ARMEN vague 5 Livrable long - Optimisation des circuits d'approvisionnement et gestion des stocks

 
ARMEN vague 5 Livrable long - Optimisation des circuits d'approvisionnement et gestion des stocks
ARMEN vague 5
                    Livrable long
Optimisation des circuits d’approvisionnement et gestion des stocks
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Présentation de l’équipe

                               Directeur adjoint
     Nabil AYACHE
                                  CH Roanne                                LEADER

                      Responsable du magasin central   Nathalie NATTIER
    Yves BOHSSAIN                                      Responsable approvisionnement
                                  APHM
                                                       CH Valenciennes
                             Directeur logistique
   Ludovic LALEUW
                                 CHRU Lille

                           Coordonnateur logistique                       PARRAIN
   Morgan LEVILLAIN
                                 CH Bayeux
                                                       Vincent BARALE
                                 Pharmacien            Directeur Supply Chain
  Jean-Noël MAURER
                                 CH Verdun             Louis Vuitton

                           Chargée de mission PAA
  Maryline MONTAGNÉ
                               CH Perpignan
                                                                        ASSISTANT
                              Responsable achat
  Sandrine PRESSOIR
                                  CH Sens              Sophian MOUALHI
                                                       Assistant Projet ARMEN
                              Responsable achat        DGOS
     Nadia RAGHA
                                 CH Rouffach

                                                             Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   2
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Sommaire

      1. LE PÉRIMÈTRE

      2. L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

      3. LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

      4. LES OPPORTUNITÉS

                                              Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   3
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LE PÉRIMÈTRE

               Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   4
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Le périmètre retenu comprend la manifestation du besoin ainsi que les éléments allant de
la passation de commandes jusqu’aux fonctions de distribution et de stockage

HORS PÉRIMÈTRE :
 Les investissements

                                                                                                                Stockage
   Manifestation d’un

                        Analyse du besoin

                                                                                                                                                                        Suivi et évaluation
                                            stratégie d’achat

                                                                                              Réception de la
                                             Définition de la

                                                                                                                                                    Mandatement /
                                                                               Passation de
                                                                               commandes
                                                                Sélection du

                                                                                                commande
                                                                fournisseur

                                                                                                                               Liquidation

                                                                                                                                                      paiement
        besoin

                                                                                                                Distribution
                        ACHATS

                        APPROVISIONNEMENTS                                                                                                                                       PÉRIMÈTRE RETENU

                        COMPTABILITE/TP

                                                                                                                                             Direction générale de l’offre de soins - DGOS    |   5
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Le périmètre traité des circuits d’approvisionnements logistiques touche l’ensemble des services
d’un hôpital participant aux fonctions d’approvisionnement d’un bout de la chaîne à l’autre

                      Production
                                                                                               Services de soin

                                            Stockage                                         Services médicaux
Emission du besoin
                                                                                                techniques

                                                                                              Approvisionneurs
                                                                                                 centraux

          Livraison                Distribution

            Fonctions assurées                    HORS PÉRIMÈTRE :            Acteurs concernés
                                                   Les investissements

            Fournisseurs                     Activités logistiques supports             Services de soins

                                                                                 Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   6
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Différents enjeux sont associés à chacune des étapes du processus Approvisionnement

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                                                               Production/
                                                               Préparation

                                                                Stockage                         - Gestion des flux
                                                                                                 - Traçabilité
                                                                                                 - Mode de
                                        Réception des                                               distribution
                                         commandes            - Gestion des stocks               - Mode de
                                                              - Codification,                       transports
                                                                                                    (automatique
                                                              - Gestion des                         léger, lourd)
                      Passation des                           conditionnements
                       commandes        - Surveillance des
                                        délais de livraison   - Composition du
                                        (plannings)           stockage
   Manifestation                        - Réception et        - Gestion des
    d’un besoin                         contrôle des          préparations
                      - Choix des
                                        marchandises          - Gestion des
                      fournisseurs      (contrôles            emplacements
                      - Mode de         quantitatifs et
                      passation de                            - Gestion des lots
                                        qualitatifs)
                      commandes (EDI,
    - Politique de
                      cadenciers..)
    gestion des
    demandes (e-      - Clauses
    procurement,      logistiques
    dotation,
    - Demandes,
    occasionnelles,
    répétitives
                                                                                 Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   7
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On observe 3 niveaux d’acteurs différents du processus d’approvisionnement, répartis entre les
approvisionneurs centraux, les services logistiques et médico-techniques et les services de soins

              APPROVISIONNEMENTS CENTRAUX

               Magasins
               PUI

                SERVICES LOGISTIQUES ET MEDICO-
                TECHNIQUES
               Blanchisserie        Imagerie
               Restauration         Transport
               Nettoyage            Stérilisation
               Laboratoires

                         SERVICES DE SOINS
               Cardiologie                                                               Flux physiques
               Pneumologie
               Consultations générales
              …                                                                          Flux d’informations

                                                                      Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   8
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La fonction approvisionnement central emploierait près de 18 500 personnes dans
les hôpitaux, dont plus d'un tiers à la Pharmacie à Usage Intérieur (PUI), …

                                                                                                                            PUI ET MAGASIN GÉNÉRAL UNIQUEMENT
                                                                                                                            – HORS FONCTIONS INDUSTRIELLES
            Chaîne des processus logistiques et professions associées                                                       (STÉRILISATION, BLANCHISSERIE, …)

            Processus                   1                               2                              3

                                             Passation des                   Réception et                   Gestion des
                                             commandes                       distribution                   stocks

                                                                                                                                 Estimation Effectif
            Métiers :                                                                                                            total2) (ETP) :
 PUI Mag.

            Magasinier                                                                   ✓                          ✓            3 800
            Préparateur                                                                  ✓                          ✓            6 500
            Pharmacien                             ✓                                                                ✓            1 5003)
            Coursiers                                                                    ✓                                       4 000
 Autres

            Cadres1)                               ✓                                     ✓                          ✓              750
            Agents                                 ✓                                                                             1 950
            administratifs                                                                                                Total : ~18 500
            1) Cadre restauration/magasin/logisticien
            2) Extrapolation sur la base d'ES démonstrateurs
            3) Sur la base d'une estimation de 1,5 ETP pharmacien passé des activités logistiques par PUI
            NB : Hors personnel en unités de soins et techniciens de laboratoires
                                                                                                                                   Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   9
            Source:   IGAS, analyses SGMAP
ARMEN vague 5 Livrable long - Optimisation des circuits d'approvisionnement et gestion des stocks
…ce qui représente environ 2% des effectifs des hôpitaux

                                                                                         Activités logistiques et médico-
                                                                                         techniques :
Part des effectifs dédiée à la logistique [2009]
                                                                                          Activités "industrielles"
                                                                                            – Blanchisserie
       1 097                                                                                – Restauration
      (100%)                                                                                – Stérilisation
                                                             Approvisionneurs              – Laboratoires
                                                            centraux:                     Autres activités :
                                                            - PUI                           – Imagerie
                                                            - Magasin                       – Garage/ambulances…
                             669                                                            – Archivage / éditique
                            (61%)                                                           – Accueil

                                                     150
                                                    (14%)
                                                                   21 = 2%
                                                                              117   Technique
                                                                    257
                                                                    23 %      116   Administratif
                                                                               45   Médico-technique

       Total             Soignants et             Médical       Non-médical
                         éducatifs

                                                                                                Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   10
Source: Revue française de comptabilité, Analyse SGMAP
Le coût de fonctionnement des services centraux d’approvisionnement s'élève à
plus de 1 milliard d'euros dans les établissements publics de santé

   Structure de coût de la logistique
                                                                                     Dépenses
                                                  Description                        [Mds €/an]         Type          Facteurs de complexité

   Achats                       Produit            Coût d'achat de la fourniture                                      Volume par fournisseur
                                                    + marge fournisseur /                11,41)                        # fournisseurs
                                                    prestataire                                                        # références

                                Transport          Coût de transport                                                  Fréquence, nombre et distance des points
                                                                                          0,61)          Indirect       de livraison
                                                                                                                       Volume (camion complet)

   Approvision-                 Coût de            Personnel soignant                    1,15)          En US
   nement (hors                 main
   transport)                   d'œuvre            Moyens humains alloués                                             # références
                                                    aux étapes de                         0,82)            Hors        # commandes
                                                    commande, réception,                                    US         Volume et poids manipulés
                                                    stockage et distribution
                                Coûts de           Coût du site de stockage (ex :                                     Capacité disponible
                                stockage            amortissement du magasin              0,33)                        Contraintes architecturales
                                                    et des équipements)                                   Direct       Mode de financement pour l'investissement

                                Coûts SI           Coûts des outils (postes et          >0,13)                        # fournisseurs différents (interfaçage)
                                                    logiciels)

    Valeur du stock                                Coût d'immobilisation du stock                                     Volume stock
                                                                                         0,054)                        % périmés
                                                    (impact BFR)

                                                                                     Σ > 1 milliard
   1) 12 Mds € d'achats de produits dans le périmètre (achats hors services – électricité, transport de patients,…). Décomposition du prix : 95% d'achat et 5% de transport 2)
   extrapolation des effectifs PUI et magasiniers sur la base d'un échantillon représentatif d'hôpitaux 3) sur la base de la structure de coûts de logisticiens de la santé 4)
   pour un CMPC de 4% 5) Basé sur 10% du temps des 275 112 infirmières à l'hôpital
                                                                                                                                    Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 11
   Source:   PHARE, ordre national des infirmiers, analyses SGMAP
L’ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

                         Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   12
Magasins généraux et médicaux: caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses

           DESCRIPTION STOCK & HORS                                CARACTÉRISTIQUES (Gestion des
                                                                   stocks/Rythme des livraisons)
           STOCK
                                                                   -   Le stock permet de faire face aux demandes et
           - Familles de produits Stockés :                            d’éviter l’arrêt de la « production de soins » par
           Produits d’incontinence adultes et enfants, petit           manque d’approvisionnement
           matériel hôtelier, imprimés, produits d’hygiène,        -   La gestion des stocks se fait en fonction de la nature
           d’entretien, petit matériels et dispositifs médicaux        des articles, du volume, du prix, des clauses
           non stériles…                                               logistiques , des quantités nécessaires, …
                                                                   -   Les articles entrés et sortis (consommés) des stocks
                                                                       sont suivis de manière comptable
           - Articles hors stock
                                                                   -   Les articles hors stocks ne passent pas par le stock
           Une partie des articles est livrée sans passer par          central
           les stocks centraux. Ces produits sont réputés          -   Les rythmes de livraison dépendent de l’activité des
           consommés dès leur réception par l’établissement.           services

            FORCES & FAIBLESSES                                   ENJEUX
            Forces                                                - Disponibilité produit
             Les stocks sont comptablement suivis, la
                                                                  - Assurer un approvisionnement sans rupture
            continuité des soins est assurée par la gestion des
            articles en stock.
                                                                  - Assurer le lissage, éviter les stockages
                                                                  - Assurer toutes les demandes de services en
            Faiblesses - Les commandes hors stock :               limitant les coûts de stockage
            Une partie importante des stocks physiques reste      - Gérer des stocks en adéquation avec les
            en dehors de la gestion comptable des stocks, donc    impacts sur la performance de l’établissement
            plus suivie par les GEF (gestion économique et
            financière) équivalent hospitalier des ERP (en
            anglais Enterprise Resource Planning)

                                                                                                     Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   13
Pharmacie (Médicaments et DMS): caractéristiques, enjeux, forces et faiblesses

        DESCRIPTION STOCK & HORS                                      CARACTÉRISTIQUES (Gestion des stocks/Rythme
                                                                      des livraisons)
        STOCK
                                                                      - Approvisionnement par dispensation
        - Médicaments                                                 nominative ou globale
        - Dispositifs médicaux :                                      - Nombre de références importantes
                        - stériles                                    - Conditions de conservation des produits
                        - non stériles                                contraignantes (température, lumière, qualité de
                                                                      l’air…)
                                                                      - Gestion importante des dates de péremption
                                                                      - Astreinte obligatoire 24h/24 et 7j /7

        FORCES & FAIBLESSES                                           ENJEUX
        Forces                                                        - Assurer et optimiser la disponibilité des produits,
        - Les stocks sont comptablement suivis, la continuité         l’inventaire, la traçabilité, le suivi des
           des soins est assurée par la gestion des articles en       consommations, des stocks de sécurité et des
           stock
                                                                      péremptions
        - La traçabilité est organisée et fiable.
                                                                      - Assurer la continuité des approvisionnements (la
        Faiblesse                                                     rupture de stock ayant toujours des répercussions
        - Le circuit du médicament et des DM est un processus         négatives sur la prise en charge des patients
           complexe, hétérogène qui implique de très nombreux          - Eviter le sur-stockage, le surcoût de stockage,
           professionnels , il comporte des risques importants        l’augmentation des risques de détérioration ou de vol
           d’erreurs pouvant altérer la qualité générale des soins.   des produits.
        - L’environnement normatif et réglementaire très              - Garantir à tout moment l’identification et l’intégrité
           important                                                  des produits pharmaceutiques

                                                                                                      Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   14
D’après une étude du dispositif SAFITECH dans le Nord-Pas-de-Calais, le profil type d’un
« approvisionneur » est un homme de moins de 45 ans et de catégorie C

            Profil des agents recensés: Analyse globale sur 45 établissements (le poids des CH>1000
            est de 73%, de 15% pour les CH
Le sujet de la rationalisation des flux et des stocks est fondamental, à double titre

  Pourquoi rationaliser les flux et les stocks ?

     A/ Participer au retour à l’équilibre                                                           B/ Optimiser les investissements
     des hôpitaux par des économies                                                                  futurs en tirant le meilleur parti des
     intelligentes sur les circuits                                                                  capacités existantes
     d’approvisionnement
     100 M€ de déficit cumulé en 20141)                                                               Au moins 60 000 m2 de bâtiment installés
                                                                                                      ces 10 dernières années

                                                            Nécessité de rationaliser les flux et
                                                                        des stocks
                                                               Démarche engagée par les ES – mais
                                                                potentiel de gains de productivité
                                                                additionnels encore important 2)

    1) Données DGOS      2) Valorisation des stocks hors US 2009 : 637 m.€, 2013 : 833 m.€
                                                                                                                Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   16
    Sources : DGOS, Analyse SGMAP
Trois types de gains peuvent être identifiés: des gains ponctuels ou récurrents sur les
stocks et des gains de productivité

   Vue d'ensemble des gains [m.€]
   Leviers
   d'optimisation
   interne

   Types de gains
                                      Gains sur stocks                      Gains de productivité

                            Gains ponctuels     Gains récurrents                Gains récurrents

                           Baisse des achats    Moindre             « Aménagements » ou « évolutions » de
                           en année n           immobilisation de   postes suite à des gains de productivité
                           (« baisse niveau")   capitaux

                                                                                         Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   17
   Source: Analyse SGMAP
La baisse des stocks engendre un double effet : gain ponctuel sur les achats
("effet déstockage"), ainsi qu'un gain récurrent

  Gains liés à la baisse des stocks

                                            Baisse du stock moyen => moindre
                                             immobilisation de capitaux (gain
                                              récurrent des frais financiers1))

                           Année                      Année n+1                     Année n+2

  A. Besoin                100                        100                           100

  B. Achats (= D-C+A)      100                        90                            100
                                                            -10

  C. Stock initial         20                         20                            10

  D. Stock final           20                         10                            10
                                      -10
                                                                                                       A
                                              Baisse des achats en année (n+1)
                                             correspondant à l'effet déstockage
                                                                                                 comptabiliser
                                                       (gain ponctuel)                            comme un
  1) = CMPC x Δstocks                                                                              gain achat
                                                                                  Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   18
  Source: Analyse SGMAP
Selon une enquête réalisée auprès de 26 établissements, 65% des établissements fonctionnent en plein vide ou
re-complètement et la moitié des établissements est équipée d’un logiciel de gestion des entrepôts et des stocks
Warehouse Management System
          Mode de transmission des demandes
          d'approvisionnement des services vers le
          magasin général                                          Le niveau d’organisation de la
                                                                   supply chain est différent entre
                                                                   établissements.
                                                                   65 % des établissements utilisent
                                          dotation                 un mode d’approvisionnement
                          35%                                      permettant       une   meilleure
                                                                   maîtrise des stocks dans les
                65%
                                          Re complémentation       unités de soins :
                                          /plein                   plein-vide ou re-complètement

            Le niveau d’équipement en outils de gestion
            professionnels

           50 % des magasins sont équipés d'un logiciel de gestion des
           stocks type Warehouse Management System (système de
           gestion d'entrepôts) et de lecteurs codes-barres.
           L'utilisation d'un outil informatique approprié permet
           d'optimiser la réception, l'entreposage (mise en stock avec
                                                                                                30 % des établissements mettent en commun leurs moyens
           optimisation des emplacements), la préparation, la gestion de
                                                                                                Cette situation s’explique par le fait que 8% des établissements
           stock, l'expédition, l'inventaire, la gestion des volumes.                           possèdent un seul magasin et que 38 % des établissements ont 2
                                                                                                magasins ou plus.

                                                                                                                         Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   19
       Source: Enquête réalisée par le groupe de travail auprès de 26 établissements
L’utilisation d’indicateurs de suivi est indispensable dans l’évolution de la fonction
approvisionnement et gestion des stocks
             DURÉE MOYENNE DE                                                                       VALEUR DES STOCKS
            STOCKAGE (EN JOURS)                                                               (BALANCE DES STOCKS 31/12/2014)
                                                                                                          1 286 866,50 €
         CH 1 - 1150 Lits/places   CHR 1 - 3500 Lits/places
      CH 2 - 1700 lits/places      CH 3 - 400 lits/places

    61                                                                                                                                                   829 263,00 €
                                       56
                                                        47
                                                                                                                                 631 672,00 €
                                                                                        548 943,10 €

                       19

CH 1 - 1150      CHR 1 - 3500      CH 2 - 1700      CH 3 - 400
Lits/places       Lits/places      lits/places      lits/places                          CH 1 - 1150      CHR 1 - 3500            CH 2 - 1700             CH 3 - 400
                                                                                         Lits/places       Lits/places            lits/places             lits/places

         TAUX DE SERVICE CLIENTS                                   Les tableaux de bord et les indicateurs logistiques ou financiers permettent de faire
                                                                   ressortir rapidement les points à améliorer et les causes de dérive de coûts, des délais
     CHR 1 - 3500 Lits/places         CH 2 - 1700 lits/places      ou de la qualité.
                       91               95                         Dans les hôpitaux, la mesure de la performance est hétérogène (en fonction de la
                                                                   taille de l’établissement, et de l équipement informatique notamment).
                                                                   Graphique 1 : La durée moyenne de stockage est de 19 jours pour le CHR qui est
                                                                   équipé d’un WMS, les hôpitaux plus petits ont une durée de stockage plus longue
                                                                   (sécurisation).
                                                                   Graphique Valeur de stock : Il permet une comparaison d’un exercice à l’autre, il est
                                                                   différent entre les hôpitaux et dépend de la composition des stocks, de la taille et de
                                                                   l’activité de l’établissement..
                                                                   Le suivi du taux de service clients dépend beaucoup de l’utilisation d’un WMS qui
CH 1 - 1150       CHR 1 - 3500     CH 2 - 1700       CH 3 - 400    permet une extraction facile des données, il est peu suivi aujourd’hui dans les
Lits/places        Lits/places     lits/places       lits/places
                                                                   hôpitaux.
                                                                                                                         Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   20
Un exemple issu de la logistique de Renault-Trucks décompose l’activité d’une ligne de
production selon 3 types de flux

                                                                                                    FLUX INTRASITES
                                                                                    Représente 2300 colis/jours + 300 palettes/jour livrés
                                                                                   aux points de consommation (bord de ligne de
                                                                                   production)
                                                                                    Distribution au poste massifiée en ‘trains’ d’embases
                     FLUX AMONTS                                                    Rotations pluri-horaires
                                                                                    Principal indicateur de performance : disponibilité
   400 fournisseurs de 1 livraison/semaine à                                      des pièces au poste au moment du besoin (suivi
  plusieurs/jour                                                                   quotidien de toute rupture ou retard de distribution)
   Forte diversité : 10000 références gérées
   40 semi-remorques/jours
   Le site dispose de 4 magasins, situés au plus proche
  des points de consommation (implantation cible =
  fishbones)
   1000 palettes/jours
   Pratique du « Synchrone » pour les gros éléments
  (type moteurs) : cette pratique consiste à livrer une
  pièce affectée à un véhicule dans l’ordre de production                                               FLUX AVALS
   Achats groupe Volvo centralisés (Europe et monde)
   Maîtrise du flux transport groupe Volvo centralisé                             Délai entre une commande client et la livraison d’un
  Europe                                                                          véhicule : quelques mois.
   Utilisation de plateformes logistiques, mise en place
  de « milk-run », groupages, etc.

  Source: Alexandre Valera est Ingénieur méthodes logistiques chez Renault-Trucks (groupe Volvo) et
  enseignant en « supply-chain management » à l’Université de Caen. Il a également occupé un poste de
  responsable approvisionnements chez Renault-Trucks pendant plusieurs années.

                                                                                                              Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   21
L’exemple de la logistique de Renault-Trucks nous offre des bonnes pratiques en termes de
relations fournisseurs, de sécurisation des stocks ainsi que de relations avec les acheteurs
                         RELATIONS                                        RELATIONS INTERNES
                       FOURNISSEURS                                        APPRO-ACHETEURS
       Mise en place d’indicateurs (quotidiens et          Quotidien en cas de problème qualité, de
       hebdomadaires) de suivis de la performance          retard, d’impact sur la production, etc.
       logistique et qualité des fournisseurs               Les achats ont accès aux indicateurs logistiques
       Présentation semestrielle (conférence               Réunion bimensuelle entre responsables
       téléphonique) à tous les fournisseurs des           approvisionnements et achats sur les situations
       évolutions des prévisions et perspectives de        critiques
       marchés afin de donner du crédit aux prévisions      Une audio tous les soirs avec les directions
       Envois hebdomadaires de programmes                 Europe (achat, logistique, industrielle, direction
       prévisionnels moyen et long terme (1an)             d’usine) pour faire un point sur la performance du
       Présence physique chez les fournisseurs en cas     jour et escalader les risques d’impacts
       de crise                                            fournisseurs sur la production des jours à venir

                     SÉCURISATION DES                                     MANAGEMENT DE LA
                         STOCKS                                             SUPPLY CHAIN
       Mise en place d’inventaires tournants au
         quotidien: sur les références peu consommées       Avoir en usine une direction logistique non
         où le risque de rupture est le plus grand / sur   rattachée à la production
         les références ayant un fort chiffre d’affaires
         pour sécuriser la valeur financière des stocks     Volonté très forte d’uniformiser les pratiques
                                                           sur l’ensemble des sites
       Importance de bien définir les stocks de
        sécurité en fonction des risques sur le flux ou     Volonté d’uniformiser les systèmes
        sur la référence (difficultés fournisseur,         d’information entre les sites
        difficultés transport, manque de fiabilité des
        stocks ou des prévisions)

                                                                                      Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   22
Mise en exergue des points clés de la supply chain Louis Vuitton et des similitudes entre les
problématiques des hôpitaux et de l’industrie par M. BARALE, parrain du groupe
      LE MANAGEMENT
     Intégrer la notion de supply chain
    →Dépasser la simple question de l’acheminement d’un article d’un point A à un point B

      LES INDICATEURS
     Considérer le suivi des indicateurs comme un outil INCONTOURNABLE pour mesurer la performance et la
      performance d’une organisation

      LE TRANSFERT DES ACTIVITÉS
     Transfert des activités logistiques vers des professionnels des métiers de la logistique et des
     approvisionnements
     Délégation de l’approvisionnement dans les unités de soin → Gains de stock + recentrage des agents
     soignants sur leur cœur de métier

      PROFESSIONNALISATION
     Emergence sur le devant de la scène des métiers de la supply chain

      LA GESTION DES COMPÉTENCES
     Importance de l’enjeu constitué par le développement des compétences et la gestion des ressources
      humaines pour conserver un niveau optimum

                                                                                                 Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   23
La problématique d’optimisation de l’approvisionnement d’un hôpital rejoint celle de la Société Paredes: la
recherche de l’efficience, pour les différents lieux de stockage ou d’expédition, est la pierre angulaire de leur
réorganisation

          LES OBJECTIFS D’UNE ROTATION DE 45 JOURS DE STOCKS
     Améliorer la productivité et l’efficacité dans le traitement des flux
     Maîtriser les phases de lancement et d’arrêt produit, la mise en place de nouvelles références dans l’offre
     Optimiser les niveaux de stock
     Diminuer les coûts de fonctionnement du schéma logistique
     Réduction des coûts de stock.

          DÉFINITION DU BESOIN & HARMONISATION DES PRATIQUES
     La définition du besoin tend vers l’harmonisation des pratiques, mais doit tenir compte :
     Des conditions d’utilisation et procédures d’hygiène et de sécurité à mettre en place
     De l’interaction obligatoire entre les services économiques, logistiques, hygiène et RH pour tendre vers une
      harmonisation commune à toutes les fonctions supports
     Attention l’harmonisation par le haut provoque des augmentations économiques parfois fortes (ex gants nitrile pour
      tout le monde !)
     L’harmonisation par le bas ou par le haut provoque des déséquilibres. Par le haut (sur qualité) par le bas (hausse des
      consommations).
           PERSPECTIVES
     Le souhait de l’entreprise est de mieux collaborer en amont des consultations et pendant l’exécution du marché afin de
     permettre d’élaborer des stratégies logistiques engendrant des économies d’échelles globales fortes. Cette collaboration
     partenariale contribuerait à l’élaboration d’un plan de performance adéquat et répondant au juste besoin.

                                              PLAN DE PERFORMANCE AVEC LES EPS
Présentation de l’intervention de Richard CHAMBAUD – Responsable département médical Zone Nord          Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   15
LES BONNES PRATIQUES RECENSÉES

                       Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   25
Plusieurs outils sont disponibles pour les futurs GHT qui souhaitent lancer une démarche d’optimisation de leur
logistique, à chacun de s’en saisir…
    Le référentiel d’évaluation de la Supply Chain de l’ASLOG* mesure à un instant T la réalité de l’organisation supply chain de
     l’organisation et permet d’établir un plan d’action pour en améliorer la performance

                                             8 indicateurs principaux                                                                                    Le Référentiel d’Evaluation de la performance Supply
                                                                                                                                                                                 Chain

                                                                                                                                                       10 chapitres – 125 questions, un outil objectif, global et indépendant

                                                                                                                                                                                  Référentiel ASLOG et Notion de Supply Chain

                                                                                                                                                                                      Management, Stratégie et Organisation

             •    Fréquence de rotation des stocks                          •     Taux de service production
             •    Taux de fiabilité des prévisions                                interne                                                                       Approvisionner     Produire               Déplacer              Stocker       Vendre

             •    Taux de Service Clients                                   •     Taux de service Fournisseurs
             •    Taux de réclamation Clients                               •     Taux de fiabilité des prévisions                                                                                Retour et Après Vente                                                   * Association Française de la Supply
                                                                                  d’achats                                                                                                                                                                                Chain et de la Logistique
                                                                                                                                                                                 Indicateurs de         Pilotage          et de Performance
                                                                            •     Coûts logistiques globaux

                                                                                                                                  7
    Le kit logistique du programme PHARE propose une approche concrète et testée avec succès pour la construction d’un plan
     d’actions logistiques en établissement de santé

                                                                                                                                                                                                               Un kit et des outils…
                                                                                            Organiser
        Réaliser l’état                 Cartographier                                       un «remue                  Chiffrer            Positionner les
                                                                  Identifier
        des lieux de                    les dépenses,                                       méninges» avec             le potentiel des    projets en
        des fonctions achats et         les coûts et les
                                                                  les segments
                                                                                            les prescripteurs          pistes              termes d’enjeux                                                     Contenu du kit
                                                                  importants
        logistiques                     échéances clés                                      sur les pistes             d’amélioration      et d’efforts                                                                                                1.   Bénéfices de
                                                                                            d’amélioration
                                                                                                                                                                                                                                                            l'optimisation achats
                 1                          2                           3                         4                          5                  6                    7
                                                                                                                                                                                                                                                            et logistique

                                                                                                                                                                                                                                                       2.   Démarche à suivre

                                                                                                                                                                                                                                                       3.   Critères de réussite
        ▪   (Outils 1a,1b et 1c) -                                                   ▪
                                ▪    (Outil 3) - Matrice du ▪                            (Outil 6) Banque de      ▪
            Grille autodiagnostic
                                     coût complet de la
                                                                (Outil 4) Outil
                                                                                         leviers d’actions
                                                                                                                       (Outil 7) Matrice                                                                                                               4.   Annexes – Méthodes
            de la fonction                                      comparatif                                             calcul gains
                                     logistique                 performance
                                                                                         achats et logistique          mutualisation                                                                                                                        de calcul et fiches
            logistique
                                                                logistique                                             magasins                                                                                                                             bonnes pratiques
                                                                                   ▪    Fiches de bonnes
         (Outil 2) - Matrice de                                                         pratiques logistique
        dimensionnement de la                               ▪   (Outil 5) Méthode d’                               ▪   (Outil 8) Matrice                                                                       Outils
        fonction logistique                                     analyse des stocks                                     calcul des gains
                                                                ABC                                                    stocks                                                                                                                          1.   Grille autodiagnostic
                                                                                Outils spécifiques à la logistique
                                                                                                                                                                                                                                                       2.   Matrice de
        La boîte à « outils logistique » consolide 8 outils clés pour la mise en œuvre d’une démarche d’optimisation                                                                                                                                        dimensionnement de
        logistique :                                                                                                                                                                                                                                        l'organisation
        1. Grille d’autodiagnostic (version exhaustive, version simplifiée, outil de restitution)                                                                                                                                                      3.   Matrice de calcul de
                                                                                                                                                                                                                                                            coût complet
        2. Matrice de dimensionnement de la fonction logistique de l’établissement                                                                                                                                                                     4.   Outil de benchmark
        3. Matrice de calcul du coût complet de la logistique                                                                                                                                                                                          5.   Méthodologie ABC
        4. Outil comparatif de la performance logistique (benchmarking – Base d’Angers)                                                                                                                                                                6.   Banque de leviers
        5. Méthode d’analyse des stocks ABC                                                                                                                                                                                                            7.   Mesure des gains de
                                                                                                                                                                                                                                                            la mutualisation
        6. Banque de leviers (par type de gain : assiette, % de gain cible, coûts de mise en œuvre, complexité)                                                                                                                                        8.   Mesure des gains sur
        7. Matrice de calcul des gains sur la mutualisation de 2 magasins                                                                                                                                                                                   les stocks
        8. Matrice de calcul des gains cibles sur la valeur des stocks
                                                                                                                                                                                                                                                               Direction générale de l’offre de soins - DGOS     |   26
Au sein des 2 ES démonstrateurs de l’utilisation du kit logistique, les gains s'élèveraient à
plus de 15% sur les stocks, et jusqu'à 15% sur les effectifs logistiques

  Vue d'ensemble des gains et leviers clés
                                   Gains sur stocks [% valeur]                          Gains de productivité]

                                        Exemples de leviers                                Exemples de leviers

                        Révision des dotations dans les services et        Dématérialisation de la passation de commandes
                         institution de référents                           Centralisation des activités de liquidation de
                        Mise en place du système plein vide                 facture
                        Baisse du nombre de jours de couverture de         Mutualisation des lieux de stockage du magasin et
                         stock                                               de la PUI

                          Révision des dotations dans les services         Amélioration du circuit de picking au magasin
                          Systématisation des commandes par intranet       Réaménagement de la zone de réception
                          Mise en place d'inventaires                      Scannage par code barre
                          Ajustement du niveau de stock du magasin à la
                           consommation

  1) 8% hors mutualisation des magasins, 15% en l'incluant
                                                                                               Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   27
  Source: Analyse SGMAP
Au CHRU de Lille, le suivi du taux de service de la plateforme logistique indique
   que 97% des demandes sont servies complètes et à date

              Un indicateur de niveau de service permet au responsable logistique de vérifier la performance de
             la fiabilité des livraisons de la plateforme logistique.
Contexte
              L’analyse de cet indicateur permet de visualiser le niveau des ruptures.
              L’analyse des ruptures permet de mettre en œuvre les plans d’action correctifs adaptés.

                                                                                                                   Taux de service Plate-Forme Logistique       Moyenne cumulée 2015 : 97,15%

              Calcul hebdomadaire du taux de service : Nombre de            100,00%

             lignes servies / Nombre de lignes demandées *100                 99,00%

              Chaque semaine, les ruptures sont analysées et                 98,00%

                                                                              97,00%
             catégorisées en 3 origines : Entrepôt (rupture due à une
                                                                              96,00%
Détails du   erreur de prélèvement ou de stock); Approvisionnement
                                                                              95,00%
  plan       (rupture due à un défaut de commande); Fournisseur
                                                                              94,00%
d’actions    (rupture due à un retard fournisseur).
                                                                              93,00%
              Pour chacune des catégories des actions correctives
                                                                              92,00%
             peuvent être entreprises: Entrepôt (inventaire de stock);        91,00%
             Approvisionnement (vérification du porte feuille de              90,00%
             commande); Fournisseur (relance fournisseur).                             S1   S3   S5   S7   S9 S11 S13 S15 S17 S19 S21 S23 S25 S27 S29 S31 S33 S35 S37 S39 S41 S43 S45 S47

                                                                                       RESULTATS QUALITATIFS
              RESULTATS QUALITATIFS
                                                                                        S’assurer que le bon produit soit disponible au
Résultats
                                                                                       bon
               97,15% des demandes sont servies complètes et à date
                                                                                       endroit au bon moment
                                                                                        Limiter la répétition des actions

                                                                                                                           Direction générale de l’offre de soins - DGOS              |     28
La mise en place d’incitations logistiques dans le cadre du groupement régional
    d’incontinence a permis aux adhérents Alsaciens un gain de plus de 10%

             Le marché pour la fourniture de produits d’incontinence adulte concerne tous les établissements, aussi bien
             sanitaires que médico-sociaux. Il a été rédigé de sorte à faciliter l’utilisation mais aussi le stockage des
Contexte     produits. Néanmoins, les pratiques d’un adhérent à l’autre étaient très hétérogènes. Pour harmoniser les
             pratiques et permettre des gains notamment logistiques, profitables à tous, des incitations logistiques ont été
             mises en place.

             Le groupement a mis en place 2 types d’incitations logistiques:
Détails du
              Remises sur valeur de commandes (avec 3 paliers permettant 2, 3 voire 4% de remise)
  plan
d’actions     Remises sur conditionnement (commande de palette et demi-palette mono référence).
             Cumul des remises sur valeur et sur conditionnement

                                                                        RESULTATS QUALITATIFS
              RESULTAT EN VALEUR
                                                                         Standardisation des pratiques. Là où seulement
               Gain annuel : 212, 8 K€ TTC pour l’ensemble
                                                                        3% des adhérents commandaient par palettes ou
              des adhérents (60)
Résultats                                                               demi palettes, aujourd’hui près de 40% le font.
                                                                         Lissage des commandes
              EN POURCENTAGE
                                                                         Risque d’une légère augmentation du temps de
               10,81 %
                                                                        passation de commandes

                                                                                                Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   29
Au CH de Roanne, l’harmonisation des pratiques par la réduction de références
   contribue à une meilleure gestion des stocks et génère un gain achat (Exemple:
   les gants UU non stériles)
              Une gamme très étendue de gants sur l’ensemble de l’établissement pour des utilisateurs
             différents et pas forcément soignants
              Travail entre les acheteurs et l’EOHH pour identifier les bons usages et les raisons de la
Contexte
             surconsommation constatée
              La rédaction d’une procédure (à revoir à ce jour) a permis de réduire le nombre de
             références à 3 sortes, pour un bon usage

              Rencontre avec l’EOHH et la GDR pour identifier les raisons de cette augmentation de
             consommation
Détails du
              L’évolution des pratiques vers la recherche du confort de l’utilisateur et de la sécurité
  plan
d’actions    des actes permet cette réflexion d’harmonisation
              L’utilisation des manchettes est en étroite corrélation avec l’utilisation de produits acides ou de détersion
              Rédaction d’une procédure à destination de tous les acteurs de l’établissement (hors Service technique) a
             permis un contrôle de la juste consommation dès les premiers mois.

               RESULTAT EN VALEUR
                9000€ la première année pour cet                     RESULTATS QUALITATIFS
               établissement
Résultats
                                                                       Bonne utilisation des gants mis à disposition des agents
               EN POURCENTAGE
                7% de la valeur n-1 la première année

                                                                                                  Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   30
La codification de l’ensemble des produits de stock et de hors stock permet à
   l’AP-HM de fiabiliser l’ensemble de la supply chain

              Des produits « génériques » nécessitant de reprendre les commandes manuellement avant
             envoi au fournisseur pour préciser des notions de tailles, de couleurs, de pointures, etc.
Contexte      Une traçabilité imprécise sur ces produits « génériques »
              Des réceptions compliquées
              Un suivi en stock sur ces produits « génériques » impossible via WMS

              Codification précise de l’ensemble des produits de stock et de hors stock qui passent par le
             WMS.
Détails du   Chaque produit « générique » est décliné dans le fichier produit suivant la précision à
  plan       apporter.
d’actions
             Exemple
             Produit Chaussure de sécurité décliné en un produit par pointure

             RESULTATS QUALITATIFS

Résultats     Meilleur suivi des commandes/livraisons
             Traçabilité complète et détaillée des consommations

                                                                                               Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   31
Les inventaires réguliers du magasin général de l’AP-HM ont permis de réduire
  de manière significative les écarts de gestion (boni/mali) tout en améliorant le
  taux de service
              Difficulté au quotidien d’avoir des stocks théoriques et physiques correspondants
              Difficulté au quotidien pour faire correspondre les stocks théoriques de la GEF et du WMS
Contexte      Ruptures de stock constatées physiquement alors que le stock théorique est positif
              Produits indisponibles pour les services  Taux de service limité
              Boni et mali d’inventaire annuel trop conséquents

              Mise en place d’un comparatif journalier entre les stocks théoriques de la GEF et du WMS. Les causes des
             écarts sont analysées (problème d’interface), un inventaire physique est réalisé sur les produits en écarts,
             l’ajustement des stocks théoriques est réalisé sur la base de l’inventaire physique.
Détails du
              Inventaire systématique sur les produits soldés par les préparateurs (produits indisponibles) alors que le
  plan
d’actions    WMS a alloué de la marchandise
              Inventaire régulier des emplacements vides physiquement (stock à 0 dans l’emplacement) et vides
             théoriquement (Stock à 0 dans le WMS)

              RESULTAT EN VALEUR
               Réduction des écarts d’inventaires de 130 000 €
                                                                     RESULTATS QUALITATIFS
              en 2013 à 20 000€ en 2014
                                                                      Amélioration du taux de service
Résultats                                                             Inventaire annuel facilité
              EN POURCENTAGE
                                                                      Correction permanente des « bugs » d’interface entre
               10.53% d’écarts de gestion sur la valeur des
                                                                     la GEF et le WMS
              stocks en 2013 ramené à 1.85% en 2014

                                                                                              Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   32
La contractualisation des clauses logistiques avec les fournisseurs au CH de
    Valenciennes permet de faire un gain d’environ 5 % du montant des
    commandes (Marché incontinence adultes UNIHA)
             Le marché du matériel lié à l’incontinence adulte fait appel à de nombreux paramètres qui doivent permettre de
             faciliter l’optimisation du traitement de l'incontinence adulte et ainsi entretenir la diversité des usages hospitaliers, de
             préserver la continence et maintenir l’autonomie, et de faciliter le retour du patient et la continuité de soins au
Contexte
             domicile.
             Les particularités de ce type de matériel sont liées à l’utilisation de nombreuses références et la gestion de volumes
             de consommation importants.
                                                                                                                                   Montant
                                                                                                                                     des
             Le marché UNIHA prévoit donc des clauses logistiques permettant de faire des économies sur                           commandes

             les montants des commandes :
Détails du    Le taux de remise ou de majoration suivant le nombre de commandes annuelles défini à                     Nombre de
                                                                                                                       commandes
  plan          l’engagement
d’actions     Le taux de remise ou de majoration suivant le montant de la commande                                                     Optimisation
                                                                                                                                             des
              Le taux de remise ou de majoration suivant l’optimisation du remplissage du camion en                                     transports
                palettes mono-référence commandées (33 palettes)

              RESULTATS QUALITATIFS

               Les clauses logistiques ont permis de rationnaliser les                  RESULTAT EN VALEUR
              commandes : le montant, le nombre de commandes                              10 700 euros (sur un montant Total TTC de
              annuelles et le nombre de palettes par commande sont des                   221 182 € )
Résultats     paramètres permettant une optimisation des coûts mais
              également une meilleure organisation du poste de réception                 EN POURCENTAGE
              grâce à un gain de temps sur le tri et le rangement par                     4,83 % du montant des commandes
              palette mono-référence.
               Toutefois le temps de passation de commandes peut être
              plus long.
                                                                                                          Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   33
Le pilotage de la gestion des stocks par la mise en place d’indicateurs de
 surveillance a permis au Centre Hospitalier de Rouffach de réaliser un gain de 23
 k€ sur la valeur de stock

              Valeur des stocks en augmentation d’année en année
              Découpage « historique » des produits entre approvisionneurs
Contexte
              Approvisionnements basés sur des historiques de consommation
              Absence d’indicateurs de surveillance/performance

             La cellule analyse de gestion en partenariat avec la Direction de la logistique a mis en place des indicateurs clés:
Détails du   Valeur de stock
  plan       Nombre de références
d’actions    Taux de rotation
             Stock dormants – stocks avec entrées mais pas de sorties

                                                                          RESULTATS QUALITATIFS
               RESULTAT EN VALEUR
                                                                           Approvisionnements « intelligents », basés sur
               7 821 € (stocks avec entrées mais pas de                  les besoins et non les habitudes de commandes
Résultats      sorties)                                                   → Emergence de systèmes de substitution
                 + 15 560 € (stocks dormants)                              Emulation entre approvisionneurs
                                                                           Baisse de la valeur de stock, du nombre de
                                                                          références, des stocks dormants ou sans sorties

                                                                                                   Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   34
Le transfert de tâches logistiques au personnel non soignant au CH de Sens a
   permis un gain net de 65,6 K€
              Etat de stock, réapprovisionnement et rangement du linge dans les services effectués
             par le personnel soignant
Contexte      Stock important
              Effet écureuil et aucune visibilité sur la consommation des services
              Perte de temps pour les soignants

              En lien avec la blanchisserie inter-hospitalière la mise en place de navettes par service avec une dotation
             – plus de tri effectué par le personnel de la lingerie
Détails du    Le chargement dans les services est fait par le personnel de la lingerie
  plan        Commande faite par le personnel de la lingerie
d’actions     Mise en place d’un logiciel de suivi des consommations par services – révision des dotations
              Mise en place d’un cahier de transmissions pour les demandes particulières des services
              Recentralisation du temps des soignants sur le patient

             RESULTAT EN VALEUR                 RESULTATS QUALITATIFS
              65,6 K€                           Gain de tri pour le personnel de la lingerie qui a été mis
Résultats                                       a profit au sein des services.
             EN POURCENTAGE                      Gain de temps auprès des patients et une meilleure
             7%                                maîtrise

                                                                                                   Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   35
Au CH de Sens, la livraison directe au service par le fournisseur a permis un gain
    net de 9 500€ sur les fournitures de bureau

              Grande consommation de fournitures de bureau
              Achats hors marché
Contexte
              Trop grande diversité de matériel et fournitures de bureau
              Perte de temps au niveau des services économiques (commandes à la demande)

              Contractualisation auprès du G.R.AP. (groupement de Bourgogne)
Détails du    Liste de fournitures de bureau définie
  plan        1 commande et 1 livraison par mois
d’actions     Plus de disparition de fournitures (gestion par le cadre) - Stock maîtrisé
              Mise en place d’un budget par service suivi sur le net

              RESULTAT EN VALEUR
                                                 RESULTATS QUALITATIFS
               9 500 €
                                                  Gains de temps sur le traitement des commandes, de
Résultats
                                                 factures et du temps agents du magasin général
              EN POURCENTAGE
                                                  Uniformisation des produits
               10 %

                                                                                                Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   36
L’automatisation de la dispensation globale au CHU de Nancy a permis un
   redéploiement des préparateurs en pharmacie et une économie de stock tout en
   sécurisant le circuit du médicament
              Regroupement de 2 PUI
              Sécurisation du circuit du médicament et contrat de bon usage nécessitant le développement de la dispensation
Contexte     nominative sans moyen financier ni humain supplémentaire
              Travail fastidieux et sans valeur ajoutée, dont le mode d’organisation est inchangé depuis 35 ans
              La dispensation nominative nécessite la prescription informatisée en préalable, pas la distribution globale

              Contraintes du choix: compatible avec l’organisation du CHU (demande de service globale et nominative ; accès
             permanent au stock ; stock unique par produit ; prise en charge de toutes les références possibles (formes orales,
             injectables et produits frigo) ; prise en charge de tout conditionnement : boîte blister et unité; coût compatible avec
Détails du
             l’enveloppe investissement accordée pour le projet.
  plan
              Choix d’un système de cueillette informatisé (SCI) permettant de ne
d’actions
             pas dissocier rangement et cueillette ni d’avoir une obligation de double stock
             (routine / urgence et garde)
              Complexité de l’interfaçage (1 an de développement)
              Coût 300000€ + 50000€ de travaux

                RESULTATS QUALITATIFS
                                                                                     RESULTAT EN VALEUR
                 Améliore l’ergonomie en diminuant le port de charge
                 Gain de temps dans le remplissage des rayons et dans la
                                                                                      Redéploiement de 3 postes PPH : 124000€
                cueillette
Résultats                                                                             Suppression stock sur une PUI : 150000€
                 Amélioration du rangement des médicaments et du
                                                                                      25 minutes pour préparer 12 caisses à 4
                réapprovisionnement des rayons
                                                                                     PPH et suppression du double contrôle
                 Stock unique pour chaque produit et pour les 2 sites
                 Déploiement de la dispensation nominative dans les
                unités de soins                                                                                                                      |   37
                                                                                                     Direction générale de l’offre de soins - DGOS
La mise en place d’un WMS a permis une réduction de la valeur de stock de
   186 K€ tout en augmentant le nombre de produits en stock (APHM)

              Des outils informatiques inadaptés à la gestion des stocks dans un entrepôt (GEF; EXCEL; etc)
              L’obligation de gérer des produits dans des emplacements verticaux superposés
Contexte
              Des produits récurrents en hors stock qui nécessitent des livraisons très régulières
              La nécessité d’optimiser le rangement en permanence pour ranger les produits en réception

                                                             Mise en place d’un WMS permettant de gérer l’ensemble de
Détails du                                                  la supply chain de l’approvisionnement à l’expédition
  plan
d’actions
                                                               RESULTAT EN VALEUR
                                                                 Réduction de la valeur en stock de 1 300 000 € à 1 114 000 €
                                                                Augmentation de 2 988 à 4 087 du nombre de produits gérés en
                                                               stock
                                                               EN POURCENTAGE
                                                                Réduction du stock de 45,4% de la valeur du stock
                                                                Augmentation de 37% du nombre de produits gérés en stock

Résultats

                                                               RESULTATS QUALITATIFS

                                                                Gains d’achats sur les produits gérés auparavant en hors stock
                                                                Sécurisation de l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement

                                                                                                  Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   38
L’adressage des emplacements au magasin au CH de Perpignan aura pour effet
   l’optimisation du temps agent couplée à une amélioration des conditions de travail
              Les bons de préparation sortaient par ordre alphabétique de produit
              Dans le magasin, les produits étaient plus ou moins rangés par famille et en fonction de la
             place restante et du volume à stocker
Contexte
              Les agents passaient d’une allée à l’autre pour préparer leurs commandes sans réelle
             cohérence ni gain de temps
              Les déplacements n’étaient pas optimisés

              Mise en place d’un adressage du magasin en fonction de l’état des consommations par articles (80/20).
             Volonté de conserver les familles d’articles (logique de rangement – cohérence)
Détails du
  plan        Déplacement des produits au fur et à mesure du temps agent disponible (sur 3 à 4 mois)
d’actions     Edition des bons de préparation suivant l’ordre d’adressage
              Implication du personnel pour définir les circuits choisis

              RESULTATS QUALITATIFS

               Optimisation du temps agent
               Réduction des déplacements
Résultats
               Réduction des erreurs de picking
               Amélioration des conditions de travail
               Soutien des magasiniers aux agents de l’équipe mobile (plein/vide)

                                                                                               Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   39
La signature dématérialisée des bons de commandes permet à l’AP-HM de gagner du temps
   agents tout en assurant une traçabilité efficace de l’état de chaque commande ainsi que la
   possibilité de regrouper l’envoi de plusieurs commandes à un même fournisseur
              Un nombre de commandes journalières à signer très important mobilisant un temps agent
             important
              De multiples commandes à un même fournisseur exprimées tous les jours de la semaine qui
Contexte     entraînent des livraisons quasi quotidiennes
              Une traçabilité papier conséquente à mettre en place pour suivre les commandes
              Un coût des consommables (informatiques et papeterie) conséquent pour cette seule opération
              Une facturation du fournisseur propre à chaque commande émise

              Mise en place d’un EDI permettant de signer les commandes émises par la GEF
              Mise en place d’un formulaire « EDI » dans les DCE permettant de mettre en place l’EDI dès la
             mise en place du marché avec un fournisseur
Détails du
              Mise en place de cartes personnelles permettant aux agents ayant délégation de signature
  plan
             d’effectuer les opérations de signatures électroniques
d’actions
              Regroupement des signatures par fournisseur suivant un calendrier établi permettant, pour
             certains fournisseurs, de regrouper les livraisons et de disposer d’une facturation regroupant
             plusieurs commandes

                                                                          RESULTATS QUALITATIFS
             RESULTATS EN VALEUR
             1 ETP sur 3 agents chargés des commandes
                                                                           Réduction du nombre de livraisons
             et du suivi des commandes
Résultats                                                                  Réduction, pour certains fournisseurs, du nombre
                                                                          de factures à traiter
             EN POURCENTAGE
                                                                           Meilleur suivi des commandes/livraisons
              90% des commandes émises passent en EDI

                                                                                                  Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   40
Au CH de Valenciennes, déléguer la gestion des approvisionnements du magasin général
  dans les unités de soins au personnel logistique a permis un gain de 0,3 ETP et une
  diminution de stocks des unités de soin de 50%
             L’organisation des unités de soins prévoit une répartition des tâches liées aux approvisionnements.
                    Cadre soignant/techniques, médico technique…
                      - Rédige les demandes d’approvisionnement                                                   AS/ ASH /IDE/etc…
                - Gère les stocks ( Références et quantité à commander)                       - Organise et gère le rangement des articles commandés
             - Communique les informations liées aux approvisionnements                                     - Signale les ruptures de stocks
Contexte
             Cette organisation est chronophage et n’ajoute pas de valeur ajoutée à la qualité des soins, et en règle générale à la prise en charge du
             patient. Les cadres accordent 5% de leur temps de travail, quant aux équipes paramédicales 25% de leur temps est consacré à des tâches
             logistiques. La gestion des approvisionnements (commandes, rangements) peut être déléguée au personnel logistique et permettre un gain
             de temps dans les unités de soins et une professionnalisation de la fonction approvisionnement.

                 Calcul de dotation des articles en fonction du rythme d’approvisionnement choisi (15 jours) et de l’historique des consommations
                 Identification d’un local selon un standard défini (superficie, proximité des lieux de soins et facilité d’accès)
Détails du
                 Modélisation du rangement (ergonomie) et dimensionnement des besoins en étagères (1,5 m Linéaire / lit de MCO)
  plan
                 Etiquetage
d’actions
                 Planification des approvisionnements (sur l’année)
                 Selon la planification, prise de commande (dotation-stock restant) et rangement (J+1) par le personnel logistique

                                                                                   RESULTATS QUALITATIFS
                 RESULTATS EN VALEUR                                               La gestion déléguée au service logistique est une garantie :
                 - Gains de temps pour les unités de soin = 0,3 ETP
                                                                                    De la diminution des ruptures de stock dans les unités de soins
                 - Réduction des volumes de stock au magasin
                                                                                    Du lissage des consommations et donc de la diminution des
Résultats        Général (- 15 jours)
                                                                                    stocks Au magasin général,
                                                                                    De la gestion des produits périssables,
                 EN POURCENTAGE                                                     D’une traçabilité est renforcée,
                 - Diminution des stocks des US de 50 %                             De professionnalisation de la fonction logistique
                                                                                    De gain de temps pour le soignants.

                                                                                                                Direction générale de l’offre de soins - DGOS   |   41
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