Le tigre indien sort ses griffes et fait face à la faiblesse de ses infrastructures

LE NOUVEAU GEANT EMERGENT (I)*

Le tigre indien sort ses
griffes et fait face à la
faiblesse de ses
infrastructures
Lors d’un voyage de presse organisé par la Banque cantonale vaudoise, les entreprises
indiennes ont expliqués les enjeux du développement du Sous-continent.
Alexandre Sonnay
DE RETOUR D’INDE
Trop souvent dans l’ombre de son voisin chinois, l’Inde s’impose définitivement comme l’autre miracle asiatique. Lors
d’un voyage de presse organisé par la Banque cantonale vaudoise, les fleurons de l’économie indienne ont expliqué ce
qui fait leur succès, mais aussi celui du Sous-continent: la fenêtre démographique est grande ouverte. Près de la moitié
de la population est âgée de moins de 25 ans, offrant un gigantesque potentiel en ressources humaines. Mieux, les plus
fameuses hautes-écoles du pays, comme l’Indian Institue of Technology de Bombay (IIT) ou l’Indian Institute of
Management de Bangalore, forment parmi les meilleurs ingénieurs et managers au monde. Une main-d’œuvre
hautement qualifiée, qui a permis à l’Inde de s’imposer au niveau mondial dans les technologies de l’information avec
TATA Consultancy Services (TCS) et Infosys.
Toutefois, les infrastructures pourraient mettre un frein brutal à l’expansion indienne. Cette faiblesse, la principale du
modèle économique indien, est aussi la plus apparente. A Bombay, capitale économique du pays, des dizaines de
camions citernes se relaient pour approvisionner la ville en eau. «La majorité de la ville ne dispose que de deux heures
d’eau courante par jour, notre consulat n’y fait pas exception», raconte Josef Eisele, Consul général de Suisse à
Bombay. D’ailleurs, même le Hilton rencontre ce genre de pénurie. Le réseau routier ne vaut guère mieux. Les taxis et
autres rickshaws grignotent chaque centimètre disponible des artères engorgées, ne laissant leurs places qu’aux rares
bus qui parcourent la capitale du Maharastra. Plus au sud, Bangalore rencontre les mêmes problèmes, mais en pire. La
Silicon Valley indienne, victime de son succès, étouffe sous les embouteillages. La ville a connu une expansion
extraordinaire, passant de 1,7 millions d’habitants, à quelques 7 millions en l’espace de trente ans, sans que le réseau
routier soit adapté. Résultat: il faut entre une et deux heures pour parcourir les 20 kilomètres reliant le centre ville du
parc technologique, ou se sont regroupées toutes les entreprises IT. A tel point que celles-ci ont convenu entre elles
d’horaires de travail différents pour diminuer les engorgements.

Tout est question d’incitation
Vivek Moorthy, conseiller à la Banque centrale indienne et professeur d’économie à l’Indian Institute of Management
de Bangalore, explique la faiblesse des infrastructures indiennes par le manque d’incitation à investir dans celles-ci:
«Prenons l’exemple de l’électricité. Plus de 40% de la production sont perdus, détournés ou volés. Vu l’incapacité à
récolter des taxes, qui aurait intérêt à investir dans ce secteur?». Le professeur remet également en question la gestion
du gouvernement: «Aucune taxe n’est prélevée sur les combustibles pour financer les route», déplore-t-il. Une ville
comme Bangalore pourrait doublement bénéficier de ce système. En effet, au-delà des infrastructures, cela pourrait
réduire la croissance du parc véhicule, alors que près de 1000 nouvelles voitures ou motos sont immatriculées chaque
jour.
Face à l’ampleur du problème, le gouvernement indien a commencé à réagir. Certains aéroports ont été privatisés, et
New-Dehli a promis de dépenser 24 milliards de dollars dans son réseau routier. Enfin, l’Etat a conduit un projet à
Bangalore, où la gestion financière des infrastructures a été confiée à une ONG, afin d’améliorer l’efficacité de ses
constructions.

MARCHES EMERGENTS

Même hors de
l’informatique, des
firmes vaudoises surfent
sur la vague indienne
Reitzel ou encore Bobst ont récemment investi dans des fabriques sur le Sous-continent.
A terme, les deux groupes cherchent à pénétrer le marché indien.

ALEXANDRE SONNAY
DE RETOUR D’INDE
Quel est le point commun entre un informaticien indien et un cornichon Reitzel extra fin? Réponse : ils ont toutes les
chances de provenir de Bangalore.
Attiré par les 200.000 tonnes de cornichons cultivées par an en Inde (deuxième producteur mondial), et les coûts de
production avantageux, le spécialiste des condiments basé à Aigle a en effet ouvert une usine près de la capitale du
Kerala,. Après s’être approvisionné pendant plus de dix ans chez les producteurs locaux, il se décide à investir en
2003 quatre millions d’euros dans la construction de sa propre ligne de production. En février 2005, le premier fût est
rempli de vinaigre et de cornichons en vrac et expédié dans les fabrique de cornichons du groupe à Aigle ou ailleurs
dans le monde. Une étape. Au début de l’automne, la ligne de production des bocaux est inaugurée. «Aujourd’hui,
nous fabriquons chaque heure plus de 10.000 bocaux de cornichons, et en moyenne 15 fûts de 200 kilos», explique
fièrement Bernard Poupon, administrateur délégué de Reitzel. Suivant la saison, se sont entre 10 et 100 tonnes de
cornichons qui sont conditionnées chaque jour par les 160 ouvriers du site indien.
Reitzel gère une équipe de 5000 agriculteurs.
Située dans la petite ville de Kunigal, l’usine peut profiter des conditions qu’offrent la province du Kerala et sa
voisine, le Tamil Nadul. La température est idéale, entre 20 et 30 degrés, et constante. Derrière la fabrique, une
entreprise locale fournit le vinaigre qui remplira fûts et bocaux. «L’accès direct au vinaigre a été décisif pour
l’implantion de notre ligne de production à Kunigal», explique l’administrateur. Voilà pour la partie la partie du
problème la plus facile à résoudre.
En ce qui concerne la logistique, le groupe vaudois a dû en revanche négocier avec chacun des 5000 agriculteurs et une
centaine de transporteurs, afin d’être fourni. Chaque fermier consacre environ 25.000 mètres carrés à cette culture,
pour produire quelque quatre tonnes par récolte. Souvent, plusieurs familles se chargent d’un champ, et jusqu’à 20
personnes peuvent être occupées à la récolte. Le nombre d’employés va en fait dépendre de la taille des fruits à
récolter: les petits cornichons demandent évidemment plus de travail, mais le kilo est payé plus cher, soit 11 roupies
(30 centimes). Par contre, les plus gros demandent de petites équipes, mais ne rapportent que 3 roupies le kilo. Car la
taille est de la plus haute importance! «Chaque pays consomme un type de cornichon différent. Les russes et les
allemands apprécient les gros, tandis qu’en France et en Suisse romande, ce sont les fruits plus petits qui sont les plus
recherchés», constate Bernard Poupon. Vu le coup de la main-d’œuvre en Europe, seule l’Inde peut produire des
cornichons extra fins. Il suffit donc d’observer la taille d’un fruit pour en déduire sa provenance. Plus il est petit, plus il
a de chance de provenir de la fabrique de Kunigal.
Le groupe aiglon mise sur le développement durable
Le cœur de l’entreprise bat complètement au rythme de l’Inde. La faiblesse des infrastructures peut causer jusqu’à 10
coupures de courant par jour. Pour cette raison, l’entreprise a dû construire réseau d’appoint en cas de problème. Mais
Reitzel s’implique aussi socialement, comme le font la plupart des entreprises indiennes. Elle est en train de finaliser
la mise en place du programme «respect–inside», qui garantit le respect d’une charte éthique et la traçabilité de chaque
produit. Par ailleurs, le groupe va construire une crèche ainsi qu’une école maternelle pour les enfants du village.

L’implication dans la vie locale est une caractéristique que partage l’autre entreprise vaudoise implantée sur le sol
indien. Installée à Pune, à 160 kilomètre au nord de Bombay, Bobst India s’engage en formant des apprentis (plutôt
inhabituel en Inde), ou en fournissant de l’eau à la population locale.
Il y a 10 ans, Bobst India n’était qu’une sorte de dépôt-vente de machines de seconde main. Aujourd’hui, cette activité
ne compte que pour 10% des ventes du bras indien sur un total de 18 millions en 2005 (contre 1,5 milliards pour
l’ensemble du groupe). Bobst India a en effet terminé en 2003 la construction de son usine, et emploie actuellement
près de 80 employés. Sur place, les ouvriers fabriquent des machines d’emballage en carton complètes, mais certains
composants doivent encore être importés. «Nous aimerions à terme produire des appareils 100%», explique Rodolphe
Keller, président de Bobst India. La société exporte ses usines, et met à disposition une équipe indienne pour
l’installation et le service de la machine. Par ailleurs, Bobst lorgne de plus en plus sur l’immense potentiel du marché
indien. Ainsi, une partie de l’usine est réservée à l’exposition des machines d’entrée de gamme, fabriquées sur place,
mais aussi en Chine et au Brésil. Dès lors, le groupe se développe à une vitesse fulgurante. Plus de 20% de croissance
annuelle, et le groupe pourrait atteindre ses objectifs 2009 de 50 millions de chiffre d’affaires cette année déjà.
À lire demain: Tata Consultancy Services et Infosys, les nouveaux leaders des IT.

MARCHES EMERGENTS

Tata Consultancy
Services et Infosys,
le combat des titans des
IT indiens
Le recrutement d’ingénieurs motivés et hautement qualifiés est un énorme défi à moyen
terme pour Infosys, qui reçoit près de 1,3 millions de cv par année

ALEXANDRE SONNAY
DE RETOUR D’INDE
Tata Consultancy Services (TCS) et Infosys mènent l’offensive technologique indienne: Les deux groupes croissent à
une vitesse affolante: TCS a triplé son chiffre d’affaires entre 2002 et 2006, de 0,8 milliards de dollars à 2,97 milliards.
De leur côté, les ventes d’Infosys s’accroissent exponentiellement : de 546 millions de dollars en 2002, elles se sont
envolées à 2,1 milliards en 2006! Néanmoins, si les deux groupes proposent aujourd’hui quasiment les mêmes produits
et font preuve du même dynamisme et d’une santé exceptionnelle, leurs parcours diffèrent totalement.
Tata Consultancy Services, le père fondateur
Dans la famille des IT, je demande le père. Le bras informatique de l’empire Tata Consultancy Services (TCS), a
littéralement fondé l’industrie IT en Inde en 1968, en misant tout de suite sur le savoir-faire et les technologies.
Conformément aux idéaux du fondateur du conglomérat, TCS doit servir l’Inde et profiter à tout le Sous-continent. Il
n’y aura donc pas un seul grand centre de développement, mais toute une série de branches disséminées à travers le
pays (22 aujourd’hui). Les premiers services sont tout d’abord destinés au marché local, pour ensuite s’adresser à une
clientèle mondiale. A Hyderabad, le fleuron du groupe dont le bâtiment a été élaboré dans les bureaux de l’architecte
suisse Mario Botta (voir photo ci-dessous), occupe quelque 4500 ingénieurs des 77.000 que compte le groupe.
L’antenne développe essentiellement des solutions destinées au secteur bancaire (qui constitue près de 30% du chiffre
d’affaires de TCS). D’ailleurs, c’est ce secteur spécifique qui a permis à TCS de se faire connaître au niveau mondial.
En effet, en partenariat avec le groupe de Nyon TKS Teknosoft, TCS a mis en place en 1999 toute la plateforme de
règlements et compensations qui relient en temps réel la Bourse suisse, les systèmes de paiements, la centrale de
dépôts physique des actions et toutes les banques helvétiques. «Le projet a été couronné de succès, et a permis de nous
faire connaître à travers le monde», explique G. Ramanathan, directeur de la branche d’Hyderabad. Le groupe mise
actuellement sur le Business Process Outsourcing. TCS prévoit d’ailleurs de quintupler ses ventes dans ce secteur entre
2006 et 2007, à 50 millions de dollars.
Infosys, la star de Bangalore
Plus au sud à Bangalore, le petit frère, Infosys, a établi son quartier général au centre d’Electronics City. L’histoire
d’Infosys est une véritable success story. Partis avec 300 dollars en 1981, 7 ingénieurs créent la société à Pune, en
1981. Contrairement à TCS, le groupe cherche tout de suite à s’exporter. Un quart de siècle plus tard, le groupe réalise
2,1 milliards de chiffres d’affaires, dont 98% sont exportés.
Même si certains considèrent Infosys comme le suiveur de Tata, cela n’enlève rien à son succès. D’ailleurs, le groupe,
qui a déplacé son siège de Pune à Bangalore, où il concentre ses activités, ne cesse de s’étendre. Véritable ville dans la
ville, la visite du campus d’Infosys est un must touristique pour tout voyageur de passage à Bangalore. Il compte 48
bâtiments, dont des piscines et des fitness. Certains des plus gros clients se voient construire des bâtiments entiers
hautement sécurisés pour des raisons de protection des données et de confidentialité. Le chief operating officer et
fondateur du groupe raconte que «les plans de développement du site sont revus toutes les deux semaines». Surtout, il
faut pouvoir accueillir tous les nouveaux ingénieurs qui travailleront sur les projets d’Infosys. Le groupe vient en effet

de lancer une campagne de recrutement afin d’engager 25.000 nouveaux employés à travers le monde. Ce sont ainsi
plus de 10.000 personnes qui sont auditionnées chaque jour. «Nous recevons près de 1,3 millions de cv par année»,
détaille Kris Gopalakrishnan. «La difficulté est de trouver assez d’ingénieurs qualifiés. Un réel problème qui menace
notre société à moyen terme», poursuit-il. C’est pourquoi le groupe a lancé sa propre université. Proche de Bangalore,
cette faculté devrait former chaque année plus de 5000 nouveaux ingénieurs.
Les plus petits doivent se démarquer
Face à ces deux mastodontes (sans compter Wipro, le troisième géant indien), quelle place reste-t-il aux plus petits?
Olivier Cavrel, cofondateur de Valtech, une entreprises française dont le centre de développement offshore à
Bangalore emploie 420 personnes, esquisse une réponse : «La clé pour des entreprises de notre taille, c’est tout
d’abord d’opérer dans une niche, mais surtout faire preuve de flexibilité et de réactivité».
À lire demain: TATA, le conglomérat made in India.

MARCHES EMERGENTS

Tata, le conglomérat
made in India
a forgé l’industrie du
Sous-continent
Le groupe a réalisé l’année passée 21,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires, soit
près de 3% du PIB indien. Il emploie près de 215000 personnes.
ALEXANDRE SONNAY
DE RETOUR D’INDE
Que serait l’Inde sans les Tata? Elle présenterait un visage totalement différent, tant le conglomérat familial est
intimement lié à l’histoire contemporaine du Sous-continent. Tout commence dans les années 1860, lorsque le
fondateur Jamsetji Tata ouvre sa première fabrique de coton mécanisée, profitant de la gigantesque demande de
l’Empire britannique. Profitant de la guerre civile aux Etats-Unis, les Indes s’étaient en effet profilé comme l’un des
principaux producteurs mondiaux. Toutefois, le génie du père de l’industrie indienne est guidé par son nationalisme:
selon lui, trois ingrédients sont essentiels au développement de l’Inde: l’acier, l’éducation et l’électricité. Il fonde donc
l’Indian Institute of Science en 1898. A sa mort en 1904, il confie à ses fils la poursuite de ses deux projets majeurs
que sont la construction d’une aciérie (qui ouvrira ses portes en 1904), et celle d’une usine électrique (inaugurée en
1907).
J.R.D Tata, pionnier de l’aviation indienne
L’année même de la mort du pionnier voit la naissance du petit cousin de Jamsetji, Jehangir Ratanji Dadabhoy (J.R.D)
Tata, appelé à devenir la deuxième figure de proue du mastodonte indien. Passionné d’aviation et détenteur de la
première licence de pilote établie en Inde, il fonde en 1932 Tata Airlines, la première compagnie d’aviation civile
indienne. Toutefois, il subit un profond revers lorsque la société est nationalisée en 1946 pour devenir Air India.
Reste que sous l’égide de cet industriel, le groupe va diversifier ses activités dans des secteurs qui feront le succès du
groupe et du pays tout entier: Tata chemicals est fondée en 1939. Tata motors six ans plus tard. En 1946, Tata
s’associe avec une société britannique pour former Tata Tea. Fin des années 60, c’est au tour du bras informatique Tata
Consultancy Services d’être constitué.
Aujourd’hui, toutes ces branches ont survécu à J.R.D Tata, mort en 1993 à Genève. Son successeur, Ratan N. Tata, est
aujourd’hui à la tête d’une organisation qui pèse 21,9 milliards de dollars de chiffre d’affaires, soit l’équivalent de près
de 3% du PIB de l’Inde. Les 93 entreprises du groupe et leurs 215.000 employés ont réalisé un bénéfice de 3 milliards
de dollars en 2005-2006. Le conglomérat a étendu ses tentacules dans tous les secteurs: Tata Tea, et sa marque vedette
Tetley, est le deuxième plus grand portefeuille mondial de thé. Taj Indian Hotels, dont la légende veut que le pionnier
ait créer la chaîne à Bombay, après s’être vu refuser l’entrée d’un luxueux établissement anglais, a ouvert des
enseignes à travers le monde. Le bras télécommunication -qui comprend Tata indicom et VSNL- et la branche services
financiers, sont chacun dans son secteur le premier groupe privé indien. Enfin, Tata Motors est devenu l’un des six
plus grands producteurs automobiles au monde. Une branche dont la réussite ne peut que sauter aux yeux de toute
personne de passage en Inde, tant le nombre de voitures frappées du logo T ont pris possession des routes du pays.
Pourtant, il y a encore 11 ans de cela, Tata Motors ne produisait que des camions et des véhicules utilitaires.
Maintenant, il collabore avec Fiat et Mercedes.
Tata Motors, une nouvelle passion pour les voitures
A 160 kilomètres au sud de Pune, le constructeur automobile tient ses quartiers généraux. Au centre de la fabrique, une
statue de J.R.D Tata semble surveiller la bonne marche des activités. L’objectif est très clair : devenir numéro un du
marché du véhicule privé. Le groupe n’est actuellement que numéro deux, derrière Suzuki, mais comble son retard à
une vitesse fulgurante en réussissant notamment à toucher directement le public indien. Une preuve? en 1999, l’Indica

reçoit 115.000 commandes fermes en l’espace d’une semaine. Le véhicule vedette du groupe est d’ailleurs produit à
Pune, sur la même ligne de production que l’Indigo, l’autre succès du groupe. Quatre heures sont nécessaires pour
monter un véhicule. Une carcasse métallique est tout d’abord posée sur un tapis roulant, qui avance à raison d’une
minute par station. A chacune des 240 étapes, une équipe de 4 personnes ajoute une pièce à ce véritable puzzle. Au
bout du processus, le moteur ronronne pour la première fois, et effectue ses premiers kilomètres de tests. A ce rythme,
une voiture sort toutes les minutes de la chaîne d’assemblage, soit entre 760 et 1000 véhicules par jour. Plus loin, une
autre installation s’occupe du montage de l’Ace, la petite camionnette lancée il y a tout juste 8 mois, dont l’objectif de
production a été revu à la hausse de 30.000 à 300.000. Par ailleurs, le groupe planche actuellement sur un véhicule
hybride qui devrait sortir d’ici deux à trois ans. Pour y parvenir, Tata Motors investit chaque année 8% de son chiffre
d’affaire (5,5 milliards de dollars) en recherche et développement.
Titan cherche à devenir le Swatch indien
Encore plus au sud, à Hosur près de Bangalore, l’usine de Titan, le bras horloger du conglomérat cherche à devenir le
Swatch du Sous-continent. Il applique d’ailleurs une stratégie proche de celle du groupe suisse, en proposant des
produits d’entrée haut de gamme, et a aussi développé une montre extra plate. De plus, Titan est également actif dans
le segment des bijoux. «Le potentiel de ce marché des bijoux est énorme, chaque année plus de 800 tonnes d’or son
consommées en Inde», se réjouit M.S Shantharam, vice-président de Titan.
Sur place, les pièces sont fabriquées sur des machines suisses, les mouvements dont deux-tiers sont montés sur place
sont montés, puis les montres assemblées. Chaque année, le groupe fabrique 10 millions de montres, qui seront
vendues principalement en Inde et en Asie, mais aussi au Moyen-Orient.