Faire vivre ses valeurs Créer de la valeur - Entreprises familiales - FBN France
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Entreprises familiales Faire vivre ses valeurs Créer de la valeur Notre étude identifie les défis auxquels sont confrontées les entreprises familiales en France en matière d’innovation, les capacités qu’elles doivent déployer pour attirer les talents et l’importance, pour elles, d’avoir une stratégie résolument tournée vers les valeurs et la planification à long terme
Sommaire
Préambule........................................................................................................... 05 6 interviews d’entreprises familiales françaises : • Philippe d’Ornano, Sisley................................................................................ 10 • Paul-Henri Dubreuil, Groupe Dubreuil............................................................ 16 • Ghislain Barrois, Dickson Constant................................................................ 18 • Willy Siret, LNA Santé..................................................................................... 26 • Patrick Guilloux, Groupe Pilote....................................................................... 28 • Bernard Reybier, Fermob................................................................................ 38 L’essentiel en bref I. Innovation et digitalisation : Quand la technologie devient un enjeu majeur de développement.................. 13 II. Valeurs et raison d’être : Des lignes directrices fortes et des valeurs partagées..................................... 21 III. Gouvernance familiale et société : Les entreprises familiales sont engagées.......................................................... 31 Principales conclusions pour la France................................................. 37 Méthodologie et remerciements.............................................................. 41
À propos de la Family Business Survey
Family Business Survey est une étude mondiale menée auprès des principaux dirigeants d’entreprises familiales
dans les pays du réseau PwC. Elle vise à établir une lecture du positionnement de ces entreprises sur les
grandes problématiques économiques du marché.
Pour rappel, la qualification d’entreprise familiale est purement sociétale : c’est une entité pluripersonnelle dont
le capital est détenu majoritairement par les membres d’une même famille et dont au moins deux dirigeants ou
administrateurs sont de la même famille.
36 2018
2 953 entreprises françaises
interviewées
Entretiens réalisés
Au cours de l’année 2018
De
Les entretiens ont duré
53
35 minutes en moyenne et
entretiens semi-directifs se sont essentiellement
Pays déroulés par téléphone
ont été conduits auprès
des principaux dirigeants dans la langue du pays. Ils
d’entreprises familiales ont été réalisés en ligne ou
dont le chiffre d’affaires en personne par PwC.
est supérieur à cinq
millions de dollars.
4 | Etude Family Business 2019
Préambule
Mesdames, Messieurs,
Chers lecteurs,
La publication de la 9e édition de l’étude « Global Family Business » intervient à un moment où des
transformations majeures modifient les comportements sur les marchés mondiaux. Les nouvelles tech-
nologies notamment digitales révolutionnent des secteurs entiers, le développement durable s’inscrit au
cœur de chaque activité, la confiance dans le monde des affaires et de la finance s’impose comme le
défi de l’époque et les exigences de sens des Millennials se répandent à l’ensemble des collaborateurs :
autant d’enjeux qui transforment radicalement le rapport au travail et à l’entreprise.
Souvent créées autour de valeurs fortes et d’une raison d’être ambitieuse, les entreprises familiales
ont un avantage concurrentiel à faire valoir face aux changements. Elles jouissent d’une plus grande
confiance de la part des consommateurs que les entreprises non familiales. Une entreprise familiale,
qu’elle soit d’envergure internationale ou non, est plus susceptible d’envisager ses activités quoti-
diennes comme un investissement à long terme, et de donner la priorité aux intérêts de l’ensemble des
parties prenantes plutôt que de se concentrer uniquement sur ses résultats financiers à court terme.
La vision à long terme est dans l’ADN des entreprises familiales dont l’existence même s’exprime en
terme de génération et qui, de fait, incarnent à la fois souplesse et continuité. Deux perspectives, entre-
preneuriale et personnelle, que les dirigeants d’entreprises familiales doivent concilier pour équilibrer la
part émotionnelle de leur société liée à la gestion d’un patrimoine, et les facteurs d’évolution externes
pour s’adapter aux marchés mondiaux et l’émergence de technologies innovantes.
Dans la présente étude, nous avons analysé en détail les différentes facettes de cet équilibre et observé
les qualités et les talents qui caractérisent les entreprises familiales, leurs sujets de préoccupations et
la manière dont elles abordent l’innovation dans leur business model. L’étude « Global Family Business »
de PwC fournit, depuis 16 ans, un panorama de la santé des entreprises familiales dans le monde. En
2018, nous avons mené notre étude auprès de 3 000 entreprises dans 50 pays. Pour notre focus France,
36 dirigeants français ont répondu à notre questionnaire et 6 d’entre eux nous ont accordé un entretien
exclusif.
En espérant que ce rapport saura vous aider dans vos réflexions et en vous souhaitant une bonne
lecture.
François Antarieu Amélie Wattel
Associé PwC Associée PwC,
spécialiste des entreprises familiales
Etude Family Business 2019 | 5
L’essentiel en bref
Ce que l’étude nous apprend sur
les entreprises familiales françaises
Les résultats de l’étude Global Family Business 2018 nous indiquent que les entreprises familiales sont en bonne santé et
qu’elles ont atteint leur plus haut niveau de croissance depuis 2007. Les entreprises familiales affichent même un bel opti-
misme quant à la croissance de leur chiffre d’affaires qui, selon 78 % des personnes interrogées, devrait se poursuivre dans
les prochaines années et se révéler « rapide et dynamique » pour 8 % d’entre elles. Il n’en reste pas moins que les entre-
prises familiales sont conscientes des défis qui les attendent et de l’attention toute particulière qu’elles doivent accorder à
l’équilibre entre les atouts d’une stratégie appuyée sur des valeurs fortes et les difficultés liées à leur impératif de planification
à long terme dans un environnement économique mouvant.
L’innovation, une priorité
85 %
Si le turnover est, pour l’ensemble
pour l’avenir d’entre eux, un problème qui ne
D’une manière générale, l’innova- se pose pas, leurs difficultés se
tion est centrale dans les objectifs concentrent sur la capacité d’attirer
de croissance des dirigeants. Dans les talents qui pourront apporter de la des 722 dirigeants du secteur
un environnement très compétitif, le valeur ajoutée à leur entreprise. privé interrogés se déclarent assez
besoin d’innover n’est plus discuté et Pour 60 % d’entre eux, l’accès aux confiants ou très confiants quant aux
s’impose comme une nécessité. Les compétences et aux capacités appro- perspectives de croissance de leur
dirigeants d’entreprises familiales l’ont priées représentent un défi majeur pour entreprise au cours des 12 prochains
compris : ils modernisent leur struc- les deux années à venir. Ils savent qu’ils mois.
ture, intègrent les nouvelles technolo- sont en concurrence avec les grands Etude PwC,
gies, adaptent leur business model en groupes internationaux cotés en bourse Annual Global CEO Survey 2018.
conséquence, modernisent leur culture qui offrent aux talents des avantages
d’entreprise et adoptent une attitude en terme de rémunération, d’intéresse- climat économique difficile en Europe,
axée sur les clients et l’anticipation ment, de participation et de progres- aucune entreprise familiale n’envisage
de leurs besoins. Tout l’enjeu est de sion de carrière que les entreprises une diminution de sa croissance au
réussir à se projeter. Souvent dotées de familiales ne peuvent pas toujours cours des 12 prochains mois.
cet esprit de création qui a permis leur proposer. Pour autant, les entreprises Pourquoi ? Au regard des prévisions
émergence, les entreprises familiales familiales ne manquent pas d’atouts de la Banque centrale européenne, il
puisent généralement leur force dans pour leurs employés qui peuvent, dès ressort finalement que, quelle que soit
un ancrage local solide et dans leur his- leur recrutement, occuper des postes l’orientation envisagée par les déci-
toire. Leur stratégie à long-terme et leur à hautes responsabilités et participer deurs politiques, l’aspect positif ou
indépendance vis-à-vis d’investisseurs activement à la vie de l’entreprise. négatif des impacts de la croissance
externes constituent souvent leur force dépend fortement des stratégies et
dans le développement de leur marque Environnement de la politique managériale élaborées
et l’optimisation de leur image dans le économique exigeant par les dirigeants d’entreprise fami-
temps. Selon les estimations de l’INSEE, la liale. Plus que jamais, ce sont eux qui
croissance française a fortement ralenti portent la responsabilité de réconcilier
Recrutement de en 2018 par rapport à 2017. Parmi les court et long termes pour embarquer
nouveaux talents personnes ayant répondu à notre ques- leurs équipes.
Un recrutement de compétences tionnaire, 78 % des entreprises fami-
ciblées et une fidélisation des collabo- liales françaises ont cependant vu leur
rateurs seront nécessaires pour relever chiffre d’affaires augmenter au cours
des objectifs opérationnels et de capi- des 12 mois précédant l’étude, alors
tal humain, pour 81 % des dirigeants qu’elles n’étaient que 70 % sur la même
d’entreprises françaises interrogés. période pour l’étude 2016. Malgré un
6 | Etude Family Business 2019Figure 1 : Croissance au terme du dernier exercice. Objectifs de croissance pour
les deux prochaines années.
Croissance à deux chiffres : 39 % Croissance à deux chiffres : 34 %
Croissance à un chiffre : 39 % Croissance à un chiffre : 35 % 67 % 84 % Croissance attendue
8
16 Rapide et dynamique
Hausse du
chiffre d’affaires Progressive
58
78 83
69 64 68
Consolidée
Baisse du
10 9 chiffre d’affaires 31 Décroissance
20
13
2018 2016 2018 2016
France Monde
France Monde
En 2016, 70 % des entreprises en France et 85 %
dans le monde s’attendaient à enregistrer
une croissance dans les cinq ans à venir.
Croissance et stratégie population active alarmant. Ce qui im- faire face. Si la question de la rupture
La capacité à faire preuve d’anticipation plique, pour les dirigeants, un focus sur digitale est à l’ordre du jour dans les
stratégique à moyen terme, c’est-à-dire leurs effectifs et une remise en question conseils d’administration, les actions à
à l’horizon de trois à cinq ans, est un des modèles anciens. Garder ses col- mener ne sont pas claires pour l’en-
élément important de la réussite des laborateurs, répondre à leurs besoins et semble des entreprises interrogées.
entreprises familiales. L’édition 2016 de attentes, organiser la formation continue, Une chose est sûre, c’est qu’il leur faut
notre étude y était en partie consacrée capter les nouveaux talents, devenir recruter des Millennials – la génération
(The ‘missing middle’: Bridging the attractif en matière de valeurs et de sens, qui maîtrise le mieux les nouvelles
strategy gap in family businesses). En intéresser les salariés aux gains que rap- technologies – pour rester compéti-
2018, les dirigeants des entreprises porte leur activité, sont autant d’actions tives. Il apparaît, dans notre étude,
familiales affirment qu’il leur est et restera pour l’attractivité de l’entreprise familiale. qu’une partie du patrimoine d’une en-
difficile d’anticiper la trajectoire de la treprise familiale sera conditionnée par
croissance à deux ans et plus, compte Rupture digitale son aptitude à impliquer et à motiver
tenu des enjeux économiques actuels. Les entreprises familiales françaises les nouvelles générations.
sont 28 % à se dire préoccupées par
28 %
En effet, le contexte européen actuel une rupture digitale et par les entre-
est à la réduction des effectifs salariaux prises émergentes et leur capacité à
due au vieillissement de la population et renverser l’ordre établi. Ce pourcentage
au niveau de fécondité inférieur au taux est supérieur au résultat de l’étude
des entreprises familiales
de remplacement dans la plupart des 2016 et s’aligne sur la valeur enregis-
craignent la rupture digitale.
pays. La Banque mondiale annonce que trée au niveau mondial (30 %). Les en-
sept des pays du G20 subissent déjà un treprises familiales ont pris conscience
déficit de main-d’œuvre et que la zone de l’enjeu que représente la technologie
Europe de l’Est affiche un déclin de la digitale, sans être encore prêtes à y
Etude Family Business 2019 | 7Durabilité et résilience de celles qui ont un plan de succession Un socle de valeurs et
Il y a une dizaine d’années, dans un solide, documenté et connu, 46 % de une raison d’être solide
contexte de montée en puissance de la celles qui ont un chiffre d’affaires an- Selon notre étude, les entreprises fami-
Chine et de révolution technologique, nuel supérieur à 100 millions de euros, liales qui rendent leurs valeurs et leur
l’enjeu, pour les entreprises familiales 42 % de celles qui ont une croissance raison d’être explicites et mesurables,
qui voulaient travailler à l’international, à deux chiffres et 41 % de celles qui et qui les intègrent dans leurs plans
était de considérer sans naïveté les portent une attention très particulière stratégiques, obtiennent de meilleures
conditions de la concurrence au niveau aux technologies digitales. Ces planifi- performances et une longévité accrue.
mondial. Les concurrents de l’espace cateurs très stratégiques adaptent leurs Sur le total mondial, 70 % d’entre
économique asiatique se développaient pratiques quotidiennes au long terme elles sont fermement convaincues
alors à une vitesse fulgurante, appor- et à leurs objectifs dans une optique que le fait d’avoir une vision claire des
tant des produits de substitution ou de faire de leur culture d’entreprise un valeurs partagées permet d’augmen-
des copies à bas prix sur un marché patrimoine distinctif au fil du temps. ter le chiffre d’affaires et la rentabilité.
qui profitait de capacités de produc- La pratique a montré que des valeurs
tion délocalisées low cost. Aujourd’hui, Développement clairement définies sont utiles à l’entre-
avec l’augmentation du prix des ma- et investissements prise, notamment dans les domaines
tières premières et le niveau atteint par Conserver ou augmenter son avance, du recrutement, de la fidélisation des
l’économie chinoise sur le plan mondial acquérir les bonnes compétences et collaborateurs et de la réputation.
d’une part, et les innovations techno- aptitudes ou suivre le rythme de sa di-
logiques (robotisation, imprimantes gitalisation dans son secteur requièrent
75 %
4D…) d’autre part, les entreprises des investissements. Il s’agit, pour les
familiales françaises s’organisent pour entreprises familiales, d’objectifs fon-
produire, en France. La résilience dont damentaux pour leur performance, leur
elles ont fait preuve durant la période savoir-faire et leur force de pénétration
de ralentissement qui a coïncidé avec sur les marchés visés. Pour 91 % des des entreprises familiales interrogées
la montée en puissance de la Chine participants à l’étude 2018, les inves- estiment que le fait d’avoir une vision
montre qu’elles ont su comprendre les tissements nécessaires pour attirer les claire des valeurs leur donne un
avantage concurrentiel.
évolutions du marché et jouer la carte talents sont vitaux, qu’il s’agisse de
du « made in France » grâce à une forte recrutement ou de fidélisation des col-
identité et une culture d’entreprise bien laborateurs. A chaque décision en lien
14 %
établie. avec le développement de leur activité,
les entreprises familiales mettent leur
Plan stratégique patrimoine en jeu. Rien d’étonnant à ce
Presque une moitié des participants à que les entreprises familiales ne cèdent
notre étude (49 %) dispose d’un plan pas aux effets de mode et privilégient des entreprises familiales françaises
stratégique à moyen terme chiffré, for- la vision à long terme. ont mis en place un plan de succession
malisé et documenté. Parmi eux, ceux solide, formalisé et connu – part
que nous appelons « les planificateurs Planification avoisinant la moyenne mondiale et
très stratégiques », qui représentent un de la succession identique à celle enregistrée en France
sous-groupe rassemblant 36 % des di- Seulement 14 % des entreprises inter- en 2016.
rigeants interrogés, sont en possession rogées disposent d’un plan de succes-
d’indicateurs clés de performance (KPI) sion documenté et communiqué. Plus
de nature financière et extra-financière. de la moitié n’ont pris aucune dispo-
Ces planificateurs très stratégiques sition en la matière. Pourtant, 64 %
font généralement aussi partie d’autres des entreprises familiales françaises
groupes d’entreprises à forte valeur comptent des membres de la nouvelle
ajoutée : ils constituent 56 % des en- génération au sein de leur effectif.
treprises qui sont fortement engagées
dans des activités de mécénat, 53 %
8 | Etude Family Business 2019Etude Family Business 2019 | 9
© STEMUTZ
Sisley
Philippe d’Ornano
Fondée : 1976
La croissance à long terme, Nous augmentons également nos
Génération : 2eme
la formule gagnante effectifs et, même en 2009-2014, ils ont
CA annuel : 700 millions d’euros Philippe d’Ornano : Maintenir la conti- progressé de 20 % en France. Si les
nuité dans la gouvernance est un des ETI familiales surperforment en général
Employés : 4300 atouts majeurs de Sisley. La possibilité en période de crise, c’est grâce à leur
de mettre en place des stratégies à taille déjà conséquente, à leur relative-
Secteur : cosmétique de luxe
long terme permet de construire une ment faible endettement moyen et en
marque dans un environnement inter- raison de la nature de leur actionnariat.
national et d’en assurer la performance. La stabilité de celui-ci et l’horizon à
Il faut savoir à la fois défendre des long terme de ceux qui sont durable-
convictions et s’adapter à un monde ment engagés dans un projet d’entre-
qui évolue en permanence. prise les conduisent fréquemment à
continuer à investir et à ne pas suréagir
La différence entre les entreprises à la crise.
familiales et les modèles d’entreprises
issus des private equity est réelle : L’internationalisation à la Française
alors que ces derniers recherchent Philippe d’Ornano : Sisley constitue
une croissance rapide dont l’objectif un bel exemple d’internationalisation à
principal est la rentabilité et la revente la française. D’une part, nous produi-
à court/moyen terme, la vision à long sons pour l’essentiel en France. Nous
terme des ETI familiales nous permet avons investi, par exemple, 80 millions
d’investir pour construire sans avoir d’euros dans notre usine, située au
forcément un retour immédiat. Une telle nord de Blois, pour créer un centre de
approche permet de développer une production ultra-moderne. Une gageure
forte expertise, un réseau de qualité à dans un pays de plus en plus désin-
l’exportation et de fidéliser des équipes dustrialisé, compte tenu de l’explosion
autour d’un projet qui a du sens pour des taxes de production deux fois
elles. Sisley s’est imposé en France plus élevées que dans les autres pays
et à l’international comme l’une des européens. C’est l’une des plus graves
marques principales dans le secteur erreurs économiques ces trente der-
des cosmétiques de haut de gamme et nières années de surtaxer le « travailler
notamment de la phytocosmétique. et produire en France ». Un combat
Aujourd’hui, la croissance de notre de l’association qui nous regroupe, le
chiffre d’affaires est à deux chiffres. METI, est en cours de stopper la
desindustrialisation et l’affaiblissement
économique de nos territoires.
10 | Etude Family Business 2019« La pire des choses
lorsqu’on travaille avec
des personnes de talent,
ce n’est pas d’être en
désaccord, c’est de ne
pas leur répondre. »
Beaucoup de nos collaborateurs ont pour faire avancer les choses.
« La France est un pays d’in- commencé leur carrière dans les grands
groupes. Ils découvrent dans les ETI, Une transmission à double enjeux
venteurs et est très producti- à la fois des entreprises structurées et Philippe d’Ornano : Selon moi, il y a
ve, il est dommage de laisser professionnelles, mais aussi un contact deux facteurs à prendre en compte
perdre nos savoir-faire. » plus direct avec les dirigeants, et plus de dans la transmission de la société : les
sens dans leur travail. Ils se plaisent en facteurs exogènes et ceux internes à
général chez Sisley et notre turnover est l’entreprise et ses actionnaires.
D’autre part, nous avons construit en vraiment faible.
quarante ans de travail une image de Les transmissions d’entreprises ont
marque internationale dans un mar- Notre défi est de maintenir la culture été bloquées en France pendant près
ché extrêmement concurrentiel. Nous d’entreprise de Sisley alors que nos de vingt ans entre 1983 et le début
réalisons près de 90 % de nos ventes effectifs mondiaux ont triplé dans les des années 2000 par la fiscalité sur les
à l’étranger dans 94 pays dont 30 sont dix dernières années. L’enjeu est à la transmissions, provoquant la vente de
filialisés. Tous les marchés sont porteurs fois de se structurer pour faire face à la nombreuses ETI françaises et l’affai-
et en forte croissance, avec une mention croissance tout en restant agile, de faire blissement largement méconnu de
particulière bien sûr pour la Chine et circuler l’information de manière fluide notre économie. Alors qu’on comptait
son développement extraordinaire. Le tout en la maitrisant, de conserver l’intelli- autant d’ETI en France qu’en Alle-
monde est de plus en plus ouvert et nos gence collective malgré les hiérarchies magne en 1980, elles sont en 2018
produits suscitent un intérêt partout. et de préserver la proximité avec les diri- deux fois et demie moins nombreuses.
Quelques pays restent difficiles comme geants sans exagérément centraliser les Si aujourd’hui les transmissions sont
le Brésil ou l’Inde, deux marchés en décisions. Tous ces sujets nous obligent redevenues possibles grâce aux Pactes
pleine éclosion mais qui gardent de à une réévaluation permanente alors que Dutreil, et si des progrès réels ont été
fortes barrières à l’importation et d’im- l’entreprise grandit, et à la création de accomplis lors de la dernière loi de
portantes complexités administratives. nouveaux formats de communication. Finance, la transmission d’une ETI reste
Une chose est sûre, c’est que nous Rien ne remplace le contact humain, en France trois fois plus coûteuse que
ne souhaitons pas nous internationa- mais les outils digitaux sont d’une grande la moyenne européenne. Une ETI doit
liser sans pouvoir garantir la qualité utilité et nous les utilisons largement. distribuer, pour permettre de payer
de l’image, du conseil et des produits La clé est dans une approche à la fois l’impôt de transmission, en moyenne
Sisley. professionnelle et bienveillante, afin que entre six et dix ans de ses profits, obé-
chacun au-delà des hiérarchies se sente rant son développement et freinant ses
Une structure pour l’humain en droit et encouragé à contribuer. Et investissements. Avec le METI, nous
Philippe d’Ornano : Les ETI familiales nous attachons une importance particu- continuons de nous battre pour que ce
attirent de plus en plus les talents, lière à choisir des collaborateurs qui ont, sujet soit compris des pouvoirs publics.
mais ce ne sont pas toujours de jeunes outre leurs compétences, un vrai esprit
diplômés. d’équipe et l’envie de travailler ensemble
Etude Family Business 2019 | 11En France, moins d’une entreprise fami- tion sœur du METI en France, le FBN,
liale sur cinq est transmise contre une dont le réseau est mondial, fait très effi- « Anticiper la transmission
sur deux en Allemagne et une sur trois cacement la promotion de ces bonnes
en Italie. Sachant que 50 % des ETI vont pratiques. Sur un plan personnel, je
permet d’éviter l’interférence
être transmises dans les dix prochaines serai fier que l’aventure et la communau- entre les facteurs professionnels
années, il y a un véritable enjeu pour té humaine qu’est Sisley continue à se
et personnels et de conserver
garder nos savoir-faire et défendre l’éco- développer après ma génération comme
nomie de nos territoires. elle a pu l’être après mes parents, et une famille unie. »
bien sûr heureux si un membre de ma
Le deuxième enjeu de la transmis- famille a la capacité pour la diriger. Philippe d’Ornano,
sion est celui de la gouvernance. Pour Président-directeur général de Sisley.
qu’une entreprise puisse se transmettre C’est toujours un avantage, encore plus
il faut à la fois des actionnaires unis dans notre secteur, que l’entreprise
durablement pour soutenir un projet soit incarnée par son dirigeant. Mais à
d’entreprise, et des dirigeants, familiaux condition que ce membre de la famille
ou non, mais capables de piloter avec en ait l’envie et le talent.
professionnalisme une société d’une
certaine taille. Si la transmission de Dans une entreprise familiale, il existe un
l’entreprise est possible, si elle n’est pas lien important entre le professionnel et le
rendue aléatoire par la fiscalité, le diri- personnel, c’est pourquoi nous créons
geant doit alors être encouragé à l’en- un pacte de gouvernance et établissons
visager tôt. Formation des actionnaires des règles de succession pour que la
familiaux, transmissions anticipées, famille puisse rester unie et que l’en-
recrutement de nouvelles générations treprise et ses collaborateurs puissent
de cadres dirigeants, autant d’actions se développer sereinement. Pour nous,
qui favoriseront une transmission dans l’entreprise n’est pas seulement un capi-
de bonnes conditions et donneront à tal, c’est une responsabilité.
l’entreprise du temps pour grandir et
prendre une taille mondiale. L’organisa-
12 | Etude Family Business 2019Innovation et
digitalisation :
quand la technologie devient
un enjeu majeur de développement
Etude Family Business 2019 | 13Figure 2 : Enjeux majeurs au cours des deux prochaines années.
Monde
La nécessité d’innover pour rester leader 61 66%
Le recrutement de compétences 56 60%
La digitalisation 53 44%
L’environnement économique 50 56%
La réglementation 47 43%
La cybersécurité 39 39%
Les prix de l’énergie et des matières premières 36 43%
La concurrence internationale 36 38%
La professionnalisation de l'entreprise 33 41%
La gestion des données 33 39%
La succession 28 33%
La concurrence nationale 25 49%
La croissance des marchés de l’intelligence artificielle et de la robotique 25 22%
L’accès aux financements 22 25%
Les conflits familiaux 8 14%
La corruption dans les pays où l’entreprise opère 6 23%
Les réformes fiscales internationales 6 16%
Le Brexit 11%
Toutes les entreprises dans le monde Parmi les enjeux liés à ces avancées
sont confrontées à l’arrivée massive de technologiques spécifiques les plus « Le numérique est un
technologies disruptives qui chahutent cités par les dirigeants figurent l’innova- enjeu pour nous depuis
les modèles économiques du siècle der- tion (61 %), le recrutement de compé-
nier et obligent les dirigeants à innover. tences (56 %) et la digitalisation 10 ans. (…) Nous avons
Les entreprises familiales françaises (53 %). Pour les entreprises dont le donc développé nous-
n’échappent pas à ces enjeux. L’Intelli- chiffre d’affaires est supérieur à 100
gence artificielle (IA), la digitalisation, les millions d’euros par an, l’IA et la robo-
mêmes nos outils, c’ est
data mining, la robotique sont quelques- tique constituent un enjeu important. un réel atout. »
uns des moyens et outils innovants que Ces enjeux représentent un même enjeu
les dirigeants doivent s’approprier pour prioritaire pour 80 % Ghislain Barrois,
rester compétitifs. Selon notre étude, des dirigeants. Directeur financier & juridique
66 % d’entre eux ont pris conscience de de Dickson Constant.
la nécessité d’innover pour rester leader
sur leur marché.
« Ce que nous voulons, c’est être présents sur les canaux digitaux tout en gardant
notre valeur ajoutée de conseil et être joignables par les clients qui ne se satisfont
pas d’une prestation basique. »
Paul-Henri Dubreuil, Président du Directoire du Groupe Dubreuil.
Priorité à la digitalisation de leurs investissements, beaucoup
En 2018, presque un tiers des entre- de dirigeants français avouent pré- « Le digital est important
prises françaises craignent la rupture férer garder un contact privilégié et pour notre activité com-
digitale (28 %), et se disent particu- personnalisé avec leur clientèle et ne
lièrement préoccupées par les entre- souhaitent pas robotiser l’ensemble de
merciale, l’identification
prises émergentes et leur capacité de leurs services sans discernement. des tendances, la diminu-
renverser l’ordre établi. Si certaines Les dirigeants interrogés qui expriment
tion des flux de transaction
profitent de la technologie digitale pour le plus de craintes sur la transformation
rendre leur production plus efficiente, digitale opèrent dans la distribution et le développement de
plus souple, et améliorer le rendement (53 %), les services financiers (52 %) l’agilité sans papier. »
Patrick Guilloux, Président du
Directoire du Groupe Pilote.
14 | Etude Family Business 2019ainsi que les médias et les loisirs (65 %). Le recrutement comme clé A noter qu’un certain nombre de
Lorsqu’est abordé le sujet de la rupture de voûte de l’innovation dirigeants ont rapporté qu’il n’était pas
digitale de manière plus spécifique, La maîtrise des technologies digi- simple de convaincre leurs propres
une minorité seulement fait référence tales et la capacité d’innover sont des enfants de rejoindre l’entreprise, et qu’il
à des technologies précises, et seule- critères importants pour une entreprise fallait faire preuve de souplesse dans
ment 20 % considèrent qu’ils devront mais la capacité d’attirer les talents la définition des rôles de chacun. Les
modifier leur modèle économique de reste la plus grande préoccupation des membres de la nouvelle génération
manière significative dans les deux ans. dirigeants soucieux de rester compé- sont généralement plus instruits et
Les dirigeants interrogés ont mention- titifs. Ils donnent une priorité absolue disposent de plus de choix que leurs
né plusieurs raisons pour faire évoluer au recrutement ainsi qu’à la fidélisation prédécesseurs. Ils recherchent un
leur modèle opérationnel : la capacité et à la gratification des employés. Ils travail riche de sens et ont des attentes
concurrentielle des entreprises reconnaissent que l’innovation et la pé- plus élevées vis-à-vis de leurs em-
multinationales, l’émergence et l’im- nurie de compétences sont des enjeux ployeurs. Les inciter à venir travailler
pact de nouveaux modèles de vente, cruciaux pour leur entreprise. dans l’entreprise familiale après avoir
une modification de la répartition de la étudié à l’étranger et élargi leurs hori-
valeur ajoutée dans la chaîne de valeur, Il est intéressant de constater que, zons présente un défi de même nature
le développement de nouveaux entrants selon notre étude, 69 % des dirigeants que lors d’un recrutement externe.
avec des modèles innovants basés sur interrogés s’attendent à ce que les Il y a un vrai questionnement sur la
des processus digitaux ou la vitesse membres de la nouvelle génération manière de rendre l’entreprise familiale
de croissance du e-commerce et des qu’ils recrutent – y compris au sein de plus attractive pour les jeunes (de la
offres de produits ou de services à des leur famille – acquièrent de l’expérience famille ou autres) que les opportunités
prix beaucoup plus compétitifs. Même en dehors de l’entreprise familiale, ou qui s’offrent à eux à la sortie de leurs
si la vulnérabilité ressentie face à la pro- les y incitent. Ils reconnaissent qu’au- études.
gression des technologies numériques cune entreprise ne détient le monopole
a augmenté de 5 % depuis 2016, les en- de l’innovation digitale et qu’il est préfé-
treprises familiales restent nombreuses rable d’élargir le champ de ses expé-
58 %
à considérer la digitalisation non comme riences professionnelles. Selon une
une menace mais comme une opportu- récente étude PwC publiée en 2017,
nité de se démarquer sur le marché. « Same passions, different paths », les
jeunes générations des entreprises
souhaitent développer les capacités
familiales sont beaucoup plus fami-
digitales de leur entreprise au cours
lières avec les technologies digitales
des deux prochaines années, un chiffre
et apportent une vraie différence dans supérieur à la moyenne mondiale.
l’entreprise.
Figure 3 : Réalités potentiellement applicables aux entreprises dans deux ans (Top 2).
Monde
L’entreprise aura fait appel à des professionnels expérimentés
extérieurs à la famille pour contribuer à la conduite de l’activité 67 53%
L’entreprise aura réalisé des progrès importants
en matière de capacités digitales 58 57%
L’entreprise vendra des biens et des services dans de nouveaux pays 50 38%
L’entreprise aura participé à des opérations de fusion-acquisition
en dehors de son marché intérieur 50 18%
L’entreprise aura participé à des opérations de fusion-acquisition
dans son marché intérieur 44 24%
L’entreprise aura modifié de manière significative
son modèle économique 11 20%
L’entreprise tirera la majorité de son chiffre d’affaire
de produits ou services 8 18%
D’après 58 % des dirigeants, leurs capacités digitales devraient se renforcer
dans les deux prochaines années, et 50 % d’entre eux envisagent d’étendre leur activité dans de nouveaux pays.
Etude Family Business 2019 | 15Groupe Dubreuil
Paul-Henri Dubreuil
CA : 2 Milliards d’euros
La continuité, le mot clef Une diversification maitrisée
Effectif : 4500 collaborateurs
Paul-Henri Dubreuil : Nous sommes Paul-Henri Dubreuil : Nous travaillons
Génération : 3ème convaincus que notre atout principal sur des métiers où la connaissance de
est de contrôler familialement 100 % la culture du marché est primordiale.
Fondée en 1924 du capital de notre groupe. Depuis C’est pourquoi nous avons fait le choix
plusieurs décennies, la continuité de d’évoluer en capitalisant sur nos exper-
notre stratégie et notre vision à long tises et sur notre expérience du marché
terme assurent la croissance de nos français. Plus qu’une croissance
performances et résultats. Ces deux débridée, nous recherchons l’équilibre
dernières années, une croissance de et la stabilité financière qui sauront
l’ordre de 20 % nous conforte dans assurer notre position en cas de crises
cette stratégie d’un capital familial et conjoncturelles. Je pense, par exemple,
d’un directoire à forte connotation fa- à la crise de 2009 avec notamment la
miliale et de nos filiales confiées à des baisse des cours pétroliers qui a im-
patrons spécialistes de leur domaine pacté nos métiers automobiles mais a
d’activité. rendu notre activité de transport aérien
plus rentable. Nous nous efforçons de
Si de bons résultats à court terme sont reproduire les modèles qui nous ont
toujours bienvenus, nous privilégions le réussi et adaptons nos compétences
moyen-long terme et nous préférerions aux évolutions de l’activité. La force de
réduire notre ambition plutôt que de notre groupe est sa volonté d’être
faire entrer un tiers au capital. Cette « multi-métiers » et de savoir saisir des
vision à long terme a l’avantage aussi opportunités sur les marchés où nous
de nous permettre de nous positionner sommes sûrs que notre savoir-faire fera
comme acteur de l’économie locale la différence.
et de nous investir dans le développe-
ment de notre région. A titre d’exemple,
nous participons à des associations et
groupes de réflexion régionaux et nous
finançons des start-ups qui seront, se-
lon nous, les futurs relais de croissance
de notre région.
16 | Etude Family Business 2019Virage numérique, un incontournable ment personnel sur le long terme. Le
Paul-Henri Dubreuil : Le digital est turnover est faible dans le groupe et
déjà très présent dans nos métiers. nous voulons croire que c’est parce
Nous réalisons nos propres sites inter- que nous savons retenir les talents en
net et applications grâce à nos déve- les faisant évoluer au fil du temps en
loppeurs internes intégrés au sein de interne.
notre DSI. Nous avons aussi internalisé
les fonctions de marketing digital dans Une histoire de famille
le but de renforcer nos positions sur les Paul-Henri Dubreuil : Même si le plan
nouveaux canaux de communication. de transmission n’est pas encore tout
Nous ne cherchons pas à concurrencer à fait finalisé, l’avenir de notre groupe
les géants de la distribution en nous sera dans quelques années entre les
digitalisant à 100 %. Ce que nous vou- mains de la 4ème génération de notre
lons, c’est être présents sur les canaux famille. La transmission capitalistique
digitaux tout en gardant notre valeur du groupe sera finalisée prochainement
ajoutée de conseil et être joignable par mais bien évidemment le véritable
les clients qui ne se satisfont pas d’une enjeu est la transmission managériale
prestation basique. dans la continuité. L’idéal serait que
la conduite du Groupe soit confiée à
Nous sommes agiles et nous nous terme à un membre de la famille qui
adaptons aux réseaux sociaux mais devra toutefois démontrer au préalable
nous misons surtout sur nos organi- la motivation et les compétences pour
sations de filiales à taille humaine qui cette mission.
favorisent la proximité et l’échange
avec nos clients.
Des collaborateurs expérimentés
Paul-Henri Dubreuil : Nous faisons
confiance à des personnes d’expé-
rience qui ont une vision pragmatique
des métiers de notre groupe. Notre but
est de construire une collaboration sur
la durée et de susciter un investisse-
Etude Family Business 2019 | 17© STEMUTZ
Dickson Constant
Ghislain Barrois
Effectifs : 650 personnes
pour le groupe (Dickson Saint L’histoire de l’entreprise ? Votre parcours ?
Clair, Dickson PTL et Dickson Ghislain Barrois : Dickson Constant Ghislain Barrois : Je suis arrivé chez
Constant) dont 380 pour Dickson est le résultat de la fusion des filatures Dickson Constant après mes études à
Constant.
Dikson (créées en 1836 à Dunkerque et l’IESEG en tant qu’assistant Contrôle
Génération : 3ème génération de spécialiste du tissage de bâche lourde) de gestion et j’y suis resté. Le turnover
la famille Constant à la tête du et des tissages Constant (spécialistes est extrêmement faible, de 1 %, dont
groupe Dickson. des tissus extérieurs créés en 1913) 0,5 points sont dus aux licenciements
en 1969 suite au rachat des 2 sociétés et 0,5 points à des départs volontaires.
Fondée : par le groupe Dewavrin. Etant sur un Nous sommes très contents de ce
- 1836 : Création des filatures
marché de niche, la stratégie est alors résultat mais nous avons conscience
Dickson à Dunkerque
de cumuler les volumes mondiaux et qu’il nous faut toujours être en mesure
- 1913 : Création des tissages d’assurer des lancements industriels de proposer des évolutions, notam-
Constant à Lille
d’abord en Europe puis en Argentine, ment des évolutions transverses, aux
- 1969 : Fusion des tissages en Australie, en Afrique du sud et aux collaborateurs afin de les retenir. D’une
Dickson et Constant Etats-Unis. Dickson Constant a déjà manière générale, ceux-ci sont forte-
- 1998 : Le groupe Dickson un positionnement bien à lui, un style ment attachés à la société, aux valeurs
intègre le groupe Glen Raven, européen, des coloris différents et a familiales et la Direction Générale donne
N°1 mondial des textiles réussi à prendre des parts de marché beaucoup d’importance à la valeur
techniques d’extérieur. Groupe
importantes dans ces pays. En 1998, humaine. Quand nous recrutons, nous
familial créé 1880 par la famille
notre concurrent américain direct, recherchons bien plus un savoir-être
Gant.
le groupe Glen Raven détenu par la qu’un savoir-faire. Pour nous, un bon
famille Gant, rachète Dickson Constant. commercial qui a vendu des vis ou tout
autres produits sans rapport avec le tex-
Nous sommes, aujourd’hui, une société tile sera capable de vendre nos produits,
par actions simplifiées qui reste au sein car il a développé des compétences. En
d’un groupe familial américain avec, interne, nous tenons à détecter des per-
à sa tête, un dirigeant appartenant à sonnes agiles, prêtes à passer d’un ser-
la famille Constant (famille d’origine), vice à un autre et à ouvrir le champ de
Monsieur Eugène Deleplanque, et des ses compétences. Par exemple, notre
équipes (600 personnes) exclusivement DRH est informaticien de formation et
européennes. Nous représentons une notre Directeur Industriel est électricien.
unité significative de notre division Nous cherchons surtout des personnes
dans le Groupe Glen Raven, lequel gère de terrain, capables de parler à nos col-
essentiellement le marché nord-améri- laborateurs, des personnes qui ont du
cain et nous laisse une grande autono- leadership, du charisme, une capacité à
mie sur le marché européen. fédérer. Les valeurs humaines sont très
importantes pour nous.
18 | Etude Family Business 2019Je pense aussi que le fait d’avoir une Vos points forts ? Quels sont vos leviers pour
vision claire incite les personnes à Ghislain Barrois : Nous souhaitons main- atteindre votre objectif
rester. Deux fois par an, notre dirigeant tenir nos actions stratégiques : diversifi- de devenir une référence ?
explique à tous nos salariés où nous en cation, innovation, internationalisation et Ghislain Barrois : Nous allons sectori-
sommes et vers quoi nous souhaitons distribution. Nous voudrions que le store ser l’entreprise et dédier notre force de
aller, sans fioriture et de manière claire. représente 30 ou 40 % de notre chiffre vente à chaque marché pour répondre
Ça permet d’embarquer tout le monde, d’affaires et, parallèlement, nous dévelop- à des demandes ciblées et bien diffé-
de fédérer. Pour moi, ce mouvement pons d’autres produits/marchés, tels que renciées de la part des clients, ainsi
de cohésion dépend beaucoup des l’ameublement extérieur auprès des GSB, qu’à une équipe dédiée à la prescrip-
personnes qui portent le projet. C’est des innovations technologiques (tissus tion auprès d’architectes. Nous travail-
une vision à 5/10 ans. Nous accordons autonettoyants, anti-moustiques…). lons à maintenir notre réactivité grâce à
aussi beaucoup d’importance à la va- notre production locale mais nous ren-
leur plaisir au travail et à une accessibi- Aujourd’hui, l’ameublement extérieur controns des difficultés importantes de
lité de la direction. Nous n’avons pas de est plus qualitatif, plus esthétique sur recrutement : le métier de tisserand se
stratification hiérarchique marquée, tout la structure, sauf sur les tissus utilisés. raréfie, la filière de formation a disparu
le monde est logé à la même enseigne, Nous voyons une opportunité d’étendre et nous manquons de main d’œuvre.
pas de places de parking dédiées à la notre périmètre de vente avec l’arrivée de C’est très compliqué pour nous de
Direction, pas de bureaux différenciés en l’enseigne de distribution, principalement trouver des compétences, nous recru-
fonction de la position, etc. américaine, plus axée sur un rapport qua- tons désormais sur la motivation et la
lité/prix. Nous aimerions aussi avoir une volonté d’apprendre et nous formons
La rétrospective des 12 derniers mois, chaine de magasins, pas forcément en ensuite aux compétences selon nos
votre actualité récente ? nom propre mais dans laquelle les clients besoins. Sauf qu’aujourd’hui, de ce fait,
Ghislain Barrois : Avant l’acquisition pourraient retrouver tous nos produits. nous n’avons plus d’apport de connais-
par le Groupe Glen, Dickson Constant C’est une idée à creuser parce que, sur le sance venant de l’extérieur.
faisait 98 % de son chiffre d’affaire sur marché, il n’y a pas encore vraiment de
le store ; aujourd’hui, nous ne faisons chaines de magasins pour l’ameublement Comment s’implique la famille
plus que 55 %. Nous avons à cœur de extérieur. Nous envisageons aussi le dé- dans la gestion du Groupe ?
développer d’autres produits, d’autres veloppement du flooring. Créer un univers Ghislain Barrois : La 3ème génération
secteurs. Nous nous sommes diversifiés avec l’ensemble de nos produits pour que de la famille Gant est toujours à la di-
et avons augmenté notre part d’expor- les clients puissent penser à nous direc- rection du groupe mais non opération-
tation : nous sommes passés de 45 % tement quand ils recherchent un produit nelle. Nous avons actuellement un PDG
à 78 % d’exports dont 55 % en Europe, technique, est notre but : nous souhaitons extérieur. Il est fort possible que nous
soit 23 % au Grand export, part que nous devenir une référence incontournable, un ayons à l’avenir un représentant de la
voulons continuer à développer. réflexe pour les clients à la recherche 4ème génération de la famille.
d’un tissu d’amélioration de l’habitat.
Etude Family Business 2019 | 19Ce que nous observons c’est que lors- Comment se structure Notre particularité c’est d’être prati-
qu’un membre de la famille est à la tête le numérique chez vous ? quement éditeur de logiciel depuis
du Groupe, il se sent légitime en tant Ghislain Barrois : Nous venons de que notre dernier éditeur de logiciel
que preneur de décisions car c’est SON lancer notre site internet de vente dans notre cœur de métier a déposé le
entreprise ou en tout cas l’entreprise de pour faciliter le commerce avec nos bilan. Comme il y a de moins en moins
sa famille. La stabilité de l’actionnariat clients. Avant, lorsque nos clients en de tissage, il y a de moins de moins
familial et la vision qui lui est liée nous Asie passaient leurs commandes aux d’éditeurs de ce métier. Nous avons
permet d’élaborer des stratégies à long Etats-Unis, les équipes américaines donc développé nous-même nos outils,
terme, clé de la pérennité. envoyaient un message en Europe pour c’est un réel atout. Nous avons fait de
que nous la prenions en charge. Avec même pour le CRM des commerciaux.
Comment va se faire la succession les décalages horaires, la perte de Les clients en face de nous deviennent
entre le PDG extérieur et le fils ? temps était maximale. Grâce à internet, mondiaux et il nous fallait une base
Ghislain Barrois : La 4ème génération nous avons des solutions beaucoup unique. Ça a été un choix stratégique
continue sa montée en compétence plus réactives et nos clients peuvent, gagnant.
dans le cœur de métier de notre divi- en temps réel, avoir une vision sur la
sion. elle a encore quelques étapes disponibilité de nos produits. En terme de sécurité informatique ?
à passer. Le temps venu, j’imagine Ghislain Barrois : Techniquement,
que nous connaitrons une période de Nous souhaitons pouvoir proposer des nous stockons nos données sur plu-
transition vers le retour de la famille à la amplitudes horaires illimitées pour que sieurs sites ; nous avons des scenarios
tête opérationnelle au groupe. nos clients plus petits qui travaillent de crash et nous faisons régulière-
en atelier la journée puissent passer ment des test d’intrusion physique et
Comment attirez-vous et gérez-vous leurs commandes le soir. Il n’y aurait informatique. Nous avons aussi mis
les compétences et les talents ? plus besoin de passer par les plate- en place une sensibilisation générale
Ghislain Barrois : Nous avons beau- formes téléphoniques. Internet est de nos équipes sur la partie comp-
coup travaillé sur la qualité de la un facilitateur commercial parce qu’il table et les tentatives de fraude, et
marque. Nos clients nous connaissent permet aussi aux clients de customiser essentiellement sur la fraude aux faux
et apprécient la qualité de nos produits. ou simuler les effets de nos produits fournisseurs, qui est la plus compliquée
Nous avons encore besoin de faire dans leur intérieur. Enfin, nous voulons à gérer. L’informatique est clairement
connaitre notre marque employeur. développer une usine 4.0 pour assurer un cheval de bataille pour le Groupe
Nous travaillons en ce sens sur les ré- au client un suivi de sa commande et Dickson Constant.
seaux sociaux, renforçons nos relations une interaction avec l’usine. C’est l’un
avec les écoles (IESEG, ICAM, etc.) et de nos projets de développement pour
préparons nos futurs recrutements. notre nouvelle usine.
La parité Hommes/Femmes ? Le numérique est un enjeu pour nous
Ghislain Barrois : Ce n’est pas vrai- depuis 10 ans. D’abord, il a concer-
ment un sujet. Notre monde profes- né les sites corporate, puis les sites
sionnel est naturellement mixte, je ne produits, puis les réseaux sociaux et
ressens pas de débat. A l’usine, il y maintenant le e-commerce.
a essentiellement des hommes, en
marketing beaucoup de femmes, en
finance, c’est équitable. C’est aussi un
reflet de la Société avec un grand S.
20 | Etude Family Business 2019Vous pouvez aussi lire
