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Les enjeux de la recommandation
client dans la banque de détail
Principaux enseignements pour la France de l’étude
mondiale annuelle Net Promoter® Score (NPS)
Par Gérard du Toit, Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand
Mai 2013Gérard du Toit est Directeur au bureau de Boston de Bain & Company au sein du pôle de compétence Services Financiers. Il a dirigé l’étude mondiale Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail. Thierry Quesnel est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Il est le responsable EMEA Banque de détail. Vous pouvez le contacter par email : thierry.quesnel@bain.com Pierre-Etienne Durand est associé du bureau de Paris de Bain & Company au sein du pôle de compétences Services Financiers. Vous pouvez le contacter par email : pierre-etienne.durand@bain.com Thierry Quesnel et Pierre-Etienne Durand ont piloté la version française de cette étude. Les auteurs souhaiteraient remercier Amine Tazi, Julien Bet et Stéphanie Herrmann pour leur contribution à la version française de l’étude. Copyright © 2013 Bain & Company, Inc. All rights reserved.
Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Points clés de l’étude
• L’étude mondiale de Bain « Les enjeux de la recommandation client dans les banques de détail »
porte sur 150 000 clients bancaires et mesure leur propension à recommander leur banque. Elle
s’appuie sur un indicateur simple mais discriminant, le Net Promoter® Score (NPS), qui va au-delà
des mesures traditionnelles de satisfaction et de fidélité.
• Le NPS des banques françaises est en moyenne inférieur à celui des banques des autres pays (11ème
sur 14 pays étudiés) : seuls deux grands réseaux français ont davantage de clients prescripteurs que de
détracteurs.
• Parmi les principaux enseignements de cette étude, nous observons que les grands réseaux ne
répondent pas pleinement à l’attente croissante des clients d’un retour à l’essentiel : la « juste qualité
de service pour le prix payé ».
• Dans ce contexte, cette étude dresse des priorités claires pour les banques de détail françaises à un
moment où leur modèle historique commence à montrer des signes d’essoufflement.
3Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Les enjeux de la recommandation client
dans la banque de détail Le Net Promoter® Score
Le Net Promoter® Score (NPS) mesure la
Le modèle français de banque de détail – jusque-là
propension des clients à recommander un produit
performant – est désormais sous pression :
ou une entreprise. L’entreprise pose une question
contraintes réglementaires renforcées, pression
unique à ses clients : « recommanderiez-vous ce
consumériste accrue sur les prix, saturation des
produit ou cette entreprise à vos amis ou à vos
niveaux d’équipement, ou encore évolution des
collègues ? ». Les clients attribuent en réponse
comportements « de consommation de la banque ».
une note de 0 à 10 qui permet de les classer en
Dans ce contexte, les banques de détail doivent, plus trois catégories : les prescripteurs qui sont
que jamais, repartir des attentes de leurs clients pour enthousiasmés par la marque, ils en parlent,
mieux les fidéliser. achètent davantage et restent fidèles plus
longtemps (9-10), les neutres (7-8) et les
C’est précisément l’objectif de l’étude réalisée par détracteurs qui critiquent et déprécient la valeur
Bain & Company auprès de 150 000 clients de de la marque (6 et moins). Le NPS correspond à
banques de détail dans 14 pays1 – dont 8 100 en la différence entre les pourcentages de
France : comprendre comment les banques répondent « prescripteurs » et de « détracteurs ».
aux attentes de leurs clients pour en faire des
prescripteurs et déterminer des priorités d’action pour Net Promoter® est une marque déposée par
les banques de détail. Bain & Company, Inc., Fred Reichheld et Satmetrix
Systems, Inc.
1 Etats-Unis, Canada, Espagne, Royaume-Uni, Allemagne, Aus-
tralie, France, Mexique, Inde, Chine continentale, Corée du Sud,
Hong Kong, Singapour et Thaïlande
Graphique 1 : Les clients prescripteurs créent plus de valeur pour leur banque
Nombre moyen de produits détenus dans la Nombre moyen de recommandations
banque principale (2012, %) au cours des 12 derniers mois (2012, %)
+22%
3,8
3,5
3,1
2,9
x7
1,6
0,4
Détracteurs Neutre Prescripteurs Détracteurs Neutre Prescripteurs
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
4Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
La capacité à créer des clients prescripteurs La recommandation est d’autant plus critique qu’il
est décisive pour une banque de détail existe un lien visible entre le NPS des banques et leur
performance commerciale, même si bien-sûr d’autres
Les clients ont été interrogés sur leur propension à facteurs entrent en ligne de compte.
être prescripteur de leur banque via un indicateur
simple et discriminant : le Net Promoter® Score Les banques françaises ont des progrès à
(NPS) développé par Bain & Company et largement faire en termes de recommandation client
repris depuis par de nombreuses institutions. Le NPS
va au-delà des mesures traditionnelles de satisfaction Les résultats de notre étude montrent que les banques
(les clients sont globalement satisfaits de leur banque) françaises sont en moyenne mal notées par leurs
ou de fidélité (les clients sont de plus en plus souvent clients : la France se classe en 11ème position derrière
multi-bancarisés). nos pays voisins comme le Royaume-Uni ou
l’Allemagne. Le score moyen des banques françaises
Les prescripteurs sont clés car ils détiennent en est de - 13%, ce qui signifie qu’il y a, en France, plus
moyenne 22% de produits en plus auprès de leur de détracteurs de leur banque que de clients qui la
banque et sont plus fidèles. Les prescripteurs sont recommandent à leurs proches.
également 7 fois plus enclins à recommander leur
banque à leurs proches que les détracteurs (voir Ce n’est pas le cas dans la plupart des autres pays (voir
graphique 1). En conséquence, ils créent deux fois plus graphique 2). Cela ne veut pas dire pour autant que les
de valeur pour leur banque qu’un détracteur. La banques de détail françaises sont moins performantes
réglementation Bâle III va d’ailleurs dans ce sens : les que celles de nos voisins, mais cela indique leurs
nouveaux ratios vont privilégier les clients fidèles et difficultés à répondre aux attentes spécifiques des
stables que sont les prescripteurs. clients français, particulièrement exigeants vis-à-vis de
leur banque.
Graphique 2 : Les banques françaises ont un NPS inférieur à la moyenne européenne
Score NPS par pays (2012,%)
43
31
27
25
21
Singapour
Royaume-
17
Espagne
du Sud
France
Corée
9
Hong
Kong
7
Uni
-2
Canada
Chine
Mexique
Inde
-7
Thaïlande
Allemagne
Australie
Etats-Unis
- 13 - 13
- 22
- 30
Nombre de répondants (en ‘000)
4.4 2.4 74.7 13.7 2.4 1.3 9.5 9.0 1.3 10.0 8.1 10.1 1.4 1.7
Amérique Europe Asie
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
5Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Graphique 3 : Seuls les banques en ligne et deux grands réseaux bancaires ont davantage de
prescripteurs que de détracteurs
NPS par banque en 2012 (%)
100%
15% 15% 15% 13% Prescripteurs
22% 19% 21% 18%
22% 23%
33% 30%
80
54%
59%
44% Neutres
46% 44% 43%
60 41% 35% 44%
44% 51% 45%
45%
43%
40
32% 40%
20 42% 40% 41% 43% Détracteurs
38% 38% 39%
35% 33%
30%
24% 26%
8% 6%
0
Moyenne Boursorama ING La Crédit BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE BANQUE
France Direct Banque Mutuel 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Postale
Score NPS
- 13% 51% 48% 9% 4% - 11% - 11% - 17% - 19% - 20% - 23% - 25% - 26% - 31%
Source: Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
Graphique 4 : Le service client est le principal facteur de recommandation ou de détraction
Banques françaises
78%
80
Prescripteur 60
22%
40
22%
20 11% 11%
5%
0
Neutre
44% « pas de
Service Banque
Prix Image Offre différence »
clients historique
vs autres
0%
- 5% - 6%
Détracteur -20 - 13%
35% - 29%
-40
-60
- 60%
NPS : -13%
-80
Source : Enquête Bain / Research Now, Juillet 2012 (N=8K)
6Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Sur le marché français, seuls deux grands réseaux les clients mais elle est indissociable du prix que le
bancaires (La Banque Postale et Crédit Mutuel) ont client est prêt à payer pour sa relation bancaire (voir
davantage de prescripteurs que de détracteurs, avec graphique 4).
des NPS respectifs de 9 et 4%. Tous les autres réseaux
ont des scores négatifs, avec des NPS compris entre L’analyse des causes de recommandation et de
-11% et -31%. Les banques en ligne sont celles qui détraction des clients permet de tirer par ailleurs 4
tirent le mieux leur épingle du jeu car elles sont les autres enseignements :
seules à obtenir des scores autour de 50% (51% et
48% respectivement pour Boursorama et ING Direct) 1. Les clients souhaitent avant tout bénéficier d’une
(voir graphique 3). Ces résultats sont globalement relation bancaire « sans souci » et conforme à la
homogènes entre les segments (niveau de richesse ou promesse client or celle-ci « conditionne » les
classe d’âge). attentes du client, donc sa propension à
recommander sa banque.
Principal enseignement : les clients
privilégient « une juste qualité de service 2. Les autres attributs de la proposition de valeur tels
pour le prix payé » que l’image de marque de la banque ou même la
gamme de produits ou de services influencent peu
Les clients privilégient la juste qualité de service pour le niveau de recommandation.
le prix payé, c’est le premier et principal
3. Les canaux digitaux contribuent fortement à la
enseignement de l’étude.
recommandation client – sans créer de détraction
La qualité de service est le facteur déterminant de ou très peu. Cela explique pour partie les scores
recommandation (ou à l’inverse de détraction) pour élevés des deux banques en ligne. Parce que leurs
promesses clients sont simples et que les banques
Graphique 5 : Les canaux digitaux contribuent fortement à la recommandation client
15%
Zone de détraction Zone neutre Zone de prescription
Clients moins susceptibles de recommander la banque à la
Achat de produit ou service en agence
Appel émis
10
suite de cette interaction (2012, %)
Transaction en agence
Appel reçu Consultation de comptes sur
mobile / tablette
5 Achat de
Pouvoir de détraction
produit ou
service sur
internet
Guichet automatique Internet - transaction
0 5 10 15 20 25%
Pouvoir de recommandation
Clients davantage susceptibles de recommander la banque à la suite de cette interaction (2012, %)
Internet / mobile Guichet automatique Téléphone Agence Fréquence de transaction
7Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
se concentrent sur les offres essentielles, elles 4 axes de travail prioritaires pour les
répondent mieux aux attentes d’une relation banques de détail en France
efficace et d’une juste consommation au juste prix
(voir graphique 5). A l’inverse, l’étude montre que Dans un contexte difficile, et à un moment où le
les interactions physiques en agence restent des modèle traditionnel de banque de détail montre des
moments critiques car elles génèrent autant de signes d’essoufflement (une baisse de 4% du résultat
détraction que de recommandation client. brut d’exploitation entre 2010 et 20122), la plupart des
banques françaises devra retrouver le juste équilibre
4. Les clients, surtout ceux qui détiennent des entre générer de la recommandation (« défi client »)
comptes dans des établissements en ligne, et intensifier le travail engagé sur les coûts et le plein
deviennent de plus en plus exigeants vis-à-vis de équipement (« défi économique ») (voir graphique 6).
leur banque à réseau. Ils réclament un différentiel
de qualité pour justifier leur perception des tarifs Pour relever ce double défi, notre expérience,
appliqués. confortée par les résultats de l’étude, montre que 4
axes de travail sont à privilégier en priorité.
2 Boursorama, La Banque Postale, Crédit Mutuel, CIC, HSBC
France, Banque Populaire, Caisse d’Epargne, Société Générale, BNP
Paribas, Crédit Agricole, Crédit du Nord, ING Direct et LCL
Graphique 6 : Peu de banques françaises relèvent avec succès un double défi
« client » et « économique »
50%
+ Boursorama
Défi client (Recommandation des clients, NPS)
25
La Banque Postale
Crédit Mutuel
0 BANQUE 9
BANQUE7
BANQUE 8
BANQUE 6 BANQUE 5
- 25 BANQUE 10
BANQUE 13
BANQUE 11
-- 50
-
* Données annualisées sur la base des données S1-2012
Défi économique (Coefficient d’exploitation 2012) +
** Chiffres Banque de Détail Groupe – chiffres CIC Note : Périmètre France pour Boursorama, Activités bancaires pour La Banque Postale, Banque de Détail pour Crédit Mutuel et CIC,
Banque de Particulier et de gestion de patrimoine pour HSBC France, Banque Commerciale pour Banque Populaire et Caisse d’Epargne,
Réseaux France pour Société Générale, Banque de Détail en France (hors effets PEL/CEL) pour BNP Paribas, Banque de Proximité en France pour Crédit Agricole et LCL;
Source : Documents de référence; articles de presse; enquête Bain / Research Now; SNL financial
8Les enjeux de la recommandation client dans la banque de détail
Axe de travail n°1 – Radicaliser les promesses Axe de travail n°4 – Redéfinir le modèle
clients par segment opérationnel
Les promesses clients des grands réseaux se sont Les banques à réseau doivent concilier, davantage que
progressivement rapprochées au risque de les rendre par le passé, efficacité commerciale sur leur fonds de
insuffisamment différenciées aux yeux du client. Or commerce et pression sur les coûts. Pour ce faire,
les clients veulent un retour à l’essentiel : de la qualité elles doivent revisiter leurs modèles opérationnels
de service au juste prix, avec des promesses (plus) dans une logique de rupture plutôt que
ciblées, simples et pragmatiques par segment. C’est d’optimisation. L’ajustement des organisations, la
ce travail sur les promesses qui conditionnera les simplification et l’efficacité des processus, la refonte
perceptions des clients et leur niveau de des plateformes SI et, surtout, le changement de
recommandation. culture, voire de profils, nécessiteront des approches
innovantes et radicales.
Axe de travail n°2 – Repenser les standards de
service client
Plusieurs approches sont possibles pour améliorer de
manière tangible la qualité de service. L’approche
traditionnelle consiste à revoir systématiquement
chacun des processus opérationnels « Front to Back ».
La mise en œuvre est généralement longue, coûteuse
et se traduit par des changements insuffisamment
rapides au regard des enjeux des clients (et des enjeux
de productivité). Une approche plus pragmatique
consiste à se focaliser sur les quelques interactions
clients qui contribuent à forger l’essentiel de la
perception de qualité (par exemple, l’ouverture de
compte, la demande de crédit ou la gestion des
réclamations).
Axe de travail n°3 – Prendre l’avantage par le
digital
Les premiers effets de la digitalisation sont déjà
significatifs pour les réseaux bancaires et constituent
le début d’un changement radical de notre
consommation de la banque. En fonction de leur
point de départ, les réseaux devront investir avec
davantage de sélectivité (et en particulier bien gérer le
modèle et le rythme de transition) pour créer de vrais
avantages sur (et par) le digital, segment par segment
et offre par offre. Ils ont d’ailleurs pour la plupart
commencé.
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