Séminaire CRM Les directions de recherche et les perspectives du Customer Relationship Management1
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Faculté des Sciences économiques et sociales de l’Université
de Fribourg
Séminaire CRM
Les directions de recherche et les perspectives du
Customer Relationship Management1
Séminaire présenté auprès de
Prof. Dr Andreas Meier
par
Nicolas Jaquier
Mai 2004
1
abrégé CRM, en français: gestion de la relation clientCRM Research Directions and the Future 1 Table des matières 1 Introduction 2 2 Le modèle CRM en 7 étapes 2 2.1 Création d’une base de données des consommateurs . . . . . . 4 2.2 Analyse des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.3 Sélection des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.4 Ciblage des consommateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.5 Programmes de relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.6 Problème de protection de la sphère privée . . . . . . . . . . . 9 2.7 Outils d’évaluation, indicateurs d’efficacité . . . . . . . . . . . 9 3 Perspectives du CRM 10 4 Conclusion 12 Table des figures 1 Le modèle CRM en 7 étapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 2 Une organisation marketing orientée CRM . . . . . . . . . . . 11 Liste des tableaux 1 Interaction des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Séminaire CRM 2004
CRM Research Directions and the Future 2
1 Introduction
Le but de l’article présenté est de faire un tour d’horizon de l’état de la
recherche et des possibilités offertes par le CRM tout en donnant un modèle
pour la gestion des clients dans un processus CRM.
La révolution des technologies de l’information a permis aux entreprises
d’avoir un contact plus direct et individuel avec leurs clients1 . A cette occa-
sion, de meilleures relations peuvent être créées avec le consommateur. Ces
relations sont interactives et durables. Elles devraient, finalement permettre
d’atteindre deux objectifs :
– augmenter le taux d’achat des clients,
– réduire les coûts d’acquisition de nouveaux clients.
L’évolution de l’importance du marché du CRM est impressionnante. En
effet le marché des produits et services CRM représentait 34 milliards de
dollars en 1999. Les prévisions de la même année annonçaient 125 milliards
pour 2004 ; soit une progression de 400% en 5 ans.
Cette révolution a également ouvert de nouvelles voies pour le marketing.
En effet, nous sommes passés du concept de l’acquisition de clients à celui
de la rétention des clients. Plusieurs études ont démontré que les profits
augmentent fortement pour une entreprise avec une augmentation faible du
taux de rétention ou encore que des clients réguliers génèrent deux fois plus
de chiffre d’affaires que de nouveaux clients.
2 Le modèle CRM en 7 étapes
Les aspects des recherches académiques possibles seront développés tout
au long de la présentation du modèle CRM en 7 étapes, illustré par la fi-
gure 1.Ce modèle permet de donner un cadre pour la mise en place de la
gestion CRM au sein d’une entreprise.
1
clients réguliers ou potentiels
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 3
Create a database
Analysis
Customer selection
Customer targeting
Relationship marketing
Privacy issues
Metrics
Fig. 1 – Le modèle CRM en 7 étapes
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 4
2.1 Création d’une base de données des consommateurs
La première opération à réaliser pour la mise en ouvre de méthodes CRM
est la collecte et le regroupement d’informations sur les clients. Pour des so-
ciétés actives sur internet, cela ne pose pas de problème particulier. Une
entreprise plus traditionnelle peut trouver un certain nombre d’informations
à partir de sources internes comme la comptabilité ou le service clientèle.
Pour disposer du meilleur outil, la base de données devrait contenir les in-
formations suivantes :
– les transactions d’achat (prix, date, quantité)
– tous les contacts entre l’entreprise et un client
– des informations descriptives
– les réponses du client aux actions marketing.
Toutes ces informations doivent s’étendre dans la durée.
Pour construire les bases de données, les entreprises ont recours à des
moyens différents selon la nature de leurs activités. Les entreprises de services
ont, de manière générale plus de facilités à réunir des données sur leurs clients
vu leur interaction régulière avec la clientèle.
On peut citer la base de données de l’entreprise Taylor Made, spécialiste
de l’équipement pour le golf qui possède les noms, adresses, e-mails, anni-
versaires, types de parcours et vacances de plus de 1,5 million de golfeurs.
Ceci est possible grâce au secteur très spécialisé où l’entreprise est active.
A contrario, des entreprises de grande distribution n’ont pas la possibilité
d’avoir un contact direct avec les clients. Dans ce cas le challenge réside dans
le fait de récolter des données. Cette récolte de données peut être encoura-
gée auprès des clients par des actions permettant d’obtenir des avantages2
en échange d’informations intéressantes pour l’entreprise.
Un classement des interactions entre entreprises et clients est donné dans
le tableau 1. L’objectif pour une entreprise est de rejoindre le coin supérieur
gauche afin de pouvoir récolter des données facilement. Pour atteindre cet
objectif les moyens évoqués plus haut sont utilisés.
2.1.1 Domaines de recherche
Les domaines de recherche ouverts pour la création et la gestion des bases
de données sont les suivants :
– Evaluation de la valeur comptable des données possédées par une en-
treprise.
– Amélioration des méthodes de création de base de données d’un point
de vue structurel et d’utilisation.
– Intégration de bases de données disparates.
– Elaboration de nouvelles stratégies pour la génération des données.
2
sous forme de rabais, cadeau, . . .
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Interaction du client
Directe Indirecte
Banques
Compagnies aériennes
Haute Télécommunications
Médicaments
Fréquence d'interaction
Commerce de détail
Ordinateurs personnels Meubles
Basse
Infrastructure internet Voitures
Tab. 1 – Interaction des clients
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2.2 Analyse des données
Une fois les données récoltées, il faut en tirer les informations utiles. Pour
se faire des méthodes statistiques de segmentation des clients par groupe-
cible ont été développées depuis de nombreuses années. Suite à l’essort des
moyens de communication électronique, la personnalisation des messages est
possible. Ceci a conduit au marketing 1 to 1 dans lequel on s’intéresse à
chaque client en particulier et à son apport au profit de l’entreprise.
2.2.1 Life Customer Value (LCV)
Un nouvel indicateur a été introduit suite à ces nouveaux concepts mar-
keting : le LCV, la valeur totale du client. Un modèle de profitabilité du
client basé sur les achats passés et actuels est donné. Il calcule la somme de
marges de tous les produits achetés diminués de coûts d’acquisition pour un
client : X X X
P rof itst = [ (Pj − Cj ) − M Ck ] (1)
T J K
où :
t = période de temps actuel
T = nombre de périodes de temps disponibles
J = nombre de produits achetés
K = nombre d’outils marketing utilisés
Pj = Prix du produit j
Cj = Coût du produit j
M Ck = Coût de l’outil marketing k utilisé
Cette équation peut être utilisée pour la génération de scénarios établis-
sant des prévisions pour les achats futurs.
Elle permet encore d’évaluer les moyens d’augmenter le profit en influant
sur :
– le nombre de produits achetés,
– le prix de vente,
– le coût marginal des produits,
– les frais d’acquisition.
2.2.2 Analyse de la navigation
D’autres méthodes d’analyse, sur la manière dont les clients naviguent
sur les sites internets3 et sur le regroupement des produits, sont également
3
web clickstream
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 7
utilisées. Le but est d’augementer le taux de conversion des surfeurs en ache-
teurs.
2.2.3 Domaines de recherche
– Développement de méthodes analysant tous les aspects de la valeur
des clients.
– Analyse de l’impact des modifications des paramètres du modèle.
– Ajout des aspects du web clickstream au modèle.
2.3 Sélection des consommateurs
Une fois l’analyse des données terminée, il faut trouver les clients qui
vont générer les meilleurs profits à long terme et écarter ceux qui pèsent
sur le résultat. Une évaluation du retour sur investissement4 permet de fixer
un seuil au dessous duquel un client n’est pas profitable. L’élimination d’une
partie des clients est justifiée par la règle qui veut que 80% du profit provient
de 20% des consommateurs. Cependant la sélection a ses limites car elle
peut rendre des clients mécontents. Clients qui peuvent rapidement porter
préjudice à l’image de l’entreprise par leurs commentaires négatifs.
La recherche dans le domaines de la sélection se portent sur les critères de
sélection optimaux, les modèles de catégorisation des clients et la structure
de la clientèle.
2.4 Ciblage des consommateurs
Les outils de publicité de masse (télévision, radio, imprimés) ne sont pas
appropriés pour atteindre un client particulier. Dans le cadre du CRM, le
marketing 1-to-1 est souvent effectué sous la forme d’envoi d’e-mails per-
sonnalisés après avoir obtenu, de préférence, l’autorisation d’envoi du client
ciblé. Cette autorisation est importante pour se démarquer des spams.
2.4.1 Domaines de recherche
– Allocation des ressources entre la prospection de nouveaux clients, le
maintien des clients existants et l’augmentation de leurs achats.
– Etude du comportement des consommateurs sollicités avec ou sans leur
autorisation préalable.
– Répartition des moyens de marketing ciblés entre les outils online et
ofline.
4
en anglais : ROI
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 8
2.5 Programmes de relation
Pour maintenir un niveau de satisfaction élevé de la clientèle, les pro-
grammes permettant de maintenir une relation régulière avec les clients ont
été très largement étudiés dans le cadre du CRM. Voici quelques types de
programmes dont certains sont ensuite développés :
– le service-clientèle
– les programmes de fidélité
– la personnalisation des produits5
– les cadeaux
– les communautés d’utilisateurs
2.5.1 Service-clientèle
Le service à la clientèle doit être développé dans deux directions :
réactif En cas de problème le client contacte l’entreprise pour obtenir ré-
paration, aide ou conseil.
proactif L’entreprise contacte le client pour anticiper les problèmes et les
besoins des clients.
2.5.2 Programme de fidélité
De nombreux programmes existent pour récompenser les achats répétés
et la fidélité à la marque. Cependant les bénéfices pour l’entreprise sont
difficile à estimer en terme de répétition d’achats. De plus ces programmes
coûtent cher et ne peuvent pas être arrêtés facilement sans provoquer le
mécontentement des bénéficiaires.
2.5.3 Personnalisation des produits
L’idée de la personnalisation est de transformer l’attitude du client face
au produit. Au lieu de choisir le produit, le client le compose. L’idée est de
donner l’impression au client d’avoir un produit unique sans augmenter de
manière excessive le prix du produit. l’entreprise http://www.dell.comDell
est un très bon exemple dans le domaine.
2.5.4 Création de communauté d’utilisateurs
La création de ces communautés, très courante chez les éditeurs de soft-
wares, permet de lier plus fortement le client au produit et à la marque en
le faisant entrer dans la famille des utilisateurs.
5
en anglais : customization
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 9
2.5.5 Domaines de recherche
– Différenciation entre les service proactifs et réactifs.
– Evaluation de l’efficacité des programmes de fidélité
– Méthodes de personnalisation de masse
2.6 Problème de protection de la sphère privée
Cet aspect est un problème commun à tous les points évoqués jusqu’ici.
Les méthodes de marketing direct via internet (e-mail non désiré, cookies) ont
révélé aux consommateurs la masse des données collectées par les entreprises.
Les points qui inquiètent les consommateurs :
1. Irritation face aux e-mails non sollicités
2. Sentiments de violation de la sphère privée
3. Peur de divulgation d’activités mal vues
4. Vision de type Big-Brother is watching you...
Les opinions divergent fortement quant à l’attitude à adopter face à la
collecte de données et à leur utilisation sur le web. Deux options se présentent
pour la gestion de ce problème.
La première consiste à donner le contrôle au consommateur en lui laissant
la possibilité d’autoriser lui-même la collecte et l’utilisation des données :
cette option est appelée opt-in.
L’autre option, opt-out, consiste à autoriser la collecte et l’utilisation des
données sauf si le consommateur le refuse explicitement. Dans ce dernier cas
le consommateur perd le contrôle.
2.6.1 Domaines de recherche
– Importance de la protection de la sphère privée pour le consommateur.
– Composition de la notion de sphère privée.
– Etablissement d’une relation de confiance entre le client et l’entreprise
via son portail internet.
2.7 Outils d’évaluation, indicateurs d’efficacité
Comme pour tout élément de management, il faut pouvoir évaluer la
qualité des outils mis en place pour les méthodes CRM.
De nombreux indicateurs de résultats d’application de méthodes CRM
sont disponibles. Ces indicateurs diffèrent des indicateurs financiers et de
marché en se focalisant sur le client. En voici une liste non exhaustive :
– Coût d’acquisition du client
– Taux de conversion (du surfeur en acheteur)
– Taux de rétention du client (le client continue à acheter des produits)
– Mesures de fidélité
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 10
3 Perspectives du CRM
Les méthodes CRM sont de plus en plus utilisées dans les entreprises
et cela va irrémédiablement conduire à de meilleures relations à long terme
entre les clients et les entreprises. Cependant l’implémentation des systèmes
CRM est encore bien imparfaite et les e-mails sans réponse, les commandes
non-honorées sont encore régulières.
Les technologies et méthodologies nécessaires au développement des étapes
du modèle de management CRM vont encore évoluer. Mais les technologies
ne suffiront pas à améliorer la gestion de la relation avec la clientèle. Il fau-
dra aussi faire évoluer la structure même du management des entreprises
en créant des postes de manager spécifiques aux interactions avec les clients
comme le montre la figure 2.
Dans cette optique un Chief Customer Officer (CCO) est nommé, su-
bordonné directement au responsable du marketing. Le CCO a pour respon-
sabilité de fournir des informations au responsable du marketing provenant
des recherches marketing et des données des clients. Le service-clientèle est
également supervisé par le CCO. Une telle organisation donne une place plus
importante à la clientèle dans la chaîne de décision.
D’autres changements dans la gestion du marketing peuvent également
être opérés dans le cadre d’une réorganisation orientée CRM. Un exemple
est la séparation du marketing en deux branches : acquisition et rétention
des clients.
Dans le but d’améliorer la satisfaction du client, on cherche à étendre la
relation ponctuelle du CRM à une relation continue avec le Customer Expe-
rience Management (CEM) permettant de répondre encore plus rapidement
aux demandes et besoins des clients.
Séminaire CRM 2004CRM Research Directions and the Future 11
Vice President
of Marketing
Director of
Chief of
Product
Customer
Management
Office
Customer Customer Marketing
Service Database Research
Fig. 2 – Une organisation marketing orientée CRM
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4 Conclusion
Le modèle CRM dans cet article est présenté avec des exemples de mise en
oeuvre. L’article met en exergue les directions de recherche à approfondir. Le
CRM implique une profonde refonte des processus et de la structure d’une
entreprise pour parvenir à une efficacité suffisante. Cependant ces efforts
doivent être envisagés dans le cadre d’une amélioration à long terme de la
profitabilité. L’approche centrée sur le client est la clé de l’organisation de
la marche future de l’entreprise.
Référence
R.S. Rusell. CRM research directions and the future. Research report,
University of California, April 2001.
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