ARMEN vague 5 Livrable long - Optimisation des circuits d'approvisionnement et gestion des stocks
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ARMEN vague 5
Livrable long
Optimisation des circuits d’approvisionnement et gestion des stocks
Présentation de l’équipe
Directeur adjoint
Nabil AYACHE
CH Roanne LEADER
Responsable du magasin central Nathalie NATTIER
Yves BOHSSAIN Responsable approvisionnement
APHM
CH Valenciennes
Directeur logistique
Ludovic LALEUW
CHRU Lille
Coordonnateur logistique PARRAIN
Morgan LEVILLAIN
CH Bayeux
Vincent BARALE
Pharmacien Directeur Supply Chain
Jean-Noël MAURER
CH Verdun Louis Vuitton
Chargée de mission PAA
Maryline MONTAGNÉ
CH Perpignan
ASSISTANT
Responsable achat
Sandrine PRESSOIR
CH Sens Sophian MOUALHI
Assistant Projet ARMEN
Responsable achat DGOS
Nadia RAGHA
CH Rouffach
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 2
Sommaire
1. LE PÉRIMÈTRE
2. L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
3. LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES
4. LES OPPORTUNITÉS
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 3
LE PÉRIMÈTRE
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 4
Le périmètre retenu comprend la manifestation du besoin ainsi que les éléments allant de
la passation de commandes jusqu’aux fonctions de distribution et de stockage
HORS PÉRIMÈTRE :
Les investissements
Stockage
Manifestation d’un
Analyse du besoin
Suivi et évaluation
stratégie d’achat
Réception de la
Définition de la
Mandatement /
Passation de
commandes
Sélection du
commande
fournisseur
Liquidation
paiement
besoin
Distribution
ACHATS
APPROVISIONNEMENTS PÉRIMÈTRE RETENU
COMPTABILITE/TP
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 5
Le périmètre traité des circuits d’approvisionnements logistiques touche l’ensemble des services
d’un hôpital participant aux fonctions d’approvisionnement d’un bout de la chaîne à l’autre
Production
Services de soin
Stockage Services médicaux
Emission du besoin
techniques
Approvisionneurs
centraux
Livraison Distribution
Fonctions assurées HORS PÉRIMÈTRE : Acteurs concernés
Les investissements
Fournisseurs Activités logistiques supports Services de soins
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 6
Différents enjeux sont associés à chacune des étapes du processus Approvisionnement
Distribution
Production/
Préparation
Stockage - Gestion des flux
- Traçabilité
- Mode de
Réception des distribution
commandes - Gestion des stocks - Mode de
- Codification, transports
(automatique
- Gestion des léger, lourd)
Passation des conditionnements
commandes - Surveillance des
délais de livraison - Composition du
(plannings) stockage
Manifestation - Réception et - Gestion des
d’un besoin contrôle des préparations
- Choix des
marchandises - Gestion des
fournisseurs (contrôles emplacements
- Mode de quantitatifs et
passation de - Gestion des lots
qualitatifs)
commandes (EDI,
- Politique de
cadenciers..)
gestion des
demandes (e- - Clauses
procurement, logistiques
dotation,
- Demandes,
occasionnelles,
répétitives
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 7
On observe 3 niveaux d’acteurs différents du processus d’approvisionnement, répartis entre les
approvisionneurs centraux, les services logistiques et médico-techniques et les services de soins
APPROVISIONNEMENTS CENTRAUX
Magasins
PUI
SERVICES LOGISTIQUES ET MEDICO-
TECHNIQUES
Blanchisserie Imagerie
Restauration Transport
Nettoyage Stérilisation
Laboratoires
SERVICES DE SOINS
Cardiologie Flux physiques
Pneumologie
Consultations générales
… Flux d’informations
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 8
La fonction approvisionnement central emploierait près de 18 500 personnes dans
les hôpitaux, dont plus d'un tiers à la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI), …
PUI ET MAGASIN GÉNÉRAL UNIQUEMENT
– HORS FONCTIONS INDUSTRIELLES
Chaîne des processus logistiques et professions associées (STÉRILISATION, BLANCHISSERIE, …)
Processus 1 2 3
Passation des Réception et Gestion des
commandes distribution stocks
Estimation Effectif
Métiers : total2) (ETP) :
PUI Mag.
Magasinier ✓ ✓ 3 800
Préparateur ✓ ✓ 6 500
Pharmacien ✓ ✓ 1 5003)
Coursiers ✓ 4 000
Autres
Cadres1) ✓ ✓ ✓ 750
Agents ✓ 1 950
administratifs Total : ~18 500
1) Cadre restauration/magasin/logisticien
2) Extrapolation sur la base d'ES démonstrateurs
3) Sur la base d'une estimation de 1,5 ETP pharmacien passé des activités logistiques par PUI
NB : Hors personnel en unités de soins et techniciens de laboratoires
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 9
Source: IGAS, analyses SGMAP
…ce qui représente environ 2% des effectifs des hôpitaux
Activités logistiques et médico-
techniques :
Part des effectifs dédiée à la logistique [2009]
Activités "industrielles"
– Blanchisserie
1 097 – Restauration
(100%) – Stérilisation
Approvisionneurs – Laboratoires
centraux: Autres activités :
- PUI – Imagerie
- Magasin – Garage/ambulances…
669 – Archivage / éditique
(61%) – Accueil
150
(14%)
21 = 2%
117 Technique
257
23 % 116 Administratif
45 Médico-technique
Total Soignants et Médical Non-médical
éducatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 10
Source: Revue française de comptabilité, Analyse SGMAPLe coût de fonctionnement des services centraux d’approvisionnement s'élève à
plus de 1 milliard d'euros dans les établissements publics de santé
Structure de coût de la logistique
Dépenses
Description [Mds €/an] Type Facteurs de complexité
Achats Produit Coût d'achat de la fourniture Volume par fournisseur
+ marge fournisseur / 11,41) # fournisseurs
prestataire # références
Transport Coût de transport Fréquence, nombre et distance des points
0,61) Indirect de livraison
Volume (camion complet)
Approvision- Coût de Personnel soignant 1,15) En US
nement (hors main
transport) d'œuvre Moyens humains alloués # références
aux étapes de 0,82) Hors # commandes
commande, réception, US Volume et poids manipulés
stockage et distribution
Coûts de Coût du site de stockage (ex : Capacité disponible
stockage amortissement du magasin 0,33) Contraintes architecturales
et des équipements) Direct Mode de financement pour l'investissement
Coûts SI Coûts des outils (postes et >0,13) # fournisseurs différents (interfaçage)
logiciels)
Valeur du stock Coût d'immobilisation du stock Volume stock
0,054) % périmés
(impact BFR)
Σ > 1 milliard
1) 12 Mds € d'achats de produits dans le périmètre (achats hors services – électricité, transport de patients,…). Décomposition du prix : 95% d'achat et 5% de transport 2)
extrapolation des effectifs PUI et magasiniers sur la base d'un échantillon représentatif d'hôpitaux 3) sur la base de la structure de coûts de logisticiens de la santé 4)
pour un CMPC de 4% 5) Basé sur 10% du temps des 275 112 infirmières à l'hôpital
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 11
Source: PHARE, ordre national des infirmiers, analyses SGMAPL’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 12Magasins généraux et médicaux: caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses
DESCRIPTION STOCK & HORS CARACTÉRISTIQUES (Gestion des
stocks/Rythme des livraisons)
STOCK
- Le stock permet de faire face aux demandes et
- Familles de produits Stockés : d’éviter l’arrêt de la « production de soins » par
Produits d’incontinence adultes et enfants, petit manque d’approvisionnement
matériel hôtelier, imprimés, produits d’hygiène, - La gestion des stocks se fait en fonction de la nature
d’entretien, petit matériels et dispositifs médicaux des articles, du volume, du prix, des clauses
non stériles… logistiques , des quantités nécessaires, …
- Les articles entrés et sortis (consommés) des stocks
sont suivis de manière comptable
- Articles hors stock
- Les articles hors stocks ne passent pas par le stock
Une partie des articles est livrée sans passer par central
les stocks centraux. Ces produits sont réputés - Les rythmes de livraison dépendent de l’activité des
consommés dès leur réception par l’établissement. services
FORCES & FAIBLESSES ENJEUX
Forces - Disponibilité produit
Les stocks sont comptablement suivis, la
- Assurer un approvisionnement sans rupture
continuité des soins est assurée par la gestion des
articles en stock.
- Assurer le lissage, éviter les stockages
- Assurer toutes les demandes de services en
Faiblesses - Les commandes hors stock : limitant les coûts de stockage
Une partie importante des stocks physiques reste - Gérer des stocks en adéquation avec les
en dehors de la gestion comptable des stocks, donc impacts sur la performance de l’établissement
plus suivie par les GEF (gestion économique et
financière) équivalent hospitalier des ERP (en
anglais Enterprise Resource Planning)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 13Pharmacie (Médicaments et DMS): caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses
DESCRIPTION STOCK & HORS CARACTÉRISTIQUES (Gestion des stocks/Rythme
des livraisons)
STOCK
- Approvisionnement par dispensation
- Médicaments nominative ou globale
- Dispositifs médicaux : - Nombre de références importantes
- stériles - Conditions de conservation des produits
- non stériles contraignantes (température, lumière, qualité de
l’air…)
- Gestion importante des dates de péremption
- Astreinte obligatoire 24h/24 et 7j /7
FORCES & FAIBLESSES ENJEUX
Forces - Assurer et optimiser la disponibilité des produits,
- Les stocks sont comptablement suivis, la continuité l’inventaire, la traçabilité, le suivi des
des soins est assurée par la gestion des articles en consommations, des stocks de sécurité et des
stock
péremptions
- La traçabilité est organisée et fiable.
- Assurer la continuité des approvisionnements (la
Faiblesse rupture de stock ayant toujours des répercussions
- Le circuit du médicament et des DM est un processus négatives sur la prise en charge des patients
complexe, hétérogène qui implique de très nombreux - Eviter le sur-stockage, le surcoût de stockage,
professionnels , il comporte des risques importants l’augmentation des risques de détérioration ou de vol
d’erreurs pouvant altérer la qualité générale des soins. des produits.
- L’environnement normatif et réglementaire très - Garantir à tout moment l’identification et l’intégrité
important des produits pharmaceutiques
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 14D’après une étude du dispositif SAFITECH dans le Nord-Pas-de-Calais, le profil type d’un
« approvisionneur » est un homme de moins de 45 ans et de catégorie C
Profil des agents recensés: Analyse globale sur 45 établissements (le poids des CH>1000
est de 73%, de 15% pour les CHLe sujet de la rationalisation des flux et des stocks est fondamental, à double titre
Pourquoi rationaliser les flux et les stocks ?
A/ Participer au retour à l’équilibre B/ Optimiser les investissements
des hôpitaux par des économies futurs en tirant le meilleur parti des
intelligentes sur les circuits capacités existantes
d’approvisionnement
100 M€ de déficit cumulé en 20141) Au moins 60 000 m2 de bâtiment installés
ces 10 dernières années
Nécessité de rationaliser les flux et
des stocks
Démarche engagée par les ES – mais
potentiel de gains de productivité
additionnels encore important 2)
1) Données DGOS 2) Valorisation des stocks hors US 2009 : 637 m.€, 2013 : 833 m.€
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 16
Sources : DGOS, Analyse SGMAPTrois types de gains peuvent être identifiés: des gains ponctuels ou récurrents sur les
stocks et des gains de productivité
Vue d'ensemble des gains [m.€]
Leviers
d'optimisation
interne
Types de gains
Gains sur stocks Gains de productivité
Gains ponctuels Gains récurrents Gains récurrents
Baisse des achats Moindre « Aménagements » ou « évolutions » de
en année n immobilisation de postes suite à des gains de productivité
(« baisse niveau") capitaux
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 17
Source: Analyse SGMAPLa baisse des stocks engendre un double effet : gain ponctuel sur les achats
("effet déstockage"), ainsi qu'un gain récurrent
Gains liés à la baisse des stocks
Baisse du stock moyen => moindre
immobilisation de capitaux (gain
récurrent des frais financiers1))
Année Année n+1 Année n+2
A. Besoin 100 100 100
B. Achats (= D-C+A) 100 90 100
-10
C. Stock initial 20 20 10
D. Stock final 20 10 10
-10
A
Baisse des achats en année (n+1)
correspondant à l'effet déstockage
comptabiliser
(gain ponctuel) comme un
1) = CMPC x Δstocks gain achat
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 18
Source: Analyse SGMAPSelon une enquête réalisée auprès de 26 établissements, 65% des établissements fonctionnent en plein vide ou
re-complètement et la moitié des établissements est équipée d’un logiciel de gestion des entrepôts et des stocks
Warehouse Management System
Mode de transmission des demandes
d'approvisionnement des services vers le
magasin général Le niveau d’organisation de la
supply chain est différent entre
établissements.
65 % des établissements utilisent
dotation un mode d’approvisionnement
35% permettant une meilleure
maîtrise des stocks dans les
65%
Re complémentation unités de soins :
/plein plein-vide ou re-complètement
Le niveau d’équipement en outils de gestion
professionnels
50 % des magasins sont équipés d'un logiciel de gestion des
stocks type Warehouse Management System (système de
gestion d'entrepôts) et de lecteurs codes-barres.
L'utilisation d'un outil informatique approprié permet
d'optimiser la réception, l'entreposage (mise en stock avec
30 % des établissements mettent en commun leurs moyens
optimisation des emplacements), la préparation, la gestion de
Cette situation s’explique par le fait que 8% des établissements
stock, l'expédition, l'inventaire, la gestion des volumes. possèdent un seul magasin et que 38 % des établissements ont 2
magasins ou plus.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 19
Source: Enquête réalisée par le groupe de travail auprès de 26 établissementsL’utilisation d’indicateurs de suivi est indispensable dans l’évolution de la fonction
approvisionnement et gestion des stocks
DURÉE MOYENNE DE VALEUR DES STOCKS
STOCKAGE (EN JOURS) (BALANCE DES STOCKS 31/12/2014)
1 286 866,50 €
CH 1 - 1150 Lits/places CHR 1 - 3500 Lits/places
CH 2 - 1700 lits/places CH 3 - 400 lits/places
61 829 263,00 €
56
47
631 672,00 €
548 943,10 €
19
CH 1 - 1150 CHR 1 - 3500 CH 2 - 1700 CH 3 - 400
Lits/places Lits/places lits/places lits/places CH 1 - 1150 CHR 1 - 3500 CH 2 - 1700 CH 3 - 400
Lits/places Lits/places lits/places lits/places
TAUX DE SERVICE CLIENTS Les tableaux de bord et les indicateurs logistiques ou financiers permettent de faire
ressortir rapidement les points à améliorer et les causes de dérive de coûts, des délais
CHR 1 - 3500 Lits/places CH 2 - 1700 lits/places ou de la qualité.
91 95 Dans les hôpitaux, la mesure de la performance est hétérogène (en fonction de la
taille de l’établissement, et de l équipement informatique notamment).
Graphique 1 : La durée moyenne de stockage est de 19 jours pour le CHR qui est
équipé d’un WMS, les hôpitaux plus petits ont une durée de stockage plus longue
(sécurisation).
Graphique Valeur de stock : Il permet une comparaison d’un exercice à l’autre, il est
différent entre les hôpitaux et dépend de la composition des stocks, de la taille et de
l’activité de l’établissement..
Le suivi du taux de service clients dépend beaucoup de l’utilisation d’un WMS qui
CH 1 - 1150 CHR 1 - 3500 CH 2 - 1700 CH 3 - 400 permet une extraction facile des données, il est peu suivi aujourd’hui dans les
Lits/places Lits/places lits/places lits/places
hôpitaux.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 20Un exemple issu de la logistique de Renault-Trucks décompose l’activité d’une ligne de
production selon 3 types de flux
FLUX INTRASITES
Représente 2300 colis/jours + 300 palettes/jour livrés
aux points de consommation (bord de ligne de
production)
Distribution au poste massifiée en ‘trains’ d’embases
FLUX AMONTS Rotations pluri-horaires
Principal indicateur de performance : disponibilité
400 fournisseurs de 1 livraison/semaine à des pièces au poste au moment du besoin (suivi
plusieurs/jour quotidien de toute rupture ou retard de distribution)
Forte diversité : 10000 références gérées
40 semi-remorques/jours
Le site dispose de 4 magasins, situés au plus proche
des points de consommation (implantation cible =
fishbones)
1000 palettes/jours
Pratique du « Synchrone » pour les gros éléments
(type moteurs) : cette pratique consiste à livrer une
pièce affectée à un véhicule dans l’ordre de production FLUX AVALS
Achats groupe Volvo centralisés (Europe et monde)
Maîtrise du flux transport groupe Volvo centralisé Délai entre une commande client et la livraison d’un
Europe véhicule : quelques mois.
Utilisation de plateformes logistiques, mise en place
de « milk-run », groupages, etc.
Source: Alexandre Valera est Ingénieur méthodes logistiques chez Renault-Trucks (groupe Volvo) et
enseignant en « supply-chain management » à l’Université de Caen. Il a également occupé un poste de
responsable approvisionnements chez Renault-Trucks pendant plusieurs années.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 21L’exemple de la logistique de Renault-Trucks nous offre des bonnes pratiques en termes de
relations fournisseurs, de sécurisation des stocks ainsi que de relations avec les acheteurs
RELATIONS RELATIONS INTERNES
FOURNISSEURS APPRO-ACHETEURS
Mise en place d’indicateurs (quotidiens et Quotidien en cas de problème qualité, de
hebdomadaires) de suivis de la performance retard, d’impact sur la production, etc.
logistique et qualité des fournisseurs Les achats ont accès aux indicateurs logistiques
Présentation semestrielle (conférence Réunion bimensuelle entre responsables
téléphonique) à tous les fournisseurs des approvisionnements et achats sur les situations
évolutions des prévisions et perspectives de critiques
marchés afin de donner du crédit aux prévisions Une audio tous les soirs avec les directions
Envois hebdomadaires de programmes Europe (achat, logistique, industrielle, direction
prévisionnels moyen et long terme (1an) d’usine) pour faire un point sur la performance du
Présence physique chez les fournisseurs en cas jour et escalader les risques d’impacts
de crise fournisseurs sur la production des jours à venir
SÉCURISATION DES MANAGEMENT DE LA
STOCKS SUPPLY CHAIN
Mise en place d’inventaires tournants au
quotidien: sur les références peu consommées Avoir en usine une direction logistique non
où le risque de rupture est le plus grand / sur rattachée à la production
les références ayant un fort chiffre d’affaires
pour sécuriser la valeur financière des stocks Volonté très forte d’uniformiser les pratiques
sur l’ensemble des sites
Importance de bien définir les stocks de
sécurité en fonction des risques sur le flux ou Volonté d’uniformiser les systèmes
sur la référence (difficultés fournisseur, d’information entre les sites
difficultés transport, manque de fiabilité des
stocks ou des prévisions)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 22Mise en exergue des points clés de la supply chain Louis Vuitton et des similitudes entre les
problématiques des hôpitaux et de l’industrie par M. BARALE, parrain du groupe
LE MANAGEMENT
Intégrer la notion de supply chain
→Dépasser la simple question de l’acheminement d’un article d’un point A à un point B
LES INDICATEURS
Considérer le suivi des indicateurs comme un outil INCONTOURNABLE pour mesurer la performance et la
performance d’une organisation
LE TRANSFERT DES ACTIVITÉS
Transfert des activités logistiques vers des professionnels des métiers de la logistique et des
approvisionnements
Délégation de l’approvisionnement dans les unités de soin → Gains de stock + recentrage des agents
soignants sur leur cœur de métier
PROFESSIONNALISATION
Emergence sur le devant de la scène des métiers de la supply chain
LA GESTION DES COMPÉTENCES
Importance de l’enjeu constitué par le développement des compétences et la gestion des ressources
humaines pour conserver un niveau optimum
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 23La problématique d’optimisation de l’approvisionnement d’un hôpital rejoint celle de la Société Paredes: la
recherche de l’efficience, pour les différents lieux de stockage ou d’expédition, est la pierre angulaire de leur
réorganisation
LES OBJECTIFS D’UNE ROTATION DE 45 JOURS DE STOCKS
Améliorer la productivité et l’efficacité dans le traitement des flux
Maîtriser les phases de lancement et d’arrêt produit, la mise en place de nouvelles références dans l’offre
Optimiser les niveaux de stock
Diminuer les coûts de fonctionnement du schéma logistique
Réduction des coûts de stock.
DÉFINITION DU BESOIN & HARMONISATION DES PRATIQUES
La définition du besoin tend vers l’harmonisation des pratiques, mais doit tenir compte :
Des conditions d’utilisation et procédures d’hygiène et de sécurité à mettre en place
De l’interaction obligatoire entre les services économiques, logistiques, hygiène et RH pour tendre vers une
harmonisation commune à toutes les fonctions supports
Attention l’harmonisation par le haut provoque des augmentations économiques parfois fortes (ex gants nitrile pour
tout le monde !)
L’harmonisation par le bas ou par le haut provoque des déséquilibres. Par le haut (sur qualité) par le bas (hausse des
consommations).
PERSPECTIVES
Le souhait de l’entreprise est de mieux collaborer en amont des consultations et pendant l’exécution du marché afin de
permettre d’élaborer des stratégies logistiques engendrant des économies d’échelles globales fortes. Cette collaboration
partenariale contribuerait à l’élaboration d’un plan de performance adéquat et répondant au juste besoin.
PLAN DE PERFORMANCE AVEC LES EPS
Présentation de l’intervention de Richard CHAMBAUD – Responsable département médical Zone Nord Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 15LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 25Plusieurs outils sont disponibles pour les futurs GHT qui souhaitent lancer une démarche d’optimisation de leur
logistique, à chacun de s’en saisir…
Le référentiel d’évaluation de la Supply Chain de l’ASLOG* mesure à un instant T la réalité de l’organisation supply chain de
l’organisation et permet d’établir un plan d’action pour en améliorer la performance
8 indicateurs principaux Le Référentiel d’Evaluation de la performance Supply
Chain
10 chapitres – 125 questions, un outil objectif, global et indépendant
Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain
Management, Stratégie et Organisation
• Fréquence de rotation des stocks • Taux de service production
• Taux de fiabilité des prévisions interne Approvisionner Produire Déplacer Stocker Vendre
• Taux de Service Clients • Taux de service Fournisseurs
• Taux de réclamation Clients • Taux de fiabilité des prévisions Retour et Après Vente * Association Française de la Supply
d’achats Chain et de la Logistique
Indicateurs de Pilotage et de Performance
• Coûts logistiques globaux
7
Le kit logistique du programme PHARE propose une approche concrète et testée avec succès pour la construction d’un plan
d’actions logistiques en établissement de santé
Un kit et des outils…
Organiser
Réaliser l’état Cartographier un «remue Chiffrer Positionner les
Identifier
des lieux de les dépenses, méninges» avec le potentiel des projets en
des fonctions achats et les coûts et les
les segments
les prescripteurs pistes termes d’enjeux Contenu du kit
importants
logistiques échéances clés sur les pistes d’amélioration et d’efforts 1. Bénéfices de
d’amélioration
l'optimisation achats
1 2 3 4 5 6 7
et logistique
2. Démarche à suivre
3. Critères de réussite
▪ (Outils 1a,1b et 1c) - ▪
▪ (Outil 3) - Matrice du ▪ (Outil 6) Banque de ▪
Grille autodiagnostic
coût complet de la
(Outil 4) Outil
leviers d’actions
(Outil 7) Matrice 4. Annexes – Méthodes
de la fonction comparatif calcul gains
logistique performance
achats et logistique mutualisation de calcul et fiches
logistique
logistique magasins bonnes pratiques
▪ Fiches de bonnes
(Outil 2) - Matrice de pratiques logistique
dimensionnement de la ▪ (Outil 5) Méthode d’ ▪ (Outil 8) Matrice Outils
fonction logistique analyse des stocks calcul des gains
ABC stocks 1. Grille autodiagnostic
Outils spécifiques à la logistique
2. Matrice de
La boîte à « outils logistique » consolide 8 outils clés pour la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation dimensionnement de
logistique : l'organisation
1. Grille d’autodiagnostic (version exhaustive, version simplifiée, outil de restitution) 3. Matrice de calcul de
coût complet
2. Matrice de dimensionnement de la fonction logistique de l’établissement 4. Outil de benchmark
3. Matrice de calcul du coût complet de la logistique 5. Méthodologie ABC
4. Outil comparatif de la performance logistique (benchmarking – Base d’Angers) 6. Banque de leviers
5. Méthode d’analyse des stocks ABC 7. Mesure des gains de
la mutualisation
6. Banque de leviers (par type de gain : assiette, % de gain cible, coûts de mise en œuvre, complexité) 8. Mesure des gains sur
7. Matrice de calcul des gains sur la mutualisation de 2 magasins les stocks
8. Matrice de calcul des gains cibles sur la valeur des stocks
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 26Au sein des 2 ES démonstrateurs de l’utilisation du kit logistique, les gains s'élèveraient à
plus de 15% sur les stocks, et jusqu'à 15% sur les effectifs logistiques
Vue d'ensemble des gains et leviers clés
Gains sur stocks [% valeur] Gains de productivité]
Exemples de leviers Exemples de leviers
Révision des dotations dans les services et Dématérialisation de la passation de commandes
institution de référents Centralisation des activités de liquidation de
Mise en place du système plein vide facture
Baisse du nombre de jours de couverture de Mutualisation des lieux de stockage du magasin et
stock de la PUI
Révision des dotations dans les services Amélioration du circuit de picking au magasin
Systématisation des commandes par intranet Réaménagement de la zone de réception
Mise en place d'inventaires Scannage par code barre
Ajustement du niveau de stock du magasin à la
consommation
1) 8% hors mutualisation des magasins, 15% en l'incluant
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 27
Source: Analyse SGMAPAu CHRU de Lille, le suivi du taux de service de la plateforme logistique indique
que 97% des demandes sont servies complètes et à date
Un indicateur de niveau de service permet au responsable logistique de vérifier la performance de
la fiabilité des livraisons de la plateforme logistique.
Contexte
L’analyse de cet indicateur permet de visualiser le niveau des ruptures.
L’analyse des ruptures permet de mettre en œuvre les plans d’action correctifs adaptés.
Taux de service Plate-Forme Logistique Moyenne cumulée 2015 : 97,15%
Calcul hebdomadaire du taux de service : Nombre de 100,00%
lignes servies / Nombre de lignes demandées *100 99,00%
Chaque semaine, les ruptures sont analysées et 98,00%
97,00%
catégorisées en 3 origines : Entrepôt (rupture due à une
96,00%
Détails du erreur de prélèvement ou de stock); Approvisionnement
95,00%
plan (rupture due à un défaut de commande); Fournisseur
94,00%
d’actions (rupture due à un retard fournisseur).
93,00%
Pour chacune des catégories des actions correctives
92,00%
peuvent être entreprises: Entrepôt (inventaire de stock); 91,00%
Approvisionnement (vérification du porte feuille de 90,00%
commande); Fournisseur (relance fournisseur). S1 S3 S5 S7 S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S33 S35 S37 S39 S41 S43 S45 S47
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTATS QUALITATIFS
S’assurer que le bon produit soit disponible au
Résultats
bon
97,15% des demandes sont servies complètes et à date
endroit au bon moment
Limiter la répétition des actions
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28La mise en place d’incitations logistiques dans le cadre du groupement régional
d’incontinence a permis aux adhérents Alsaciens un gain de plus de 10%
Le marché pour la fourniture de produits d’incontinence adulte concerne tous les établissements, aussi bien
sanitaires que médico-sociaux. Il a été rédigé de sorte à faciliter l’utilisation mais aussi le stockage des
Contexte produits. Néanmoins, les pratiques d’un adhérent à l’autre étaient très hétérogènes. Pour harmoniser les
pratiques et permettre des gains notamment logistiques, profitables à tous, des incitations logistiques ont été
mises en place.
Le groupement a mis en place 2 types d’incitations logistiques:
Détails du
Remises sur valeur de commandes (avec 3 paliers permettant 2, 3 voire 4% de remise)
plan
d’actions Remises sur conditionnement (commande de palette et demi-palette mono référence).
Cumul des remises sur valeur et sur conditionnement
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTAT EN VALEUR
Standardisation des pratiques. Là où seulement
Gain annuel : 212, 8 K€ TTC pour l’ensemble
3% des adhérents commandaient par palettes ou
des adhérents (60)
Résultats demi palettes, aujourd’hui près de 40% le font.
Lissage des commandes
EN POURCENTAGE
Risque d’une légère augmentation du temps de
10,81 %
passation de commandes
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29Au CH de Roanne, l’harmonisation des pratiques par la réduction de références
contribue à une meilleure gestion des stocks et génère un gain achat (Exemple:
les gants UU non stériles)
Une gamme très étendue de gants sur l’ensemble de l’établissement pour des utilisateurs
différents et pas forcément soignants
Travail entre les acheteurs et l’EOHH pour identifier les bons usages et les raisons de la
Contexte
surconsommation constatée
La rédaction d’une procédure (à revoir à ce jour) a permis de réduire le nombre de
références à 3 sortes, pour un bon usage
Rencontre avec l’EOHH et la GDR pour identifier les raisons de cette augmentation de
consommation
Détails du
L’évolution des pratiques vers la recherche du confort de l’utilisateur et de la sécurité
plan
d’actions des actes permet cette réflexion d’harmonisation
L’utilisation des manchettes est en étroite corrélation avec l’utilisation de produits acides ou de détersion
Rédaction d’une procédure à destination de tous les acteurs de l’établissement (hors Service technique) a
permis un contrôle de la juste consommation dès les premiers mois.
RESULTAT EN VALEUR
9000€ la première année pour cet RESULTATS QUALITATIFS
établissement
Résultats
Bonne utilisation des gants mis à disposition des agents
EN POURCENTAGE
7% de la valeur n-1 la première année
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 30La codification de l’ensemble des produits de stock et de hors stock permet à
l’AP-HM de fiabiliser l’ensemble de la supply chain
Des produits « génériques » nécessitant de reprendre les commandes manuellement avant
envoi au fournisseur pour préciser des notions de tailles, de couleurs, de pointures, etc.
Contexte Une traçabilité imprécise sur ces produits « génériques »
Des réceptions compliquées
Un suivi en stock sur ces produits « génériques » impossible via WMS
Codification précise de l’ensemble des produits de stock et de hors stock qui passent par le
WMS.
Détails du Chaque produit « générique » est décliné dans le fichier produit suivant la précision à
plan apporter.
d’actions
Exemple
Produit Chaussure de sécurité décliné en un produit par pointure
RESULTATS QUALITATIFS
Résultats Meilleur suivi des commandes/livraisons
Traçabilité complète et détaillée des consommations
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 31Les inventaires réguliers du magasin général de l’AP-HM ont permis de réduire
de manière significative les écarts de gestion (boni/mali) tout en améliorant le
taux de service
Difficulté au quotidien d’avoir des stocks théoriques et physiques correspondants
Difficulté au quotidien pour faire correspondre les stocks théoriques de la GEF et du WMS
Contexte Ruptures de stock constatées physiquement alors que le stock théorique est positif
Produits indisponibles pour les services Taux de service limité
Boni et mali d’inventaire annuel trop conséquents
Mise en place d’un comparatif journalier entre les stocks théoriques de la GEF et du WMS. Les causes des
écarts sont analysées (problème d’interface), un inventaire physique est réalisé sur les produits en écarts,
l’ajustement des stocks théoriques est réalisé sur la base de l’inventaire physique.
Détails du
Inventaire systématique sur les produits soldés par les préparateurs (produits indisponibles) alors que le
plan
d’actions WMS a alloué de la marchandise
Inventaire régulier des emplacements vides physiquement (stock à 0 dans l’emplacement) et vides
théoriquement (Stock à 0 dans le WMS)
RESULTAT EN VALEUR
Réduction des écarts d’inventaires de 130 000 €
RESULTATS QUALITATIFS
en 2013 à 20 000€ en 2014
Amélioration du taux de service
Résultats Inventaire annuel facilité
EN POURCENTAGE
Correction permanente des « bugs » d’interface entre
10.53% d’écarts de gestion sur la valeur des
la GEF et le WMS
stocks en 2013 ramené à 1.85% en 2014
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32La contractualisation des clauses logistiques avec les fournisseurs au CH de
Valenciennes permet de faire un gain d’environ 5 % du montant des
commandes (Marché incontinence adultes UNIHA)
Le marché du matériel lié à l’incontinence adulte fait appel à de nombreux paramètres qui doivent permettre de
faciliter l’optimisation du traitement de l'incontinence adulte et ainsi entretenir la diversité des usages hospitaliers, de
préserver la continence et maintenir l’autonomie, et de faciliter le retour du patient et la continuité de soins au
Contexte
domicile.
Les particularités de ce type de matériel sont liées à l’utilisation de nombreuses références et la gestion de volumes
de consommation importants.
Montant
des
Le marché UNIHA prévoit donc des clauses logistiques permettant de faire des économies sur commandes
les montants des commandes :
Détails du Le taux de remise ou de majoration suivant le nombre de commandes annuelles défini à Nombre de
commandes
plan l’engagement
d’actions Le taux de remise ou de majoration suivant le montant de la commande Optimisation
des
Le taux de remise ou de majoration suivant l’optimisation du remplissage du camion en transports
palettes mono-référence commandées (33 palettes)
RESULTATS QUALITATIFS
Les clauses logistiques ont permis de rationnaliser les RESULTAT EN VALEUR
commandes : le montant, le nombre de commandes 10 700 euros (sur un montant Total TTC de
annuelles et le nombre de palettes par commande sont des 221 182 € )
Résultats paramètres permettant une optimisation des coûts mais
également une meilleure organisation du poste de réception EN POURCENTAGE
grâce à un gain de temps sur le tri et le rangement par 4,83 % du montant des commandes
palette mono-référence.
Toutefois le temps de passation de commandes peut être
plus long.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33Le pilotage de la gestion des stocks par la mise en place d’indicateurs de
surveillance a permis au Centre Hospitalier de Rouffach de réaliser un gain de 23
k€ sur la valeur de stock
Valeur des stocks en augmentation d’année en année
Découpage « historique » des produits entre approvisionneurs
Contexte
Approvisionnements basés sur des historiques de consommation
Absence d’indicateurs de surveillance/performance
La cellule analyse de gestion en partenariat avec la Direction de la logistique a mis en place des indicateurs clés:
Détails du Valeur de stock
plan Nombre de références
d’actions Taux de rotation
Stock dormants – stocks avec entrées mais pas de sorties
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTAT EN VALEUR
Approvisionnements « intelligents », basés sur
7 821 € (stocks avec entrées mais pas de les besoins et non les habitudes de commandes
Résultats sorties) → Emergence de systèmes de substitution
+ 15 560 € (stocks dormants) Emulation entre approvisionneurs
Baisse de la valeur de stock, du nombre de
références, des stocks dormants ou sans sorties
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 34Le transfert de tâches logistiques au personnel non soignant au CH de Sens a
permis un gain net de 65,6 K€
Etat de stock, réapprovisionnement et rangement du linge dans les services effectués
par le personnel soignant
Contexte Stock important
Effet écureuil et aucune visibilité sur la consommation des services
Perte de temps pour les soignants
En lien avec la blanchisserie inter-hospitalière la mise en place de navettes par service avec une dotation
– plus de tri effectué par le personnel de la lingerie
Détails du Le chargement dans les services est fait par le personnel de la lingerie
plan Commande faite par le personnel de la lingerie
d’actions Mise en place d’un logiciel de suivi des consommations par services – révision des dotations
Mise en place d’un cahier de transmissions pour les demandes particulières des services
Recentralisation du temps des soignants sur le patient
RESULTAT EN VALEUR RESULTATS QUALITATIFS
65,6 K€ Gain de tri pour le personnel de la lingerie qui a été mis
Résultats a profit au sein des services.
EN POURCENTAGE Gain de temps auprès des patients et une meilleure
7% maîtrise
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 35Au CH de Sens, la livraison directe au service par le fournisseur a permis un gain
net de 9 500€ sur les fournitures de bureau
Grande consommation de fournitures de bureau
Achats hors marché
Contexte
Trop grande diversité de matériel et fournitures de bureau
Perte de temps au niveau des services économiques (commandes à la demande)
Contractualisation auprès du G.R.AP. (groupement de Bourgogne)
Détails du Liste de fournitures de bureau définie
plan 1 commande et 1 livraison par mois
d’actions Plus de disparition de fournitures (gestion par le cadre) - Stock maîtrisé
Mise en place d’un budget par service suivi sur le net
RESULTAT EN VALEUR
RESULTATS QUALITATIFS
9 500 €
Gains de temps sur le traitement des commandes, de
Résultats
factures et du temps agents du magasin général
EN POURCENTAGE
Uniformisation des produits
10 %
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 36L’automatisation de la dispensation globale au CHU de Nancy a permis un
redéploiement des préparateurs en pharmacie et une économie de stock tout en
sécurisant le circuit du médicament
Regroupement de 2 PUI
Sécurisation du circuit du médicament et contrat de bon usage nécessitant le développement de la dispensation
Contexte nominative sans moyen financier ni humain supplémentaire
Travail fastidieux et sans valeur ajoutée, dont le mode d’organisation est inchangé depuis 35 ans
La dispensation nominative nécessite la prescription informatisée en préalable, pas la distribution globale
Contraintes du choix: compatible avec l’organisation du CHU (demande de service globale et nominative ; accès
permanent au stock ; stock unique par produit ; prise en charge de toutes les références possibles (formes orales,
injectables et produits frigo) ; prise en charge de tout conditionnement : boîte blister et unité; coût compatible avec
Détails du
l’enveloppe investissement accordée pour le projet.
plan
Choix d’un système de cueillette informatisé (SCI) permettant de ne
d’actions
pas dissocier rangement et cueillette ni d’avoir une obligation de double stock
(routine / urgence et garde)
Complexité de l’interfaçage (1 an de développement)
Coût 300000€ + 50000€ de travaux
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTAT EN VALEUR
Améliore l’ergonomie en diminuant le port de charge
Gain de temps dans le remplissage des rayons et dans la
Redéploiement de 3 postes PPH : 124000€
cueillette
Résultats Suppression stock sur une PUI : 150000€
Amélioration du rangement des médicaments et du
25 minutes pour préparer 12 caisses à 4
réapprovisionnement des rayons
PPH et suppression du double contrôle
Stock unique pour chaque produit et pour les 2 sites
Déploiement de la dispensation nominative dans les
unités de soins | 37
Direction générale de l’offre de soins - DGOSLa mise en place d’un WMS a permis une réduction de la valeur de stock de
186 K€ tout en augmentant le nombre de produits en stock (APHM)
Des outils informatiques inadaptés à la gestion des stocks dans un entrepôt (GEF; EXCEL; etc)
L’obligation de gérer des produits dans des emplacements verticaux superposés
Contexte
Des produits récurrents en hors stock qui nécessitent des livraisons très régulières
La nécessité d’optimiser le rangement en permanence pour ranger les produits en réception
Mise en place d’un WMS permettant de gérer l’ensemble de
Détails du la supply chain de l’approvisionnement à l’expédition
plan
d’actions
RESULTAT EN VALEUR
Réduction de la valeur en stock de 1 300 000 € à 1 114 000 €
Augmentation de 2 988 à 4 087 du nombre de produits gérés en
stock
EN POURCENTAGE
Réduction du stock de 45,4% de la valeur du stock
Augmentation de 37% du nombre de produits gérés en stock
Résultats
RESULTATS QUALITATIFS
Gains d’achats sur les produits gérés auparavant en hors stock
Sécurisation de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 38L’adressage des emplacements au magasin au CH de Perpignan aura pour effet
l’optimisation du temps agent couplée à une amélioration des conditions de travail
Les bons de préparation sortaient par ordre alphabétique de produit
Dans le magasin, les produits étaient plus ou moins rangés par famille et en fonction de la
place restante et du volume à stocker
Contexte
Les agents passaient d’une allée à l’autre pour préparer leurs commandes sans réelle
cohérence ni gain de temps
Les déplacements n’étaient pas optimisés
Mise en place d’un adressage du magasin en fonction de l’état des consommations par articles (80/20).
Volonté de conserver les familles d’articles (logique de rangement – cohérence)
Détails du
plan Déplacement des produits au fur et à mesure du temps agent disponible (sur 3 à 4 mois)
d’actions Edition des bons de préparation suivant l’ordre d’adressage
Implication du personnel pour définir les circuits choisis
RESULTATS QUALITATIFS
Optimisation du temps agent
Réduction des déplacements
Résultats
Réduction des erreurs de picking
Amélioration des conditions de travail
Soutien des magasiniers aux agents de l’équipe mobile (plein/vide)
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 39La signature dématérialisée des bons de commandes permet à l’AP-HM de gagner du temps
agents tout en assurant une traçabilité efficace de l’état de chaque commande ainsi que la
possibilité de regrouper l’envoi de plusieurs commandes à un même fournisseur
Un nombre de commandes journalières à signer très important mobilisant un temps agent
important
De multiples commandes à un même fournisseur exprimées tous les jours de la semaine qui
Contexte entraînent des livraisons quasi quotidiennes
Une traçabilité papier conséquente à mettre en place pour suivre les commandes
Un coût des consommables (informatiques et papeterie) conséquent pour cette seule opération
Une facturation du fournisseur propre à chaque commande émise
Mise en place d’un EDI permettant de signer les commandes émises par la GEF
Mise en place d’un formulaire « EDI » dans les DCE permettant de mettre en place l’EDI dès la
mise en place du marché avec un fournisseur
Détails du
Mise en place de cartes personnelles permettant aux agents ayant délégation de signature
plan
d’effectuer les opérations de signatures électroniques
d’actions
Regroupement des signatures par fournisseur suivant un calendrier établi permettant, pour
certains fournisseurs, de regrouper les livraisons et de disposer d’une facturation regroupant
plusieurs commandes
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTATS EN VALEUR
1 ETP sur 3 agents chargés des commandes
Réduction du nombre de livraisons
et du suivi des commandes
Résultats Réduction, pour certains fournisseurs, du nombre
de factures à traiter
EN POURCENTAGE
Meilleur suivi des commandes/livraisons
90% des commandes émises passent en EDI
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 40Au CH de Valenciennes, déléguer la gestion des approvisionnements du magasin général
dans les unités de soins au personnel logistique a permis un gain de 0,3 ETP et une
diminution de stocks des unités de soin de 50%
L’organisation des unités de soins prévoit une répartition des tâches liées aux approvisionnements.
Cadre soignant/techniques, médico technique…
- Rédige les demandes d’approvisionnement AS/ ASH /IDE/etc…
- Gère les stocks ( Références et quantité à commander) - Organise et gère le rangement des articles commandés
- Communique les informations liées aux approvisionnements - Signale les ruptures de stocks
Contexte
Cette organisation est chronophage et n’ajoute pas de valeur ajoutée à la qualité des soins, et en règle générale à la prise en charge du
patient. Les cadres accordent 5% de leur temps de travail, quant aux équipes paramédicales 25% de leur temps est consacré à des tâches
logistiques. La gestion des approvisionnements (commandes, rangements) peut être déléguée au personnel logistique et permettre un gain
de temps dans les unités de soins et une professionnalisation de la fonction approvisionnement.
Calcul de dotation des articles en fonction du rythme d’approvisionnement choisi (15 jours) et de l’historique des consommations
Identification d’un local selon un standard défini (superficie, proximité des lieux de soins et facilité d’accès)
Détails du
Modélisation du rangement (ergonomie) et dimensionnement des besoins en étagères (1,5 m Linéaire / lit de MCO)
plan
Etiquetage
d’actions
Planification des approvisionnements (sur l’année)
Selon la planification, prise de commande (dotation-stock restant) et rangement (J+1) par le personnel logistique
RESULTATS QUALITATIFS
RESULTATS EN VALEUR La gestion déléguée au service logistique est une garantie :
- Gains de temps pour les unités de soin = 0,3 ETP
De la diminution des ruptures de stock dans les unités de soins
- Réduction des volumes de stock au magasin
Du lissage des consommations et donc de la diminution des
Résultats Général (- 15 jours)
stocks Au magasin général,
De la gestion des produits périssables,
EN POURCENTAGE D’une traçabilité est renforcée,
- Diminution des stocks des US de 50 % De professionnalisation de la fonction logistique
De gain de temps pour le soignants.
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 41Vous pouvez aussi lire
