Contribution de la Chaire Desjardins pour le zero-draft

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Contribution de la Chaire Desjardins pour le zero-draft

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 1 Contribution de la Chaire Desjardins pour le zero-draft Dans le présent document, on entend par économie verte, une économie qui contribue au développement durable en entraînant une amélioration du bien-être humain et de l’équité sociale, tout en réduisant de manière significative les risques environnementaux et la pénurie des ressources. L’économie verte et le développement durable ne peuvent survenir dans des délais impartis si les entreprises, formant le tissu économique des pays développés ou émergents, ne sont pas en mesure de bien comprendre le discours des cadres institutionnels.

Le document préparatoire du sommet de RIO+20, Progress to date and remaining gaps in the implementation of the outcomes of the major summits in the area of sustainable development, as well as an analysis of the themes of the Conference (A/CONF.216/PC/7), 7-8 march 2011 dresse une liste d’éléments problématiques relatifs à la prise en compte des principes de développement durable par les sociétés. Entre autres, le document révèle la présence d’un décalage entre ceux qui rédigent les lois et les politiques, et ceux qui sont responsables de les mettre en œuvre. Il existe aussi un décalage entre ces responsables et les entreprises, agrandissant par le fait même l’incompréhension le système.

Sans surprise, malgré la somme des efforts locaux, nationaux et internationaux, la magnitude des résultats ne démontre pas l’ampleur de la somme des investissements; le message ne passe pas facilement. Plusieurs raisons peuvent expliquer ces décalages. Les gouvernements s’inspirent des conventions internationales, où les concepts discutés, tel celui du développement durable, sont complexes. Le discours pour intégrer un tel concept doit se situer à un niveau élevé, soit celui d’une nation. Un tel discours se traduit par des lois, des principes, des normes et des codes. Les entreprises évoluent dans une réalité où les enjeux demeurent souvent à un niveau plus local.

Elles ont besoin d’outils concrets leur permettant d’évoluer rapidement compte tenu de leur contexte particulier, tout en s’alignant sur les principes de la société. En somme, il est normal que les niveaux de discours que l’on retrouve dans une loi et à l’échelle d’une entreprise diffèrent. Au Canada, le gouvernement du Québec a adopté en avril 2006 la Loi sur le développement durable. La base première des 16 principes de développement durable formant le cœur de cette loi se fonde sur l’ensemble des 27 principes issus du consensus international du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro de 1992.

Le ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE), en concertation avec le ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs (MDDEP), a financé la réalisation d’un sondage permettant de mesurer le degré de prise en

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 2 compte du concept de développement durable par les entreprises québécoises, de même que la réalisation du projet pilote BNQ 21000. Cette expérimentation, menée auprès d’une cinquantaine d’entreprises sur une période de 24 mois, met en application le guide BNQ 21000. Ce référentiel, développé par le Bureau de normalisation du Québec (BNQ), propose aux entreprises, et plus largement aux organisations, une démarche de développement durable, qui mène à la prise en compte par les entrepreneurs de pratiques de gestion associées à des enjeux concrets pour eux (d’un niveau local, soit à l’échelle de l’entreprise), lesquels enjeux sont reliés aux principes de la Loi sur le développement durable (d’un niveau à l’échelle d’une loi, d’une convention internationale).

L’organisme Neuvaction s’est associé à la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, au Bureau de la normalisation du Québec (BNQ) et à une vingtaine de conseillers séniors provenant de différents bureaux d’étude afin de réaliser ce projet-pilote financé par le MDEIE. La substance des propositions de ce document émane de cette expérimentation enrichissante qui, jusqu’à maintenant, a mobilisé pas moins d’une soixantaine d’experts1 venant de partout à travers la province du Québec, provoquant par le fait même un échange d’expertise favorable au projet et aux intervenants.

Le projet-pilote montre que l’approche décrite dans le guide BNQ 21000 possède définitivement le potentiel de clarifier les actions et d’accélérer l’implantation du développement durable dans les entreprises, et donc, de dynamiser l’accélération de la mise en œuvre de l’économie verte. Plus précisément, cette nouvelle approche constitue une réponse du cadre institutionnel du gouvernement du Québec visant à renforcer chacun des piliers du développement durable et leur intégration à différents niveaux, notamment envers les entreprises suivant une approche de déploiement nouvelle et porteuse.

L'expérience entourant le guide et son implantation permet d’émettre un ensemble de constats relatifs à une prise en compte concrète du contenu de la Loi sur le développement durable du Québec par les entreprises issues de différents secteurs. Il est proposé par la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke que les autorités responsables du développement durable dans les États, mettent de l’avant des mécanismes pour faciliter l’arrimage entre les politiques gouvernementales et les enjeux des entreprises et des organisations. Plus précisément, ces propositions présentent un ensemble de solutions visant à minimiser les problématiques de décalage soulevées en introduction et 1 Membres du comité de la normalisation : 20; Experts consultants : 16; Professeurs et spécialistes de l’Université de Sherbrooke et autres : 25; Membres du comité de direction représentant les partenaires et financiers du projet-pilote : 7.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 3 permettent, par un meilleur arrimage, d’accroître la rapidité et la compréhension de la mise en œuvre du développement durable, et par extension de l’économie verte, au niveau des entreprises. En substance, les quatre propositions de la Chaire visent respectivement à aligner pour clarifier, à évaluer pour apprendre et progresser, à outiller pour synchroniser et intégrer et, finalement, à mesurer pour planifier. Plus précisément : A. Aligner les enjeux des entreprises sur les principes de la société pour clarifier le discours (Gouvernance).

Proposition d’une méthodologie de liaison entre les principes de développement durable et les enjeux auxquels sont confrontées les entreprises. De manière concise, cette proposition vise à soutenir les cadres institutionnels dans le renforcement des piliers du développement durable et leur intégration, en alignant d’une manière compréhensible et structurée, le niveau local sur le niveau national. a. La méthodologie présentée dans le document ci-joint est décrite de manière à permettre à d’autres cadres institutionnels de suivre les avancées réalisées au Québec et de faire la liaison entre leurs principes nationaux et leurs enjeux locaux.

B. Évaluer l’intégration du développement durable dans les entreprises pour les aider à apprendre et à progresser vers les attentes de la société (Gouvernance et Économie verte). Proposition d’un outil, le guide BNQ 21000, qui permet aux entrepreneurs de réaliser un premier état des lieux de l’avancement du développement durable dans leurs entreprises. Ce guide fait la liaison entre les enjeux concrets du développement durable et les principes de la Loi sur le développement durable du Québec, et aligne, par le fait même, les entreprises vers les attentes de la société québécoise.

a. Le fonctionnement de l’outil, qui prend la forme d’une autoévaluation, présenté dans le document ci-joint, est décrit de manière à permettre à toutes entreprises, et plus largement les organisations, de réaliser un autodiagnostic. b. La norme BNQ 21000 ainsi que l’outil d’autoévaluation (Annexe D, p. 33) est offerte à tous gratuitement. Pour l’obtenir, il suffit de laisser son adresse courriel sur le site suivant : http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ C. Mesurer au niveau national le taux de progression de l’adoption du développement durable dans les entreprises pour planifier les interventions gouvernementales (Gouvernance).

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 4 Proposition d’un outil de mesure aidant les États et les cadres institutionnels à mesurer la progression nationale du développement durable dans les entreprises. Cet outil, synchronisé avec le guide BNQ 21000, permet de mieux comprendre et d’évaluer les différents stades du cycle de diffusion du développement durable dans un tissu économique. a. La méthodologie présentée dans le document ci-joint est décrite de manière à permettre à d’autres cadres institutionnels de suivre les avancées réalisées au Québec et de reproduire les résultats de l’étude menée au Québec.

b. L’étude menée au Québec est disponible et gratuite. Il est possible de la trouver dans les publications Web du MDEIE2 .

D. Outiller pour synchroniser les efforts des entreprises et du cadre institutionnel et pour mieux intégrer le développement durable dans les entreprises (Gouvernance et Économie verte). Proposition d’un coffre à outils et du Manuel (Handbook) de bonnes pratiques de gestion en développement durable, synchronisés avec le guide BNQ 21000, facilitant la mise en œuvre du développement durable en entreprise. Cette synchronisation avec le référentiel, planifiée dès la conception des outils et de ce manuel, facilite la compréhension et l’entente entre les intervenants et les parties prenantes. Offrir des outils synchronisés aux responsables des institutions, aux consultants et aux entreprises permet de réduire les décalages entre les parties.

a. Le projet-pilote se déroule actuellement. La documentation présente la liste des outils présentement en cours d’expérimentation. À la fin du projet, les outils seront disponibles auprès du BNQ à l’adresse suivante : http://www.bnq21000.qc.ca b. La Chaire Desjardins supervise la rédaction du Manuel (Handbook) des bonnes pratiques de gestion en développement durable, lequel est synchronisé avec le guide BNQ 21000 et la boîte à outils. Un extrait de ce document est présenté dans la documentation où il est possible de reconnaître la synchronisation avec le référentiel. La Chaire Desjardins a pour objectif de lancer le livre lors du Sommet de RIO+20.

2 http://www.mdeie.gouv.qc.ca/pageSingleCFile/bibliotheques/etudes-analyses/s ondage-en-developpement-durable-a-lintention-des- entreprises-du-quebec-rapport- final/?tx_igfileimagectypes_pi1%5Buid%5D=1980&tx_igfileimagectypes_pi1%5Bdl Image%5D=1&tx_igfileimagectypes_pi1%5Bindex%5D=0 &cHash=da636ad61c6aeb6af01adb24eef936f0

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 5 De l’expérience issue du projet BNQ 21000, il est possible d’affirmer qu’une des clés permettant la réduction des décalages perçus en introduction réside dans la mise en évidence des enjeux locaux d’entreprises.

Ces enjeux clarifient les discours et représentent l’origine des avancées réalisées, ainsi que la prémisse des propositions présentées dans ce document.

Afin d’éviter que des politiques se développent mondialement sans coordination, il serait souhaitable que les conclusions de RIO+20 puissent proposer un premier bassin d’enjeux d’entreprises. Si toutes les nations puisent leurs enjeux à la même source, il sera plus simple de coordonner et d’uniformiser l’ensemble des ententes internationales futures, tout en respectant les individualités de tout un chacun. Il sera aussi plus simple de développer et de partager des outils et des solutions. Pour le cadre institutionnel, la création d’un bassin d’enjeux d’entreprises aura pour avantage de réduire les décalages perçus, d’accélérer la mise en œuvre du développement durable, et par extension de l’économie verte, et finalement, d’améliorer la synchronisation des actions mondiales.

La Chaire Desjardins de l’Université de Sherbrooke propose d’utiliser, à titre de base de réflexion, les enjeux de l’entreprise définis dans le guide BNQ 21000.

À ces quatre propositions s’ajoute un résultat attendu découlant de RIO+20 : Renouveler le bassin des principes de RIO et proposer un premier bassin d’enjeux d’entreprises (Gouvernance et Économie verte). L’ensemble des propositions ci-dessus forment une nouvelle base de réflexion favorisant la prise en compte des liens unissant les aspects d’ordre « micro » aux aspects d’ordre « macro » qu’amènent inévitablement des thématiques sociétales telles que le développement durable. Finalement, le projet-pilote pourra, l’espère-t-on, servir de base de discussion et d’ouverture d’horizon vers de nouvelles idées, voire inspirer une mise en œuvre ailleurs dans le monde.

Le document ci-joint présente et développe chacune des propositions précitées. Pour toute question, le lecteur est invité à communiquer avec le soussigné qui se fera un plaisir de répondre à toute interrogation. Jean Cadieux, Ph. D. Professeur titulaire Chercheur principal sur la norme BNQ 21000 Chaire Desjardins en gestion du développement durable Faculté d'administration, Université de Sherbrooke 2500 boulevard de l'Université, Sherbrooke QC J1K 2R1 CANADA

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 6 Introduction : Dans le cadre de ce document : « Les principes sont à la société ce que les enjeux sont aux entreprises.

» Afin de clarifier le discours, il est impératif dans un premier temps de distinguer le niveau de pensée associé à chacun de deux mots-clés : principe et enjeu.  Principe : Il est proposé que le mot principe soit utilisé de manière « macro » (ex. : macroéconomique, macro-environnement , notamment dans le sens de la réalité prise au niveau national ou sociétal.

 Enjeu : Il est proposé que le mot enjeu soit utilisé de manière « micro » (microéconomique, micro-environnement , notamment dans le sens de la réalité prise au niveau local, soit celui de l’entreprise. Sans être exacte, cette distinction des niveaux de pensée permettra de comprendre la nature des décalages, pour finalement mieux composer avec ces derniers. Un des éléments à la base de la problématique de décalages entre ceux qui écrivent les lois, ceux qui les appliquent et finalement ceux qui gèrent les entreprises provient du fait que leurs langages sont différents. Les premiers s’expriment en termes de principes, dans un langage davantage « macro », et les derniers s’expriment dans un langage « micro », laissant à ceux du milieu (soit ceux qui appliquent les lois) le fardeau de traduire les deux niveaux de pensée.

Afin de diminuer les décalages, de faciliter l’arrimage et d’accélérer l’implantation des principes de développement durable dans les entreprises, il revient aux hautes sphères des États, du fait qu’elles disposent d’une vision plus globale des choses, de s’exprimer dans un langage davantage « micro » pour ce qui est des enjeux d’entreprises. . L’inverse, ne serait-ce que par le nombre, relève de l’impossible.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 7 Proposition A : Aligner pour clarifier Proposition d’une méthodologie de liaison entre les principes de développement durable (DD) et les enjeux auxquels font face les entreprises.

Plus précisément, cette proposition vise à soutenir les cadres institutionnels dans le renforcement des piliers du développement durable et leur intégration, et ce, en alignant d’une manière compréhensible et structurée le niveau local au niveau national (Gouvernance).

Ce texte expose une méthodologie qui permet de faire la liaison entre des principes de DD dont peut se munir un cadre institutionnel et les enjeux des entreprises œuvrant sur son territoire. Plus précisément, la méthodologie se divise en cinq étapes simples et distinctes : 1. Étudier, définir et énoncer les principes de DD auxquels une société aspire. 2. Étudier, définir et énoncer les enjeux caractéristiques des entreprises œuvrant sur le territoire de la société en question.

3. Associer chaque enjeu aux principes auxquels il se rapporte. 4. Choisir un modèle conceptuel de progression de la maturité des entreprises.

5. Pour chaque enjeu, étalonner les pratiques de gestion selon les stades de maturité du modèle conceptuel et de manière à atteindre une pratique de gestion qui, en progressant, s’aligne de plus en plus aux principes de la société. Étape 1 : Étudier, définir et énoncer les principes de développement durable auxquels une société aspire.

Au Québec, la Loi sur le développement durable adoptée en 2006 contient 16 principes qui formalisent un engagement réel de la société québécoise envers le DD. Cette loi est basée sur les 27 principes de DD issus du consensus international du Sommet de la Terre de Rio de Janeiro de 1992. Les 16 principes de la loi sont les suivants : a) santé et qualité de vie, b) équité et solidarité sociale, c) protection de l’environnement, d) efficacité économique, e) participation et engagement, f) accès au savoir, g) subsidiarité, h) partenariat et coopération intergouvernementale, i) prévention, j) précaution, k) protection du patrimoine culturel, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, o) pollueur-payeur, p) internalisation des coûts.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 8 Les principes de la loi sont définis à la Section I de la loi sur le développement durable du Québec. L’annexe A présente les définitions de chacun des principes telles qu’ils ont été adoptés dans la Loi sur le développement durable. La loi est accessible à l’adresse Internet suivante : http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/telecharge.php?ty pe=5&file=2006C3F.PDF Étape 2 : Étudier, définir et énoncer les enjeux caractéristiques des entreprises œuvrant sur le territoire de la société en question.

Les bases premières des enjeux utilisés dans la Norme BNQ 210003 fut l'ensemble des enjeux du référentiel SD 21000 de l’AFNOR, le GRI, le Global compact et la Loi sur le développement durable du Québec. Dans le cadre du développement du référentiel BNQ 21000, les enjeux des entreprises ont été divisés en quatre thèmes : économiques, sociaux, environnementaux et transversaux. Enjeux économiques :  Contrôle de la rentabilité, Pérennité de l'organisation, Pratiques d'investissements, Pratiques d'achat ou d'approvisionnement, Impact sur le développement local Enjeux sociaux :  Conditions de travail, Développement des compétences, Participation et relations de travail, Équité, Santé et sécurité au travail Enjeux environnementaux :  Gestion des matières premières et résiduelles, Gestion de l'énergie, Gestion de l'eau, Gestion des émissions de gaz à effets de serre (GES), Gestion d'autres types de pollution, Gestion de l'impact environnemental local Enjeux transversaux :  Vision, mission et valeurs, Stratégie de l’organisation, Éthique des affaires, Responsabilité sur les produits et services, Gouvernance L’annexe B de ce document présente les définitions des enjeux sélectionnés pour le BNQ 21000.

Étape 3 : Associer chaque enjeu aux principes auxquels il se rapporte.

En étudiant l’approche ascendante partant des enjeux « micros » des entreprises vers les principes « macros » de la société (Bottom-Up), il est possible de constater, en consultant l’annexe B, que 3 Sur le site Internet du Bureau de la normalisation du Québec (BNQ),il est possible de télécharger gratuitement le guide BNQ 21000 - norme P 9700-021-12 : Développement durable – Guide pour l’application des principes dans la gestion des entreprises et des autres organisations, http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq- 21000/description/

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 9 chacun des enjeux est généralement en lien avec plusieurs principes.

Ces liens furent établis par le comité rédacteur de la norme BNQ 21000. L’approche (Bottom-Up), qui consiste à utiliser des enjeux comme points de départ, facilite grandement le développement d’outils liés aux pratiques de gestion. En effet, pour un enjeu donné, si le concepteur garde pour cible les principes sociétaux qu’il doit respecter en définissant un outil, il alignera par le fait même l’utilisateur, ici l’entreprise, aux exigences de la société. L’approche usuelle inverse, qui consiste à prendre comme points de départ les principes, et de dériver des outils de gestion pour l’entreprise (Top-Down), devait être un exercice un peu plus complexe.

En effet, les enjeux (la cible, l’objet, la finalité) y sont inconnus ou, encore pire, indiscernables par le grand nombre d’enjeux d’entreprise se rapportant à un seul principe. Étape 4 : Choisir un modèle conceptuel de progression de la maturité des entreprises. Une fois que les enjeux ont été associés aux principes, il est alors possible de faire la liaison entre les réalités « micros » des entreprises vers les réalités « macros » du DD telles que souhaitées par une société. Cet arrimage se réalise par l’entremise de tout modèle conceptuel pouvant, en substance, graduer la maturité des pratiques de gestion d’une entreprise.

Par exemple, en se basant sur la figure 1, pour un enjeu quelconque K et pour les principes auxquels il se rapporte (ex. : a, d et l), il est possible à partir de modèles conceptuels de graduer la progression de la maturité des pratiques de gestion d’une entreprise, les pratiques allant de peu consciencieuses à responsables. Les principes de la société représentent l’idéal à atteindre et la formalisation des attentes de ladite société. Figure 1 : Le rôle d’arrimage réalisé par un modèle conceptuel Les résultats des travaux menés en Santé et sécurité du travail (SST) par la Chaire d’étude en organisation du travail (CÉOT) ont mené les chercheurs de l’Université de Sherbrooke à développer un modèle conceptuel de progression de la maturité4 des entreprises en considérant, dans l’étude du portrait global, le relief de la culture en SST.

Ce modèle fut simplement adapté et transposé au DD. Le modèle Sextant, la résultante de l’adaptation, est à la base du système de gradation des pratiques de la grille d’autoévaluation du guide BNQ 21000.

4 Mario Roy, Jean Cadieux, Lucie Fortier et Louise Leclerc (2008), Validation d'un outil d'autodiagnostic et d'un modèle de progression de la mesure en SST, Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail, Montréal, Rapport n o R-584, 36 pages, http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-584.pdf Enjeu K : Principe a) Principe d) Principe l)

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 10 Comme l’illustre la figure 2, ce modèle étudie le lien unissant la progression du niveau d’attention porté à un enjeu donné de la part de la direction d’une organisation (axe des Y), en fonction de son mode de réactivité (typologie : peu concerné, réactif, accommodant, proactif et générateur — axe des X) ainsi que la résultante de cette combinaison sur la culture véhiculée en entreprise (courbe brisée et son interprétation inspirée du modèle de la progression en SST).

Figure 2 : Le modèle conceptuel Sextant derrière le BNQ 21000, inspiré du modèle de la progression en SST Selon le modèle, voici les définitions liées à chacun des modes de réactivité d’une organisation. Niveau 1 a : Pas concerné (Zéro-centré) L’enjeu ne s’applique pas à l’entreprise. Par exemple, la pollution par les odeurs, le bruit ou la lumière ne représente pas vraiment un enjeu pour bon nombre d’entreprises de service. Il est donc normal que l’entreprise ne porte aucune attention à l’enjeu.

Niveau 1 b : Peu concerné (Actionnairo-centré) L’entreprise connaît peu ou mal ses obligations. Par exemple, elle se sent peu ou pas concernée par la Santé et la SST, ce qui justifie son peu d’attention. Cette attitude de la direction rend l’entreprise candidate aux problématiques découlant d’un accident grave. La gestion de l’entreprise est totalement centrée sur l’augmentation de l’avoir des actionnaires, et ce, peu importe les conséquences : « Il n’y a pas de règlement interdisant la pollution? On engrange les profits, et on verra! ». Les responsabilités liées aux inactions sont rejetées en bloc, ce qui génère une culture de blâme où on recherche des coupables.

Niveau 2 : Les réactifs (Économico-centré) Niveau d’attention

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 11 L’entreprise s’inscrit dans une culture de contrôle des pertes. Échaudée, elle se positionne seulement de manière à éviter les infractions. À ce stade, elle perçoit le DD comme une dépense ou au mieux comme une opportunité de refiler les factures aux clients (apparence de DD, greenwashing . La culture de l’entreprise est dictée par une logique de résultats à court terme, notamment financiers. Le manque de communication et de suivi caractéristique d’une gestion réactive fait en sorte que l’entreprise se laisse entraîner par d’autres dossiers urgents.

Les responsabilités liées aux inactions sont rejetées et les parties prenantes ne sont entendues qu’en cas de crise; on éteint les feux. Par exemple, à ce stade on conteste systématiquement les dossiers SST.

Niveau 3 : Accommodant (Légalo-centré) La gestion de l’entreprise progresse, se discipline et évolue vers la formalisation de ses pratiques. Elle s’inscrit alors dans une culture de conformité. La légalité et la vérifiabilité sont de mise. Les lois sont respectées à la lettre, mais pas plus. Le DD est un poste budgétaire à contrôler. Les parties prenantes internes demeurent sous « surveillance ». Les responsabilités liées aux inactions sont admises selon les dossiers. Par minimisation des coûts, peu d’attention est portée aux parties prenantes externes, mais lorsque l’une d’entre elles se présente, l’entreprise est accommodante et calcule tout.

Niveau 4 : Proactif (Interno5 -centré) La gestion interne de l’entreprise évolue vers un esprit d’amélioration continue et de prise de responsabilité. Prendre ses responsabilités relativement au DD (ou devant un enjeu, tel la SST par exemple) est un choix qui pousse l’entreprise au-delà des minimums requis et qui exige un fort investissement en temps et/ou en argent, d’où la présence du saut au niveau de l’attention. Proactive, l’entreprise agit de manière à devancer les problèmes. À ce stade, l’engagement de la direction est clair et se reflète dans ses valeurs et ses actes. Consciemment, elle va au-delà des normes et des exigences réglementaires.

L’entreprise effectue des veilles stratégiques afin de se positionner dans son secteur. Le DD devient un investissement. À ce stade de maturité, la direction apprivoise ses parties prenantes internes, ce qui a pour impact de faire bondir, en raison des efforts collectifs, le niveau d’attention. La direction et les parties prenantes internes agissent ensemble, créant ainsi un processus, formel ou non, d’amélioration continue. Niveau 5 : Générateur (Sociéto6 -centré) Pour cette entreprise, le DD n’est pas réservé qu’à sa mission, il fait partie intégrante de sa façon d’être dans les affaires; c’est une façon de vivre au travail.

Plus précisément, toutes ses décisions tiennent compte du développement durable. Elle agit avec transparence et intégrité et utilise à bon escient son influence pour aider ses fournisseurs et la collectivité à progresser. Elle va à la rencontre de ses parties prenantes externes, notamment celles de la société. La gestion de l’entreprise est reconnue dans son domaine et elle est considérée comme étant responsable. Un exemple de gradation: 5 Centré sur les parties prenantes internes 6 Centré sur les parties prenantes externes

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 12 Afin de formaliser la typologie et de montrer l’effet de liaison du modèle Sextant, étudions le résultat de la gradation portant sur la SST, comme le présente le référentiel BNQ 21000. Selon l’annexe B, cet enjeu est destiné à respecter trois des 16 principes de la Loi sur le développement durable de la société québécoise. La figure 3 illustre le rôle d’arrimage, ou de liaison, du modèle conceptuel, tandis que le tableau 2 montre le résultat de la gradation des pratiques de cet enjeu telle que proposée dans le guide.

Il est possible de constater que plus l’entreprise évolue, plus elle s’aligne sur les principes de la société.

Figure 3 : Rôle d’arrimage du modèle conceptuel Sextant Il est à noter que le modèle CMMI (Capability Maturity Model Integration7 ) possède aussi le potentiel de réaliser le pont entre les enjeux et les principes. Les similarités entre les deux approches, issues de sources différentes, représentent un caractère de validité nomologique fort, montrant que l’approche méthodologique est porteuse. Étape 5 : Pour chaque enjeu, étalonner les pratiques de gestion selon les niveaux de maturité du modèle conceptuel et de manière à atteindre un niveau de pratique de gestion qui, au niveau le plus élevé, respecte les principes de la société.

Au final, une fois tous les enjeux gradués suivant la typologie proposée par le modèle Sextant, le résultat obtenu correspondant à une grille de conversion liant les enjeux des entreprises aux principes de la loi, le tout dans le langage des entreprises. Le tableau 3 illustre l’effet final complet : les enjeux sur la gauche, les principes à suivre sur la droite et, entre les deux, l’étalonnage des niveaux de maturité des entreprises. Ce tableau représente dans les faits une adaptation enrichie de la grille d’autoévaluation8 du guide BNQ 21000 (reproduite en annexe C). En somme, le projet-pilote montre qu’ « aligner pour clarifier » les discours des cadres institutionnels dans le langage des entreprises réduit définitivement le décalage.

Cette grille peut ensuite être utilisée à titre de grille d’autoévaluation des entreprises afin de dresser un état des lieux de la maturité de l’entreprise en termes de DD. C’est justement l’objet de la seconde proposition. 7 http://fr.wikipedia.org/wiki/Capability_Maturity_Model_Integration 8 http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ Annexe D, p. 32 et ss. Principes de la Loi sur DD du Québec a) Santé et qualité de vie i) prévention j) précaution Thème social du BNQ 21000 Santé et sécurité au travail

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 13 Tableau 2 : Résultat de la typologie Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 3.5 Santé et sécurité au travail L’organisation ne tient pas de registre particulier à ce sujet. Elle se conforme aux exigences minimales de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (voir annexe F). L’organisation gère les dossiers de réclamations pour lésions professionnelles (accidents, maladies professionnelles) et compile les résultats de base. Lorsque cela s’applique, l’organisation affiche un taux personnalisé semblable au taux de son unité.

L’organisation a mis en place des mécanismes de prévention des maladies ou des lésions professionnelles (ex. : comité de santé et mieux- être, comité de prévention, programme de santé) pour diminuer l’impact des maladies professionnelles.

L’organisation affiche une progression significative par rapport à son secteur. L’organisation prend des mesures visant à diminuer l’incidence des lésions professionnelles. L’organisation se concentre sur des systèmes visant la gestion des risques et l’amélioration continue (ex. : CSA Z1000 [voir annexe F], OHSAS 18001 [voir annexe F], ILO- OSH ou autres systèmes). La santé et la sécurité du travail constitue une priorité pour l’organisation. L’organisation prend conscience de l’importance stratégique de la santé et de la sécurité du travail. Reconnue comme une organisation en santé (ex. : norme BNQ 9700-800 [voir annexe F+), l’organisation affiche des performances de classe mondiale en matière de santé, de sécurité et de mieux-être de ses employés.

Elle intègre ces critères à tous les niveaux de l’organisation et tient compte de ces aspects dans toutes ses décisions. Elle exerce une influence positive dans son milieu par le partage de son expertise. La santé et sécurité au travail est une valeur de l’organisation et fait partie intégrante de sa culture.

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Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 15 Tableau 3 : Adaptation d’un extrait de la grille d’autoévaluation du guide BNQ 21000 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 Principes de la loi sur le développement durable du Québec 2.1 Contrôle de la rentabilité L’organisation ne dispose pas de budget et les crises de liquidité sont courantes. La lecture des soldes des comptes suffit pleinement à la gestion de l’organisation.

L’organisation ne dispose pas de l’information sur la rentabilité de chacun de ses produits et services. Les crises de liquidité peuvent être graves. L’organisation dispose d’un budget. Les mécanismes de suivis et de contrôles ne permettent pas de bien saisir la situation financière de l’organisation. Les crises de liquidité sont occasionnelles. L’organisation utilise un budget prévisionnel et intègre des notions de comptabilité de gestion (ex. : le prix de revient). Il existe des tableaux de bord comprenant les principales données économiques et financières pertinentes pour la gestion de l’organisation.

Il lui est possible de faire valoir sa situation financière. Il n’y a plus de crise de liquidité prévisible. L’organisation utilise un budget prévisionnel et procède à l’analyse des écarts. Elle dispose d’une comptabilité analytique par produit et par service. Ses analyses couts- bénéfices intègrent les couts et les bénéfices sociaux et environnementaux de ses projets. Une réflexion sur l’internalisation des couts environnementaux est bien amorcée.

L’organisation utilise un budget prévisionnel et effectue périodiquement une analyse d’écarts flexibles. Elle prend en compte les couts et les bénéfices tant économiques, sociaux qu’environnementaux (triple reddition de comptes) de ses activités. Elle utilise des tableaux de bord innovants comprenant les données économiques, sociales et environnementales et prend en compte ses externalités. d) efficacité économique, i) prévention, n) production et consommation responsables, o) pollueur-payeur, p) internalisation des couts. 2.2 Pérennité de l’organisation L’organisation ne dispose pas d’une stratégie adaptée lui permettant d’envisager une amélioration de la structure de son capital.

La structure du capital de l’organisation est présentement défavorable et lui interdit d’envisager de nouveaux investissements à court terme. L’organisation dispose d’une structure de capital lui permettant d’envisager le renouvèlement de ses équipements. L’organisation dispose d’une structure du capital lui permettant d’envisager de nouveaux leviers de croissance. Elle intègre les préoccupations des PP dans ses critères de croissance interne.

L’organisation utilise le développement durable à titre de levier de croissance et d’innovation à long terme. Elle consulte et intègre les problématiques de PP et de son territoire (contrainte environnementale) dans ses critères de croissance interne et externe.

d) efficacité économique, e) participation et engagement, n) production et consommation responsables,

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 16

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 17 Proposition B : Évaluer pour apprendre et progresser Proposition d’un outil, le guide BNQ 21000, qui permet aux entrepreneurs de réaliser un premier état des lieux de l’avancement du DD dans leurs entreprises. Ce guide fait la liaison entre les enjeux concrets du DD et les principes de la Loi sur le développement durable du Québec et aligne par le fait même les entreprises vers les attentes de la société québécoise(Gouvernance et Économie verte).

Cette proposition présente un outil d’autoévaluation avancé, qui permet aux entreprises d’obtenir un état des lieux quant à la maturité des pratiques de gestion de l’entreprise, et ce, sur les 21 enjeux. La figure 4 présente un extrait de la grille d’autoévaluation9 du guide BNQ 21000 s’adressant aux entreprises et plus largement aux organisations. Son utilisation est simple. Pour chacun des 21 enjeux du référentiel, le dirigeant d’entreprise n’a qu’à encercler le niveau qui s’apparente le mieux à ce qui se passe dans son entreprise. L’annexe C présente l’ensemble de la grille d’autoévaluation.

Une fois l’autoévaluation complétée, l’entreprise dispose d’un premier état des lieux relativement à l’avancement du DD dans son entreprise. L’exercice permet aussi aux dirigeants d’étudier les comportements rapportés dans les cases correspondant aux niveaux plus avancés, ce qui les oriente dans leurs choix et leur progression. Sans être exhaustif, le projet-pilote visant l’implantation de la norme BNQ 21000 dans une quarantaine d’entreprises a montré que cette grille produit les effets positifs suivants sur les membres de la direction des entreprises : a) Elle est un puissant outil de formation au sens où elle présente, définit, distingue et clarifie les facettes du DD dans le langage des entreprises.

b) Elle démontre que le DD n’est pas seulement une affaire d’environnement. c) Elle force une vision commune entre les membres de la direction qui, souvent, à cause de l’effet de silo qu’amènent les fonctions de l’entreprise (production, comptabilité, …), n’ont pas une idée claire de ce qui se passe dans les autres départements. d) Elle dresse un premier portrait (ou état des lieux) crédible du DD dans l’entreprise. e) Elle illustre à l’entreprise quelles sont ses forces et ses faiblesses. f) Elle mobilise la direction en brisant l’effet de silo; le DD est l’affaire de tout le monde, et toutes les spécialités doivent y adhérer.

9 http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ Annexe D, p. 32 et ss.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 18 g) Elle oriente les actions à prendre (en lisant le contenu des cases plus évoluées). Figure 4 : Le résultat de la grille d’autoévaluation dresse un portrait des lieux de la maturité de l’entreprise L’autoévaluation permet de savoir où l’entreprise se situe, par quoi commencer, où arriver et comment progresser, le tout en évoluant vers les principes enchâssés dans la loi adoptée par la société.

Cependant, bien qu’utile, cette grille comporte une limite. Certes, elle aligne les entreprises québécoises sur les 16 principes de la Loi sur le développement durable du Québec (laquelle correspond à un idéal sociétal). Cependant, les principes relatifs au DD peuvent être différents pour une autre nation. C’est pourquoi la proposition A de ce document expose, en 5 étapes, comment produire une telle grille d’autoévaluation. Appliquée avec soin, cette méthodologie produit une grille

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 19 qui fera la liaison entre des principes d’une société et des enjeux locaux (soit ceux des entreprises) œuvrant sur son territoire, et ce, peu importe la nation. En somme, en se basant sur l’apprentissage réalisé lors de la conception de la grille d’autoévaluation du référentiel BNQ 21000, la grille aligne les entreprises vers les principes de la société. Comme son nom l’indique, la méthodologie du Sextant tire son analogie de la fonction que cet outil avait auprès des capitaines de navires qui, au 18e siècle, utilisaient le sextant pour se guider, pour estimer leur position en mer relativement à la position céleste des étoiles afin d’arriver à bon port.

Dans le cadre de cette analogie, la mer représente les enjeux, le navire est l’entreprise, le capitaine désigne le dirigeant, le sextant symbolise le modèle conceptuel, les étoiles figurent les principes de la loi et le port correspond au niveau maximum de responsabilité que la société désire que l’entreprise atteigne.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 20 Proposition C : Mesurer pour planifier Proposition d’un outil de mesure aidant les états et les cadres institutionnels à mesurer la progression nationale du développement durable dans les entreprises. Cet outil, synchronisé avec le guide BNQ 21000, permet de mieux comprendre et d’évaluer les différents stades du cycle de diffusion du développement durable dans un tissu économique (Gouvernance). Comme précisé au paragraphe [102] de la documentation préparatoire, pour un gouvernement, le cœur de la problématique est de pouvoir mesurer à quel point les lois et/ou les politiques ont un effet réel sur le terrain.

À cet égard, la proposition C présente un outil de gouvernance national dont la méthodologie permet de mesurer la progression de l’adoption du DD dans les entreprises formant un tissu économique. Une fois ces informations en main, il est possible pour tout cadre institutionnel de planifier des interventions, et ce, même s’il n’utilise pas le guide BNQ 21000. La méthodologie permettant de produire un graphique comme celui de la figure 1, et de l’interpréter, se décompose en trois étapes : 1. Élaborer un questionnaire : les enjeux des entreprises forment la substance des questions et les niveaux de progression du référentiel BNQ 21000 forment la substance des modalités de réponses.

2. Estimer les taux d’adoption du DD : établir et justifier la table de conversion des réponses permet d’isoler, pour chacun des enjeux sous enquête, une estimation du taux d’adoption du DD en entreprise. 3. Interpréter les taux d’adoption : l’utilisation du modèle de Rogers traite justement du taux d’adoption du DD. Étape 1 : Élaborer le questionnaire En 2010, le ministère du Développement économique, Innovation et Exportation (MDEIE) avait pour projet de mesurer la progression de l’adoption du DD dans les entreprises du Québec. L’organisme à but non lucratif (OBNL) Neuvaction et la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke ont développé un outil de mesure qui a permis d’atteindre cet objectif10 .

10 Le rapport est public et accessible à l’adresse Internet suivante : http://www.mdeie.gouv.qc.ca/bibliotheque/publications/page/etudes-et-analys es-

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 21 Afin que les résultats du sondage soient en lien avec le guide BNQ 21000, le questionnaire est fondé sur le modèle conceptuel Sextant (Étape 4, proposition A) à la base de la progression des niveaux de maturité du référentiel. La figure 5 présente un exemple de question11 et de modalités où il est possible de voir les traces du modèle Sextant.

Variation du taux d'adoption Temps d'adoption d'une idée nouvelle Progressionde l'adoption du développement durable au Québec (Tousles secteurs) Moyenne générale (n=3353) Changement de profils Mission, vision, valeurs Éthique Stratégie Responsabilités sur les produits et services Contrôle de la rentabilité Pratiques d'investissements Pratiques d'achats et d'approvisionnement Développementlocal Ressourceshumaines Production des produits et services Gestions des matières premièreset résiduelles Gestion de l'énergie Gestion de l'eau Gestion des GES Graphique 1 : La progression de l’adoption du DD dans les entreprises québécoises.

13969/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepa ges_pi1%5BbackPid%5D= 88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=573&cHash=a0e54274a764a5287afbce 079fdbf92f 11 L’outil de mesure est présenté en entier à l’annexe 2 du rapport disponible à l’adresse Internet suivante : http://www.mdeie.gouv.qc.ca/bibliotheque/publications/page/etudes-et-analys es- 13969/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepa ges_pi1%5BbackPid%5D= 88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=573&cHash=a0e54274a764a5287afbce 079fdbf92f

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 22 Figure 5 : Extrait du questionnaire Étape 2 : Estimer les taux d’adoption du développement durable Ensuite, afin de faire ressortir des données le caractère du taux d’adoption (et non celui de la maturité de l’entreprise), l’analyse des résultats a été réalisée sous l’angle du modèle de diffusion des innovations de Rogers (2003)12 . Le tableau 4 présente la conversion des résultats permettant d’isoler les taux d’adoption du DD.

Tableau 4 : Les modalités de réponses et le lien avec le modèle conceptuel du Sextant : L’entreprise : Mode de réactivité % de ceux qui ont adoptés une approche DD pour un enjeu donné N’a pas encore amorcé de réflexion (aucune politique) Peu ou pas concerné % Réfléchit présentement (en développement) Réactif % A intégré et applique des outils (en vigueur) Accommodant % Cherche à se distinguer dans son secteur (avant-gardiste) Proactif % Est la référence dans l’industrie (c’est sa façon de faire des affaires) Générateur % Comme l’illustre la figure 2 de la proposition A, selon le modèle Sextant, il existe un saut entre l’accommodant, qui investit le minimum d’attention requise afin de répondre minimalement aux exigences, et le proactif, qui investit davantage d’effort pour se dégager de la masse.

Cet effort de distinction amène l’émergence de nouvelles pratiques de gestion et représente, selon la définition de Rogers (2003) 13 , une réelle innovation pour l’entreprise. Sous cet angle, la somme des % liés aux proactifs et aux générateurs (en vert) représente alors une estimation du % d’entreprises ayant 12 ROGERS, E. M. (2003), Diffusion of innovations (5th ed.). New York : Free Press. 13 Selon Rogers (2003), tout ce qui est nouveau représente une innovation.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 23 adopté, consciemment ou non, des pratiques orientées vers le DD. Une fois le % en main pour chacun des enjeux, il suffit de transposer les résultats dans le modèle de diffusions de Rogers. Étape 3 : Interpréter les résultats des taux d’adoption suivant le modèle de diffusion de Rogers Brièvement, Rogers (2003) a démontré que les individus d’un système social n’adoptent pas au même rythme les nouvelles idées. Il en va de même pour les organisations, ces dernières étant simplement un regroupement d’individus.

Les travaux de ce chercheur sont intéressants puisqu’ils permettent d’étudier la diffusion de DD dans les entreprises. Il a démontré l’existence de profils « d’adopteurs » qui se succèdent à travers le temps lors de la diffusion d’une idée nouvelle. Plus précisément, certains adopteurs sont plus précoces tandis que d’autres, plus prudents, observent et attendent de voir des résultats tangibles avant d’agir. Voici, en substance, les cinq (5) profils d’adopteurs que propose Rogers. Les nombres entre parenthèses représentent le pourcentage de chacun des profils dans une population formant un système social quelconque.

Ces définitions, en lien avec la figure 6, se transposent aux entreprises : Les innovateurs (2,5 %) - Ils sont aventureux et sont les premiers à adopter une idée. Créatifs, ils naviguent aisément dans le complexe et l’incertitude liés à la nouveauté. Selon Rogers, les innovateurs représentent quelques 2,5 % de la population d’un système social. Les visionnaires (13,5 %) - Seconds adopteurs, les visionnaires représentent 13,5 % d’une population donnée. Ils représentent les « personnes chez qui s’informer ». Souvent scolarisés et reconnus comme compétents, c’est par eux que passe l’adoption d’une idée dans un système social.

Leur approbation marque d’un sceau la valeur d’une idée nouvelle. Pour eux, des lignes directrices sont souvent suffisantes pour mettre en œuvre une innovation. Ils représentent les éléments-clés du transfert des connaissances vers les profils d’adopteurs suivants. Les pragmatiques (34 %) - Représentant 34 % d’une population, les pragmatiques sont des individus ouverts d’esprit et forment le troisième profil d’adopteurs. Appelés « la majorité précoce », ils agissent de façon réfléchie. Ils observent et s’informent auprès des visionnaires avant d’adopter une nouvelle idée. Contrairement aux visionnaires, qui se contentent de lignes directrices, ce groupe est à la recherche de résultats et surtout d’outils.

Les sceptiques (34 %) - Les sceptiques forment 34 % d’une population et représentent les individus réticents face à une idée. Ils agissent souvent par obligation ou par pression de pairs plus pragmatiques (collègues, clients, fournisseurs . Par leur réticence ralentissant leur taux d’adoption, ce segment de la population porte aussi le nom de majorité tardive. Pour eux, la majorité des problématiques ou des questionnements doivent avoir trouvé réponse avant adoption.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 24 Les retardataires (16 %) - Finalement, les retardataires sont les disciples du statu quo et représentent le dernier 16 % d’adopteurs formant une population. Ils affichent une propension négative face aux changements. Toutes les problématiques et/ou tous les questionnements doivent avoir trouvé réponse avant qu’ils fassent le saut. Souvent une nouvelle innovation est déjà en cours et ils n’ont toujours pas bougé.

Non seulement Rogers a distingué les différents profils d’adoption, mais il a aussi clarifié comment ces profils se suivent les uns par rapport aux autres à travers le temps, comment ils s’influencent mutuellement et comment progresse le taux d’adoption d’une idée dans un système social.

La figure 6 illustre la variation du taux d’adoption d’une idée nouvelle dans un système social en fonction du temps. Rapidement, les innovateurs (2,5 % de la population) et ensuite les visionnaires (13,5 % de la population) jonglent avec une idée nouvelle. Pendant ce temps, les pragmatiques observent et attendent les résultats de l’incubation. Lorsque les visionnaires adoptent l’idée, il y a transfert de connaissances vers les pragmatiques. Les pragmatiques déploient massivement l’idée, créant un premier effet de masse, propulsant à la hausse le taux de variation de l’adoption. Bientôt 50 % de la population aura adopté l’idée.

Ensuite, le groupe des sceptiques se verra influencé par l’effet de masse. Cependant, leur adoption ne s’obtient que lorsque l’ensemble des nouveautés aura trouvé un cadre bien ordonné. Finalement, la variation du taux d’adoption décroît au rythme des retardataires restants, jusqu’à ce que « pratiquement » tout le monde ait adopté l’idée. Selon Rogers (2003), tout ce qui est nouveau est une innovation. Le DD, en ce sens, se veut une innovation puisqu’il amène le développement de nouvelles pratiques de gestion, soit une nouvelle façon de faire des affaires. Pour le gestionnaire, les avantages perçus dans cette approche demeurent encore intangibles et les bénéfices ne sont pas encore perceptibles.

Cependant, il a conscience que l’image d’une entreprise ne peut qu’être rehaussée pour toute entreprise adoptant une telle tangente. Selon les critères de Rogers (2003), le DD correspond à une innovation dite de « prévention ». Selon ce chercheur, ce type d’innovation se diffuse moins rapidement dans un système social, car l’avantage (ou la menace) n’est pas tangible ou difficilement mesurable à court terme.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 25 Variation du taux d'adoption d'une idée nouvelle Temps d'adoption d'une idée nouvelle Courbe de diffusion Changement de profils Innovateurs (2,5%) Visionnaires (13,5%) Pragmatiques (34%) Sceptiques (34%) Retardataires (16%) Figure 6 : Les profils d’adopteurs en fonction du temps Afin de profiter pleinement du relief que propose la toile du modèle conceptuel de Rogers (2003), soulignons encore deux (2) points complémentaires. Premièrement, une entreprise étant sceptique sur une innovation, peut être pragmatique pour une autre; chaque innovation étant traitée pour elle- même.

Deuxièmement, il est important de préciser que, pour une nouvelle idée, le passage critique lié à l’adoption ou au rejet d’une innovation dans un système social se situe quelque part entre 10 % et 20 % de taux d’adoption. Moore (1991)14 appelle ce passage The chasm. Une fois ce passage franchi, l’innovation se diffusera dans le système social en question, soulignant ainsi le rôle important que joue les visionnaires dans le processus d’adoption.

En se basant sur les taux d’adoption recueillis lors du sondage, il a été possible de produire le graphique 1. Celui-ci offre un premier portrait global de la progression de l’adoption du DD dans les entreprises du Québec, et ce, pour les 16 des 21 enjeux qui ont été sélectionnés comme étant prioritaires par les experts du Ministère. En se basant sur le modèle de Rogers, il a été possible de produire l’analyse suivante :  Malgré certains enjeux à la remorque, il est possible de penser que les visionnaires ont adopté ou sont sur le point d’adopter le DD dans leurs pratiques de gestion.  Actuellement, et selon le modèle de Rogers, un transfert des connaissances des visionnaires vers les pragmatiques s’amorce concernant les enjeux transversaux (mission, vision, valeurs, éthique, stratégie d’affaires, responsabilité sur les produits et services) ainsi que les thèmes reliés aux ressources humaines15 .

14 MOORE, Geoffrey A., (1991) Crossing the Chasm : Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, New York : Harper Business Essentials. 15 De ce constat, il est possible de prévoir qu’il faudra des outils assez stables pour faciliter le transfert des connaissances du groupe des visionnaires vers le groupe des pragmatiques.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 26  Le graphique illustre aussi que les visionnaires jonglent présentement avec la gestion des enjeux économiques du DD en entreprise16 .

 L’intégration du volet environnemental est manifestement en transition dans les entreprises visionnaires. Le graphique suggère notamment que ces derniers ont plus de mal à intégrer à leurs pratiques de gestion certaines notions environnementales, notamment celles liées aux GES et à l’eau.

 Finalement, de ce premier portrait, il transparaît que le DD se diffuse dans les entreprises d’une façon hétérogène. En effet, les entreprises entendent parler du développement durable sans pour autant comprendre et/ou savoir que les enjeux se considèrent comme un ensemble, et non séparément. De ces résultats, en ce qui concerne les entreprises œuvrant au Québec, il est possible de dire que : a. Pour les enjeux transversaux, le DD semble avoir franchi le seuil d’adoption; cela ne sera pas une « mode passagère ».

b. Pour soutenir la diffusion du DD en entreprise, il est impératif de planifier de l’aide pour les visionnaires afin que ces derniers puissent mieux jongler avec les enjeux économiques.

Une fois bien en contrôle, ils s’occuperont du transfert des connaissances vers les pragmatiques. Il en va de même pour certains enjeux environnementaux, notamment la gestion de l’eau qui, vu sa grande abondance au Québec, n’est malheureusement pas une « urgence » aux yeux de personne.

c. Pour soutenir la diffusion du DD en entreprise, il faut planifier rapidement le développement des outils afin de soutenir les pragmatiques dans leurs démarches. Ce sont là les attentes usuelles liées à ce type de profil. En somme, le fait de jouxter le modèle conceptuel du BNQ 21000 à celui de l’innovation de Rogers permet de mesurer pour planifier le développement et ce, à un niveau national. Une telle étude, par exemple menée à tous les trois ans, détient le potentiel de permettre à un gouvernement de suivre les tendances qu’il souhaite, bien entendu, haussières.

16 De ce constat, il est possible de recommander de développer rapidement au moins des lignes directrices à saveur financière afin de soutenir les visionnaires dans leur adoption, il en va de l’adoption du DD.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 27 Proposition D : Outiller pour synchroniser et intégrer Proposition d’un coffre à outils et du Manuel (Handbook) de bonnes pratiques de gestion en développement durable, synchronisés avec le guide BNQ 21000, facilitant la mise en œuvre du développement durable en entreprise. Cette synchronisation avec le référentiel, planifiée dès la conception des outils et de ce manuel, facilite la compréhension et l’entente entre les intervenants et les parties prenantes. Offrir des outils synchronisés aux responsables des institutions, aux consultants et aux entreprises permet de réduire les décalages entre les parties (Gouvernance et Économie verte).

Les nombreux points de discussion soulevées dans le document préparatoire au premier jet du document final de la conférence RIO+20 mettent en évidence, entre autres choses, la présence d’un décalage existant entre ceux qui rédigent les lois et les politiques, et ceux qui sont responsables de les mettre en œuvre. À cela s’ajoute un décalage entre ces responsables et les dirigeants d’entreprises; agrandissant ainsi l’incompréhension entre les deux extrémités. La proposition A, Aligner pour clarifier, propose une solution au premier niveau de décalage. Dans le cadre de cette proposition, il est présupposé que le premier décalage est « résolu », plus précisément que le cadre institutionnel est en mesure de s’adresser en termes de développement durable aux entreprise dans leur langage.

Ainsi, la proposition D s’attarde à minimiser, par un outillage adapté, le décalage entre les agents responsables de la mise en œuvre du développement durable et les entreprises, et ce, dans les deux sens de la relation. L’outillage se divise en deux volets : un coffre à outils encadrant la mise en œuvre du DD en entreprise et le Manuel des bonnes pratiques en gestion du développement durable. 1. Le coffre à outils Actuellement, le projet-pilote BNQ 21000 réalise l’implantation du guide dans une quarantaine d’entreprises. Afin d’encadrer les actions et de faciliter l’intégration du DD, un coffre à outils a été développé par l’équipe de développement17 et évolue d’une implantation à une autre.

Le contenu des outils inclus dans ce coffre a mobilisé pas moins d’une soixantaine d’experts18 (la liste de tous les intervenants est en annexe D) provenant de partout à travers la province du Québec et d’ailleurs. Actuellement, certains outils en sont déjà à leur troisième génération. Le coffre à outils est dans les faits encastré à travers une démarche structurée qui se divise en sept étapes bien distinctes. Cette démarche permet dans un premier temps de faire un état des lieux de la maturité de l’entreprise et permet dans un second temps, de guider l’entreprise dans sa démarche 17 L’OBNL Neuvaction, le BNQ, le MDEIE et la Chaire Desjardins.

18 Membres du comité de normalisation : 20; Experts consultants : 16; Professeurs et spécialistes de l’Université de Sherbrooke : 23; UQTR : 1; ESCEM, France : 1; Membres du comité de direction : 5.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 28 d’intégration du développement durable. Le tableau 4 présente les étapes de la démarche BNQ 2100019 ainsi que chacun des outils développés dans le cadre du projet pilote. À la fin du projet-pilote, les outils seront légués et regroupés au Bureau de la normalisation du Québec (BNQ). Il suffira de communiquer avec le BNQ20 afin d’obtenir des précisions sur la disponibilité des outils.

Tableau 4 : Outils à chacune des étapes de la démarche BNQ 21000 : Étape de la démarche BNQ 21000 Liste des outils PRÉDÉMARRAGE  Questionnaire d’entrevue de prédémarrage  Questionnaire complémentaire à la rencontre de prédémarrage  Modèle – planification détaillée 1 – PARTAGEZ VOTRE VISION  Présentation du projet BNQ 21000 (Power Point)  Principes de la Loi sur le développement durable  L’utilisation de la grille d’autoévaluation BNQ 21000  Tableau des parties prenantes  Modèles de communication 2 – CONSULTEZ VOS PARTIES PRENANTES  Questionnaires Web ou questionnaires manuels  Instructions pour l’utilisation des questionnaires  Instructions pour l’utilisation de l’application informatique de Neuvaction  Les modèles de communication reliés à la réalisation du diagnostic  Instructions pour l’utilisation des modèles 3 – CONSTATEZ VOTRE SITUATION PRÉSENTE  Modèle – rapport BNQ 21000 19 La démarche d’implantation de la norme BNQ21000 est basée sur la démarche RSE 360⁰ de l’OBNL Neuvaction.

http://www.neuvaction.com/ 20 http://www.bnq21000.qc.ca/

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 29 4 – IDENTIFIEZ VOS ENJEUX  Les grilles stratégiques BNQ 21000  Lignes directrices – Stratégie d’intégration au sein de l’organisation 5 – CHOISISSEZ VOS PRIORITÉS  Le guide des bonnes pratiques de gestion en DD 6 – COMMUNIQUER VOS ENGAGEMENTS  Outils visuels BNQ 21000  Plan de communication simplifié  Modèle – Politique de DD 7 – AGISSEZ PROGRESSIVEMENT  Modèle - Plan d’action en DD  Modèle – Tableau de bord de gestion en DD ATELIER DE SENSIBILISATION EN DD  Présentation de l’atelier (Power Point), incluant, dans la section « commentaires », le guide de l’animateur ATELIER EN GESTION DU CHANGEMENT EN DD  Présentation de l’atelier (Power Point), incluant, dans la section « commentaires », le guide de l’animateur 2.

Le Manuel des bonnes pratiques de gestion en développement durable Le Manuel des bonnes pratiques de gestion en développement durable en support à la norme BNQ 21000 est en rédaction. Il est coordonné par la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke21 . Plus de 35 auteurs unissent leurs connaissances dans la rédaction de ce collectif. La particularité de cet ouvrage provient du fait qu’il est entièrement synchronisé, par le biais du modèle Sextant, avec le guide BNQ 21000, et tous travaillent dans le même sens. Plus précisément, pour chacun des enjeux, le manuel propose des pratiques pour évoluer à travers les niveaux de maturité de la norme BNQ 21000.

Les figures 7 et 8 présentent un extrait de ce manuel où il est possible de reconnaître, dans le titre des colonnes, la typologie du modèle Sextant.

Pour une entreprise, une fois son autoévaluation en main, le dirigeant peut utiliser le Manuel des bonnes pratiques de gestion en développement durable en appui à la norme. Comme illustré par les figures 7 et 8, pour chacun des enjeux et chacun des niveaux, le livre propose : 1. des pratiques de gestion pour progresser au niveau supérieur, 2. des éléments de mesure de progression, 3. des éléments à faire évoluer dans la culture de l’entreprise, 4. une liste de facteurs déterminants à considérer, 21 La Chaire Desjardins s’est donné pour objectif de lancer le Manuel des bonnes pratiques de gestion du DD lors du Sommet Rio+20.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 30 5. une liste de ressources externes accessibles. Ces deux volets de la proposition permettent une double synchronisation. Premièrement, de l’entreprise vers la société, en les encadrant à travers une démarche structurée les alignant vers la société. Deuxièmement, de la société vers les entreprises, en permettant aux officiers responsables de l’implantation du DD de bien saisir le niveau de maturité des entreprises et de mieux les accompagner, par un programme d’éventuelles subventions et/ou par des formations, dans leur apprentissage.

Le livre de formation permettra de clarifier les discours de toutes les parties prenantes en cause, et surtout, il rend autonomes les entrepreneurs dans leur progression vers le DD.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 31 Figure 7 : Extrait du manuel des bonnes pratiques de gestion en DD (Tableau synthèse p. 1)

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 32 Figure 8 : Extrait du manuel des bonnes pratiques de gestion en DD (Tableau synthèse p. 2)

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 33 Références : BNQ 21000 - Norme P 9700-021-12 (2011) Développement durable – Guide pour l’application des principes dans la gestion des entreprises et des autres organisations, Bureau de la normalisation du Québec, http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/ Craig F., Cadieux, J.

(2011), Sondage en développement durable à l’intention des entreprises du Québec, rapport final, Publication du MDEIE, http://www.mdeie.gouv.qc.ca/bibliotheque/publications/page/etudes-et-analys es- 13969/?no_cache=1&tx_igaffichagepages_pi1%5Bmode%5D=single&tx_igaffichagepa ges_pi1%5BbackPid%5D= 88&tx_igaffichagepages_pi1%5BcurrentCat%5D=573&cHash=a0e54274a764a5287afbce 079fdbf92f Gomez, P.-Y. (2009), Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises française, cahier n o 2, EM Lyon Business School, Institut Français de Gouvernement des Entreprises (rapport au conseil d’administration MiddleNext) [citation, p.13].

Diffusion of innovations Hax, A. C. (1993), Redefining the concept of strategy and the strategy formation process. Planing review, vol. 18, no 3, p. 34-40. Mario Roy, Jean Cadieux, Lucie Fortier et Louise Leclerc (2008), Validation d'un outil d'autodiagnostic et d'un modèle de progession de la mesure en SST, Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail, Montréal, Rapport no R-584, 36 pages, http://www.irsst.qc.ca/media/documents/PubIRSST/R-584.pdf MOORE, Geoffrey A. (1991), Crossing the Chasm : Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers, New York : Harper Business Essentials.

Neuvaction (2000), Démarche RSE 360. Démarche d’accompagnement stratégique en développement durable pour les entreprises. Progress to date and remaining gaps in the implementation of the outcomes of the major summits in the area of sustainable development, as well as an analysis of the themes of the Conference (A/CONF.216/PC/7), 7-8 march 2011. ROGERS, E. M. (2003), (5th ed.). New York : Free Press.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 34 Annexe A : Définition des principes de la loi sur le développement durable du Québec22 PRINCIPES DE DÉVELOPPEMENT DURABLE La Loi sur le développement durable énonce les principes suivants.

a) Santé et qualité de vie : les personnes, la protection de leur santé et l’amélioration de leur qualité de vie sont au centre des préoccupations relatives au développe- ment durable. Les personnes ont droit à une vie saine et productive, en harmonie avec la nature.

b) Équité et solidarité sociales : les actions de développement doivent être entreprises dans un souci tant d’équité intra et intergénérationnelle que d’éthique et de solidarité sociales. c) Protection de l’environnement : pour parvenir à un développement durable, la protection de l’environnement doit faire partie intégrante du processus de dévelop- pement. d) Efficacité économique : l’économie du Québec et de ses régions doit être perfor- mante, porteuse d’innovation et d’une prospérité économique favorables au pro- grès social et respectueuse de l’environnement.

e) Participation et engagement : la participation et l’engagement des citoyens et des groupes qui les représentent sont nécessaires pour définir une vision concertée du développement et pour assurer sa durabilité sur les plans environnemental, social et économique.

f) Accès au savoir : les mesures favorisant l’éducation, l’accès à l’information et la recherche doivent être encouragées de manière à stimuler l’innovation et à amé- liorer la sensibilisation et la participation effective du public à la mise en œuvre du développement durable.

g) Subsidiarité : les pouvoirs et les responsabilités doivent être délégués au niveau d’autorité appropriée. Une répartition adéquate des lieux de décision doit être recherchée, en ayant le souci de les rapprocher le plus possible des citoyens et des communautés concernées. 22 Annece C du Guide BNQ 21000. http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq-21000/description/

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 35 h) Partenariat et coopération intergouvernementale : les gouvernements doivent collaborer afin de rendre durable le développement sur les plans environnemental, social et économique.

Les actions entreprises sur un territoire doivent prendre en considération leurs impacts à l’extérieur de celui-ci. i) Prévention : en présence d’un risque connu, des actions de prévention, d’atténua- tion et de correction doivent être mises en place, en priorité à la source. j) Précaution : lorsqu’il y a un risque de dommage grave ou irréversible, l’absence de certitude scientifique complète ne doit pas servir de prétexte pour remettre à plus tard l’adoption de mesures effectives visant à prévenir une dégradation de l’environnement.

k) Protection du patrimoine culturel : le patrimoine culturel, constitué de biens, de lieux, de paysages, de traditions et de savoirs, reflète l’identité d’une société. Il transmet les valeurs de celle-ci de génération en génération et sa conservation favorise le caractère durable du développement. Il importe d’assurer son identi- fication, sa protection et sa mise en valeur, en tenant compte des composantes de rareté et de fragilité qui le caractérisent. l) Préservation de la biodiversité : la diversité biologique rend des services inesti- mables et doit être conservée au bénéfice des générations actuelles et futures.

Le maintien des espèces, des écosystèmes et des processus naturels qui entretiennent la vie est essentiel pour assurer la qualité de vie des citoyens. m) Respect de la capacité de support des écosystèmes : les activités humaines doi-vent être respectueuses de la capacité de support des écosystèmes et en assurer la pérennité.

n) Production et consommation responsables : des changements doivent être ap-portés dans les modes de production et de consommation en vue de rendre ces dernières plus viables et plus responsables sur les plans social et environnemental, entre autres, par l’adoption d’une approche d’écoefficience, qui évite le gaspillage et qui optimise l’utilisation des ressources. o) Pollueur-payeur : les personnes qui génèrent de la pollution ou dont les actions dégradent autrement l’environnement doivent assumer leur part des couts des mesures de prévention, de réduction et de contrôle des atteintes à la qualité de l’environnement et de la lutte contre celles-ci.

p) Internalisation des couts : la valeur des biens et des services doit refléter l’en-semble des couts qu’ils occasionnent à la société durant tout leur cycle de vie, de leur conception jusqu’à leur consommation et à leur élimination définitive.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 36 Annexe B : Définition des enjeux des entreprises et lien avec les principes de la loi sur le développement durable du Québec tels que proposés dans le guide BNQ 2100023 Enjeux économiques Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec Contrôle de la rentabilité Il s’agit de disposer d’un ensemble d’indicateurs et de pratiques qui permettent d’évaluer la situation économique et financière de l’organisation.

d) efficacité économique, i) prévention, n) production et consommation responsables, o) pollueur-payeur, p) internalisation des couts. Pérennité de l'organisation Il s’agit d’évaluer la structure du capital de l’organisation. Cet enjeu a également pour objet d’évaluer les possibilités de croissance interne et externe de l’organisation sur le long terme. d) efficacité économique, e) participation et engagement, n) production et consommation responsables, Pratiques d'investissements Cet enjeu a pour ambition de mettre en évidence les critères centraux pilotant les décisions d’investissement.

Tous les principes. Pratiques d'achat ou d'approvisionnement Il s’agit de développer la recherche et de mettre sur pied une politique d’approvisionnement qui fixe des critères de développement durable pour la sélection des fournisseurs et des autres sous- traitants ainsi que de mettre en place une stratégie de partenariat pour que l’organisation et ses approvisionneurs aillent dans le sens d’actions d) efficacité économique, n) production et consommation responsables 23 Amalgame des annexes D et E du Guide BNQ 21000. http://www.bnq21000.qc.ca/guide-bnq- 21000/description/

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 37 Enjeux économiques Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec responsables dans le domaine social et environnemental.

Impact sur le développement local Il s’agit d’évaluer l’impact de l’organisation sur le développement local de son territoire qu’il soit dû, d’une part, à la création de richesse, à l’amélioration de la qualité de vie de la communauté ou à la création d’emplois directs et, d’autre part, à la participation de l’organisation dans le développement économique régional. b)équité et solidarité sociale, d) efficacité économique, e) participation et engagement, h) partenariat et coopération intergouvernementale, k) protection du patrimoine culturel, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, o) pollueur-payeur Enjeux sociaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec Conditions de travail Les conditions de travail incluent l’environnement de travail, les avantages sociaux (salaires, retraites) et toute autre forme de reconnaissance financière ou non ainsi que la manière dont l’organisation permet de concilier le conflit entre l’activité professionnelle et l’épanouissement personnel.

a) Santé et qualité de vie, b) équité et solidarité sociale, g) subsidiarité Développement des compétences Le développement des compétences concerne d’abord et avant tout la formation des employés sous diverses formes selon les besoins de l’organisation et les aspirations des employés. f) accès au savoir Participation et relations de travail Une organisation hautement performante mobilise ses employés et s’assure qu’ils soient responsabilisés en les faisant participer activement dans l’amélioration de la performance e) participation et engagement, g) subsidiarité,

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 38 Enjeux sociaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec organisationnelle et des relations de travail. Équité L’organisation se doit d’être équitable en matière d’emploi : pas de discrimination en matière de culture, de genre, etc. Elle fournit un traitement équitable à tous ses employés. b) équité et solidarité sociales Santé et sécurité au travail Degré d’application des conditions susceptibles d’assurer un environnement sain et sécuritaire pour l’exercice du travail.

a) Santé et qualité de vie, i) prévention, j) précaution Enjeux Environnementaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec Gestion des matières premières et résiduelles La gestion des matières premières revient à mettre sur pied un système qui gère la maitrise de leur utilisation, mais également la réduction, le réemploi, le recyclage, la valorisation et l’élimination des matières résiduelles générées lors du cycle de vie du produit ou du service.

c) protection de l’environnement, i) prévention, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, o) pollueur-payeur et p) internalisation des couts.

Gestion de l'énergie Une bonne gestion de l’énergie a comme objectif une réduction des dépenses liées à la consommation énergétique et de son impact environnemental sans nécessairement nuire au confort ou au niveau de production de l’organisation. On parle alors d’efficacité énergétique. Les bonnes stratégies rendent l’organisation plus productive et moins vulnérable aux variations des couts d’approvisionnement en énergie.

c) Protection de l’environnement, i) prévention, n) production et consommation responsables et p) internalisation des couts

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 39 Enjeux Environnementaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec Gestion de l'eau Une gestion durable de l’eau en organisation vise l’amélioration de l’efficacité de l’utilisation de la ressource eau (ressource essentielle) et la réduction des sources de contamination des eaux courantes et des eaux souterraines (ressource commune).

c) protection de l’environnement, d) efficacité économique, i) prévention, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, p) internalisation des couts. Gestion des émissions de gaz à effets de serre (GES) Cet enjeu cherche à déterminer les actions et les initiatives de l’organisation qui visent à réduire ses émissions de GES. On s’intéresse principalement aux émissions des installations (bâtiments, machinerie et procédés) et aux émissions des moyens de transport (salariés, approvisionnement, distribution).

c) protection de l’environnement, d) efficacité économique, f) accès au savoir, i) prévention, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, p) internalisation des couts.

Gestion d'autres types de pollution Cet enjeu prend en compte toutes les autres formes de pollution : les sols, l’air et toute autre nuisance sonore, olfactive ou volatile (composés organiques volatils COV, poussière). c) protection de l’environnement, d) efficacité économique, f) accès au savoir, i) prévention, l) préservation de la biodiversité, m) respect de la capacité de support des écosystèmes, n) production et consommation responsables, p) internalisation des couts. Gestion de l'impact environnemental local L’enjeu évalue certaines actions de l’organisation qui visent à diminuer son empreinte environnementale locale.

d) Efficacité économique, o) pollueur-payeur et p) internalisation des couts

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 40 Enjeux transversaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec Vision, mission et valeurs Pour l’organisation, la vision décrit ce qu’elle voudrait être — soit une notion d’idéal pour l’avenir. Elle est source d’inspiration intemporelle et fournit des repères clairs à l’appui du processus décisionnel. La mission d’une organisation est un énoncé général qui décrit la « raison d’être » — marché, produit — de celle-ci et encadre les discussions sur les choix stratégiques.

Les valeurs orientent les attitudes et les comportements de l’ensemble des collaborateurs de l’organisation. Tous les principes.

Stratégie de l’organisation La stratégie est le cadre de référence fondamental à partir duquel une organisation peut maintenir sa continuité tout en gérant volontairement son adaptation à un environnement en mouvement afin de se doter d’un avantage concurrentiel.24 Tous les principes. Éthique des affaires L’éthique des affaires couvre trois niveaux qui sont en interrelation les uns avec les autres : le métier de l’organisation, le contexte politico-géographique dans lequel l’organisation exerce son activité, la qualité morale des types de transaction et du milieu d’affaires de l’organisation.

Tous les principes.

Responsabilité sur les produits et services La responsabilité envers les produits et les services représente l’engagement de l’organisation, d’une part, à concevoir des produits et des services de qualité qui minimisent la consommation de ressources ainsi que les impacts négatifs sur l’environnement, sur la santé et sur la sécurité de la communauté, de ses travailleurs et de ses clientèles, et, d’autre part, à assurer une communication transparente, éthique et respectueuse des droits à l’information (accès et Tous les principes.

24 Hax, A C (1993) Redefining the concept of strategy and the strategy formation process. Planing review, vol 18, no 3, p34-40.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 41 Enjeux transversaux Enjeux des organisations du BNQ21000 Définition proposées dans le BNQ21000 Lien avec les principes de la loi du DD du Québec vie privée) de ses parties prenantes. Gouvernance Le gouvernement (ou la gouvernance) de l’organisation est un ensemble de dispositions légales, règlementaires ou pratiques qui délimitent l’étendue du pouvoir de recherche et développement des responsabilités de ceux qui sont chargés d’orienter durablement l’organisation.

Orienter l’organisation signifie prendre et gérer les décisions qui ont un effet déterminant sur sa pérennité et donc sa performance durable25. Tous les principes.

25 Gomez, P-Y (2009) Référentiel pour une gouvernance raisonnable des entreprises française, cahier no2, EM Lyon Business School, Institut Français de Gouvernement des Entreprises (rapport au conseil d’administration MiddleNext) [citation, p.13].

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 42 Annexe C : La grille d’autoévaluation de la Norme BNQ 21000 Tableau C.1 : Enjeux Transversaux de la norme BNQ21000 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 1.1 Vision, mission et valeurs La vision, la mission et les valeurs organisationnelles ne sont pas clairement définies.

La vision, la mission et les valeurs de l’organisation sont en partie définies et se reflètent fragmentairement dans la gestion de l’organisation sans pour autant aborder les enjeux relatifs au développement durable.

La vision, la mission et les valeurs sont clairement définies dans un document fondateur et se reflètent dans la planification et la gestion de l’organisation. La documentation expose le fruit d’une première réflexion sur les enjeux du développement durable en y intégrant quelques principes. La vision, la mission et les valeurs de l’organisation intègrent les principes du développement durable. De plus, elle s’assure que ces principes sont réitérés dans les autres documents de l’organisation à teneur éthique (code d’éthique, politiques organisationnelles, rapport de développement durable).

L’organisation amorce une réflexion sur les intérêts et préoccupations des parties prenantes liées à l’organisation.

Les principes du développement durable imprègnent la vision, la mission et les valeurs de l’organisation. L’organisation assume ses responsabilités envers les parties prenantes. Elle représente une source d’inspiration pour la société en général. 1.2 Stratégie de l’organisation La stratégie de l’organisation n’est pas clairement définie. La stratégie de l’organisation est mise à jour périodiquement relativement à des évènements extérieurs exceptionnels.

La stratégie de l’organisation est formalisée et déclinée périodiquement en objectifs, en tableaux de bord et en indicateurs pour le court et moyen terme.

Dans le cadre de sa réflexion portant sur la recherche d’un avantage concurrentiel, l’organisation intègre dans sa stratégie des objectifs et des enjeux en lien avec le développement durable. Le développement durable représente l’élément central autour duquel s’articule la stratégie d’organisation. 1.3 Éthique des affaires L’organisation n’a aucun document décrivant son éthique organisationnelle (ex. : code d’éthique, code de conduite) ou n’a pas encore amorcé une réflexion à cet égard.

L’organisation dispose d’un document décrivant son éthique organisationnelle, mais son contenu ne fait que refléter les lois et les règlements en vigueur. Cependant, ce document a peu d’influence sur les décisions de l’organisation. L’organisation dispose d’un code de conduite et d’une éthique organisationnelle définie qui, ensemble, ont pour but de stimuler tous les membres de l’organisation à adopter un comportement plus éthique (gestion des problèmes de conflit d’intérêts, de corruption). L’organisation agit dans le respect des engagements et des traités internationaux (Déclaration universelle des droits de l’homme, principe de l’OIT, Pacte mondial des Nations Unies ) .

L’organisation veille à ce que le document décrivant son éthique organisationnelle soit un « document vivant ». Il est révisé périodiquement afin de s’assurer de sa cohérence avec les attentes de ses parties prenantes et avec les autres documents fondateurs de sa culture organisationnelle (ex. : mission/vision/valeurs, code d’éthique, politiques organisationnelles, rapports de développement durable). L’organisation fait de l’éthique une préoccupation constante dans toutes ses activités, ses opérations, ses processus de prise de décisions et les liens avec les parties prenantes. Elle fait preuve d’une grande conscientisation de ses responsabilités économiques, environnementales, sociales et morales envers la société.

1.4 Responsabilité sur les produits et services L’organisation ne dispose pas de structure lui permettant de connaît et de suivre le niveau de satisfaction de sa clientèle quant à la qualité et la sécurité de ses produits et services. Par exemple, elle ne dispose pas de système permettant la gestion et le suivi des plaintes ou des retours relativement aux produits ou aux services. Les L’organisation instaure quelques pratiques de gestion visant à mieux connaît les besoins de la clientèle. Par exemple, elle dispose d’un système de gestion simple relativement au traitement et au suivi des plaintes ou des retours des produits ou des services.

Lorsqu’une récurrence se présente, des mesures sont L’organisation dispose d’un système organisé de gestion de la qualité permettant le suivi des plaintes et des retours sous toutes ses formes (ex. : ISO 9001 [voir annexe F] ou autres). Une étude des non-conformités des retours est réalisée périodiquement. Aussi, des politiques claires encadrent l’application des garanties. L’organisation connaît l’impact du cycle de vie de ses produits ou services sur l’environnement, la communauté et la santé et la sécurité de ses clients. Des actions concrètes responsables et durables sont apportées par l’organisation (ex.

: l’écoconception *de berceau à berceau]). Des études de L’organisation a intégré les principes d’écoconception dans tous ses produits et services. Elle est transparente dans la fixation des prix et dans les communications. Par un partage de l’expérience, l’organisation participe aux échanges sur la gestion de son secteur d’activité et de la communauté.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 43 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 plaintes et les retours sont simplement traités à la pièce. ponctuellement prises afin que la situation ne se reproduise plus. L’organisation cherche à rendre ses produits écoefficaces; cependant le manque d’expertise ralentit le processus. satisfaction et d’impact sur la clientèle sont réalisées périodiquement.

1.5 Gouvernance L’information sur la composition ainsi que les procédures de nomination des membres siégeant aux instances de gouvernance sont inexistantes.

L’organisation n’a pas de membres indépendants au sein de son conseil. Généralement, les décisions sont prises en limitant le processus consultatif. L’information sur la composition ainsi que les procédures de nomination des membres siégeant aux instances de gouvernance sont non divulguées. En fonction de l’importance des décisions liées à la gouvernance, l’organisation fait ponctuellement appel à des conseillers externes. L’information sur la composition ainsi que les procédures de nomination des membres siégeant aux instances de gouvernance sont clairement définies. Elle s’est dotée d’un conseil ou de conseils consultatifs qui se réunissent régulièrement.

L’organisation adopte de « bonnes pratiques » de gouvernance et des initiatives qui vont au-delà des exigences contenues dans les codes de conduite. Elle dispose d’un conseil d’administration (ou consultatif) composé d’un ou de membres indépendants. L’organisation prône la transparence et démontre une réelle volonté de concilier les intérêts de l’ensemble des parties prenantes dans la prise de décision. Elle met en place des dispositifs de consultation et des mécanismes de contrôle qui permettent la reddition des comptes.

L’organisation met de l’avant une réelle culture de gouvernance. Par exemple, elle dispose d’un conseil d’administration (ou consultatif) composé majoritairement de membres indépendants. Les dirigeants ont des comportements qui sont cohérents avec la mission et les valeurs de l’organisation. Cette culture s’opérationnalise à travers des dispositifs de consultation, des espaces de conciliation des intérêts divergents des parties prenantes et par des mécanismes qui visent un partage équitable de la valeur ajoutée. En somme, elle agit avec transparence et intégrité envers la société. Tableau C.2 : Enjeux économiques de la norme BNQ21000 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 2.1 Contrôle de la rentabilité L’organisation ne dispose pas de budget et les crises de liquidité sont courantes.

La lecture des soldes des comptes suffit pleinement à la gestion de l’organisation. L’organisation ne dispose pas de l’information sur la rentabilité de chacun de ses produits et services. Les crises de liquidité peuvent être graves.

L’organisation dispose d’un budget. Les mécanismes de suivis et de contrôles ne permettent pas de bien saisir la situation financière de l’organisation. Les crises de liquidité sont occasionnelles. L’organisation utilise un budget prévisionnel et intègre des notions de comptabilité de gestion (ex. : le prix de revient). Il existe des tableaux de bord comprenant les principales données économiques et financières pertinentes pour la gestion de l’organisation. Il lui est possible de faire valoir sa situation financière. Il n’y a plus de crise de liquidité prévisible. L’organisation utilise un budget prévisionnel et procède à l’analyse des écarts.

Elle dispose d’une comptabilité analytique par produit et par service. Ses analyses couts-bénéfices intègrent les couts et les bénéfices sociaux et environnementaux de ses projets. Une réflexion sur l’internalisation des couts environnementaux est bien amorcée.

L’organisation utilise un budget prévisionnel et effectue périodiquement une analyse d’écarts flexibles. Elle prend en compte les couts et les bénéfices tant économiques, sociaux qu’environnementaux (triple reddition de comptes) de ses activités. Elle utilise des tableaux de bord innovants comprenant les données économiques, sociales et environnementales et prend en compte ses externalités. 2.2 Pérennité de l’organisation L’organisation ne dispose pas d’une stratégie adaptée lui permettant d’envisager une amélioration de la structure de son capital. La structure du capital de l’organisation est présentement défavorable et lui interdit d’envisager de nouveaux investissements à court terme.

L’organisation dispose d’une structure de capital lui permettant d’envisager le renouvèlement de ses équipements. L’organisation dispose d’une structure du capital lui permettant d’envisager de nouveaux leviers de croissance. Elle intègre les préoccupations des PP dans ses critères de croissance L’organisation utilise le développement durable à titre de levier de croissance et d’innovation à long terme. Elle consulte et intègre les problématiques de PP et de son territoire (contrainte

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 44 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 interne.

environnementale) dans ses critères de croissance interne et externe. 2.3 Pratiques d’investis- sements L’organisation ne dispose pas de critères de décisions d’investissement. Les critères de décisions d’investissement de l’organisation sont principalement liés aux notions de bénéfice. Les critères de décisions d’investissements sont définis. Les mesures utilisées sont purement financières (la valeur actuelle nette [VAN] et le délai de recouvrement). Selon les perspectives économiques, l’investissement en recherche et développement est plus ou moins priorisé. Il existe une politique d’investissement formalisée incluant des critères financiers et extrafinanciers qui sont appliqués aussi pour le choix des investissements de la caisse de retraite des employés.

Lorsque cela s’applique, la recherche et développement, l’écoconception et la production du savoir sont des priorités d’investissement. La politique d’investissement tient compte des externalités, des enjeux du développement durable et des préoccupations des PP. Des partenariats avec des organisations, des universités ou d’autres laboratoires de recherche publics sont signés. 2.4 Pratiques d’achat ou d’approvision- nement L’organisation ne dispose pas de politique d’achat ou d’approvisionnement. Elle considère que les couts liés aux achats ou aux approvisionnements ne représentent qu’un poste de dépense parmi d’autres ou ils ne sont pas une part suffisamment importante de son chiffre d’affaires pour y mettre un effort d’optimisation.

L’organisation dispose de règle ou d’un cadre de référence de base s’adressant aux acheteurs et offrant aux usagers des principes généraux se fondant sur la rentabilité. L’organisation dispose d’une politique d’achat ou d’approvisionnement. Elle est centrée sur le rapport qualité/prix. À valeur comparable, elle tient compte de l’évaluation des pratiques de développement durable de ses fournisseurs. En ce qui a trait à son fonctionnement interne, elle optimise essentiellement la logistique (approvisionnements, chaine de distribution).

L’organisation a mis en place une politique d’achat responsable (écoproduit, commerce équitable, achats solidaires) lui permettant de sélectionner ses fournisseurs et ses sous-traitants sur des données sociales (OIT, Déclaration universelle des droits de l’homme) et environnementales (réduction des GES, écoconception, écoefficacité). Cette politique définit clairement les normes, les mécanismes de contrôle et les obligations de transparence de ses partenaires. L’ensemble des employés connait et applique ces critères dans leurs recherches et leurs décisions d’achat de produits et de services.

L’organisation a mis en place une politique d’approvisionnement ou d’achat responsable selon une logique d’accompagnement et d’amélioration continue de ses fournisseurs.

Les parties prenantes représentent une plaque tournante avec laquelle l’organisation investit, innove et crée un effet d’entrainement en étendant ses pratiques développement durable à l’ensemble de la chaine d’approvisionnement et de distribution de l’organisation. Transparente, elle se fait auditer et fait auditer ses fournisseurs par une firme indépendante et en divulgue les résultats. 2.5 Impact sur le développement local L’organisation fournit du travail dans la localité, mais ne s’intègre pas autrement. À l’occasion, l’organisation fait des dons (ou du mécénat) à quelques organismes locaux.

Lorsque c’est pertinent, l’organisation intègre et privilégie les fournisseurs locaux. Régulièrement, elle fait des dons (ou du mécénat) à quelques organismes locaux. L’organisation favorise le développement d’initiatives de réinsertion sociale ou d’économie sociale. Elle favorise et facilite la participation physique des salariés à la vie associative du territoire (culturelle, sportive, insertion, etc.). Ses actions philanthropiques suivent une stratégie claire et cohérente par rapport à ses enjeux et orientations stratégiques. L’organisation amorce des programmes globaux d’amé- nagement du territoire et de développement culturel et du patrimoine, et y participe.

Ex : participation active à la mise en œuvre d’un agenda 21. Ses pratiques de philan- thropie et de commandites intègrent des obligations de réduction des impacts envi- ronnementaux et de création de bénéfices sociaux pour les organismes qui reçoivent les fonds. Tableau C.3 : Enjeux sociaux de la norme BNQ21000

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 45 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 3.1 Conditions de travail L’organisation possède un minimum de pratiques lui permettent de répondre aux lois et aux normes en vigueur. L’organisation dispose de pratiques et un document encadrant les conditions de travail (convention de travail, manuel ou autre forme) de base et son contenu reflète les lois et les normes en vigueur.

L’organisation présente un document élaboré encadrant les conditions de travail (convention de travail, manuel ou autre forme).

Les conditions de travail sont comparables avec son secteur d’activité (avantages sociaux, assurance, rémunération). L’organisation possède des conditions de travail qui prônent un système structuré d’intéressements financiers et qui proposent des services compétitifs aux employés en matière d’assurances, de soutien personnel et autres. De plus, ces conditions permettent une certaine flexibilité en matière de gestion du temps et favorisent la relation travail-famille.

L’organisation est un chef de file en matière de gestion des conditions de travail. La qualité de la gestion de cet enjeu est reconnue par toutes ses parties prenantes et même au-delà des frontières de l’organisation. Elle n’hésite pas à communiquer ses pratiques innovantes et contribue activement à l’amélioration des conditions de travail. 3.2 Développement des compétences L’organisation ne dispose pas de plan lié à la formation des employés ni de plan de relève. Lorsque c’est nécessaire, la formation est ponctuelle et réalisée à la pièce.

L’organisation dispose d’un plan de formation général centré sur le développement de compétences liées aux tâches immédiates des employés.

La relève est gérée à la pièce. Lorsque cela s’applique, l’organisation se conforme à la Loi modifiant le Code des professions et d’autres dispositions législatives dans le domaine de la santé [voir annexe F] (minimum de 1 % de la masse salariale en dépenses de formation).

L’organisation utilise un plan de formation global dynamique et cohérent avec la stratégie de développement de l’organisation. Ce plan est échelonné dans le temps et ouvert à tous les employés. Il existe un processus d’évaluation des formations et des résultats en découlant (augmentation de productivité, baisse de l’absentéisme). Un plan sommaire de relève existe. Selon la pyramide des âges, l’organisation planifie ses besoins et propose un programme de gestion de la relève avec possibilité de promotion interne et de mobilité dans le groupe. Elle développe l’employabilité du personnel et encourage la polyvalence (équipes de travail multidisciplinaires, formations complémentaires).

Reconnue comme une organisation apprenante, l’organisation se distingue en matière de développement des compétences et de gestion de la relève. L’organisation dispose d’une vision globale et élargie, et propose des programmes de formation à ses fournisseurs. Elle a mis en place des processus de partage des expériences. 3.3 Participation et relations de travail Absence de mécanismes de participation des employés aux processus de décisions ou de concertation portant sur les relations de travail. L’organisation consulte occasionnellement les employés sur des dossiers les concernant. L’organisation ne dispose que de mécanismes de concertations ponctuels.

Dans un effort de gestion participative, les employés ont des responsabilités accrues dans la prise de décisions concernant les tâches quotidiennes. L’organisation dispose de mécanismes de concertation identifiables et structurés. L’organisation prône une philosophie de porte ouverte avec l’ensemble de ses employés ou reconnait les représentants des employés, et manifeste son intérêt en les consultants à tous les niveaux du processus décisionnel de l’organisation (du CA aux différents comités de production). Elle mobilise ses employés à travers des objectifs ou projets communs.

L’organisation se distingue par un souci de maintenir la recherche et le développement et de promouvoir des relations harmonieuses envers ses employés. À travers leur travail, elle amène ses employés à participer activement au projet de responsabilité sociétale de l’organisation. 3.4 Équité L’organisation ne dispose pas de directive ou de politique particulière à ce sujet. L’organisation dispose d’un système élémentaire de suivi chiffré de son recrutement relativement aux genres et aux origines de ses salariés. Elle ne dispose pas d’une politique claire en matière d’équité salariale, mais a mis les systèmes en place pour se conformer aux exigences de la loi à cet égard.

L’organisation dispose d’un système de gestion de son recrutement et applique des mesures rigoureuses pour se conformer à la Loi sur l’équité salariale (voir annexe F). Elle fait preuve de transparence et d’équité sur les échelles salariales et sur les critères de promotion. À compétence égale, l’organisation favorise l’accès à des postes de responsabilités en fonction de la représentativité des groupes et affiche une transparence totale sur l’équité salariale, notamment au niveau de la direction.

Reconnue comme un employeur de choix, l’organisation se démarque en matière de qualité du traitement équitable accordé à ses employés.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 46 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 3.5 Santé et sécurité au travail L’organisation ne tient pas de registre particulier à ce sujet. Elle se conforme aux exigences minimales de la Loi sur la santé et la sécurité du travail (voir annexe F). L’organisation gère les dossiers de réclamations pour lésions professionnelles (accidents, maladies professionnelles) et compile les résultats de base.

Lorsque cela s’applique, l’organisation affiche un taux personnalisé semblable au taux de son unité.

L’organisation a mis en place des mécanismes de prévention des maladies ou des lésions professionnelles (ex. : comité de santé et mieux-être, comité de prévention, programme de santé) pour diminuer l’impact des maladies professionnelles. L’organisation affiche une progression significative par rapport à son secteur. L’organisation prend des mesures visant à diminuer l’incidence des lésions professionnelles.

L’organisation se concentre sur des systèmes visant la gestion des risques et l’amélioration continue (ex. : CSA Z1000 [voir annexe F], OHSAS 18001 [voir annexe F], ILO-OSH ou autres systèmes).

La santé et la sécurité du travail constitue une priorité pour l’organisation. L’organisation prend conscience de l’importance stratégique de la santé et de la sécurité du travail. Reconnue comme une organisation en santé (ex. : norme BNQ 9700-800 [voir annexe F+), l’organisation affiche des performances de classe mondiale en matière de santé, de sécurité et de mieux-être de ses employés. Elle intègre ces critères à tous les niveaux de l’organisation et tient compte de ces aspects dans toutes ses décisions. Elle exerce une influence positive dans son milieu par le partage de son expertise.

La santé et sécurité au travail en une valeur de l’organisation et fait partie intégrante de sa culture. Tableau C.4 : Enjeux environnementaux de la norme BNQ21000 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 4.1 Gestion des matières premières et résiduelles L’organisation ne tient pas de registre ou n’a pas de mécanisme de suivi sur la consommation des matières premières et sur la gestion des matières résiduelles tout au long du processus de production.

L’organisation a entrepris des initiatives visant la réduction de la consommation des matières premières et récupération des matières résiduelles. L’organisation ne dispose pas de système de gestion des matières premières et résiduelles. L’organisation dispose d’un système de gestion structuré visant l’optimisation de la consommation des matières premières et la collecte et le traitement des matières résiduelles et la minimisation de l’enfouissement. Elle opte pour l’écoefficacité des produits et valorise des sous- produits de fabrication. Ex. : valorisation énergétique. L’organisation a mis en place des indicateurs permettant de suivre la performance des matières premières et résiduelles.

L’efficacité des systèmes de production ou des systèmes de création de services de l’organisation s’inscrit dans une démarche d’amélioration continue (ex. : ISO 14001 [voir annexe F] ou autres). Elle développe ou finance un programme visant la réduction d’utilisation de matières premières (écoconception, analyse du cycle de vie des produits et services). L’organisation intègre l’écoconception à même sa stratégie d’affaires. Elle est en recherche continue de nouvelles matières de remplacement et écoresponsables. Elle se responsabilise face aux matières utilisées et au recyclage de ses produits en fin de vie.

Elle encourage ses fournisseurs à procéder de la sorte. Cette stratégie d’innovation permet à l’organisation de mettre de l’avant de nouveaux modèles d’affaires dans son secteur d’activité (ex. : la dématérialisation des produits).

4.2 Gestion de l’énergie L’organisation n’effectue pas de suivi de ses factures d’énergie. Au mieux, elle cherche uniquement à profiter des approvisionnements au tarif le plus avantageux. L’organisation suit partiellement sa consommation d’énergie. Elle utilise les sources d’énergie les moins chères et accepte les invitations des fournisseurs d’énergie à profiter de leurs subventions ou de leurs incitatifs financiers pour d’éventuelles mesures ponctuelles d’efficacité énergétique. L’organisation procède à un audit énergétique et dispose d’un système de gestion lui permettant de suivre adéquatement et de façon efficace sa consommation d’énergie en différents points.

Elle adopte des pratiques d’écoefficacité et dresse une liste de mesures qui lui permettraient de réduire ses couts énergétiques, et elle se renseigne sur les L’organisation tient à jour un plan de mesures d’efficacité énergétique. La gestion de l’énergie fait partie du processus d’amélioration continue (écoefficacité, recherche et développe- ment, écoconception). Les approches d’écoconception font partie du plan de déve- loppement de ses instal- lations et de ses produits et services. Elle favorise, no- tamment, des technologies L’organisation considère l’énergie comme une part importante de son empreinte environnementale.

Elle démontre sa proactivité et son engagement dans le développement durable à ses parties prenantes. Elle se veut à l’avant-garde et adopte des technologies innovantes alliant le stockage d’énergie aux sources d’énergie renouvelables ou de substitutions.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 47 Thème et enjeu Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Niveau 4 Niveau 5 subventions et les incitatifs financiers à cet effet. moins énergivores ou les sources d’énergie renouve- lable ou de substitution. 4.3 Gestion de l’eau L’organisation ne tient pas de registre ou n’a pas de mécanisme de suivi sur le sujet. L’organisation tient un registre informel sur sa consommation en eau. Elle dispose de pratiques visant l’économie d’eau potable dans l’organisation.

L’organisation possède un programme d’économie d’eau potable et gère ses eaux usées : sensibilisation des employés, mise sous contrôle des rejets d’eaux usées et des eaux de ruissèlement.

L’organisation possède un programme de gestion efficace de l’eau : bilan hydrique de tous les services (eau prélevée, eau utilisée, eau consommée, fuites), adaptation des processus pour réduire l’utilisation d’eau, élimination de toutes les sources de contamination ponctuelle et diffuse dans l’organisation et dans les sols.

L’organisation possède un programme de régénération de l’eau : modification des processus pour réduire la consommation d’eau, réutilisation des eaux peu contaminées ou traitées à l’intérieur de l’organisation, réaménagement des surfaces imperméables pour ralentir les eaux de ruissèlement et les filtrer. 4.4 Gestion des émissions de gaz à effets de serre (GES) L’organisation ne détient pas de renseignement sur les quantités de GES générées par ses activités quotidiennes.

L’organisation a mis en place des actions ponctuelles permettant de réduire les émissions de GES associées à ses activités.

L’organisation détient un inventaire partiel de ses émissions GES (sources directes et quelques indirectes). Elle a ciblé un projet de réduction d’émissions de GES qui représente aussi des réductions de couts liés à ses activités. L’organisation produit un bilan carbone complet (matières premières, processus de fabrication, transport des salariés, etc.). L’organisation est à la recherche d’innovation prenant en compte la réduction des émissions de GES. Elle a aussi ciblé plusieurs projets de réduction nécessitant plus d’effort pour l’implantation (ex. : changement de technologie et de logistique, transport des employés).

L’organisation est un chef de file en matière de gestion des GES. Elle cherche constamment de nouvelles opportunités de réduction dans une optique de cycle de vie de ses produits et services, encourageant ainsi l’ensemble de ses parties prenantes à faire des efforts de gestion de leurs émissions de GES. En tant que chef de file, elle s’engage dans un processus de compensation de ses émissions et chemine dans une optique de carboneutralité. 4.5 Gestion d’autres types de pollution L’organisation ne tient pas de registre ou n’a pas de mécanisme de suivi sur le sujet.

L’organisation ne dispose que d’une connaissance de l’historique des évènements : déversements accidentels ou réguliers, plaintes sur les odeurs ou le bruit. Quelques correctifs ont été appliqués afin de diminuer (voire éliminer) l’occurrence des incidents. L’organisation se dote d’un plan de gestion et dispose d’une documentation détaillée sur les sources de pollution de l’organisation. Des inspections des installations sont menées à intervalles réguliers. L’organisation est à la recherche d’innovation et dispose d’un programme de dépollution des sols et des eaux historiquement pollués. Ce programme va au-delà du critère de conformité règlementaire.

Des mesures proactives sont mises en œuvre afin de diminuer les nuisances sonores, olfactives et volatiles.

L’organisation investit dans un changement de technologie ou de techniques de production afin d’éviter à la source les émissions de polluants (sol, air) et autres nuisances (odeur, bruit) pour l’environnement local. Elle travaille en collaboration avec les parties prenantes concernées ou expertes pour diminuer ses impacts environnementaux. 4.6 Gestion de l’impact environnementa l local L’organisation ne tient pas de registre ou n’a pas de mécanisme de suivi sur le sujet.

L’organisation ne dispose que d’une connaissance partielle des polluants qui ont un impact environnemental lié à ses actions et ses activités.

L’organisation étudie et documente l’impact de ses activités et réalise des initiatives, des travaux ou des ouvrages permettant de diminuer les impacts des activités de l’organisation sur son environnement. L’organisation s’inscrit dans une logique de compensation; elle écoute et favorise les partenariats avec la communauté locale pour préserver l’environnement et la biodiversité. L’organisation est avant- gardiste et protège la biodiversité. Elle amorce et mène des projets qui ont pour objectif de préserver à perpétuité la biodiversité ou de restaurer l’environnement sur son territoire.

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 48 Annexe D : Liste des intervenants directement impliqués dans le projet d’implantation BNQ 21000 Comité de projet  Luc Valiquette - Officier développement durable du MDEIE – Représentant du gouvernement  Isabelle Lombardo - Conseillère en développement durable, MDEIE – Représentante du gouvernement  Francine Craig – Directrice, développement des affaires Neuvaction - Coordonnatrice du projet BNQ  Jacques Blanchet – Coordonnateur développement durable et responsabilité sociétale, Bureau de la Normalisation du Québec – Responsable de la norme BNQ 21000  Marie-Claude Drouin – Responsable développement des affaires, Bureau de la Normalisation du Québec - Avocate  Jacques Préfontaine – Professeur titulaire, Université de Sherbrooke – Chercheur pour la Norme BNQ 21000 et titulaire de la Chaire Desjardins en gestion du développement durable  Jean Cadieux – Professeur titulaire, Université de Sherbrooke – Chercheur principal pour la Norme BNQ 21000 pour la Chaire Desjardins en gestion du développement durable Consultants spécialistes:  Marc Belley –Takt-etik  Annie Brassard - Centre québécois de développement durable (CQDD)  Haykel Najlaoui –Neuvaction  Marc Paquin - Unisféra  Steve Pelletier - Génivar  Marie-Josée Roy - Entrepreneure en développement durable  Lorraine Simard - CBlue  Jean-Sébastien Trudel - Ellipsos  Patricia Martin - CQDD  Jean Plichon - Optim ressources  Stéphane Villemain - Deloitte  Michel Lemieux - MCC conseil

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 49 Liste des intervenants ayant contribués à la rédaction de la Norme BNQ21000 (extrait tiré des remerciements du Guide BNQ21000, voir l’avant–propos du guide pour plus de précisions): Membre votant du comité de normalisation de la norme BNQ 21000  BELLEY, Marc - Takt-etik  BRASSARD, Annie - Centre québécois en développement durable (CQDD)  BROUSSEAU, Jean-François - IPL inc.*  CADIEUX, Jean - Université de Sherbrooke — Chaire Desjardins en gestion du développement durable  COULOMBE, Guillaume - Jeune chambre de commerce de Montréal  CRAIG, Francine - NeuvAction  DORMAGEN, Esther - Optim Ressources  GAGNÉ, Hélène - Fonds Desjardins  JAMPIERRE, Véronique - Fonds d’action québécois pour le développement durable (FAQDD)  JEUDI, Raymond - MDEIE*  LAROUCHE, Bastien - Teknion, Roy & Breton*  LÉVESQUE, Alain - Miro location Informatique  MORIN, Léandre - Centre des services partagés du Québec (CSPQ)  NORMANDIN, Claude - Fondaction CSN  ROY, Michèle - RONA*  SYLVAIN, Lise - Alcoa Canada Produits Primaires  TREMBLAY, Janine - Conseil des Montagnais du Lac-St-Jean  TURCOTTE, Marie-France - Université du Québec à Montréal — Chaire de recherche en responsabilité sociale et développement durable  VACHON, Martin - Ministère du Développement durable, de l’Environnement et des Parcs (MDDEP) - Bureau de coordination du développement durable  WELLS, Jean-Robert - Université du Québec à Chicoutimi — Chaire en Éco-conseil  BLANCHET, Jacques (coordonnateur) Bureau de normalisation du Québec (BNQ) Le comité de normalisation remercie Jonathan Gagnon de HKDP*, Kevin McMahon de Takt-etik* et Marie Hanquez de la Chaire de recherche en responsabilité sociale et développement durable de l’UQAM* pour leur participation tout au long de ce processus.

Le BNQ souligne aussi la participation des spécialistes et des chercheurs et chercheuses qui ont travaillé, sous la supervision de Jean Cadieux (chercheur principal de la Chaire Desjardins), de Francine Craig et d’Haykel Najlaoui (Neuvaction) :  fondement et idée originale de la grille d’autoévaluation : Jean Cadieux (Université de Sherbrooke) et Dominique Wolff (Groupe ESCEM, France);  professeurs collaborateurs de la Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke (numéros d’enjeu) : Michel Dion (1.1 et 1.3), Andrée-Anne

Chaire Desjardins en gestion du développement durable de l’Université de Sherbrooke, Canada 50 Chénier (1.2), Denyse Rémillard (1.5), Jean Desrochers (2.1, 2.2 et 2.3), Alain Boivin (2.4), Jie He (2.5), Jean-Maurice Trudel (3.1, 3.2, 3.3 et 3.4), Lise Desmarais (3.5), Michel Pérusse (3.5), Mario Roy (3.5) et Manon-Ghislaine Guillemette (enjeu non retenu); relecture : Michel Lafleur et Jacques Préfontaine, titulaire de la Chaire Desjardins;  spécialiste collaboratrice de l’UQTR : Brigitte Prud’homme (1.4);  spécialistes collaborateurs du Centre universitaire de formation en environnement de l’Université de Sherbrooke (CUFE) : Bertrand Derome (4.1), Pierre Hosatte (4.2), Chantale D’Auteuil (4.3), Michel Prince (4.3), François Roberge (4.4 et 4.5) et Michel Montpetit, directeur du CUFE (4.6);  spécialiste collaborateur de la Faculté de génie de l’Université de Sherbrooke : Stéphane Bilodeau (4.2).

L’élaboration du présent guide a été rendue possible grâce au soutien financier de l’organisme suivant : ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE). * Au moment de la publication du BNQ 21000, cette personne avait cessé de travailler pour cet organisme.

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