Cadre stratégique à long terme de la Réforme de la Police - MINISTERE DE L'INTERIEUR ET SECURITE COMITE DE SUIVI DE LA REFORME DE LA POLICE
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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
MINISTERE DE L’INTERIEUR ET SECURITE
COMITE DE SUIVI DE LA REFORME DE LA POLICE
Cadre stratégique à long terme
de la Réforme de la PoliceSOMMAIRE I - PREAMBULE...................................................................................................................... 3 II – INTRODUCTION ............................................................................................................. 5 III – UN PROCESSUS DE LONGUE HALEINE .................................................................. 7 IV – DE LA VISION DE LA NOUVELLE POLICE .............................................................. 9 V - LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES .................................................................... 11 V - 1. La réorganisation des directions et services .................................................................................. 11 V - 2. Une police à visage humain ............................................................................................................ 11 V - 3. Une police professionnelle ............................................................................................................. 11 V - 4. Disponibilité et rapidité d’intervention .......................................................................................... 12 V - 5. Une gestion financière transparente basée sur l’efficacité ........................................................... 12 V - 6. Un réseau intranet pour une communication interne performante ............................................. 12 V - 7. Un rapprochement entre police et population .............................................................................. 13 V - 8. Des interactions constantes avec la société civile.......................................................................... 13 V - 9. Le policier est logé au sein de la cité .............................................................................................. 13 V - 10. Une police redevable et transparente ........................................................................................... 13 V - 11. Contrôle de la détention des armes ............................................................................................... 14 V - 12. Coordination et coopération avec les autres acteurs du secteur de la sécurité : un partenariat renforcé ....................................................................................................................................... 14 VI - LES OBJECTIFS STRATEGIQUES ............................................................................ 16 VII – LE PHASAGE .............................................................................................................. 21 VIII – LE BUDGET............................................................................................................... 24 Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 2
I - PREAMBULE
Ce document présente le cadre stratégique à long terme (15 ans) de la
réforme de la police.
Comme son nom l’indique, il fournit un cadre de référence définissant les
contours de la réforme, en présente les différentes dimensions ainsi que les
objectifs. Il circonscrit les axes d’intervention, définit les domaines dans lesquels
il convient de réformer la police et précise les résultats qui devront être atteints.
En cela, il fournit un cadre commun de compréhension, de discussion et
d’échange à partir duquel pourront être mis en œuvre les projets qui en seront la
déclinaison opérationnelle.
Le cadre stratégique offre une base de travail à partir de laquelle pourront
être élaborés les projets. Il ne constitue pas un document opérationnel de mise
en œuvre en tant que tel et ne préjuge pas de la façon dont les projets seront mis
en œuvre. Le cadre stratégique n’a pas vocation à figer les activités et les modes
d’intervention. Au contraire, il produit un canevas sur lequel l’ensemble des
parties prenantes s’entendent, propose une vision commune de ce qui doit être
fait et à partir duquel elles peuvent discuter des modalités de mise en œuvre.
Pour comprendre la logique d’ensemble du document, il convient de
revenir sur sa méthodologie d’élaboration. Partant de cet objectif central qu’est la
sécurité des personnes et de leurs biens sans laquelle la République
Démocratique du Congo ne saurait aller dans le sens d’un développement
humain durable, le Secrétariat Exécutif du CSRP s’est interrogé à la fois sur les
causes du problème (arbre à problème en annexe 1), ses conséquences, ses
manifestations et les réponses (arbre à solutions en annexe 1) à apporter.
Chemin faisant, se sont fait jour les dysfonctionnements et insuffisances de la
police nationale congolaise dans les domaines de l’organisation, de la logistique,
de la communication, de la législation, de la gestion des ressources humaines,
de la gestion budgétaire et financière. Reprenant les travaux du GMR3, l’analyse
des problèmes et solutions a été affinée, les axes de la réforme dégagés et les
résultats attendus identifiés.
La problématique de la réforme a donc été abordée de façon large et
inclusive de façon à prendre en compte son caractère multidimensionnel. Ce
faisant, le risque est fort de présenter un document cadre qui, de prime abord
peut sembler à la fois trop ambitieux et superficiel. Pour limiter ce risque, il
convient d’insister auprès du lecteur sur la nécessité de garder à l’esprit, tout au
long de sa lecture, l’objectif principal de ce document : présenter une vision
commune des axes et des objectifs de la réforme. Le cadre se borne en effet à
indiquer les domaines dans lesquels des changements devront intervenir et
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 3indiquer les grandes étapes qui pourront jalonner ces changements. Il ne se veut
ni doctrinaire ni rigide. Il ne fait qu’apporter les premières pierres à l’édifice qui
pour être solide et réussi, devra être construit selon une logique opérationnelle de
gestion de projets.
Par ailleurs, il est à noter que dans un souci de clarification et de
priorisation, un plan d’action triennal a été élaboré. Il présente les projets qui
devront être mis en œuvre au cours des 3 prochaines années. Ces projets sont
autant de préalables à mettre en place pour lancer la police sur la voie durable de
la réforme.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 4II – INTRODUCTION
La sécurité des personnes et des biens est l’une des missions
régaliennes de l’Etat qui de par son impact, contribue fortement au bien-être
économique et social des populations et partant, permet le développement
des états à travers la stabilité qu’elle apporte,
En effet, les conséquences de l’insécurité sont multiples et se font
sentir tant au niveau micro, méso que macro. Elle a un impact sur le tissu
social, sur la capacité de l’Etat à remplir ses fonctions régaliennes ainsi que
sur ses capacités à augmenter ses recettes. Elle rend difficile l’accès à
certains services de base et dans le même temps fragilise le tissu
économique. Tout l’enjeu autour de la réforme du secteur de la sécurité tient
au fait que l’insécurité est à la fois cause et conséquence. C’est d’ailleurs
pour cela qu’à l’inverse, la sécurité est à la fois une nécessité économique et
sociale et un besoin politique, pour que chacun puisse vivre sereinement
dans la cité.
La notion de sécurité doit être abordée de façon large, en dehors de
son cadre restrictif traditionnel pour devenir un outil de performance et de
développement économique. En effet, elle permet aux populations d’exercer
leurs activités dans un environnement serein, redonne confiance aux
partenaires techniques et financiers ainsi qu’à l’ensemble des acteurs
économiques et participe à la création d’un cadre économique stabilisé
préalable à toute augmentation des investissements et à la relance de la
croissance. Fondement de la stabilité politique et économique, la sécurité
est aussi un objectif en soi, un droit fondamental. Nombre de rapports1,
rappellent que la sureté et la sécurité sont parmi les priorités fondamentales
des populations pauvres. Inacceptable en ce qu’elle est une atteinte aux
principes fondamentaux, l’insécurité est aussi injuste en ce qu’elle touche
plus durement encore les plus pauvres, ceux qui n’ont pas les moyens de
s’offrir les services de société de sécurité. En conséquence de quoi, lutter
contre l’insécurité est à la fois une nécessité économique, une aspiration
sociale, un besoin humain, mais elle est aussi une ambition politique ans
laquelle un état de droit ne saurait se construire. Elles sont incontournables
sur la voie de la paix sociale et du développement durable.
1 Citons par exemple Voices of the Poor, Banque Mondiale, 2002
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 5Conscientes du rôle de la sécurité pour la RDC, les autorités
congolaises ont fait de celle-ci un fondement sur lequel devra reposer la
stabilité politique et économique, un des piliers de la lutte contre la pauvreté
et de la relance de la croissance comme en atteste le DSCRP, Document
Stratégique pour la Croissance et la Réduction de la Pauvreté.
Aussi, ont-elles engagé des réformes dans les secteurs qui
permettent à l’Etat de mener à bien cette mission à savoir : l’armée, la police
et la justice. Le document présenté ici concerne l’un de ces trois secteurs
clés, à savoir la police.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 6III – UN PROCESSUS DE LONGUE HALEINE
Lancé en Aout 2004 à l’occasion du séminaire sur la modernisation de la
Police Nationale Congolaise qui en a clairement montré sa nécessité, le
processus de la réforme de la Police a démarré effectivement avec la mise sur
pied du Groupe Mixte de Réflexion sur la Réforme et la Réorganisation de la
PNC, GMRRR en sigle, le 14 novembre 2005. Composé d’experts nationaux et
internationaux, le GMRRR a reçu pour mission de :
Procéder à l’état des lieux de l’actuelle PNC ;
Formuler des recommandations pour de la future PNC dans le respect de
la constitution ;
Rédiger un avant projet de loi organique portant organisation et
fonctionnement de la future PNC.
Les travaux du GMRRR qui ont duré 06 mois ont mis en évidence que la
PNC est une Police atypique et non professionnelle. Pour être plus précis, le
rapport final du GMRRR souligne que :
La nature et l’organisation de la police sont de type militaire ;
Certaines missions de cette Police sont dévolues à des ministères autres
que celui en charge de la sécurité ;
La police souffre d’un manque de ressources de tout genre ;
Les textes législatifs et réglementaires adaptés lui font défaut ;
La police manque de formations professionnelle de base et spécialisée ;
Le premier responsable de la PNC, qui est seulement membre du
Conseil Supérieur de Police dans ses fonctions de discipline, manque de
pouvoir disciplinaire réel ;
Les grades découlent de la fonction au lieu du contraire.
La Police Nationale Congolaise ne pouvait donc pas remplir ses missions
dans le respect des Droits Humains.
Pour s’approprier de ce rapport et l’enrichir, la Police Nationale Congolaise,
sous l’égide de son ministère de tutelle, a tenu un atelier du 20 au 23 décembre
2006 au Cercle de Kinshasa, à l’issue duquel quelques amendements ont été
formulés. Ce rapport amendé a par la suite été soumis à la critique de la société
civile et des acteurs nationaux et internationaux au cours d’un séminaire national
(24-27 avril 2007). Une vision consensuelle et congolaise y a été validée et
intégrée dans un rapport agréé par tous.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 7Sur la base des travaux du GMRRR, la réforme a été lancée, avec en
premier l’élaboration d’un avant projet de loi organique et la mise sur pied, le 17
septembre 2007, d’une structure interministérielle de partenariat international, le
Comité de Suivi de la Réforme de la Police (CSRP), avec pour mission comme
son nom l’indique, de concevoir la réforme et d’en assurer le suivi de sa mise en
œuvre.
Le CSRP a démarré ses activités grâce a l’appui technique et financier de
tous les partenaires en particulier l’Union Européenne et la Coopération
Britannique.
En plus des activités de conceptualisation réalisées par son Secrétariat
Exécutif à travers ses neuf Groupes de Travail, le CSRP a été à l’origine de
plusieurs réalisations dont notamment :
1. La création de l’Inspection Générale d’Audit par ordonnance présidentielle
(n°07/045 du 12 juin 2007) et la signature du décret portant son organisation et
son fonctionnement par le premier Ministre ;
2. La création de la Direction Centrale de la Police des Frontières par Ordonnance
présidentielle (n°07/046 du 12 juin 2007) ;
3. La construction du Bâtiment du Secrétariat Exécutif du C.S.R.P. livré en Février
2008 avec le financement de la DCE ;
4. La construction du bâtiment devant abriter les Directions de Ressources
Humaines , celle du Budget et Finances ainsi que le Service Informatique grâce
au financement de la DCE.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 8IV – DE LA VISION DE LA NOUVELLE POLICE
La vision de la nouvelle police se fonde sur un cadre constitutionnel clair
qui en donne les contours précis et définit les objectifs à atteindre. Ainsi, aux
termes des dispositions constitutionnelles, la police nationale est apolitique. Elle
est au service de la Nation congolaise et nul ne peut la détourner à ses propres
fins (article 183). Elle exerce son action sur l’ensemble du territoire national dans
le respect de la Constitution et des lois de la République. La police nationale est
soumise à l’autorité locale. Elle est placée sous la responsabilité du ministère qui
a les affaires intérieures dans ses attributions. Ainsi donc, la future police
congolaise sera une police nationale, civile, républicaine dotée d’un statut
autonome définissant les droits et devoirs des policiers qui exerceront leurs
missions dans des conditions décentes et préservant leur dignité humaine. Elle
est une police pour tous, respectueuse des droits humains et des idéaux
internationaux de la démocratie, sans discrimination aucune.
La nouvelle police repose sur la mise en place d’une police de proximité.
Elle suppose notamment qu’un mécanisme de déploiement soit établi lui
permettant d’être au contact des populations qui en sont les premiers
bénéficiaires. Sa répartition spatiale devra permettre une répartition équitable et
homogène sur l’ensemble du territoire, dans le but de favoriser une réactivité
adéquate de ses services.
La police de proximité consiste non seulement à être plus proche
physiquement de la population grâce à un redéploiement adéquat des effectifs,
mais elle suppose surtout d’être à son écoute en amont et en aval. Elle doit
traiter les usagers de ses services avec le maximum d’attention. Le policier doit
tout à la fois accueillir, écouter, dialoguer, agir en temps réel et s’intéresser aux
préoccupations de chacun. La police doit être humaine et accessible. Cela passe
par (i) la déconcentration des services de police, (ii) par leur répartition sur toute
l’étendue du territoire national, (iii) le renforcement des effectifs de police, (iv) par
le recrutement en hommes et en femmes de bonne moralité, (iii) le renforcement
des capacités professionnelles et opérationnelles des policiers, (iv) l’organisation
d’un partenariat avec les populations pour restaurer et renforcer la confiance
mutuelle.
La sécurité des personnes et des biens est à la fois objective et subjective.
C’est pourquoi la réforme doit viser non seulement la réduction objective de la
criminalité, de la délinquance et des voies de fait, mais aussi permettre une
amélioration du sentiment général de sécurité au sein de la population. Pour cela,
il est essentiel d’associer prévention et répression et de faire en sorte que la
police ne s’occupe pas seulement de faire appliquer la loi mais participe
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 9effectivement à l’amélioration de la vie en société. La vision proposée est donc
celle d’une police qui s’occupe de sécurité publique et non pas seulement d’ordre
public. Plutôt que de réprimer à priori, l’idée est de chercher à réduire la
commission des infractions en amont grâce à une présence dissuasive
constante des policiers sur le terrain et un renforcement de leur capacité
d’intervention. Dans le cas où la politique de prévention ne suffirait pas à
empêcher la réalisation de certaines infractions, les mesures répressives ne
seront prises en dernier ressort et, le cas échéant, dans le respect des lois et des
règlements de la République, en particulier des Droits Humains et des libertés
garantis par la Constitution.
L’activité policière consiste à faciliter la vie communautaire, aussi la notion
de service public, pierre angulaire de la réforme doit-elle être renforcée. Elle
s’inscrit dans une logique allant au-delà du strict rapport d’autorité pour mettre au
contraire l’accent sur le partenariat et la coopération. Son identification doit
renvoyer à une image professionnelle et civile. La police doit accepter d’être
questionnée, de rendre naturellement compte de son action, d’expliciter ses
pratiques et le cas échéant, d’être évaluée. De cette manière elle sera efficace
parce que son autorité sera librement acceptée par la population. Pour gagner la
confiance de celle-ci, la police devra adhérer à un code de conduite
professionnelle et faire preuve d’intégrité.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 10V - LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES
Les enjeux et objectifs de la réforme se trouvent consignés dans la vision de
la nouvelle Police telle que consacrée par les travaux du GMRRR. Cette vision se
décompose en douze orientations stratégiques prenant en compte les missions
de la future Police Nationale Congolaise qui se veut moderne, républicaine et
professionnelle.
V - 1. LA RÉORGANISATION DES DIRECTIONS ET SERVICES
Cette réorganisation partira des services que la Police doit produire et
s’appuiera sur les recommandations du GMRRR, afin d’identifier les Directions et
Services à créer, puis de réorganiser les directions existantes. Il s’agira de
redéfinir les missions de chaque direction et service, de renforcer les capacités
de leur personnel afin de le rendre plus efficient.
V - 2. UNE POLICE À VISAGE HUMAIN
Il faudra procéder à la réforme des ressources humaines en visant les
objectifs de gestion et de professionnalisation des effectifs. Le recensement et le
recrutement de nouveaux effectifs, la mise en place d’une gestion informatisée et
la définition d’une politique salariale et sociale contribueront à atteindre ces
objectifs. Il s’agira donc de définir un statut du policier qui lui accorde les droits
tels qu’un salaire décent, l’accès à la formation, la possibilité de promotion, la
retraite ainsi que d’autres avantages sociaux (système de protection sociale
incluant la prise en charge des soins de santé et l’existence d’activités de bien-
être).
V - 3. UNE POLICE PROFESSIONNELLE
Une formation de qualité prévoit la remise en état des structures de
formation de la police, l’élaboration de programmes standardisés de formation
pour le personnel nouvellement recruté ainsi que pour l’ensemble du personnel
retenu à l’issue de l’assainissement qui devra être recyclé ou remis à niveau.
L’accent sera mis, dans les modules de formation, sur la doctrine de la nouvelle
police, le genre, le respect des Droits Humains et la protection des citoyens, en
particulier celle des femmes, des enfants, des handicapés et de toute autre
personne vulnérable.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 11V - 4. DISPONIBILITÉ ET RAPIDITÉ D’INTERVENTION
La PNC doit disposer d’une chaine logistique performante assortie d’un
système de contrôle. Les moyens techniques et logistiques seront mis à la
disposition des services et de leurs équipes conformément à la définition de leurs
missions et leurs descriptifs de poste. Les systèmes d’approvisionnement,
distribution comprise, seront informatisés et s’appuieront sur le futur réseau
intranet de la PNC.
La réforme permettra une standardisation des matériels et équipements
en vue de faciliter leur entretien et maintenance. La Police utilisera des appels
d’offre (marchés publics) au détriment des systèmes internes de non
concurrence, tant au niveau de l’acquisition du matériel, de la construction des
infrastructures que de la maintenance du parc automobile. Ce dernier devra être
amélioré afin d’assurer la disponibilité et la mobilité des services de police.
V - 5. UNE GESTION FINANCIÈRE TRANSPARENTE BASÉE SUR
L’EFFICACITÉ
L’objectif en matière de budget et finances est de mettre en place une
gestion autonome, transparente, fiable et responsable destinée à soutenir les
unités dans leurs activités et permettre de financer les dépenses et les salaires
sur des bases comptables rigoureuses.
Le système qui sera mis en place reposera sur des procédures rigoureuses
de planification, d’élaboration, d’exécution et de contrôle budgétaires dans un
souci de restaurer l’orthodoxie financière. Ce système sera fondé sur les
principes de base de séparation des fonctions d’ordonnateur et de comptable
conformément aux lois et règlements en vigueur. Tous les actes comptables de
la police relèveront de la DBF.
V - 6. UN RÉSEAU INTRANET POUR UNE COMMUNICATION INTERNE
PERFORMANTE
La performance de la Police dans sa mission de sécurisation des personnes
et des biens sera améliorée si les directions et services de police sont
interconnectés. D’où l’importance d’un intranet utilisant les technologies de
l’internet (protocole TCP/IP) au sein de la PNC. Ce réseau favorisera la mise en
place d’une banque de données informatisée qui permettra la lutte contre la
criminalité en temps réel et la mise à jour d’un système d’archivage permettant la
gestion et le partage de l’information opérationnelle. Il permettra aussi une
amélioration du système de suivi et de contrôle au sein de la PNC et favorisera la
communication interne, mais surtout la standardisation des méthodes de travail. Il
s’appuiera sur le futur réseau LAN (Local Area Network) à installer dans un
premier temps entre les services informatiques, la Direction des Ressources
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 12humaines et la direction du Budget et Finances ; dans un second temps, il
s’étendra aux autres directions et services avant d’inclure les unités de la Police
Nationale Congolaise.
V - 7. UN RAPPROCHEMENT ENTRE POLICE ET POPULATION
La communication interne comme la communication externe est essentielle
pour la réussite de la réforme. Elle revêt une dimension centrale dans la mise en
place de la nouvelle police et intervient à tous les niveaux. L’information,
corollaire fondamental de la politique de communication doit être partagée en
interne dans un souci d’efficacité, et en externe, pour informer l’ensemble de la
population du travail de la police et les victimes des suites de leurs plaintes. Elle
devra favoriser l’appropriation par le policier de la nouvelle vision de son travail
ainsi que la sensibilisation de la population et des institutions pour que celles ci
adhèrent à la réforme de la police. Dans les deux cas, interne et externe, la
communication doit viser le changement d’attitude et de comportement, voire
même permettre un changement dans la perception mutuelle des parties
prenantes. La police de proximité ne pourra être effective sans la mise en place
d’une politique de communication transparente, efficace et humaine dont le but
sera d’intégrer la population à la prise en charge des problèmes de sécurité
publique.
V - 8. DES INTERACTIONS CONSTANTES AVEC LA SOCIÉTÉ CIVILE
Les interactions avec la société civile sont basées sur la collaboration et
l’échange. La société civile est considérée comme un acteur de la sécurité à part
entière. Partenaire de la police, elle est amenée à participer à la définition des
besoins de sécurité et des mesures de lutte contre l’insécurité ainsi qu’à
l’évaluation du climat de sécurité à travers des comités locaux de sécurité qui
seront mis en œuvre dans le cadre de la police de proximité.
V - 9. LE POLICIER EST LOGÉ AU SEIN DE LA CITÉ
Pour favoriser l’accessibilité de la Police et confirmer son caractère civil, le
policier bénéficiera d’une « prime de logement » lui permettant de vivre dans la
cité aux côtés de la population. Seules les casernes des unités constituées
(GIPN, GMI…) seront pourvues de dortoirs pour abriter le personnel de service.
Une politique de logement sera élaborée. Elle envisagera les différentes options
possibles pour aller au-delà de la seule indemnité de logement et notamment
faciliter l’acquisition de logements en propre par les policiers
V - 10. UNE POLICE REDEVABLE ET TRANSPARENTE
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 13La nouvelle police sera une police civile de proximité. Dans ce cadre, elle
dépend des autorités administratives. Il conviendra dès lors de clarifier les
rapports de dépendance hiérarchique et fonctionnelle entre les différentes
entités.
La responsabilité et la redevabilité reposent sur l’existence d’un système
fiable de contrôle dans lequel aucune structure, aucune activité, aucune décision,
aucun acte ou conduite d’opération ne doit pouvoir se soustraire à une
« procédure d’évaluation et de sanction. »
L’objectif est d’assurer, en permanence, et dans tous les domaines, le
retour d’informations permettant d’améliorer la qualité et l’efficience du service.
V - 11. CONTRÔLE DE LA DÉTENTION DES ARMES
La Police participera à l’élaboration d’une règlementation adaptée sur la
détention et le port des armes au sein d’une commission créée à cet effet.
V - 12. COORDINATION ET COOPÉRATION AVEC LES AUTRES ACTEURS
DU SECTEUR DE LA SÉCURITÉ : UN PARTENARIAT RENFORCÉ
I NTERACTION S POLICE ET ARMÉE :
La constitution en son article 182 fixe les missions de la Police Nationale
Congolaise en ces termes : « la PNC est chargée de la sécurité publique, de la
sécurité des personnes et de leurs biens, du maintien et rétablissement de l’ordre
public ainsi que de la protection rapprochée des hautes personnalités. »
L’Avant projet de loi organique en son titre VIII définit les rapports avec les
Autorités et les Forces Armées (art. 97, 98 et 99). En substance lorsque les
unités des Forces Armées sont appelées à intervenir avec la PNC pour donner
force à la loi, la direction des opérations et de rétablissement de l’ordre public
revient au commandant des unités de la PNC.
I NTERACTIONS POLICE E T JUSTICE :
Lorsque les Agents de Police Nationale agissent en vertu du Code de
Procédure Pénale, soit, comme Officiers, soit comme Agents de Police Judiciaire,
ils ont qualité d’auxiliaires de la justice et sont soumis à l’autorité du Ministère
public. A la demande des autorités relevant de la Justice Militaire, des Officiers et
Agents de Police Judiciaire de la Police Nationale peuvent être détachés auprès
des Tribunaux, Cours ou Parquets Militaires pour l’exécution des missions à
caractère judiciaire.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 14 I NTERACTIONS POLICE ET SERVICES DE SECURITE PRIVES
Face aux défaillances des forces de police et à l’insécurité montante, les
particuliers et les sociétés ont de plus en plus fait appel à des services privés de
sécurité. Le nombre de ces sociétés est aussi allé croissant sans qu’aucun
contrôle véritable ne soit exercé sur leurs activités, ni que leur rôle soit clairement
établi ou que les modalités de coopération avec la police soient clarifiées. Dans
un souci de transparence et d’efficacité, il conviendra, dans le cadre de la
réforme, d’établir des textes de loi et des règlements qui permettent une
clarification des rôles et des dépendances fonctionnelles.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 15VI - LES OBJECTIFS STRATEGIQUES
Pour mener à bien la réforme, 19 objectifs stratégiques ont été définis,
chacun permettant d’atteindre un des changements visés par la réforme. Pour
chaque objectif set spécifié le ou les buts à atteindre ainsi que les objectifs
spécifiques.
N° Objectif Stratégique Buts à atteindre Objectifs spécifiques
1 Les rapports entre la police et Doter la PNC d’un cadre Clarifier les rapports entre la police et la
les autres acteurs de la législatif et réglementaire justice avec comme option finale le
sécurité ainsi que les autres rattachement de la police judiciaire des
autorités administratives sont parquets à la PNC
clairement établis Clarifier les rapports entre la police,
l’armée et les services privés de
sécurité dans un souci de plus grande
efficacité dans leur fonctionnement
Clarifier les relations fonctionnelles
entre la police et les autorités
administratives
2 La police gère son personnel Moderniser la gestion des Connaître les effectifs réels de la PNC
ressources humaines de la Etablir les profils des agents de la future
PNC police
Créer des voies de dégagement et mise
à la retraite du personnel
Mettre en place un processus de
recrutement et d’affectation
transparent
Mettre en place un progiciel de gestion
des données des ressources humaines
Refondre les procédures
administratives,
Réorganiser les directions et services
rattachés
Instaurer une politique efficiente de
gestion quantitative et qualitative des
effectifs
3 Un système de contrôle Mettre en place une gestion Elaborer et faire connaître les règles
budgétaire fonctionne saine, fiable et transparente d’orthodoxie financière
du budget autonome de la Renforcer les capacités de la PNC à
PNC exécuter les dépenses inscrites au
programme de la réforme
Réorganiser la DBF
Inscrire la PNC sur la liste des budgets
annexes de l’Etat congolais
Mettre en place un contrôle interne de
la DBF
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 16N° Objectif Stratégique Buts à atteindre Objectifs spécifiques
Définir et faire appliquer les règles et
procédures financières modernes
Restructurer et équiper la Direction du
Budget et des Finances ainsi que ses
services déconcentrés
4 Les services de police sont Améliorer le maillage Réorganiser et équiper la direction des
répartis sur l’ensemble du territorial de la police études et de la planification
territoire selon une stratégie Définir une politique sécuritaire pour la
clairement définie PNC
Implanter les services de la police
conçue selon des critères de références
Mettre en place un budget pour le
redéploiement des unités
Définir le volet police de la politique
sécuritaire de la RDC
5 Une organisation Rendre fonctionnelle la Définir clairement les règles de
fonctionnelle est mise en nouvelle organisation de la fonctionnement des services et du rôle
œuvre PNC. de la police dans le dispositif de
sécurité nationale du pays
Redimensionner, réorganiser et
renforcer les services et notamment la
Direction de l’Organisation
Développer les capacités de la police
congolaise en matière d’organisation
Organiser les unités spécialisées
Restructurer l’actuelle Direction de
l’Organisation
Elaborer une structure hiérarchique
cohérente
Mettre en place une distribution
logique des rôles et des modes de
fonctionnement.
Mettre en place un système de
centralisation des données et de suivi
et contrôle du bon fonctionnement de
l’organisation
6 Un système informatisé de Mettre en œuvre un système Mettre en place un réseau intranet au
traitement, de stockage et de informatisé de traitement, de sein de la PNC
partage des informations est stockage et de partage des Mettre en place un système d’archivage
fonctionnel informations numérique et physique
Mettre en place un système de
traitement et de partage des
informations
7 La rémunération des agents Améliorer les conditions de vie Mettre sur pied une politique salariale
est satisfaisante et des policiers et de leurs Réaliser une programmation budgétaire
régulièrement versée familles
Etablir une chaîne de paiement
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 17N° Objectif Stratégique Buts à atteindre Objectifs spécifiques
Mettre sur pied un mécanisme de
contrôle de la chaîne de paiement
Assurer le paiement régulier de salaires
permettant aux policiers de faire face
au coût de la vie
8 La police exerce ses fonctions Instaurer un système de Elaborer et vulgariser les textes
dans le respect de ses redevabilité définissant les missions de la Police
missions Nationale
Codifier les actions de la police
Mettre en place un mécanisme de
sanction disciplinaire.
Définir les responsabilités
institutionnelles et individuelles
9 La police interagit Développer les capacités de la Réorganiser la police des frontières
effectivement avec les autres PNC aux frontières Définir le rôle de la Police dans la
services aux frontières sécurisation des frontières
Organiser la lutte contre les trafics de
tout genre
Réorganiser les services internes de la
police en charge de la sécurisation des
frontières
10 Un système de contrôle est Développer les systèmes de Rendre l’inspection d’audit
appliqué contrôle externes fonctionnelle
Rendre le contrôle parlementaire actif
S’assurer que la population bénéficie
d’un système de dénonciation des abus
Etablir les modalités de fonctionnement
et d’interaction des organes de contrôle
externe avec les services de police.
11 La police dispose d’une Mettre en place les Mettre en place une chaine de
logistique appropriée équipements et distribution
infrastructures nécessaires à Elaborer un système de maintenance
l’accomplissement des
Elaborer et mettre en œuvre un
missions de la police
système de gestion et de contrôle
logistique
Renforcer les capacités techniques de la
PNC en matière de gestion et de
planification logistique
12 Un système de transmission Installer un système de Réorganiser le service des transmissions
est opérationnel transmission fonctionnel Installer un système de communication
permettant de relier les unités intégrée
de police entre elles et de
Mettre en place un système de collecte
des informations
13 Le personnel de la police Renforcer les compétences Réorganiser la Direction de la
s’acquitte de ses missions avec des policiers Formation et des Ecoles
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 18N° Objectif Stratégique Buts à atteindre Objectifs spécifiques
compétence et Redéfinir et mettre en œuvre la
professionnalisme politique de formation
Elaborer et appliquer un code de
déontologie
Elaborer et appliquer un règlement de
discipline
Assurer une formation de base,
continue et spécialisée à tous les
policiers en poste et nouvellement
recrutés
14 Les conditions de travail Améliorer les conditions de Construire et réhabiliter les
permettent aux policiers de travail des policiers infrastructures adéquates
remplir leurs missions Mettre en place les budgets de
fonctionnement pour chaque structure
Mettre en place un processus de
sélection des nouvelles recrues
Redimensionner les structures en
fonction des besoins et des réalités de
terrain
Mettre en place une protection
juridique des policiers
15 Les policiers vivent au sein de Mettre en œuvre une Réduire les dépenses liées à la
la population politique de logement construction et la gestion des
privilégiant la vie des policiers infrastructures
hors des casernes Octroyer une indemnité logement,
permettant au policier de vivre dans
des logements décents
Intégrer le policier dans la vie de la cité
16 Le cadre législatif et Mettre en place un cadre Promulguer la loi organique
réglementaire de la nouvelle législatif et réglementaire Fixer et divulguer le cadre légal et
police est appliqué clairement défini réglementaire de la nouvelle Police
caractéristique d’une police
Mettre en place une structure juridique
moderne, démocratique et
à la police
républicaine au service de la
population
17 La nouvelle réglementation Appliquer un cadre législatif et Mettre en place un contrôle efficace sur
sur la détention et le port des réglementaire clairement la détention et le port des armes
armes est appliquée défini sur la détention et le Réduire le nombre d’armes en
port des armes circulation
Organiser le cadre d’utilisation des
armes
Etablir une réglementation adaptée sur
la détention et le port des armes à feu
Vulgariser la réglementation auprès des
policiers
18 La communication interne et Mettre en œuvre une Réorganiser la DRPP
externe est effective politique de communication
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 19N° Objectif Stratégique Buts à atteindre Objectifs spécifiques
interne et externe Définir une stratégie claire de
communication interne et externe sur
les enjeux de la réforme
Etablir la programmation pluriannuelle
des dépenses de communication
interne et externe
19 La confiance entre la Rétablir la confiance entre la Diffuser le volet police de la politique
population et la police est police et la population et sécuritaire du pays
rétablie améliorer l’image de la police Installer un cadre de dialogue qui
consacre la proximité de la nouvelle
police avec la population
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 20VII – LE PHASAGE
La réforme de la police, comme toute réforme est un processus visant à
apporter un changement radical.
Elle ne consiste pas seulement à mettre en place de nouvelles
infrastructures, une nouvelle logistique et de nouveaux équipements, elle vise
pour l’essentiel à changer les mentalités et les comportements, instaurer de
nouvelles dynamiques de travail et mettre en place un nouveau cadre
institutionnel.
Tout changement marque une rupture entre un existant que l’on juge
obsolète et insatisfaisant et un futur synonyme de progrès. Le changement
intervient lorsque les pratiques, les conditions de travail, les outils, l’organisation,
le métier, la stratégie et même la culture sont transformés. Pour que la réforme
soit globale et efficace, elle doit aussi bien concerner les hommes que les
systèmes et l’organisation. Au niveau des personnes, le changement doit se faire
par le biais de la formation, afin de permettre une amélioration des compétences.
Au niveau des systèmes, ce sont les équipements, les infrastructures mais aussi
les procédures qui doivent être transformés. Au niveau de l’organisation, ce sont
les structures, la culture et le nombre d’employés qui sont amenés à être
modifiés. Compte tenu de l’ensemble des changements qui devront être
apportés, la réforme ne peut que s’inscrire dans un temps long. Il ne s’agit en
effet pas de confondre vitesse et précipitation mais au contraire de prendre le
temps nécessaire pour permettre aux changements de s’inscrire dans la durée. Il
faut laisser le temps aux individus de s’ajuster aux ruptures associées avec le
changement. Plus le changement est radical, plus le temps d’assimilation est
long. Il y a donc une période de temps incompressible nécessaire à sa mise en
œuvre.
La réforme de la police vise 19 objectifs. Son opérationnalisation passe par
la mise en œuvre de multiples projets qui tous se découpent en plusieurs
phases : définition et préparation, planification et organisation, exécution et
contrôle, clôture et évaluation. De la même façon que chaque phase se succède
à une autre et ne peut être intervertie, certains projets ne pourront être mis en
œuvre qu’une fois certains préalables mis en place et/ou projets initiaux finalisés.
C’est pourquoi, la mise en œuvre des projets doit se faire selon un phasage
déterminé qui a priori se déroule sur une période globale de 15 ans. On ne
saurait par exemple former l’ensemble des policiers sans les avoir préalablement
identifiés et déterminés leurs besoins..
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 21De la même façon que le Cadre Stratégique dans son ensemble ne vise
qu’à circonscrire les axes d’intervention et fournir un cadre de discussion, le
phasage proposé ici est indicatif. Il devra évoluer à mesure que les travaux de
mise en œuvre se feront et que les résultats seront atteints. Toutefois, pour être
réalistes, et prenant exemple sur ce qui s’est fait dans d’autres pays, le
processus de la réforme, pour être durable, doit s’inscrire dans un temps long,
celui du changement, laissant aux hommes le temps de s’ajuster et d’adapter
leurs comportements. Le processus se découpe en cinq phases principales
comme indiqué ci-dessous.
2009 2010 2011 2012
1trim 2trim 3trim 4trim 1trim 2trim 3trim 4trim 1trim 2trim 3trim 4trim 1trim 2trim 3trim 4trim
PHASE 1
Audits organisationnels des
structures de la PNC -
Constitutions des groupes
AMO
PHASE 2
Définition de l’organisation et du
fonctionnement des services et
unités de la police ainsi que des
stratégies de mise en œuvre -
Définition des besoins
PHASE 3
Test des Définition des cadres de
structures de mise en œuvre,
référence Budgétisation et
Réorganisation
PHASE 4
Opérationnalisation de la nouvelle
organisation
PHASE 5
Communication sur la réforme Evaluation et communication
Le cadre stratégique aborde la réforme dans sa globalité. C’est donc le
processus dans toutes ses dimensions qui a été planifié (cf. annexe 3). S’il est
clair qu’une période incompressible sera nécessaire pour permettre aux hommes
de s’inscrire dans un processus durable de changement, des résultats seront
néanmoins atteints bien avant les 15 ans planifiés ici. Le processus de collecte
des données devrait par exemple être terminé d’ici la fin 2010 et des
commissariats de base installés dans des provinces tests.
Aussi, s’il est clair qu’une période incompressible sera nécessaire pour
permettre aux hommes de s’inscrire dans un processus durable de changement,
des résultats seront néanmoins atteints bien avant les 15 ans planifiés ici.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 22Nombreux sont les résultats qui seront atteints dès les premières années de la
réforme (3 ans) comme en atteste le tableau ci dessous.
2010 2011 2012
La Police de proximité est Les enjeux de la reforme sont 10% des effectifs
opérationnelle. connus des policiers et de la de la PNC sont
Une stratégie de communication société civile. dégagés.
est mise en œuvre. Le budget de la PNC est inscrit aux 50% du
Les responsabilités des acteurs de budgets annexes de l’état. personnel de la
la chaîne de la dépense sont deux Ecoles ou académie de police PNC est recyclé.
définies ainsi que les missions de sont fonctionnelles. Le premier
l'organe de contrôle. 10% des effectifs de la PNC sont recrutement des
Le nombre de policiers congolais dégagés. policiers est fait.
est connu. 50% du personnel de la PNC sont
La chaine de paiement est formés ou recyclés.
réorganisée et opérationnelle. Le Centre de Commandement de
Les opérations financières de la coordination et de communication
PNC sont sécurisées. de la PNC est mis en place.
Les Directions et Services de la PNC 3 Commissariats et 3 unités
sont réorganisés et opérationnels. spécialisées pilotes sont
La collaboration entre la PNC et le opérationnels connectées a
Parlement est effective. l’Inspection Générale.
Un système de contrôle de la Le Service des Renseignements
chaine logistique est opérationnel. Généraux, la Police des frontières
et l’Inspection des Ecoles sont
L’Inspection générale d’audit est
redimensionnes et opérationnels.
opérationnelle.
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 23VIII – LE BUDGET
Le cadre stratégique présente l’ensemble des axes que la réforme doit
suivre pour atteindre l’objectif recherché de sécurisation des personnes et de
leurs biens. Ce faisant, il aborde des aspects aussi variés que l’organisation, la
logistique, le cadre légal et réglementaire, le budget et les finances, la
communication et l’information, la formation et les ressources humaines. Il met en
exergue l’ensemble des résultats qui devront être atteints et par conséquent,
laisse apparaître les projets qui devront être élaborés pour former les hommes,
les équiper, leur donner les moyens de vivre et travailler dans de bonnes
conditions, mettre en place de nouvelles structures, infrastructures et
dynamiques de travail, réorganiser les services et directions, développer des
systèmes de contrôle et de redevabilité et mettre en place un réseau intranet.
L’évaluation budgétaire réalisée peut de prime abord sembler
incommensurable puisque il atteint la somme de 1.332.868.533 USD. Toutefois,
mis au regard de l’ensemble des projets qui devront être mis en œuvre, ramené
au nombre d’années nécessaires pour mettre en œuvre ces projets et compte
tenu du rôle central de la réforme de la police et donc de la sécurité dans la
problématique de développement et de lutte contre la pauvreté de la RDC, le
budget présenté ici s’avère en définitive réaliste et cohérent à la fois.
Le cadre stratégique n’est figé ni dans le temps, ni sur le fond. En
conséquence de quoi, le budget présenté ici n’est donné qu’à titre indicatif. Il
repose en effet sur un certain nombre d’hypothèses de travail qui devront et/ou
pourront être modifiées à mesure que les travaux avanceront et que les
modalités de mise en œuvre seront précisées.
Trois exemples sont donnés à titre indicatif pour comprendre à la fois la
démarche utilisée et le caractère indicatif des éléments budgétaires donnés ici.
Le budget formation représente une part importante du budget. Cette part
pourrait être réduite si certaines des infrastructures de formation (ex : Académie
de police) étaient construites préalablement au démarrage des formations. Aussi,
si les structures de certains partenaires, comme la MONUC, pouvaient être mises
à la disposition de la PNC dans certaines provinces, cela permettrait de réduire
de façon notable le budget formation. Cela suppose néanmoins que certaines de
ces formations soient lancées dans les meilleurs délais compte tenu de la durée
limitée dans le temps de la mission MONUC.
En ce qui concerne les infrastructures, la budgétisation a été faite sur
l’hypothèse que l’ensemble des bâtiments de la future police doivent être
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 24construits. L’option de réhabilitation n’a pas été prise en compte dans la mesure
où les travaux du GMR3 ont conclu à la nécessité de reconstruire l’ensemble des
infrastructures dont la majeure partie n’appartient pas à la PNC. De fait la part du
budget construction représente une part très élevée du budget total de la
réforme.
La réalisation d’un réseau intranet haut débit devra répondre à des
situations très différentes en fonction des besoins techniques spécifiques
exprimés par la PNC, besoins à partir desquels pourra être définie la bande
passante et par conséquent les matériels et logiciels. C’est seulement après cela
que la budgétisation du coût de la mise en œuvre de l’intranet pourra
effectivement être réalisée. Aussi dans l’estimation budgétaire qui a été faite,
seule les activités liées à la définition des besoins, le mode de partage et la
sécurisation des informations ainsi que l’opérationnalisation de l’architecture
réseau ont été estimées.
Si toute estimation budgétaire est difficile, est l’est encore plus dans le
cadre d’une réforme qui s’étale sur une période longue de 15 ans, repose sur des
choix stratégiques qui ne peuvent être définis à l’avance et supposent
l’organisation d’ateliers spécifiques de travail et peut varier en fonction du niveau
d’engagement de l’ensemble des parties prenantes. Il faut donc considérer que
les chiffres avancés ici le sont à titre estimatif et doivent être pris, non comme
des données exactes mais comme des ordres de grandeur.
BUDGET PAR PROJET
PROJETS BUDGETS
1. Les rapports entre la Police et les autres acteurs de la sécurité ainsi
52 685 USD
que les autorités administratives sont respectés
2. La police gère son personnel 12.849.047 USD
3. Un système de contrôle budgétaire fonctionne 4.330.024 USD
4. Les services de Police sont repartis sur l’ensemble du territoire
230.861 USD
selon une stratégie clairement définie
5. Une organisation fonctionnelle est mise en œuvre 309.983.853 USD
6. Un système informatisé de traitement, de stockage et de partage des
69.800 USD
informations est fonctionnel
7. La rémunération des agents est satisfaisante et régulièrement
74.920 USD
versée
8. La Police exerce ses fonctions dans le respect de ses missions 72.400 USD
9. La Police interagit effectivement avec les autres services aux
4.309.895 USD
frontières
10. Un système de contrôle du fonctionnement de la PNC est appliqué 804.036 USD
Comité de Suivi de la Réforme de la Police Page 25BUDGET PAR PROJET
PROJETS BUDGETS
11. La Police bénéficie d’une logistique appropriée 14.235.240 USD
12. Un système de transmission est opérationnel 23.347.980 USD
13. Le personnel de la Police s’acquitte de ses missions avec
224.691.032 USD
compétence et professionnalisme
14. Les conditions de travail permettent aux policiers de remplir leurs
731.385.110 USD
missions
15. Les policiers vivent au sein de la population 648.624 USD
16. Le cadre législatif et réglementaire de la nouvelle Police est
114.373 USD
appliqué
17. La nouvelle réglementation sur la détention, le port et l’utilisation
300.392 USD
des armes est appliquée
18. La communication interne et externe est effective 3.711.200 USD
19. La confiance entre la population et la police est rétablie 1.657.059 USD
TOTAL GENERAL 1.332.868.533
USD
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