Comment optimiser le garage des bus dans un réseau en constante évolution ? - Option Gestion Scientifique
←
→
Transcription du contenu de la page
Si votre navigateur ne rend pas la page correctement, lisez s'il vous plaît le contenu de la page ci-dessous
Option Gestion Scientifique
Comment optimiser le garage
des bus dans un réseau en
constante évolution ?
Guillaume Bonhomme – Maïtena Szkobel – Juillet 2013
REMERCIEMENTS
Nous souhaitons remercier l’ensemble des personnes de la RATP que nous avons
sollicitées dans le cadre de notre travail d’option, ainsi que nos tuteurs :
Tuteur RATP : Luc Laurent
Tuteurs Ecole des Mines de Paris : Frédérique Pallez, Cédric Dalmasso
2
RESUME
Le réseau de bus en Ile de France évolue continument sous l’impulsion du Syndicat
des Transports d’Ile de France (STIF), l’autorité chargée d’organiser et financer l’offre de
transport sur la région. Face aux exigences croissantes du STIF et à l’ouverture progressive du
réseau à la concurrence, qui aboutira à une mise en concurrence complète en 2024, la
compétitivité et la réactivité sont au cœur des enjeux du département Bus de la RATP.
Un des moyens pour augmenter la productivité de l’outil de travail est de minimiser le
coût des trajets faits par chaque bus « à vide », entre les terminus de sa ligne et le centre où il
est garé la nuit, nommé un centre bus. Dans ce contexte, la localisation des 20 centres du
département Bus, répartis sur Paris et sa petite couronne, et l’affectation des lignes à ces
centres apparaissent comme l’un des leviers permettant de réduire les coûts d’exploitation.
L’optimisation de ce garage, ou « remisage », repose avant tout sur la capacité du
département Bus à réajuster tous les six mois la répartition de sa flotte entre les différents
centres.
Nous avons été sollicités par la direction du département Bus afin de l’aider à
formuler les stratégies de remisage face aux évolutions permanentes du réseau.
Ces évolutions, comme l’augmentation du nombre de bus, le changement du matériel,
ou la création de nouvelles lignes, bouleversent le fonctionnement des centres bus. Ces
derniers sont de véritables unités opérationnelles, dans lesquelles la RATP a décentralisé la
gestion des moyens matériels et humains nécessaires pour exploiter les lignes qui y sont
remisées. La plupart, très saturés, ne peuvent accueillir le surplus des bus et leurs
infrastructures peuvent s’avérer incompatibles avec le nouveau matériel.
La révision du remisage est un problème d’une grande complexité combinatoire qui
consiste à envisager des modifications telles que des transferts de ligne, des travaux
d’aménagement des centres bus, ou l’acquisition de nouveaux centres. Ces modifications
doivent respecter des critères multiples : elles ne doivent pas être trop coûteuses, elles doivent
être faisables sur le plan technique (compatibilité du matériel avec les infrastructures des
centres bus), social (préservation des conditions de travail des conducteurs) et managérial (la
variation des effectifs dans les centres bus doit être contrôlée). Les responsables chargés
d’ajuster le remisage, deux cadres détachés par le département Bus et le département chargé
de la maintenance des bus, exploraient jusqu’ici les scénarios possibles de façon itérative,
guidés par leur expérience, et basaient leurs décisions sur des outils papiers. Or, ce processus
était jugé long et fastidieux. La hiérarchie entre les critères utilisés pour évaluer les
modifications était floue, et les outils rendaient difficile l’anticipation des évolutions de long
terme. De plus, ils raisonnaient dans une organisation du travail figée qui restreignait le
champ des solutions envisageables.
Une fois formalisé, le processus de révision du remisage s’apparentait à l’exploration
d’un graphe dont la complexité était analogue à celles des jeux de stratégies. Cependant,
l’étude des algorithmes des jeux d’échecs et de go nous a conduit à conclure qu’il était
quasiment impossible de l’automatiser, notamment en raison du caractère négociable de
3
certaines contraintes et de la multiplicité des critères de choix. Nous avons alors décidé de
construire un outil d’aide à la révision du remisage qui compléterait l’expérience des
responsables sans se substituer à leur réflexion.
Suite à de nombreux échanges, nous avons conçu un outil qui contient les
informations nécessaires pour évaluer les modifications du remisage sous l’angle économique
et technique, opération auparavant jugée fastidieuse, et qui permet de simuler leur impact sur
la saturation des centres bus. Nous avons mis un premier prototype papier de cet outil à
l’épreuve des responsables et du directeur du département Bus en organisant un serious game,
qui fut favorablement accueilli. Afin de le rendre plus interactif, nous avons ensuite décidé de
l’informatiser. Nous avons donc construit un logiciel qui contient une base de données
assortie d’une interface et d’une cartographie qui s’actualise au fil des modifications du
remisage effectuées par les responsables. Cet outil, livré au mois de mai, est en cours
d’utilisation par les responsables qui ont apprécié sa rapidité et la possibilité de se projeter sur
le long terme grâce à sa fonction de simulation.
Parallèlement, nous avons étudié des organisations alternatives de la production qui
permettraient de diversifier les moyens utilisés par les responsables pour ajuster le remisage
aux évolutions du réseau. L’une d’entre elle, le double remisage, consiste à confier
l’exploitation d’une ligne à deux centres bus au lieu d’un seul. Pratiqué il y a une vingtaine
d’année sur l’ensemble du réseau, puis abandonné avec la décentralisation dans les années
1990, le double remisage offre la possibilité d’ajuster plus finement la répartition des bus lors
d’une évolution de l’offre. Bien que nous ayons démontré, via des études théoriques, que le
double remisage ne représente aucun surcoût d’exploitation par rapport à l’organisation
actuelle, nous avons constaté qu’il était difficile à mettre en pratique en discutant avec les
acteurs des centres bus.
Nous avons alors entrepris de consulter tous les niveaux hiérarchiques du département
Bus et du département de la Maintenance afin de déterminer si les avantages de cette
organisation justifient ses inconvénients. Ces échanges nous ont permis de crédibiliser cette
organisation auprès des différents acteurs, notamment auprès des directions générales des
départements Bus et Maintenance qui s’y sont montrés très favorables. Nous avons également
défini un cadre de mise en œuvre opérationnelle à partir des évolutions organisationnelles
observées au sein du département. Plus généralement, cette étude nous a conduit à examiner
l’influence de la décentralisation du département bus sur la possibilité d’effectuer des
synergies à l’échelle du réseau. Ainsi, nous avons observé que l’émergence de réseaux à
différents niveaux du département dessinait un contexte propice aux synergies.
Ce projet fut, enfin, l’occasion de constater que la mutation d’une entreprise publique
comme la RATP ne peut avoir lieu que sous l’effet de contraintes extérieures fortes, telles que
la menace inexorable de l’ouverture du réseau à la concurrence et la professionnalisation de la
tutelle. Conduire les transformations nécessaires pour s’adapter à ces évolutions est un défi
managérial dont nous avons pu mesurer l’ampleur au sein du département Bus. Notre
intervention s’intègre directement dans la stratégie incrémentale et expérimentale suivie par la
direction du département, qui, simultanément, mène de nombreuses réformes en interne. Cette
stratégie semble être la plus efficace pour conduite le changement dans une entreprise
publique d’une si grande taille.
4
Table
des
matières
I.
INTRODUCTION
.........................................................................................................................
6
II.
Qu’est-‐ce
que
le
remisage
?
..................................................................................................
8
1)
L’offre
de
transport
de
la
région
Ile-‐de-‐France
.....................................................................
8
2)
Le
remisage
........................................................................................................................................
9
3)
Description
d’un
centre
bus
.......................................................................................................
10
III.
Pourquoi
faut-‐il
repenser
le
remisage
?
.....................................................................
13
1)
L’origine
du
processus
.................................................................................................................
13
2)
Qu’est
qu’une
révision
du
remisage
?
.....................................................................................
13
3)
Les
contraintes
qui
pèsent
sur
ce
processus
........................................................................
15
4)
Les
enjeux
autour
de
la
révision
du
remisage
.....................................................................
16
IV.
La
révision
du
remisage
et
ses
lacunes
.......................................................................
17
1)
Qui
s’en
occupe
?
............................................................................................................................
17
2)
Comment
se
déroule
l’exploration
des
scénarios
?
............................................................
17
3)
Que
deviennent
les
scénarios
obtenus
?
................................................................................
21
4)
Quelles
sont
les
faiblesses
du
processus
d’exploration
?
.................................................
21
V.
Un
outil
d’aide
à
la
révision
du
remisage
.....................................................................
23
1)
Une
automatisation
impossible
................................................................................................
23
2)
Modélisation
du
système
.............................................................................................................
24
3)
Faciliter
l’exploration
des
scénarios
.......................................................................................
31
4)
La
construction
d’un
outil
d’aide
à
la
décision
....................................................................
33
5)
Bilan
...................................................................................................................................................
37
VI.
Etude
d’organisations
alternatives
du
remisage
.....................................................
38
1)
Pistes
d’organisations
alternatives
du
remisage
................................................................
39
2)
Etude
du
double
remisage
..........................................................................................................
42
3)
Les
avantages
et
les
limites
du
double
remisage
................................................................
43
4)
Sous
quelles
conditions
le
double
remisage
peut-‐il
être
mis
en
pratique
?
...............
47
5)
Etude
du
double
remisage
mutualisé
.....................................................................................
49
VII.
Comment
généraliser
le
double
remisage
?
.............................................................
52
1)
Les
effets
de
la
décentralisation
...............................................................................................
52
2)
Vers
un
contexte
favorable
aux
synergies
.............................................................................
54
VIII.
CONCLUSION
......................................................................................................................
58
IX.
ANNEXES
................................................................................................................................
60
1)
Description
détaillée
de
l’offre
de
transport
........................................................................
61
2)
Description
du
fonctionnement
détaillé
des
centres
bus
................................................
65
3)
Modèle
d’optimisation
linéaire
du
processus
de
révision
du
remisage
.....................
73
4)
La
capacité
de
garage
d’un
centre
bus
n’existe
pas
............................................................
76
5)
Les
stratégies
de
Shannon
..........................................................................................................
79
6)
Pistes
d’organisations
alternatives
du
remisage
................................................................
81
7)
Etude
du
double
remisage
de
la
ligne
144
............................................................................
84
8)
Cadre
opérationnel
pour
la
mise
en
pratique
du
double
remisage
..............................
90
5
I. INTRODUCTION
La RATP gère en Ile de France un maillage de 351 lignes de bus sur lesquelles sont
effectués près de 1,1 milliards de voyages par an. Bien que l’établissement public à caractère
industriel et commercial (EPIC) soit en situation de fort monopole sur le réseau de Paris intra-
muros, ce dernier est progressivement ouvert à la concurrence. En 2024, les organisateurs de
transports pourront sélectionner les opérateurs sur le marché pour la totalité des lignes de bus
de la capitale. Aujourd’hui, les nouveaux contrats comme les traverses d’arrondissement sont
déjà attribués via des appels d’offres. Dans ce contexte, la compétitivité est devenue depuis
les dernières années l’une des problématiques majeures de la RATP, et a fortiori de son
département BUS.
La réduction du volume de kilomètres réalisés hors de l’exploitation commerciale des
lignes de bus est l’un des leviers de la réduction des coûts d’exploitation du réseau bus. Le
garage des bus dans des centres de la RATP, aussi nommé le remisage, est au cœur de cette
stratégie économique car il génère des courses « à vide » c’est-à-dire sans aucun voyageur.
L’empreinte territoriale dont l’entreprise jouit au sein de Paris est ainsi un atout déterminant
face à ses concurrents.
Cependant, elle n’est plus suffisante pour faire face à l’évolution permanente du réseau,
notamment à la croissance continue de l’offre et aux changements fréquents du matériel
roulant. Le département BUS doit être capable de réajuster régulièrement la répartition de sa
flotte de la façon la plus économique possible. Malgré l’expertise développée dans
l’aménagement des espaces et la logistique, la réactivité du département sur ces
problématiques est limitée par un processus de révision itératif jugé long et fastidieux. Nous
avons été sollicités par le département Bus pour le formaliser et l’améliorer. Cette mission
nous a conduit à intervenir sur la problématique suivante :
Comment optimiser le garage des bus dans un réseau en constante évolution ?
Ce rapport présente le travail que nous avons effectué au sein du département Bus
entre novembre 2012 et mai 2013.
Nous avons commencé par comprendre le contexte de notre mission via des visites de
terrains et des rencontres avec les différents acteurs concernés par la problématique du
remisage. Riches des observations faites durant cette phase d’exploration, nous avons d’abord
questionné le processus décisionnel et l’organisation actuelle de l’offre de transport. La
complexité de la révision du remisage nous a conduits à abandonner la construction d’un
programme automatisant le processus de décision pour concevoir un logiciel d’aide à la
révision du remisage. Parallèlement, nous avons identifié des organisations alternatives du
remisage, afin de diversifier les moyens auxquels ont recours les responsables pour ajuster le
remisage aux évolutions du réseau. Nous avons focalisé notre étude sur l’une d’entre elles, le
double remisage, et sur les modalités de sa mise en pratique.
Ce projet, qui a abouti à la construction d’un logiciel d’aide à la révision du remisage et à
des recommandations pour la mise en pratique du double remisage, fut l’occasion de
6
contribuer à la mutation du département Bus face à l’ouverture inexorable du réseau de bus à
la concurrence.
7
II. Qu’est-ce que le remisage ?
1) L’offre de transport de la région Ile-de-France
a. Le STIF
L’offre de transport en Ile-de-France est définie, financée et organisée par le Syndicat
des Transports d’Ile-de-France (STIF). Il s’agit d’un établissement public administratif
présidé par la région Ile-de-France et constitué des collectivités suivantes :
-‐ la ville de Paris,
-‐ les départements des Hauts-de-Seine, de la Seine-Saint-Denis, du Val-de-Marne, de
l’Essonne, des Yvelines, du Val d’Oise et de la Seine-et-Marne.
b. La commande de l’offre de transport à la RATP
Le département BUS de la RATP passe avec le STIF un contrat pluriannuel
(actuellement 2012 – 2015) qui détaille année après année l’offre de transport que la RATP
s’engage à réaliser. Sur la base de ce contrat, le STIF donne à la RATP les moyens financiers
qui lui permettront de réaliser l’offre de transport contractuelle. Ces subventions sont les
principales sources de revenus du département Bus, comme l’illustre le schéma ci-dessous.
Fig. 1 - Le financement du cycle d’exploitation de la RATP
8
c. La déclinaison de l’offre globale ligne par ligne
Dans la pratique, la RATP contractualise sa production kilométrique avec le STIF
ligne de bus par ligne de bus. Le cahier des charges associé à ce contrat par ligne s’illustre par
un document appelé la « fiche STIF » de la ligne. Elle est à la disposition du public, et fixe,
entre autres, les heures des premiers départs, les heures des derniers départs et une fréquence
de passage des bus sur la ligne.
Sur la base de ce cahier des charges, le département Bus détermine les moyens
humains et matériels nécessaires pour satisfaire les exigences du STIF. Cette tâche incombe à
des personnes au grand savoir-faire technique, que nous appellerons ici des concepteurs. Les
concepteurs élaborent les trajets des bus sur la ligne, puis construisent les services des
conducteurs afin qu’un agent soit au volant de chaque bus. Il est important de savoir que les
services des conducteurs sont encadrés strictement par un ensemble de règles, qui constituent
leurs conditions de travail.
2) Le remisage
a. Le remisage à l’échelle d’une ligne
Imaginez que vous soyez le conducteur d’un bus qui termine son service sur sa ligne.
Allez-vous rentrer à votre domicile au volant du véhicule ? Allez-vous le garer dans un
parking ?
Les bus qui ne sont plus utilisés pour exploiter une ligne sont garés dans des centres de
la RATP, appelés des centres bus. Le fait de conduire un bus qui n’est plus directement utile à
l’exploitation dans un centre bus est nommé le remisage.
Sur une ligne, on distinguera deux types de courses :
- les courses commerciales, qui sont directement utiles pour transporter les
voyageurs sur la ligne. Elles correspondent à l’offre de transport réellement
fournie par la RATP au STIF.
- les courses de remisage, qui permettent de conduire les bus dans le centre
bus auquel ils sont affectés. Durant ces courses, le bus est vide de voyageurs.
Les kilomètres contractualisés avec le STIF intègrent les courses commerciales et les courses
de remisage. Le schéma ci-dessous représente de manière synthétique tous les éléments que
nous venons de présenter.
9
Fig. 2 - Illustration du remisage à l’échelle d’une ligne
b. Le remisage à l’échelle du réseau.
Les bus utilisés sur l’ensemble des lignes du réseau sont remisés dans 20 centres bus
répartis sur Paris et sa petite couronne. Les kilomètres effectués pendant les courses de
remisage représentent 7,85 % des kilomètres totaux produits à l’échelle du réseau.
Les 20 centres bus ne sont pas de simples espaces privatisés dans lesquels il est possible de
garer des bus, à l’image des parkings. Il s’agit de véritables unités opérationnelles qui abritent
les infrastructures et les fonctions essentielles pour réaliser l’offre de transport.
3) Description d’un centre bus
Le département Bus a décentralisé la gestion des bus et des conducteurs nécessaires à
la mise en œuvre de l’offre de transport vers les centres bus. Chaque centre bus est ainsi
responsable, sur un bouquet de lignes :
- de la conception de l’offre de transport
- de la réalisation de l’offre de transport : tous les jours, pour chacune de ses
lignes, le centre bus doit affecter les conducteurs et les bus nécessaires pour
couvrir les besoins d’enlèvement sur la ligne.
- de la supervision de l’offre de transport : un responsable transport est chargé
de suivre quantitativement et qualitativement l’offre produite, puis de
10
justifier les écarts de productions avec les objectifs fixés par le département
Bus.
- de l’entretien des bus et de l’encadrement des conducteurs
Ces fonctions amènent le département Bus, qui est chargé de l’exploitation, et le département
Maintenance, qui gère le parc des bus et son entretien, à collaborer.
Outre les fonctions directement nécessaires à l’exploitation, les centres bus abritent des
fonctions d’encadrement des conducteurs, et des fonctions support comme la gestion des
ressources humaines et le contrôle de gestion.
Il est important de noter que les centres bus sont indépendants les uns des autres : chaque
centre bus exploite un certain nombre de lignes et ne s’occupe pas des lignes exploitées par
les autres centres bus. Dirigés par un directeur d’unité opérationnelle, ils définissent leurs
politiques de gestion des ressources humaines et de maintenance de leur flotte de véhicules.
Fig. 3 - Représentation spatiale des principales fonctions dans un centre bus
Un centre bus donc peut-être divisé en plusieurs zones :
-‐ une zone de garage
-‐ une zone dans laquelle les bus sont quotidiennement nettoyés et chargés en
carburant
-‐ un atelier, similaire à ceux qui sont utilisés dans les garages professionnels, dans
lequel les bus sont maintenus
-‐ des locaux à disposition des conducteurs
-‐ des bureaux qui abritent des fonctions support (gestion des ressources humaines,
contrôle de gestion) et la direction du centre bus.
11
Ainsi, le remisage fait intervenir des enjeux qui dépasse le simple garage des bus sur
un espace donné. Le choix du centre bus dans lequel les bus d’une ligne seront remisés est un
élément déterminant des coûts d’exploitation et des résultats de la production. En effet :
-‐ la production de l’offre de transport fait intervenir de nombreux trajets de bus et des
déplacements de conducteur entre la ligne et le centre bus, qui ne sont pas
directement utiles à l’exploitation
-‐ les résultats de la production dépendent de la capacité des ateliers à entretenir la
quantité de bus nécessaire à l’exploitation, ou de la qualité de l’encadrement des
conducteurs.
On comprend ainsi que le remisage est l’un des volets de la compétitivité au sein du
département.
12
III. Pourquoi faut-il repenser le remisage ?
La partie précédente présente le remisage sous un angle statique. Il est tentant
d’imaginer que les bus de l’ensemble du réseau restent définitivement dans le centre bus
auquel ils ont été affectés. Or, bien que cela soit la plupart du temps invisible pour l’usager, le
réseau de transport par bus en Ile de France est en constante évolution. Ces évolutions
conduisent le département à repenser régulièrement le remisage pour adapter son outil
industriel à la nouvelle configuration du réseau.
1) L’origine du processus
L’offre de transport sur le réseau de bus en Ile de France évolue régulièrement sous
l’impulsion du STIF. Ces évolutions interviennent à des fréquences variées :
- des modifications lourdes du réseau sont proposées régulièrement, comme la
création de nouvelles lignes, des opérations de restructuration du réseau –par
exemple à la suite de la mise en service d’une ligne de tramway- ou le
déplacement des arrêts sur les lignes existantes
- des modifications légères sont soumises à quelques mois d’intervalle, comme
l’augmentation de la flotte de bus sur une ligne donnée ou le changement du
matériel roulant (passage d’un matériel standard à des bus articulés, des bus
électriques ou alimentés au Gaz Naturel de Ville, etc.)
Ces évolutions de l’offre bouleversent le remisage. En effet, les centres bus n’ont pas
toujours l’espace disponible pour accueillir le surplus des véhicules lorsque la flotte
augmente. Parfois, leurs infrastructures sont incompatibles avec le nouveau type de matériel
utilisé, tels que les articulés qui nécessitent des ateliers adaptés à leur entretien. Dans ces
situations, les centres bus ne sont plus en mesure d’exploiter les lignes qui font l’objet de ces
évolutions.
Ainsi, le département Bus doit adapter le remisage aux évolutions du réseau afin que son outil
industriel soit en mesure de produire la nouvelle offre de transport.
2) Qu’est qu’une révision du remisage ?
Le département Bus confie la révision du remisage à un tandem expérimenté composé
de deux cadres, l’un détaché par le département Bus, l’autre par le département maintenance.
Nous reviendrons plus tard sur l’importance de cette double compétence. Ces derniers
anticipent les conséquences des évolutions du réseau sur la situation actuelle du remisage,
puis étudient les modifications qui permettront de résoudre les éventuelles perturbations. Ces
modifications sont nombreuses : transferts des bus d’une ligne d’un centre bus vers un autre,
travaux permettant d’aménager l’atelier d’un centre bus, acquisition d’un nouveau centre bus,
etc. L’encadré suivant fournit un exemple de ce processus.
13
Exemple du passage d’une ligne en articulé
Imaginons une ligne de bus –la ligne 1- que le STIF souhaite équiper de bus
articulés. Cette ligne est initialement exploitée par le centre bus A et elle y est donc
remisée. Or le centre bus A ne dispose pas de l’outil industriel nécessaire à l’accueil de bus
articulés (et ne peut envisager de l’acquérir pour des raisons extérieures). La ligne 1 doit
donc être affectée à un autre centre bus. Le centre bus B est retenu car il est proche de
l’itinéraire de la ligne et dispose de l’outil industriel lui permettant d’accueillir des bus
articulés. Cependant il ne dispose pas de l’espace nécessaire pour pouvoir accueillir la
ligne 1 et doit donc se séparer d’une autre ligne : la ligne 2. La ligne 2 étant équipée de bus
articulés, elle ne peut être affectée au centre bus A et est donc affectée au centre bus C
pour des raisons similaires aux précédentes. Ce jeu de permutation se poursuit ainsi : les
ligne 3 et 4 sont affectées respectivement aux centres bus B et D puis la ligne 5 est affectée
au centre bus A.
Fig. 4 – L’exemple du passage d’une ligne en articulé
14
Les modifications du remisage en réponse à une évolution de l’offre de transport
constituent un scénario de remisage. L’ensemble des scénarios de remisage et leurs
échéances constituent le schéma directeur du remisage. Synthèse des changements
d’affectation à venir, le schéma directeur du remisage influence à son tour les décisions
concernant la répartition des lignes dans les centres bus. D’une part il permet d’anticiper l’état
de saturation des centres bus à différentes échéances, qui contribue à définir l’état des
lieux du remisage. D’autre part, il montre en filigrane l’évolution globale à venir de l’offre de
transport et alimente la connaissance des dossiers en cours (stratégies de remisage du
département Bus, évolutions du réseau à venir, acquisitions envisagées pour certains centres
bus, etc.)
Régulièrement, les mises à jour du schéma directeur du remisage sont présentées
devant un comité qui regroupe les directions générales des départements Bus et Maintenance.
Ce comité sélectionne ensuite les scénarios qui lui semblent les plus pertinents. Les scénarios
retenus sont enfin soumis à l’approbation du STIF.
Le schéma ci-dessous présente le processus suivi pour construire des scénarios de remisage.
Fig.5 - Le processus de révision du remisage
3) Les contraintes qui pèsent sur ce processus
Le département Bus n’a pas carte blanche pour la construction des scénarios : ceux-ci
ne doivent pas être trop coûteux et doivent pouvoir être mis en pratique dans des délais
contraints. Le coût d’un scénario totalise les dépenses d’investissements ponctuelles
considérées pour ajuster l’outil industriel aux évolutions du réseau, comme les travaux dans
les centres bus ou l’acquisition d’un nouveau centre bus, et les surcoûts d’exploitation qui
peuvent résulter des transferts de ligne entre les centres bus. En effet, les courses de
remisage, qui sont vides de voyageurs, génèrent des coûts d’exploitation dont l’ampleur est
influencée par le choix du centre bus dans lequel les bus sont remisés.
15
Par ailleurs, le type de matériel équipant la ligne a une importance puisque les
contraintes associées peuvent entraîner des difficultés voire des impossibilités d’accueil selon
le centre envisagé (accueil de bus articulés, aménagement spécifique pour les bus à gaz ou
électriques, etc.). A ces contraintes de faisabilité technique s’ajoutent des contraintes sociales,
car le remisage est intimement lié aux conditions de travail des conducteurs.
En outre, les responsables du remisage sont sollicités en continu par les demandes du STIF.
La tutelle transmet ainsi les évolutions sans égard pour l’ordre dans lequel elles vont
intervenir, et n’hésite pas à revenir régulièrement sur certaines modifications du réseau. Par
exemple, le STIF peut décidé de reporter le remplacement des bus d’une ligne par des bus
articulés à plusieurs reprises. La visibilité du département Bus sur les évolutions du réseau
reste ainsi limitée, contraignant ainsi sa capacité à anticiper les évolutions sur le long-terme.
4) Les enjeux autour de la révision du remisage
Dans le contexte actuel, la révision du remisage est au cœur des enjeux auxquels est
confronté le département Bus. Sous l’effet de sa professionnalisation, le STIF fait preuve
d’une exigence croissante vis-à-vis du département Bus. Ce dernier doit s’adapter aux
évolutions du réseau le plus rapidement possible, en proposant des scénarios compétitifs. La
pression économique qui s’exerce sur le département s’accentue avec l’ouverture progressive
du réseau à la concurrence, qui concerne déjà toute ligne créée après 2009. En cas de création
d’une nouvelle ligne, les chances de remporter l’appel d’offres augmentent avec la réduction
des coûts proposés au STIF.
Or, la stratégie de remisage constitue un avantage concurrentiel majeur puisqu’elle permet de
maîtriser une partie des coûts d’exploitation, voire d’améliorer la productivité de l’outil
industriel. D’autre part, les centres bus situés dans Paris intra-muros souffrent d’une forte
saturation qui limite la capacité du département à s’adapter rapidement aux évolutions du
réseau. La révision du remisage est ainsi l’un des volets de la compétitivité et de la réactivité
du département Bus.
La performance des scénarios de remisage proposés au STIF par le département Bus
dépend du processus suivi pour les construire. Comment révise-t-on le remisage ? Afin de
répondre à cette question, nous avons échangé à de multiples reprises avec les responsables de
la révision du remisage. Ces réunions nous ont permis de formaliser le processus de
construction des scénarios de remisage et d’en identifier les faiblesses.
16
IV. La révision du remisage et ses lacunes
1) Qui s’en occupe ?
Un scénario de remisage est un ensemble de modifications du schéma global de
remisage, par exemple le transfert d’une ligne d’un centre bus à un autre. Cependant un
transfert de ligne ne se résume pas à un transfert de véhicules. Il s’accompagne d’un
ajustement adéquat des effectifs de conducteurs et de personnel de maintenance dans les
centres bus impactés. Cet ajustement des effectifs ne peut se faire en transférant
autoritairement les personnels concernés. En pratique il se fait grâce à une combinaison de
mobilités internes entre les centres, de nouvelles embauches et de non renouvellements de
départs à la retraite. De plus la formation de ces personnels aux nouvelles lignes ou nouveaux
matériels accueillis est nécessaire. Un scénario de remisage impacte donc fortement l’activité
et la gestion des centres bus. En corollaire, concevoir un scénario de remisage sans une
connaissance fine des contraintes des centres peut conduire à un scénario inapplicable.
C’est la raison pour laquelle les scénarios de remisage sont conçus par une équipe de deux
personnes expérimentées, l’une connaissant bien les contraintes liées à l’exploitation des
lignes, l’autre connaissant bien les contraintes liées à la maintenance des véhicules. Afin
d’ajuster le remisage aux évolutions du réseau, ces deux personnes se réunissent toutes les
deux semaines environ et soumettent leurs scénarios à la direction plusieurs fois par an. Nous
revenons plus loin sur le devenir de ces scénarios. Nous allons présenter en détail comment
s’y prennent les deux responsables du remisage pour explorer des scénarios de remisage afin
de répondre à une évolution du réseau.
2) Comment se déroule l’exploration des scénarios ?
Nous vous avons familiarisé avec la problématique de la révision du remisage en
prenant l’exemple du passage d’une ligne en articulé. Prenons un autre exemple. Imaginons
que la tutelle demande à l’entreprise de doubler la fréquence de passage des véhicules sur une
ligne à l’heure de pointe. Pour simplifier, nous considèrerons sans trop d’erreur que cela
revient à doubler le nombre de véhicules de la ligne. Supposons que le centre de stockage de
cette ligne soit incapable d’absorber cette quantité supplémentaire de véhicules. Que feriez-
vous pour ramener le réseau dans une situation fonctionnelle ?
Nous vous invitons à interrompre votre lecture pendant une minute et à réfléchir à ce
problème avec les deux possibilités d’ajustement suivantes : transfert d’une ligne d’un centre
bus à un autre, réalisation de travaux d’extension dans un centre.
A vous de jouer !
17
Voici en gras deux réponses que vous avez peut-être formulées. Vous trouverez en italiques
des objections visant à vous faire prendre conscience de la complexité réelle du problème.
Faire des travaux d’extension dans le centre bus qui accueille cette ligne
Est-ce nécessaire ? D’autres centres n’auraient-ils pas la place d’accueillir la ligne ?
Est-ce possible ? Pourriez-vous obtenir un permis de construire pour ce centre ?
Est-ce souhaitable ? Est-il stratégiquement judicieux d’investir dans ce centre ?
Les financeurs sont-ils d’accord ?
Déplacer la ligne dans un autre centre bus !
Est-ce possible ? D’autres centres ont-ils la place de l’accueillir ? Si oui lequel
choisir ?
Est-ce souhaitable ? Ne vaut-il pas mieux laisser la ligne dans son centre et transférer
une autre ligne du même centre ?
La révision du remisage est très complexe car, pour une même perturbation initiale du
réseau, une multitude de réponses possibles existent. Il est difficile pour les responsables du
remisage de savoir par où commencer, s’ils vont dans une direction intéressante et quand ils
peuvent s’estimer satisfaits du résultat obtenu. La révision du remisage présente des
similitudes avec la résolution d’une grille de sudoku. Il existe une multitude de façons
d’aborder la grille, le raisonnement se fait à tâtons, par essais/erreurs. De plus, nous n’avons
considéré jusqu’ici que la contrainte de la capacité de garage des centres. En réalité des
considérations économiques, sociales et managériales sont aussi à prendre en compte. Pour
comprendre comment les responsables du remisage s’y prennent pour réviser le schéma de
remisage, nous allons expliquer leur approche autour des quatre questions suivantes :
- Par où commencer ?
- Comment évaluer la faisabilité du scénario ?
- Comment évaluer les coûts associés au scénario ?
- Quand s’arrêter ?
a. Par où commencer ?
La demande de la tutelle porte toujours sur une évolution future du réseau, jamais sur la
situation actuelle. Il peut s’agir par exemple d’étudier le passage en articulé d’une ligne pour
dans cinq ans. Par conséquent la première chose à faire est de se placer dans la situation telle
qu’elle le sera dans cinq ans juste avant la modification en question. Le premier travail des
responsables du remisage est donc de se placer dans une situation de remisage fictive
correspondant à la situation du remisage à la date de la modification. Pour cela ils partent de
la situation de remisage actuelle et y intègrent l’ensemble des modifications prévues jusqu’à
l’échéance considérée. Ce processus n’est pas compliqué en lui-même mais il présente une
conséquence fâcheuse. Il rend partiellement faux tous les documents de travail à disposition
des responsables du remisage, ces documents s’appuyant sur la situation actuelle du réseau.
Les responsables devront donc veiller à rectifier par la pensée les sources d’information sur
lesquelles ils s’appuient, ce qui constitue une première difficulté dans le processus de révision
du remisage.
Une fois la situation de remisage actualisée, l’équipe attaque le problème en commençant par
résoudre ce qui rend la situation de remisage non fonctionnelle. Dans l’exemple ci-dessus cela
18
consiste à désengorger le centre bus dont la capacité a été dépassée. Le problème du
dépassement de la capacité du centre est ainsi reporté de proche en proche au gré des
transferts jusqu’à trouver un centre capable d’absorber le sureffectif ou de subir des travaux.
Face au grand nombre de possibilités qui s’offrent à eux, les responsables raisonnent à
tâtons et utilisent principalement leur intuition et leur expérience pour les guider. Ils ont sans
cesse à l’esprit l’objectif suivant : revenir à une situation fonctionnelle qui soit la moins
coûteuse possible et qui soit satisfaisante sur les plans social et managérial.
b. Comment évaluer la faisabilité du scénario ?
Evaluer la faisabilité du scénario consiste à répondre aux deux questions suivantes :
- la situation de remisage obtenue à l’issue du scénario est-elle techniquement
fonctionnelle ?
- les conséquences sociales et managériales qui en découlent sont-elles acceptables ?
L’aspect technique consiste à s’assurer que les centres sont bien en capacité d’accueillir
les nouvelles lignes qui leur sont attribuées, à la fois en termes d’espace de garage disponible
et en termes de compatibilité de l’outil industriel. Par exemple, la maintenance des bus
articulés nécessite des machines spécifiques que tous les centres bus n’ont pas. Dans la suite
du texte nous dirons d’un scénario qui respecte ces deux contraintes techniques qu’il mène à
une situation de remisage admissible. L’admissibilité d’une situation de remisage sera donc
synonyme de sa faisabilité technique.
Quant aux aspects social et managérial ils consistent à veiller à ce que les conséquences
sociales et managériales du scénario soient acceptables. Nous avons vu un exemple de
conséquence managériale avec la variation des effectifs des centres et la nécessité de rendre
cette variation compatible avec les politiques de gestion des ressources humaines des centres.
Un exemple de conséquence sociale d’un scénario est la modification des conditions de
travail pour les conducteurs, en particulier la variation du pourcentage de conducteurs en
repos le week-end. En effet, seules certaines lignes roulent le week-end, avec un niveau
d’offre plus ou moins proche de celui de la semaine. Un certain nombre de conducteurs
travaillent donc le week-end pour réaliser l’offre de transport, les autres représentent le
pourcentage –de l’effectif total- en repos. Si un centre bus accueille une ligne roulant plus le
week-end que les autres lignes du centre, il voit son pourcentage de conducteurs en repos le
week-end baisser. Par souci d’équité les conducteurs travaillant le week-end ne sont pas
toujours les mêmes, c’est-à-dire pas toujours ceux des lignes roulant le week-end : un
roulement a lieu sur l’ensemble des conducteurs du centre. Ils sont donc tous concernés par
les variations de pourcentage de repos le week-end.
Plus un scénario de remisage présente des conséquences sociales et managériales fortes,
moins sa mise en place est aisée et plus la probabilité de voir apparaître des aléas dans
l’exploitation des lignes au quotidien augmente. Pour évaluer la faisabilité d’un scénario les
responsables du remisage disposent de données sur les centres (capacité de garage disponible,
équipement de l’atelier, etc.) et sur les lignes (nombre de véhicules, type de matériel,
pourcentage de repos le week-end, etc.).
19
c. Comment évaluer les coûts ?
Comme nous l’avons vu précédemment les kilomètres de remisage sont une source non
négligeable de coûts d’exploitation. Evaluer le coût d’un scénario de remisage c’est d’abord
évaluer la différence de coûts d’exploitation liés au remisage entre la situation de départ et la
situation post-scénario. Les coûts associés à un scénario de remisage peuvent aussi être des
dépenses d’investissement, par exemple des travaux d’extension d’un centre bus. Ceci dit les
dépenses d’investissement font l’objet de processus décisionnels dont le remisage n’est qu’un
aspect et nous nous focaliserons sur ce qui intéresse en premier lieu les responsables du
remisage lors de l’exploration des scénarios à savoir les dépenses d’exploitation, c’est-à-dire
celles qui reviennent de manière récurrente.
• Comment évaluer les dépenses d’exploitation associées au remisage ?
Il est impossible d’évaluer rapidement et avec précision les dépenses d’exploitation
engendrées par un scénario de remisage. En effet une connaissance précise des coûts de
remisage nécessite de retravailler dans le détail l’offre de transport et il n’existe pas à ce jour
d’approximation efficace permettant de connaître les variations absolues de dépenses
d’exploitation associées à un scénario sans commander des études détaillées. C’est une des
grandes difficultés à laquelle se heurtent les responsables de la révision du remisage :
comment évaluer de manière satisfaisante et en temps réel les dépenses d’exploitation
associées au scénario de remisage qu’ils construisent ?
A défaut d’avoir une estimation chiffrée des coûts, les responsables du remisage savent
quels sont les facteurs générateurs de dépenses d’exploitation : la distance de remisage et le
temps de remisage. La distance de remisage est génératrice de coûts d’exploitation puisque le
carburant consommé et l’usure des véhicules sont approximativement proportionnels à cette
distance. Le temps de remisage est générateur de coûts en ce qu’il représente du temps de
travail que les conducteurs ne peuvent pas passer « sur ligne », avec des voyageurs. Prenons
un exemple simple et imaginons qu’un scénario consiste à transférer une ligne dans un centre
plus éloigné que son centre actuel. Ce transfert va entraîner une augmentation des dépenses
d’exploitation d’autant plus élevée que le nouveau centre est éloigné de la ligne.
Un lecteur attentif remarquera que le terme « éloigné » ne précise pas s’il s’agit d’un
éloignement en distance ou en temps. En réalité les deux types d’éloignement contribue à
l’augmentation des dépenses associée au scénario. Par exemple il peut arriver que placer une
ligne dans un centre éloigné de la ligne en distance amène à des coûts de remisage plus faibles
que de la placer dans un centre plus proche, si la vitesse moyenne des bus sur le trajet de
remisage est plus grande sur la voirie empruntée pour regagner le centre le plus lointain.
Néanmoins il est très difficile d’évaluer le temps associé à un trajet de remisage sans le
mesurer. En effet, celui-ci dépend de la voirie empruntée et varie au cours de la journée en
fonction de l’encombrement !
En pratique les responsables du remisage se satisfont en première approche de la distance
de la ligne au centre à vol d’oiseau comme indicateur de la variation des dépenses de
remisage associées à un scénario. Ils évaluent les distances à vol d’oiseau des centres aux
lignes à l’aide de cartographies papier où sont représentées les lignes exploitées par la RATP
et ses centres bus.
20
Vous pouvez aussi lire
