Contribution de la Chaire Desjardins pour le zero-draft
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Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Contribution de la Chaire Desjardins pour le zero-draft
Dans le présent document, on entend par économie verte, une économie qui contribue au
développement durable en entraînant une amélioration du bien-être humain et de l’équité sociale,
tout en réduisant de manière significative les risques environnementaux et la pénurie des ressources.
L’économie verte et le développement durable ne peuvent survenir dans des délais impartis si les
entreprises, formant le tissu économique des pays développés ou émergents, ne sont pas en mesure
de bien comprendre le discours des cadres institutionnels. Le document préparatoire du sommet de
RIO+20, Progress to date and remaining gaps in the implementation of the outcomes of the major
summits in the area of sustainable development, as well as an analysis of the themes of the
Conference (A/CONF.216/PC/7), 7-8 march 2011 dresse une liste d’éléments problématiques relatifs
à la prise en compte des principes de développement durable par les sociétés. Entre autres, le
document révèle la présence d’un décalage entre ceux qui rédigent les lois et les politiques, et ceux
qui sont responsables de les mettre en œuvre. Il existe aussi un décalage entre ces responsables et
les entreprises, agrandissant par le fait même l’incompréhension le système. Sans surprise, malgré la
somme des efforts locaux, nationaux et internationaux, la magnitude des résultats ne démontre pas
l’ampleur de la somme des investissements; le message ne passe pas facilement.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ces décalages. Les gouvernements s’inspirent des conventions
internationales, où les concepts discutés, tel celui du développement durable, sont complexes. Le
discours pour intégrer un tel concept doit se situer à un niveau élevé, soit celui d’une nation. Un tel
discours se traduit par des lois, des principes, des normes et des codes. Les entreprises évoluent dans
une réalité où les enjeux demeurent souvent à un niveau plus local. Elles ont besoin d’outils concrets
leur permettant d’évoluer rapidement compte tenu de leur contexte particulier, tout en s’alignant
sur les principes de la société. En somme, il est normal que les niveaux de discours que l’on retrouve
dans une loi et à l’échelle d’une entreprise diffèrent.
Au Canada, le gouvernement du Québec a adopté en avril 2006 la Loi sur le développement durable.
La base première des 16 principes de développement durable formant le cœur de cette loi se fonde
sur l’ensemble des 27 principes issus du consensus international du Sommet de la Terre de Rio de
Janeiro de 1992. Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation
(MDEIE), en concertation avec le ministère du Développement durable, de l’Environnement et des
Parcs (MDDEP), a financé la réalisation d’un sondage permettant de mesurer le degré de prise en
1Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
compte du concept de développement durable par les entreprises québécoises, de même que la
réalisation du projet pilote BNQ 21000. Cette expérimentation, menée auprès d’une cinquantaine
d’entreprises sur une période de 24 mois, met en application le guide BNQ 21000. Ce référentiel,
développé par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ), propose aux entreprises, et plus
largement aux organisations, une démarche de développement durable, qui mène à la prise en
compte par les entrepreneurs de pratiques de gestion associées à des enjeux concrets pour eux (d’un
niveau local, soit à l’échelle de l’entreprise), lesquels enjeux sont reliés aux principes de la Loi sur le
développement durable (d’un niveau à l’échelle d’une loi, d’une convention internationale).
L’organisme Neuvaction s’est associé à la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de
l’Université de Sherbrooke, au Bureau de la normalisation du Québec (BNQ) et à une vingtaine de
conseillers séniors provenant de différents bureaux d’étude afin de réaliser ce projet-pilote financé
par le MDEIE. La substance des propositions de ce document émane de cette expérimentation
enrichissante qui, jusqu’à maintenant, a mobilisé pas moins d’une soixantaine d’experts1 venant de
partout à travers la province du Québec, provoquant par le fait même un échange d’expertise
favorable au projet et aux intervenants.
Le projet-pilote montre que l’approche décrite dans le guide BNQ 21000 possède définitivement le
potentiel de clarifier les actions et d’accélérer l’implantation du développement durable dans les
entreprises, et donc, de dynamiser l’accélération de la mise en œuvre de l’économie verte. Plus
précisément, cette nouvelle approche constitue une réponse du cadre institutionnel du
gouvernement du Québec visant à renforcer chacun des piliers du développement durable et leur
intégration à différents niveaux, notamment envers les entreprises suivant une approche de
déploiement nouvelle et porteuse. L'expérience entourant le guide et son implantation permet
d’émettre un ensemble de constats relatifs à une prise en compte concrète du contenu de la Loi sur
le développement durable du Québec par les entreprises issues de différents secteurs.
Il est proposé par la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de
Sherbrooke que les autorités responsables du développement durable dans les États, mettent de
l’avant des mécanismes pour faciliter l’arrimage entre les politiques gouvernementales et les enjeux
des entreprises et des organisations. Plus précisément, ces propositions présentent un ensemble de
solutions visant à minimiser les problématiques de décalage soulevées en introduction et
1
Membres du comité de la normalisation : 20; Experts consultants : 16; Professeurs et spécialistes de
l’Université de Sherbrooke et autres : 25; Membres du comité de direction représentant les partenaires et
financiers du projet-pilote : 7.
2Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
permettent, par un meilleur arrimage, d’accroître la rapidité et la compréhension de la mise en
œuvre du développement durable, et par extension de l’économie verte, au niveau des entreprises.
En substance, les quatre propositions de la Chaire visent respectivement à aligner pour clarifier, à
évaluer pour apprendre et progresser, à outiller pour synchroniser et intégrer et, finalement, à
mesurer pour planifier. Plus précisément :
A. Aligner les enjeux des entreprises sur les principes de la société pour clarifier le discours
(Gouvernance).
Proposition d’une méthodologie de liaison entre les principes de développement durable et
les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises. De manière concise, cette proposition
vise à soutenir les cadres institutionnels dans le renforcement des piliers du développement
durable et leur intégration, en alignant d’une manière compréhensible et structurée, le
niveau local sur le niveau national.
a. La méthodologie présentée dans le document ci-joint est décrite de manière à
permettre à d’autres cadres institutionnels de suivre les avancées réalisées au
Québec et de faire la liaison entre leurs principes nationaux et leurs enjeux locaux.
B. Évaluer l’intégration du développement durable dans les entreprises pour les aider à
apprendre et à progresser vers les attentes de la société (Gouvernance et Économie verte).
Proposition d’un outil, le guide BNQ 21000, qui permet aux entrepreneurs de réaliser un
premier état des lieux de l’avancement du développement durable dans leurs entreprises. Ce
guide fait la liaison entre les enjeux concrets du développement durable et les principes de la
Loi sur le développement durable du Québec, et aligne, par le fait même, les entreprises vers
les attentes de la société québécoise.
a. Le fonctionnement de l’outil, qui prend la forme d’une autoévaluation, présenté dans
le document ci-joint, est décrit de manière à permettre à toutes entreprises, et plus
largement les organisations, de réaliser un autodiagnostic.
b. La norme BNQ 21000 ainsi que l’outil d’autoévaluation (Annexe D, p. 33) est offerte à
tous gratuitement. Pour l’obtenir, il suffit de laisser son adresse courriel sur le site
suivant : http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/
C. Mesurer au niveau national le taux de progression de l’adoption du développement durable
dans les entreprises pour planifier les interventions gouvernementales (Gouvernance).
3Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Proposition d’un outil de mesure aidant les États et les cadres institutionnels à mesurer la
progression nationale du développement durable dans les entreprises. Cet outil, synchronisé
avec le guide BNQ 21000, permet de mieux comprendre et d’évaluer les différents stades du
cycle de diffusion du développement durable dans un tissu économique.
a. La méthodologie présentée dans le document ci-joint est décrite de manière à
permettre à d’autres cadres institutionnels de suivre les avancées réalisées au
Québec et de reproduire les résultats de l’étude menée au Québec.
b. L’étude menée au Québec est disponible et gratuite. Il est possible de la trouver dans
les publications Web du MDEIE2.
D. Outiller pour synchroniser les efforts des entreprises et du cadre institutionnel et pour mieux
intégrer le développement durable dans les entreprises (Gouvernance et Économie verte).
Proposition d’un coffre à outils et du Manuel (Handbook) de bonnes pratiques de gestion en
développement durable, synchronisés avec le guide BNQ 21000, facilitant la mise en œuvre
du développement durable en entreprise. Cette synchronisation avec le référentiel, planifiée
dès la conception des outils et de ce manuel, facilite la compréhension et l’entente entre les
intervenants et les parties prenantes. Offrir des outils synchronisés aux responsables des
institutions, aux consultants et aux entreprises permet de réduire les décalages entre les
parties.
a. Le projet-pilote se déroule actuellement. La documentation présente la liste des
outils présentement en cours d’expérimentation. À la fin du projet, les outils seront
disponibles auprès du BNQ à l’adresse suivante : http://www.bnq21000.qc.ca
b. La Chaire Desjardins supervise la rédaction du Manuel (Handbook) des bonnes
pratiques de gestion en développement durable, lequel est synchronisé avec le guide
BNQ 21000 et la boîte à outils. Un extrait de ce document est présenté dans la
documentation où il est possible de reconnaître la synchronisation avec le
référentiel. La Chaire Desjardins a pour objectif de lancer le livre lors du Sommet de
RIO+20.
2
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/pageSingleCFile/bibliotheques/etudes-analyses/sondage-en-developpement-durable-a-lintention-des-
entreprises-du-quebec-rapport-
final/?tx_igfileimagectypes_pi1%5Buid%5D=1980&tx_igfileimagectypes_pi1%5BdlImage%5D=1&tx_igfileimagectypes_pi1%5Bindex%5D=0
&cHash=da636ad61c6aeb6af01adb24eef936f0
4Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
De l’expérience issue du projet BNQ 21000, il est possible d’affirmer qu’une des clés permettant la
réduction des décalages perçus en introduction réside dans la mise en évidence des enjeux locaux
d’entreprises. Ces enjeux clarifient les discours et représentent l’origine des avancées réalisées, ainsi
que la prémisse des propositions présentées dans ce document.
Afin d’éviter que des politiques se développent mondialement sans coordination, il serait souhaitable
que les conclusions de RIO+20 puissent proposer un premier bassin d’enjeux d’entreprises. Si toutes
les nations puisent leurs enjeux à la même source, il sera plus simple de coordonner et d’uniformiser
l’ensemble des ententes internationales futures, tout en respectant les individualités de tout un
chacun. Il sera aussi plus simple de développer et de partager des outils et des solutions. Pour le
cadre institutionnel, la création d’un bassin d’enjeux d’entreprises aura pour avantage de réduire les
décalages perçus, d’accélérer la mise en œuvre du développement durable, et par extension de
l’économie verte, et finalement, d’améliorer la synchronisation des actions mondiales. La Chaire
Desjardins de l’Université de Sherbrooke propose d’utiliser, à titre de base de réflexion, les enjeux de
l’entreprise définis dans le guide BNQ 21000.
À ces quatre propositions s’ajoute un résultat attendu découlant de RIO+20 :
Renouveler le bassin des principes de RIO et proposer un premier bassin d’enjeux d’entreprises
(Gouvernance et Économie verte).
L’ensemble des propositions ci-dessus forment une nouvelle base de réflexion favorisant la prise en
compte des liens unissant les aspects d’ordre « micro » aux aspects d’ordre « macro » qu’amènent
inévitablement des thématiques sociétales telles que le développement durable. Finalement, le
projet-pilote pourra, l’espère-t-on, servir de base de discussion et d’ouverture d’horizon vers de
nouvelles idées, voire inspirer une mise en œuvre ailleurs dans le monde.
Le document ci-joint présente et développe chacune des propositions précitées. Pour toute question,
le lecteur est invité à communiquer avec le soussigné qui se fera un plaisir de répondre à toute
interrogation.
Jean Cadieux, Ph. D.
Professeur titulaire
Chercheur principal sur la norme BNQ 21000
Chaire Desjardins en gestion du développement durable
Faculté d'administration, Université de Sherbrooke
2500 boulevard de l'Université, Sherbrooke QC J1K 2R1 CANADA
5Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Introduction :
Dans le cadre de ce document :
« Les principes sont à la société ce que les enjeux sont aux entreprises. »
Afin de clarifier le discours, il est impératif dans un premier temps de distinguer le niveau de pensée
associé à chacun de deux mots-clés : principe et enjeu.
Principe : Il est proposé que le mot principe soit utilisé de manière « macro »
(ex. : macroéconomique, macro-environnement, …), notamment dans le sens de la réalité
prise au niveau national ou sociétal.
Enjeu : Il est proposé que le mot enjeu soit utilisé de manière « micro » (microéconomique,
micro-environnement, …), notamment dans le sens de la réalité prise au niveau local, soit
celui de l’entreprise.
Sans être exacte, cette distinction des niveaux de pensée permettra de comprendre la nature des
décalages, pour finalement mieux composer avec ces derniers.
Un des éléments à la base de la problématique de décalages entre ceux qui écrivent les lois, ceux qui
les appliquent et finalement ceux qui gèrent les entreprises provient du fait que leurs langages sont
différents. Les premiers s’expriment en termes de principes, dans un langage davantage « macro »,
et les derniers s’expriment dans un langage « micro », laissant à ceux du milieu (soit ceux qui
appliquent les lois) le fardeau de traduire les deux niveaux de pensée.
Afin de diminuer les décalages, de faciliter l’arrimage et d’accélérer l’implantation des principes de
développement durable dans les entreprises, il revient aux hautes sphères des États, du fait qu’elles
disposent d’une vision plus globale des choses, de s’exprimer dans un langage davantage « micro »
pour ce qui est des enjeux d’entreprises.
. L’inverse, ne serait-ce que par le nombre, relève de l’impossible.
6Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Proposition A : Aligner pour clarifier
Proposition d’une méthodologie de liaison entre les principes de développement durable
(DD) et les enjeux auxquels font face les entreprises. Plus précisément, cette proposition vise
à soutenir les cadres institutionnels dans le renforcement des piliers du développement
durable et leur intégration, et ce, en alignant d’une manière compréhensible et structurée le
niveau local au niveau national (Gouvernance).
Ce texte expose une méthodologie qui permet de faire la liaison entre des principes de DD dont peut
se munir un cadre institutionnel et les enjeux des entreprises œuvrant sur son territoire. Plus
précisément, la méthodologie se divise en cinq étapes simples et distinctes :
1. Étudier, définir et énoncer les principes de DD auxquels une société aspire.
2. Étudier, définir et énoncer les enjeux caractéristiques des entreprises œuvrant sur le
territoire de la société en question.
3. Associer chaque enjeu aux principes auxquels il se rapporte.
4. Choisir un modèle conceptuel de progression de la maturité des entreprises.
5. Pour chaque enjeu, étalonner les pratiques de gestion selon les stades de maturité du
modèle conceptuel et de manière à atteindre une pratique de gestion qui, en progressant,
s’aligne de plus en plus aux principes de la société.
Étape 1 : Étudier, définir et énoncer les principes de développement durable auxquels une société
aspire.
Au Québec, la Loi sur le développement durable adoptée en 2006 contient 16 principes qui
formalisent un engagement réel de la société québécoise envers le DD. Cette loi est basée sur les
27 principes de DD issus du consensus international du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro de
1992. Les 16 principes de la loi sont les suivants :
a) santé et qualité de vie, b) équité et solidarité sociale, c) protection de l’environnement,
d) efficacité économique, e) participation et engagement, f) accès au savoir, g) subsidiarité,
h) partenariat et coopération intergouvernementale, i) prévention, j) précaution,
k) protection du patrimoine culturel, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la
capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, o)
pollueur-payeur, p) internalisation des coûts.
7Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Les principes de la loi sont définis à la Section I de la loi sur le développement durable du Québec.
L’annexe A présente les définitions de chacun des principes telles qu’ils ont été adoptés dans la Loi
sur le développement durable. La loi est accessible à l’adresse Internet suivante :
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?type=5&file=2006C3F.PDF
Étape 2 : Étudier, définir et énoncer les enjeux caractéristiques des entreprises œuvrant sur le
territoire de la société en question.
Les bases premières des enjeux utilisés dans la Norme BNQ 210003 fut l'ensemble des enjeux du
référentiel SD 21000 de l’AFNOR, le GRI, le Global compact et la Loi sur le développement durable du
Québec. Dans le cadre du développement du référentiel BNQ 21000, les enjeux des entreprises ont
été divisés en quatre thèmes : économiques, sociaux, environnementaux et transversaux.
Enjeux économiques :
Contrôle de la rentabilité, Pérennité de l'organisation, Pratiques d'investissements, Pratiques
d'achat ou d'approvisionnement, Impact sur le développement local
Enjeux sociaux :
Conditions de travail, Développement des compétences, Participation et relations de travail,
Équité, Santé et sécurité au travail
Enjeux environnementaux :
Gestion des matières premières et résiduelles, Gestion de l'énergie, Gestion de l'eau, Gestion
des émissions de gaz à effets de serre (GES), Gestion d'autres types de pollution, Gestion de
l'impact environnemental local
Enjeux transversaux :
Vision, mission et valeurs, Stratégie de l’organisation, Éthique des affaires, Responsabilité sur
les produits et services, Gouvernance
L’annexe B de ce document présente les définitions des enjeux sélectionnés pour le BNQ 21000.
Étape 3 : Associer chaque enjeu aux principes auxquels il se rapporte.
En étudiant l’approche ascendante partant des enjeux « micros » des entreprises vers les principes
« macros » de la société (Bottom-Up), il est possible de constater, en consultant l’annexe B, que
3
Sur le site Internet du Bureau de la normalisation du Québec (BNQ),il est possible de télécharger gratuitement
le guide BNQ 21000 - norme P 9700-021-12 : Développement durable – Guide pour l’application des principes
dans la gestion des entreprises et des autres organisations, http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-
21000/description/
8Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
chacun des enjeux est généralement en lien avec plusieurs principes. Ces liens furent établis par le
comité rédacteur de la norme BNQ 21000.
L’approche (Bottom-Up), qui consiste à utiliser des enjeux comme points de départ, facilite
grandement le développement d’outils liés aux pratiques de gestion. En effet, pour un enjeu donné,
si le concepteur garde pour cible les principes sociétaux qu’il doit respecter en définissant un outil, il
alignera par le fait même l’utilisateur, ici l’entreprise, aux exigences de la société. L’approche usuelle
inverse, qui consiste à prendre comme points de départ les principes, et de dériver des outils de
gestion pour l’entreprise (Top-Down), devait être un exercice un peu plus complexe. En effet, les
enjeux (la cible, l’objet, la finalité) y sont inconnus ou, encore pire, indiscernables par le grand
nombre d’enjeux d’entreprise se rapportant à un seul principe.
Étape 4 : Choisir un modèle conceptuel de progression de la maturité des entreprises.
Une fois que les enjeux ont été associés aux principes, il est alors possible de faire la liaison entre les
réalités « micros » des entreprises vers les réalités « macros » du DD telles que souhaitées par une
société. Cet arrimage se réalise par l’entremise de tout modèle conceptuel pouvant, en substance,
graduer la maturité des pratiques de gestion d’une entreprise. Par exemple, en se basant sur la figure
1, pour un enjeu quelconque K et pour les principes auxquels il se rapporte (ex. : a, d et l), il est
possible à partir de modèles conceptuels de graduer la progression de la maturité des pratiques de
gestion d’une entreprise, les pratiques allant de peu consciencieuses à responsables. Les principes de
la société représentent l’idéal à atteindre et la formalisation des attentes de ladite société.
Principe a)
Enjeu K : Principe d)
Principe l)
Figure 1 : Le rôle d’arrimage réalisé par un modèle conceptuel
Les résultats des travaux menés en Santé et sécurité du travail (SST) par la Chaire d’étude en
organisation du travail (CÉOT) ont mené les chercheurs de l’Université de Sherbrooke à développer
un modèle conceptuel de progression de la maturité4 des entreprises en considérant, dans l’étude du
portrait global, le relief de la culture en SST. Ce modèle fut simplement adapté et transposé au DD.
Le modèle Sextant, la résultante de l’adaptation, est à la base du système de gradation des pratiques
de la grille d’autoévaluation du guide BNQ 21000.
4
Mario Roy, Jean Cadieux, Lucie Fortier et Louise Leclerc (2008), Validation d'un outil d'autodiagnostic et d'un
modèle de progression de la mesure en SST, Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail,
o
Montréal, Rapport n R-584, 36 pages, http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-584.pdf
9Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Comme l’illustre la figure 2, ce modèle étudie le lien unissant la progression du niveau d’attention
porté à un enjeu donné de la part de la direction d’une organisation (axe des Y), en fonction de son
mode de réactivité (typologie : peu concerné, réactif, accommodant, proactif et générateur — axe
des X) ainsi que la résultante de cette combinaison sur la culture véhiculée en entreprise (courbe
brisée et son interprétation inspirée du modèle de la progression en SST).
Niveau d’attention
Figure 2 : Le modèle conceptuel Sextant derrière le BNQ 21000, inspiré du modèle de la progression
en SST
Selon le modèle, voici les définitions liées à chacun des modes de réactivité d’une organisation.
Niveau 1 a : Pas concerné (Zéro-centré)
L’enjeu ne s’applique pas à l’entreprise. Par exemple, la pollution par les odeurs, le bruit ou la
lumière ne représente pas vraiment un enjeu pour bon nombre d’entreprises de service. Il est donc
normal que l’entreprise ne porte aucune attention à l’enjeu.
Niveau 1 b : Peu concerné (Actionnairo-centré)
L’entreprise connaît peu ou mal ses obligations. Par exemple, elle se sent peu ou pas concernée par
la Santé et la SST, ce qui justifie son peu d’attention. Cette attitude de la direction rend l’entreprise
candidate aux problématiques découlant d’un accident grave. La gestion de l’entreprise est
totalement centrée sur l’augmentation de l’avoir des actionnaires, et ce, peu importe les
conséquences : « Il n’y a pas de règlement interdisant la pollution? On engrange les profits, et on
verra! ». Les responsabilités liées aux inactions sont rejetées en bloc, ce qui génère une culture de
blâme où on recherche des coupables.
Niveau 2 : Les réactifs (Économico-centré)
10Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
L’entreprise s’inscrit dans une culture de contrôle des pertes. Échaudée, elle se positionne seulement
de manière à éviter les infractions. À ce stade, elle perçoit le DD comme une dépense ou au mieux
comme une opportunité de refiler les factures aux clients (apparence de DD, greenwashing, …). La
culture de l’entreprise est dictée par une logique de résultats à court terme, notamment financiers.
Le manque de communication et de suivi caractéristique d’une gestion réactive fait en sorte que
l’entreprise se laisse entraîner par d’autres dossiers urgents. Les responsabilités liées aux inactions
sont rejetées et les parties prenantes ne sont entendues qu’en cas de crise; on éteint les feux. Par
exemple, à ce stade on conteste systématiquement les dossiers SST.
Niveau 3 : Accommodant (Légalo-centré)
La gestion de l’entreprise progresse, se discipline et évolue vers la formalisation de ses pratiques. Elle
s’inscrit alors dans une culture de conformité. La légalité et la vérifiabilité sont de mise. Les lois sont
respectées à la lettre, mais pas plus. Le DD est un poste budgétaire à contrôler. Les parties prenantes
internes demeurent sous « surveillance ». Les responsabilités liées aux inactions sont admises selon
les dossiers. Par minimisation des coûts, peu d’attention est portée aux parties prenantes externes,
mais lorsque l’une d’entre elles se présente, l’entreprise est accommodante et calcule tout.
Niveau 4 : Proactif (Interno5-centré)
La gestion interne de l’entreprise évolue vers un esprit d’amélioration continue et de prise de
responsabilité. Prendre ses responsabilités relativement au DD (ou devant un enjeu, tel la SST par
exemple) est un choix qui pousse l’entreprise au-delà des minimums requis et qui exige un fort
investissement en temps et/ou en argent, d’où la présence du saut au niveau de l’attention.
Proactive, l’entreprise agit de manière à devancer les problèmes. À ce stade, l’engagement de la
direction est clair et se reflète dans ses valeurs et ses actes. Consciemment, elle va au-delà des
normes et des exigences réglementaires. L’entreprise effectue des veilles stratégiques afin de se
positionner dans son secteur. Le DD devient un investissement. À ce stade de maturité, la direction
apprivoise ses parties prenantes internes, ce qui a pour impact de faire bondir, en raison des efforts
collectifs, le niveau d’attention. La direction et les parties prenantes internes agissent ensemble,
créant ainsi un processus, formel ou non, d’amélioration continue.
Niveau 5 : Générateur (Sociéto6-centré)
Pour cette entreprise, le DD n’est pas réservé qu’à sa mission, il fait partie intégrante de sa façon
d’être dans les affaires; c’est une façon de vivre au travail. Plus précisément, toutes ses décisions
tiennent compte du développement durable. Elle agit avec transparence et intégrité et utilise à bon
escient son influence pour aider ses fournisseurs et la collectivité à progresser. Elle va à la rencontre
de ses parties prenantes externes, notamment celles de la société. La gestion de l’entreprise est
reconnue dans son domaine et elle est considérée comme étant responsable.
Un exemple de gradation:
5
Centré sur les parties prenantes internes
6
Centré sur les parties prenantes externes
11Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Afin de formaliser la typologie et de montrer l’effet de liaison du modèle Sextant, étudions le résultat
de la gradation portant sur la SST, comme le présente le référentiel BNQ 21000. Selon l’annexe B, cet
enjeu est destiné à respecter trois des 16 principes de la Loi sur le développement durable de la
société québécoise. La figure 3 illustre le rôle d’arrimage, ou de liaison, du modèle conceptuel, tandis
que le tableau 2 montre le résultat de la gradation des pratiques de cet enjeu telle que proposée
dans le guide. Il est possible de constater que plus l’entreprise évolue, plus elle s’aligne sur les
principes de la société.
Thème social Principes de la Loi
du sur DD du Québec
BNQ 21000
a) Santé et qualité
Santé et de vie
sécurité au
travail i) prévention
j) précaution
Figure 3 : Rôle d’arrimage du modèle conceptuel Sextant
Il est à noter que le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration7) possède aussi le potentiel
de réaliser le pont entre les enjeux et les principes. Les similarités entre les deux approches, issues de
sources différentes, représentent un caractère de validité nomologique fort, montrant que
l’approche méthodologique est porteuse.
Étape 5 : Pour chaque enjeu, étalonner les pratiques de gestion selon les niveaux de maturité du
modèle conceptuel et de manière à atteindre un niveau de pratique de gestion qui, au niveau le plus
élevé, respecte les principes de la société.
Au final, une fois tous les enjeux gradués suivant la typologie proposée par le modèle Sextant, le
résultat obtenu correspondant à une grille de conversion liant les enjeux des entreprises aux
principes de la loi, le tout dans le langage des entreprises. Le tableau 3 illustre l’effet final complet :
les enjeux sur la gauche, les principes à suivre sur la droite et, entre les deux, l’étalonnage des
niveaux de maturité des entreprises. Ce tableau représente dans les faits une adaptation enrichie de
la grille d’autoévaluation8 du guide BNQ 21000 (reproduite en annexe C).
En somme, le projet-pilote montre qu’ « aligner pour clarifier » les discours des cadres institutionnels
dans le langage des entreprises réduit définitivement le décalage. Cette grille peut ensuite être
utilisée à titre de grille d’autoévaluation des entreprises afin de dresser un état des lieux de la
maturité de l’entreprise en termes de DD. C’est justement l’objet de la seconde proposition.
7
http://fr.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration
8
http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ Annexe D, p. 32 et ss.
12Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Tableau 2 : Résultat de la typologie
Thème
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5
et enjeu
3.5 L’organisation ne tient L’organisation gère les L’organisation a mis en L’organisation prend des Reconnue comme une
Santé et sécurité pas de registre dossiers de réclamations place des mécanismes de mesures visant à diminuer organisation en santé (ex. :
au travail particulier à ce sujet. pour lésions prévention des maladies l’incidence des lésions norme BNQ 9700-800 [voir
Elle se conforme aux professionnelles ou des lésions professionnelles. annexe F+), l’organisation
exigences minimales de (accidents, maladies professionnelles (ex. : L’organisation se affiche des performances
la Loi sur la santé et la professionnelles) et comité de santé et mieux- concentre sur des de classe mondiale en
sécurité du travail (voir compile les résultats de être, comité de systèmes visant la gestion matière de santé, de
annexe F). base. Lorsque cela prévention, programme de des risques et sécurité et de mieux-être
s’applique, l’organisation santé) pour diminuer l’amélioration de ses employés. Elle
affiche un taux l’impact des maladies continue (ex. : CSA Z1000 intègre ces critères à tous
personnalisé semblable au professionnelles. [voir annexe F], OHSAS les niveaux de
taux de son unité. L’organisation affiche une 18001 [voir annexe F], ILO- l’organisation et tient
progression significative OSH ou autres systèmes). compte de ces aspects
par rapport à son secteur. La santé et la sécurité du dans toutes ses décisions.
travail constitue une Elle exerce une influence
priorité pour positive dans son milieu
l’organisation. par le partage de son
L’organisation prend expertise. La santé et
conscience de l’importance sécurité au travail est une
stratégique de la santé et valeur de l’organisation et
de la sécurité du travail. fait partie intégrante de sa
culture.
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Tableau 3 : Adaptation d’un extrait de la grille d’autoévaluation du guide BNQ 21000
Principes de la loi sur le
Thème
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 développement durable du
et enjeu
Québec
2.1 L’organisation ne dispose pas L’organisation dispose d’un L’organisation utilise un L’organisation utilise un L’organisation utilise un d) efficacité économique,
Contrôle de la de budget et les crises de budget. Les mécanismes de budget prévisionnel et intègre budget prévisionnel et procède budget prévisionnel et effectue
i) prévention,
rentabilité liquidité sont courantes. La suivis et de contrôles ne des notions de comptabilité de à l’analyse des écarts. Elle périodiquement une analyse
lecture des soldes des comptes permettent pas de bien saisir gestion (ex. : le prix de dispose d’une comptabilité d’écarts flexibles. Elle prend en
n) production et consommation
suffit pleinement à la gestion la situation financière de revient). Il existe des tableaux analytique par produit et par compte les couts et les
responsables,
de l’organisation. l’organisation. Les crises de de bord comprenant les service. Ses analyses couts- bénéfices tant économiques,
L’organisation ne dispose pas liquidité sont occasionnelles. principales données bénéfices intègrent les couts et sociaux qu’environnementaux
o) pollueur-payeur,
de l’information sur la économiques et financières les bénéfices sociaux et (triple reddition de comptes)
rentabilité de chacun de ses pertinentes pour la gestion de environnementaux de ses de ses activités. Elle utilise des p) internalisation des couts.
produits et services. Les crises l’organisation. Il lui est possible projets. Une réflexion sur tableaux de bord innovants
de liquidité peuvent être de faire valoir sa situation l’internalisation des couts comprenant les données
graves. financière. Il n’y a plus de crise environnementaux est bien économiques, sociales et
de liquidité prévisible. amorcée. environnementales et prend
en compte ses externalités.
2.2 L’organisation ne dispose pas La structure du capital de L’organisation dispose d’une L’organisation dispose d’une L’organisation utilise le d) efficacité économique,
Pérennité de d’une stratégie adaptée lui l’organisation est structure de capital lui structure du capital lui développement durable à titre
e) participation et engagement,
l’organisation permettant d’envisager une présentement défavorable et permettant d’envisager le permettant d’envisager de de levier de croissance et
amélioration de la structure de lui interdit d’envisager de renouvèlement de ses nouveaux leviers de d’innovation à long terme. Elle
n) production et consommation
son capital. nouveaux investissements à équipements. croissance. Elle intègre les consulte et intègre les
responsables,
court terme. préoccupations des PP dans problématiques de PP et de
ses critères de croissance son territoire (contrainte
interne. environnementale) dans ses
critères de croissance interne
et externe.
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Proposition B : Évaluer pour apprendre
et progresser
Proposition d’un outil, le guide BNQ 21000, qui permet aux entrepreneurs de réaliser un
premier état des lieux de l’avancement du DD dans leurs entreprises. Ce guide fait la liaison
entre les enjeux concrets du DD et les principes de la Loi sur le développement durable du
Québec et aligne par le fait même les entreprises vers les attentes de la société
québécoise(Gouvernance et Économie verte).
Cette proposition présente un outil d’autoévaluation avancé, qui permet aux entreprises d’obtenir
un état des lieux quant à la maturité des pratiques de gestion de l’entreprise, et ce, sur les 21 enjeux.
La figure 4 présente un extrait de la grille d’autoévaluation9 du guide BNQ 21000 s’adressant aux
entreprises et plus largement aux organisations. Son utilisation est simple. Pour chacun des
21 enjeux du référentiel, le dirigeant d’entreprise n’a qu’à encercler le niveau qui s’apparente le
mieux à ce qui se passe dans son entreprise. L’annexe C présente l’ensemble de la grille
d’autoévaluation.
Une fois l’autoévaluation complétée, l’entreprise dispose d’un premier état des lieux relativement à
l’avancement du DD dans son entreprise. L’exercice permet aussi aux dirigeants d’étudier les
comportements rapportés dans les cases correspondant aux niveaux plus avancés, ce qui les oriente
dans leurs choix et leur progression.
Sans être exhaustif, le projet-pilote visant l’implantation de la norme BNQ 21000 dans une
quarantaine d’entreprises a montré que cette grille produit les effets positifs suivants sur les
membres de la direction des entreprises :
a) Elle est un puissant outil de formation au sens où elle présente, définit, distingue et
clarifie les facettes du DD dans le langage des entreprises.
b) Elle démontre que le DD n’est pas seulement une affaire d’environnement.
c) Elle force une vision commune entre les membres de la direction qui, souvent, à cause de
l’effet de silo qu’amènent les fonctions de l’entreprise (production, comptabilité, …),
n’ont pas une idée claire de ce qui se passe dans les autres départements.
d) Elle dresse un premier portrait (ou état des lieux) crédible du DD dans l’entreprise.
e) Elle illustre à l’entreprise quelles sont ses forces et ses faiblesses.
f) Elle mobilise la direction en brisant l’effet de silo; le DD est l’affaire de tout le monde, et
toutes les spécialités doivent y adhérer.
9
http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ Annexe D, p. 32 et ss.
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g) Elle oriente les actions à prendre (en lisant le contenu des cases plus évoluées).
Figure 4 : Le résultat de la grille d’autoévaluation dresse un portrait des lieux de la maturité de
l’entreprise
L’autoévaluation permet de savoir où l’entreprise se situe, par quoi commencer, où arriver et
comment progresser, le tout en évoluant vers les principes enchâssés dans la loi adoptée par la
société. Cependant, bien qu’utile, cette grille comporte une limite. Certes, elle aligne les entreprises
québécoises sur les 16 principes de la Loi sur le développement durable du Québec (laquelle
correspond à un idéal sociétal). Cependant, les principes relatifs au DD peuvent être différents pour
une autre nation. C’est pourquoi la proposition A de ce document expose, en 5 étapes, comment
produire une telle grille d’autoévaluation. Appliquée avec soin, cette méthodologie produit une grille
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qui fera la liaison entre des principes d’une société et des enjeux locaux (soit ceux des entreprises)
œuvrant sur son territoire, et ce, peu importe la nation.
En somme, en se basant sur l’apprentissage réalisé lors de la conception de la grille d’autoévaluation
du référentiel BNQ 21000, la grille aligne les entreprises vers les principes de la société. Comme son
nom l’indique, la méthodologie du Sextant tire son analogie de la fonction que cet outil avait auprès
des capitaines de navires qui, au 18e siècle, utilisaient le sextant pour se guider, pour estimer leur
position en mer relativement à la position céleste des étoiles afin d’arriver à bon port. Dans le cadre
de cette analogie, la mer représente les enjeux, le navire est l’entreprise, le capitaine désigne le
dirigeant, le sextant symbolise le modèle conceptuel, les étoiles figurent les principes de la loi et le
port correspond au niveau maximum de responsabilité que la société désire que l’entreprise
atteigne.
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Proposition C : Mesurer pour planifier
Proposition d’un outil de mesure aidant les états et les cadres institutionnels à mesurer la
progression nationale du développement durable dans les entreprises. Cet outil, synchronisé
avec le guide BNQ 21000, permet de mieux comprendre et d’évaluer les différents stades du
cycle de diffusion du développement durable dans un tissu économique (Gouvernance).
Comme précisé au paragraphe [102] de la documentation préparatoire, pour un gouvernement, le
cœur de la problématique est de pouvoir mesurer à quel point les lois et/ou les politiques ont un
effet réel sur le terrain.
À cet égard, la proposition C présente un outil de gouvernance national dont la méthodologie permet
de mesurer la progression de l’adoption du DD dans les entreprises formant un tissu économique.
Une fois ces informations en main, il est possible pour tout cadre institutionnel de planifier des
interventions, et ce, même s’il n’utilise pas le guide BNQ 21000.
La méthodologie permettant de produire un graphique comme celui de la figure 1, et de
l’interpréter, se décompose en trois étapes :
1. Élaborer un questionnaire : les enjeux des entreprises forment la substance des questions et
les niveaux de progression du référentiel BNQ 21000 forment la substance des modalités de
réponses.
2. Estimer les taux d’adoption du DD : établir et justifier la table de conversion des réponses
permet d’isoler, pour chacun des enjeux sous enquête, une estimation du taux d’adoption du
DD en entreprise.
3. Interpréter les taux d’adoption : l’utilisation du modèle de Rogers traite justement du taux
d’adoption du DD.
Étape 1 : Élaborer le questionnaire
En 2010, le ministère du Développement économique, Innovation et Exportation (MDEIE) avait pour
projet de mesurer la progression de l’adoption du DD dans les entreprises du Québec. L’organisme à
but non lucratif (OBNL) Neuvaction et la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de
l’Université de Sherbrooke ont développé un outil de mesure qui a permis d’atteindre cet objectif10.
10
Le rapport est public et accessible à l’adresse Internet suivante :
http://www.mdeie.gouv.qc.ca/bibliotheque/publications/page/etudes-et-analyses-
20Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada
Afin que les résultats du sondage soient en lien avec le guide BNQ 21000, le questionnaire est fondé
sur le modèle conceptuel Sextant (Étape 4, proposition A) à la base de la progression des niveaux de
maturité du référentiel. La figure 5 présente un exemple de question11 et de modalités où il est
possible de voir les traces du modèle Sextant.
Progression de l'adoption du développement durable au Québec
(Tous les secteurs)
Moyenne générale (n=3353)
Changement de profils
Mission, vision, valeurs
Variation du taux d'adoption
Éthique
Stratégie
Responsabilités sur les produits et services
Contrôle de la rentabilité
Pratiques d'investissements
Pratiques d'achats et d'approvisionnement
Développement local
Ressources humaines
Production des produits et services
Gestions des matières premières et résiduelles
Gestion de l'énergie
Gestion de l'eau
Gestion des GES
Temps d'adoption d'une idée nouvelle
Graphique 1 : La progression de l’adoption du DD dans les entreprises québécoises.
13969/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=
88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=573&cHash=a0e54274a764a5287afbce079fdbf92f
11
L’outil de mesure est présenté en entier à l’annexe 2 du rapport disponible à l’adresse Internet
suivante : http://www.mdeie.gouv.qc.ca/bibliotheque/publications/page/etudes-et-analyses-
13969/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepages_pi1%5BbackPid%5D=
88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=573&cHash=a0e54274a764a5287afbce079fdbf92f
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Figure 5 : Extrait du questionnaire
Étape 2 : Estimer les taux d’adoption du développement durable
Ensuite, afin de faire ressortir des données le caractère du taux d’adoption (et non celui de la
maturité de l’entreprise), l’analyse des résultats a été réalisée sous l’angle du modèle de diffusion
des innovations de Rogers (2003)12. Le tableau 4 présente la conversion des résultats permettant
d’isoler les taux d’adoption du DD.
Tableau 4 : Les modalités de réponses et le lien avec le modèle conceptuel du Sextant :
L’entreprise : Mode de réactivité % de ceux qui ont adoptés
une approche DD pour un
enjeu donné
N’a pas encore amorcé de réflexion (aucune politique) Peu ou pas concerné %
Réfléchit présentement (en développement) Réactif %
A intégré et applique des outils (en vigueur) Accommodant %
Cherche à se distinguer dans son secteur (avant-gardiste) Proactif %
Est la référence dans l’industrie (c’est sa façon de faire Générateur %
des affaires)
Comme l’illustre la figure 2 de la proposition A, selon le modèle Sextant, il existe un saut entre
l’accommodant, qui investit le minimum d’attention requise afin de répondre minimalement aux
exigences, et le proactif, qui investit davantage d’effort pour se dégager de la masse. Cet effort de
distinction amène l’émergence de nouvelles pratiques de gestion et représente, selon la définition de
Rogers (2003) 13, une réelle innovation pour l’entreprise. Sous cet angle, la somme des % liés aux
proactifs et aux générateurs (en vert) représente alors une estimation du % d’entreprises ayant
12
ROGERS, E. M. (2003), Diffusion of innovations (5th ed.). New York : Free Press.
13
Selon Rogers (2003), tout ce qui est nouveau représente une innovation.
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