contradictoires
des deux groupes. Mais ce qui est surprenant est que
les directeurs financiers sont d’accord avec les directeurs
informatiques sur un problème clé : Comme leurs
homologues de la technologie, les directeurs financiers
reconnaissent que leurs propres attitudes concernant le
« L’équipe des finances devient un rôle des directeurs informatiques sont dépassées.
obstacle si les discussions portent
« L’équipe des finances devient un obstacle si les
seulement sur le budget et comment discussions portent seulement sur le budget et comment
dépenser le moins possible. C’est dépenser le moins possible. C’est une attitude perdante
une attitude perdante pour la pour la transformation de l’IT, » dit Shipchandler. « À
l’inverse, des obstacles surviennent lorsque les metrics
transformation de l’IT. » utilisées par l’équipe IT pour définir le succès n’ont pas
KHOZEMA SHIPCHANDLER, DIRECTEUR de base financière. Mais une fois que les deux parties
FINANCIER MONDIAL, GE DIGITAL peuvent s’entendre pour donner et prendre dans ces
deux domaines, elles peuvent développer une relation
beaucoup plus constructive et avoir un dialogue continu. »
C’est le but souhaité mais, plus particulièrement inquiétant, lorsque des frictions entre ces deux groupes
empêchent cette relation de se produire, il est possible que les dirigeants ne soient même pas au courant des
problèmes. Concernant l’évaluation de l’efficacité de la collaboration des directeurs informatiques/financiers, près
des trois quarts (72 %) des PDG et 63 % des directeurs des opérations la jugent excellente.
16 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERFigure 13. Comment évaluez-vous l’efficacité de la collaboration des directeurs
informatiques/financiers au sein de votre entreprise ?
72 %
25 %
PDG
2%
2%
Excellente
63 %
DIRECTEUR DES
OPÉRATIONS
Bonne
34 % Acceptable
Médiocre
3%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
Laissées sans réponse, les frictions entre directeurs Par exemple, Cornish entretient d’étroites relations
informatiques et financiers peuvent torpiller la de travail avec l’équipe de direction de l’école, qu’il
transformation de l’IT et les objectifs métiers. qualifie de groupe axé sur la transformation. « Nous
Comme illustré à la figure 14, les participants sont nous concertons fréquemment pour discuter d’idées
très nombreux à voir le risque de rester derrière les concernant l’étendue de la portée de l’université,
concurrents comme la plus grande conséquence mettant l’accent sur la façon d’accroître notre réputation
d’une mauvaise collaboration. Cette préoccupation et d’augmenter le chiffre d’affaires afin de poursuivre
est peu rassurante étant donné que les objectifs de notre mission ».
la transformation de l’IT cités précédemment par les
participants sont d’être les premiers à commercialiser Becerra de chez PEMEX voit aussi des avantages
de nouveaux produits et services, ainsi que de réussir mutuels à forger des liens étroits avec le directeur
à empêcher de nouveaux concurrents d’accéder au financier. « J’ai été en mesure de lui offrir une
marché et de récupérer des clients. De toute évidence, technologie lui donnant une plus grande visibilité dans
surmonter les écarts entre directeurs informatiques la structure financière de l’entreprise et les divisions
et financiers est indispensable pour atteindre les individuelles, qu’il n’avait pas avant, » dit Becerra.
résultats souhaités.
Une solide base financière permet, en retour, de
D’un autre côté, comme illustré à la figure 15, les bénéficier de ressources pour la transformation
organisations ont beaucoup à gagner lorsque ces deux numérique. « Voyez-le ainsi : Nous sommes comme des
groupes sont synchronisés, en particulier la capacité de complices », dit Becerra. « Nous travaillons à créer une
réagir plus rapidement aux changements du marché, plate-forme financière uniforme, ainsi qu’une architecture
selon les dirigeants mondiaux. technologique uniforme ensemble. »
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 17Figure 14. Quelles sont les plus grandes conséquences que vous voyez quand les directeurs informatiques
et financiers ne travaillent pas correctement ensemble ? (Sélectionnez les deux conséquences
principales.)
NOUS AUGMENTONS LE RISQUE DE PRENDRE DU RETARD FACE À LA CONCURRENCE
63 %
NOS DÉCISIONS SUR LES INVESTISSEMENTS TECHNOLOGIQUES NE SONT PAS AUSSI RAPIDES OU PRÉCISES QUE POSSIBLE
49 %
NOUS AVONS DU MAL À ÉVOLUER AU FUR ET À MESURE QUE LES EXIGENCES MÉTIERS CHANGENT
34 %
NOUS SOMMES LENTS À CAPITALISER SUR L’INNOVATION TECHNOLOGIQUE
21 %
NOUS NE POUVONS PAS DÉPLOYER DE NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES ASSEZ RAPIDEMENT POUR SATISFAIRE LES EXIGENCES MÉTIERS ACTUELLES
21 %
NOUS NE POUVONS PAS INTÉGRER EFFICACEMENT LES ACTIVITÉS ACQUISES
13 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
18 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERFigure 15. Quels sont les plus grands avantages que vous voyez découler d’une
collaboration plus étroite entre directeurs informatiques et financiers ?
22 %
RÉAGIR PLUS RAPIDEMENT AUX CHANGEMENTS DU MARCHÉ
22 %
ATTIRER DE NOUVEAUX CLIENTS DANS LES MARCHÉS ACTUELS
16 %
INTRODUIRE PLUS RAPIDEMENT LES NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES DEMANDÉS PAR L’ENTREPRISE
14 %
PRENDRE DE MEILLEURES DÉCISIONS, PLUS RAPIDEMENT CONCERNANT LES INVESTISSEMENTS DANS LES TECHNOLOGIES ÉMERGENTES
14 %
PÉNÉTRER DE NOUVEAUX MARCHÉS AVEC SUCCÈS
11 %
AUGMENTER LES VENTES ET LES PROFITS
9%
AMÉLIORER ET RATIONALISER LES OPÉRATIONS INTERNES ET RÉDUIRE LES COÛTS
9%
AUGMENTER LA VALEUR ACTIONNARIALE
5%
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 19TENDANCES MONDIALES
La transformation de l’IT est un impératif mondial dans chaque région qualifiant leurs stratégies comme
et l’étude de Forbes Insights/Dell EMC révèle des établies et étant des composants principaux de leurs
différences de maturité de la transformation et de priorités stratégiques et stratégies opérationnelles.
défis en Asie Pacifique, Europe, au Moyen-Orient, en Cela contraste avec les évaluations des dirigeants en
Amérique du Nord et du Sud. Amérique du Nord et du Sud, où la plupart indique
Par exemple, l’étude a révélé que les entreprises en que les stratégies de transformation n’ont pas été
Asie, en Europe et au Moyen-Orient sont leaders dans entièrement déployées sur l’ensemble de leurs
les efforts de transformation, dont plus de la moitié organisations.
Figure 16. Veuillez décrire l’état actuel de la transformation de l’IT dans votre organisation.
Asie-Pacifique Europe Moyen-Orient
1%
5%
12 %
13 % 16 %
15 % 20 %
40 %
32 %
33 %
39 % 39 % 35 %
Amérique du Nord Amérique du Sud
2%
Aucune stratégie de transformation
de l’IT n’existe actuellement
12 % 16 % Une stratégie limitée de transformation
de l’IT existe pour des départements
32 % ou des lignes de produits de manière
32 %
individuelle.
Une stratégie de transformation de l’IT
est en place pour l’entreprise, mais elle
n’est pas entièrement mise en œuvre au
sein de l’entreprise
La transformation de l’IT est établie et
56 % commence à être considérée comme
50 % une priorité stratégique
La transformation de l’IT est bien établie
et supporte notre stratégie d’entreprise
globale
20 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERDe même, davantage de participants en Asie et en Europe se considèrent de loin comme leaders du marché
en matière de transformation de l’IT. Aucun des dirigeants nord-américains n’évalue le succès de son entreprise
comme élevé et le Moyen-Orient est la seule autre région à afficher des résultats à deux chiffres.
Figure 17. Quelle affirmation décrit le mieux votre perception des efforts de transformation
de l’IT de votre entreprise par rapport aux autres dans votre secteur d’activité ?
Asie-Pacifique Europe Moyen-Orient
2%
10 % 5%
10 % 19 % 17 %
20 %
40 %
31 %
26 % 45 %
38 %
37 %
Amérique du Nord Amérique du Sud
2%
9%
25 % 20 % Nous sommes loin derrière nos concurrents
30 %
Nous sommes en retard dans certains domaines
Nous sommes généralement à égalité avec
les concurrents
Nous sommes en avance dans la plupart
des domaines
67 % 48 %
Nous sommes leader sur le marché
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 21L’enquête globale a révélé que 96 % des cadres considèrent qu’une étroite collaboration entre les directeurs
informatiques et financiers est importante à la réussite de l’entreprise. Plus de la moitié de tous les dirigeants
asiatiques et européens décrivent respectivement, la collaboration entre ces deux directeurs comme « excellente »,
comme illustré à la page précédente dans la figure 17.
Figure 18. Comment évaluez-vous l’efficacité de la collaboration des directeurs
informatiques/financiers au sein de votre entreprise ?
100 %
Asie-Pacifique
90 % Europe
Moyen-Orient
80 % 78 %
Amérique du Nord 75 %
70 % Amérique du Sud
65 %
60 % 58 %
51 %
50 %
41 %
40 %
38 %
34 %
30 %
20 % 20 %
20 %
10 % 7%
4 %5 %
2%
1% 1%
0%
MÉDIOCRE ACCEPTABLE BONNE EXCELLENTE
22 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERNéanmoins, les dirigeants d’entreprise de tous les continents restent en garde face aux obstacles qui peuvent
contrecarrer les meilleures interactions entre directeurs informatiques et directeurs financiers. Toutefois, des
différences régionales sont apparues dans l’étude. En Asie, les participants ont vu les plus grands problèmes
provenir d’un manque d’expertise parmi les directeurs informatiques et financiers dans la discipline de leurs
homologues. En revanche, les participants en Amérique du Nord et du Sud concentrent leur attention sur les
responsabilités et les priorités des deux groupes, ainsi que sur les conflits dans les structures hiérarchiques
traditionnelles. Ce dernier point est une préoccupation partagée par un grand pourcentage de dirigeants
européens.
Figure 19. Quels sont les principaux obstacles qui empêchent les directeurs
informatiques et financiers de collaborer plus étroitement ?
(Sélectionnez les deux Asie- Moyen- Amérique Amérique
obstacles principaux) Europe
Pacifique Orient du Nord du Sud
Priorités et responsabilités conflictuelles 11 % 10 % 15 % 42 % 34 %
Manque d’expertise technique suffisante 34 % 34 % 30 % 18 % 6%
des directeurs financiers
Manque d’expertise métier des directeurs 45 % 31 % 35 % 14 % 22 %
informatiques
Conflits provenant de la structure
hiérarchique traditionnelle 27 % 35 % 20 % 39 % 32 %
Manque d’incitations à travailler plus
étroitement ensemble 21 % 25 % 25 % 33 % 12 %
Les directeurs financiers ont des
comportements dépassés concernant le 43 % 45 % 15 % 17 % 10 %
rôle principal du directeur informatique
Pas de mandat clair du PDG/conseil 7% 2% 10 % 15 % 34 %
d’administration
Il n’y a aucun obstacle important 5% 9% 25 % 11 % 24 %
Remarque : Les cellules mises en surbrillance représentent les deux choix principaux pour chaque position.
Les différences régionales pointent des opportunités pour les leaders de la transformation de l’IT qui ont des
connexions mondiales : En partageant les bonnes pratiques avec leurs pairs, les entreprises dans le monde
entier peuvent répondre collectivement aux futurs écarts dans la collaboration entre directeurs informatiques et
financiers.
COPYRIGHT © 2017 FORBES INSIGHTS | 23DERRIÈRE LES CHIFFRES
La transformation de l’IT change les rôles respectifs des
directeurs financiers et des directeurs informatiques.
Les directeurs financiers sont poussés à accroître leurs
connaissances sur l’impact commercial des technologies
numériques importantes, telles que l’analytique
avancée, l’intelligence artificielle et l’apprentissage « Notre PDG nous voit maintenant
automatique, le Cloud et l’automatisation des comme faisant partie du processus
processus. « Ce ne sont plus des mots à la mode, » dit
Shipchandler, directeur financier. « Les technologies se
métier au lieu de n’être là que pour
développent dans des zones avec un fort potentiel de fournir l’infrastructure IT et les
valeur ajoutée si elles peuvent être utilisées au mieux. » services logiciels. »
De même, les directeurs informatiques doivent aider CARLOS GONZALEZ ALVARADO, DIRECTEUR
à réaliser ce potentiel en appliquant leur expertise INFORMATIQUE, ROYAL RESORTS
en technologie aux disciplines commerciales de
base, comme la finance, le marketing et les chaînes Les données confirment des évolutions comme
d’approvisionnement. « Notre directeur des opérations celles-là. Les directeurs informatiques sont de plus
nous voit maintenant comme faisant partie du en plus jugés sur leur capacité à définir des modèles
processus métier au lieu de n’être là que pour fournir économiques et servent de conseillers stratégiques
l’infrastructure IT et des services logiciels, » déclare pour aider les entreprises à tirer parti des nouvelles
Carlos Gonzalez, directeur informatique. « Nous opportunités d’activités.
participons aux discussions concernant la façon dont les
initiatives métiers devraient prendre forme et évoluer. »
Figure 20. Comment est-ce que la transformation de l’IT a influé le rôle du directeur
informatique en exercice dans votre organisation ?
AIDE À FAÇONNER NOTRE MODÈLE ÉCONOMIQUE FUTUR
72 %
DEVIENT UN CONSEILLER STRATÉGIQUE POUR AIDER L’ENTREPRISE À TIRER PARTI DES TECHNOLOGIES LES PLUS RÉCENTES
71 %
DOIT TRAVAILLER PLUS ÉTROITEMENT AVEC LES DIVERS DIRECTEURS POUR DÉVELOPPER DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS D’ACTIVITÉS
68 %
EST UNE RESSOURCE POUR AIDER LES ENTREPRISES À LIVRER DE NOUVEAUX PRODUITS ET SERVICES PLUS RAPIDEMENT QUE SES CONCURRENTS
64 %
EST UNE RESSOURCE CLÉ POUR SOUTENIR LE MODÈLE ÉCONOMIQUE ACTUEL
64 %
EST DEVENU UN MEMBRE OFFICIEL DU COMITÉ/CONSEIL EXÉCUTIF
39 %
NE SE CONCENTRE PLUS QUE SUR LA MISE EN ŒUVRE ET LA GESTION DE L’INFRASTRUCTURE IT
28 %
0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
24 | TRANSFORMATION DE L’IT : LE SUCCÈS DÉPEND DE LA COLLABORATION ENTRE LE DIRECTEUR INFORMATIQUE ET LE DIRECTEUR FINANCIERVous pouvez aussi lire
