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PARIS-SORBONNE, 2014-2018 :
 stratégie d’ensemble de l’établissement

PARIS-SORBONNE

université paris-sorbonne - 1, rue victor cousin 75230 paris cedex 05 - www.paris-sorbonne.fr

Le projet d’établissement présenté par l’université Paris-Sorbonne s’inscrit dans le contexte d’un choix
    stratégique pris en juin 2010 : la constitution du PRES Sorbonne Universités.

    Le PRES Sorbonne Universités regroupe 9 acteurs :
    • 3 universités : Panthéon-Assas (droit et gestion), Paris-Sorbonne (lettres, arts et sciences humaines et
       sociales), Pierre et Marie Curie (sciences, ingénierie et médecine) ;
    • Une école d’ingénieurs : l’Université de Technologie de Compiègne ;
    • Une business school : l’Institut Européen d’Administration des Affaires (INSEAD) ;
    • Un Muséum : le Museum National d’Histoire Naturelle (MNHN) ;
    • 3 grands organismes de recherche : CNRS, Inserm, IRD.

    Au total, cela représente 63000 étudiants, 12000 doctorants, et près de 9000 personnels, dont 5000 chercheurs
    et enseignants-chercheurs.

    Candidat à l’appel d’offre « Initiative d’excellence » (Idex), le PRES Sorbonne Universités a été labellisé en
    février 2012. Cette labellisation donne au PRES des moyens (environ 30 M€ chaque année) et un cadre
    d’action (la convention signée avec le gouvernement en avril 2012).

    Le PRES représente tous les champs disciplinaires, sur un espace géographique cohérent. Sorbonne Universités
    a pour objectif d’intervenir sur tous les points où la multidisciplinarité est un atout et permet à nos institutions
    de mieux remplir leurs missions fondamentales.

    En termes de formation, le PRES développera des programmes pluridisciplinaires afin de proposer aux
    étudiants une offre de formation souple et variée. En particulier, une série d’appels à projets seront lancés afin
    de promouvoir les cursus bi- et pluri- disciplinaires au niveau de la Licence. L’objectif du PRES est également
    de donner aux enseignants- chercheurs un espace d’expérimentation indispensable pour tester et mettre en
    œuvre des initiatives pédagogiques véritablement innovantes. Le Collège doctoral de la Sorbonne poursuivra le
    travail entamé depuis plusieurs années entre les partenaires de Sorbonne Universités pour mutualiser les volets
    de la formation doctorale liés à la mobilité et créer une identité commune.
    Enfin, Sorbonne Universités mutualisera les efforts en matière de ressources pédagogiques en développant un
    Learning Network commun.

    La qualité de vie étudiante est également l’un des domaines où l’union des moyens d’action est particulièrement
    profitable, afin de constituer un campus attractif et dynamique. La vie culturelle, associative et sportive des
    étudiants se développera dans le contexte de Sorbonne Universités. Des « bourses Sorbonne » et des emplois
    étudiants en Sorbonne seront proposés conjointement pour améliorer la qualité de vie. Enfin, nos établissements
    mobiliseront leurs forces pour développer des espaces de vie étudiante et trouver des solutions au problème
    du logement étudiant.

    La stratégie de recherche de chacun des établissements partenaires s’articulera à un effort orchestré par
    le PRES pour appuyer les projets trans-disciplinaires autour de thématiques fédératives. Un programme
    « Convergence » est particulièrement destiné à financer des projets de recherche aux interfaces des disciplines,
    afin d’encourager les équipes de tous les partenaires de Sorbonne Universités à profiter de leurs expertises
    respectives.

    Des actions de support à la recherche seront menées conjointement à la fois par la mise en place d’un Data
    Center, par la mise en place d’un bureau d’aide au montage de projets, et par le développement du réseau des
    bibliothèques.

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La valorisation de la recherche des partenaires est désormais articulée dans le cadre de la SATT LUTECH, qui
a commencé ses opérations en 2012 : elle a vocation à être la plate-forme de Sorbonne Universités pour toutes
les actions liées à la valorisation et au transfert de technologies.

En termes de diffusion des savoirs, Sorbonne Universités s’appuiera sur l’expertise de ses partenaires dans le
domaine de la science participative et de la diffusion auprès du public, en fonctionnant par appels à projets.

Enfin, à l’échelle internationale, la constitution d’un PRES pluridisciplinaire assure aux établissements membres
un gain de lisibilité sur la scène internationale. La lisibilité n’est pas un objectif en soi, mais est un moyen pour
nouer plus facilement des partenariats institutionnels et pour attirer chercheurs, enseignants-chercheurs, et
étudiants étrangers. Les efforts du PRES s’inscriront là encore en complément de la politique des établissements,
en proposant des partenariats stratégiques très ciblés avec 5 à 10 universités internationales, choisies en
particulier dans les pays anciennement émergents (Afrique du Sud, Singapour, Chine, Inde, etc.).

Forte d’une tradition qui remonte à l’ancienne Université de Paris, Paris-Sorbonne s’est donné, dans ses statuts,
la « responsabilité de promouvoir et de développer les lettres et sciences humaines et sociales à travers toutes ses
activités d’enseignement et de recherche. Sa mission en découle naturellement : « la formation intellectuelle et
la recherche scientifique, ainsi que la formation professionnelle, initiale et continue, en particulier la préparation
aux métiers de l’enseignement et de la recherche ». Cette responsabilité et cette mission resteront les siennes
quelles que soient les évolutions institutionnelles dans lesquelles l’Université s’engagera.

La période 2014-2018 sera en effet, sans aucun doute, une étape majeure dans son histoire. Pour la
première fois, l’Université sera engagée dans une contractualisation quinquennale et non plus quadriennale,
complètement indépendante des échéances électorales internes. Celle-ci est de surcroît envisagée par les
tutelles comme relevant non seulement de Paris-Sorbonne, mais surtout du PRES Sorbonne Universités, qui
devrait être en tant que tel le seul porteur du contrat suivant. Ici intervient un second calendrier, celui de la
construction de Sorbonne Universités. Cet échéancier a été précisé lors de la présentation, puis de l’obtention
de l’IDEX SUPER (Sorbonne Universités à Paris pour l’Enseignement et la Recherche) au printemps 2012. Il est
fondé sur deux périodes : au terme de la première, 2012-2016 (qui couvre donc la dernière année du contrat
en cours et les premières années du contrat 2014-2018), l’avancée de la réalisation des objectifs de l’IDEX
sera évaluée en vue de l’attribution définitive des fonds correspondants. Les six années suivantes (dont les trois
premières, 2016-2018, recouvrent donc la seconde partie du contrat 2014-2018) sont considérées comme un
tout pour faire aboutir le projet SUPER à l’horizon 2022, c’est-à-dire l’affirmation d’une université de recherche
globale de niveau mondial.

Paris-Sorbonne se trouve ainsi confrontée à deux calendriers qui se superposent, dont les objectifs se
recoupent mais ne se recouvrent pas totalement. Les axes stratégiques proposés dans ce document intègrent
cette problématique d’ensemble, d’autant que les principes fondateurs de l’IDEX SUPER rejoignent les axes
de développement actuels de Paris- Sorbonne. SUPER a en effet été conçue comme le moyen d’accélérer
l’intégration de ses différents membres fondateurs (Panthéon-Assas, Paris-Sorbonne, Pierre-et-Marie-Curie,
le Museum national d’Histoire naturelle, l’Université technologique de Compiègne et l’Institut européen
d’administration des affaires - INSEAD -) dans un établissement commun, respectant l’identité et la nature
de chacun. Ce projet préexistait au processus des initiatives d’excellence, et avait été accepté par tous les
établissements. Il est maintenant formalisé, avec des moyens supplémentaires garantis, grâce au projet
SUPER. L’absence de recoupement disciplinaire entre ses membres, qui se marque aussi dans les différentes

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formations ou les équipes de recherche existant à l’heure actuelle, est ici un gage de réussite : la voie ouverte
    est celle de la coopération, non de la concurrence, ou de l’élimination, chez les uns, de ce qui pourrait se
    trouver aussi chez les autres.

    Dans cet ensemble Paris-Sorbonne, naturellement, est le pôle des Humanités, des Sciences humaines et d’une
    partie des Sciences sociales. Ses deux écoles internes, appelées à le rester, sont elles aussi sans équivalent
    dans Sorbonne Universités où elles porteront leur domaine propre, l’information et la communication pour le
    CELSA, la formation aux métiers de l’enseignement pour l’IUFM, future école supérieure du professorat et de
    l’éducation - ESPE - (ce qu’avait déjà prévu, d’ailleurs, le projet SUPER). L’identité et la vocation traditionnelles
    de Paris-Sorbonne, comme celles de tous ses partenaires, ne sont donc aucunement remises en cause par
    la construction de Sorbonne Universités ou par l’IDEX qui en est l’instrument. Il s’agira simplement, tout au
    long des années qui viennent, correspondant à la fin du contrat en cours et au contrat suivant, de penser
    Paris-Sorbonne non plus comme un établissement isolé, mais comme l’une des composantes principales de
    Sorbonne Universités, et d’intégrer en permanence, dans son action, cette dimension prioritaire.

    L’exemple des relations internationales est de ce point de vue éclairant : la mise en place de Sorbonne
    Universités et l’identification commune de pays prioritaires vers lesquels orienter sa politique ont permis de
    mieux structurer la stratégie particulière de Paris-Sorbonne en la matière, sans pour autant renoncer à ses
    propres priorités. Les résultats sont d’ores et déjà probants pour Abu Dhabi, Paris-Sorbonne University Abu
    Dhabi (PSUAD) ayant été relancé et consolidé dans ce cadre, ainsi que pour la Chine, où une collaboration
    d’envergure a été mise en place en un peu plus d’un an à peine avec l’Institut franco-chinois de Suzhou. Il
    devrait en être de même prochainement pour le Brésil et pour l’Inde, puis pour Singapour et l’Afrique du Sud.,
    les États-Unis constituent, quant à eux, une zone privilégiée pour l’Université. Cela n’exclut pas que d’autres
    zones, comme le Maghreb ou l’Europe soient choisies par l’établissement comme prioritaires, mais au nom de
    ses préoccupations propres. Parallèlement l’action collective dans le cadre du PRES a déjà permis et permettra
    encore plus de renforcer les dispositifs existants pour Paris-Sorbonne, et de profiter des avancées des autres
    établissements tout en les faisant profiter des nôtres.

    En matière de gouvernance, les objectifs actuels seront poursuivis : en premier lieu encourager une participation
    maximale de toutes les composantes, des personnels et des étudiants aux décisions engageant l’ensemble
    de l’Université, et donc, en particulier, à la construction de Sorbonne Universités, avec une collaboration
    approfondie avec les conseils du PRES, conseil d’administration et Sénat académique ; cela dans le respect de
    la loi et des règlements, ainsi que des équilibres institutionnels, notamment entre les conseils centraux, et avec
    le souci constant de l’efficacité dans la prise de décision et dans son application.

    En second lieu, améliorer le recueil d’informations et leur diffusion, dans une double perspective : d’une part
    disposer d’une visibilité plus grande sur l’activité de l’établissement, permettant une meilleure orientation de
    l’action à mener, d’autre part valoriser les activités et mutualiser les expériences menées. Cette amélioration
    est en outre de nature à favoriser la prise de conscience collective des contraintes pesant sur l’Université,
    notamment en matière de gestion.

    En troisième et dernier lieu, conserver, dans un contexte de forte contrainte budgétaire, une capacité de régulation
    et de planification politiques des actions conduites par Paris-Sorbonne. Obtenir une vision pluriannuelle fiable
    des différents domaines de gestion de l’Université est dans cette perspective prioritaire, de même que la
    construction, qui ne peut être que progressive, d’une comptabilité véritablement analytique. Cette dernière

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doit être envisagée non pas comme une fin en soi, mais comme l’une des bases d’un contrôle de gestion
conçu comme un outil d’aide au pilotage, fondé sur quatre axes : la programmation et le suivi budgétaire, les
indicateurs et les tableaux de bord, l’analyse comparative et l’analyse des coûts. Toutes ces procédures devront
être poursuivies en collaboration avec nos partenaires de Sorbonne Universités, afin de bénéficier, dans un
premier temps, des avancées ou des compétences particulières que tel ou tel pourrait avoir obtenues dans un
domaine spécifique, afin d’établir les coopérations entre établissements sur des bases communes favorisant
par là même leur appropriation par l’ensemble des participants.

Une attention toute particulière devra être donnée aux moyens de l’établissement, et ce dans une perspective
pluriannuelle. L’objectif principal que celui-ci se fixe, outre celui de budgets à l’équilibre, gage de son
indépendance et de son autonomie, et satisfaisant aux règles de la comptabilité publique, en particulier pour ce
qui est du fond de roulement, est le maintien du renouvellement naturel des personnels statutaires, enseignants,
chercheurs et enseignants-chercheurs d’une part, BIATSS de l’autre (départs en retraite, mutations, décès).
C’est en effet la base d’une réelle valorisation du potentiel en ressources humaines de l’établissement, par une
gestion prévisionnelle des emplois et des compétences qui accompagnera l’évolution de l’offre de formation
et le développement de la recherche. Il est en effet essentiel, pour la qualité pédagogique et scientifique de
Paris-Sorbonne, que tous les emplois puissent être renouvelés à chiffres constants. L’appui administratif actuel
ne peut être maintenu, et renforcé par sa requalification, que s’il ne diminue pas en nombre et si les crédits
de masse salariale délégués permettent une réelle politique de reconnaissance des missions et responsabilités
confiées à chacun. L’établissement ne peut envisager une politique de moyen ou de long terme, en ce sens,
qu’à nombre au moins constant, surtout si l’on prend en compte les contraintes supplémentaires qu’on lui
impose règlementairement et qui entravent, en la matière, sa pleine autonomie si des moyens supplémentaires
ne lui sont pas accordés, et même s’ils sont socialement justifiés par ailleurs (dispositif « Sauvadet » sur la
titularisation).

Enseignants et enseignants-chercheurs sont eux aussi les forces vives de l’Université. Leur diminution
autoritaire, ou un gel de postes pour des raisons seulement budgétaires, aurait des conséquences désastreuses
en termes disciplinaires. L’établissement allie en effet des disciplines où la demande étudiante est forte ou en
augmentation, et d’autres, plus faibles pour ce qui est du nombre d’étudiants, mais scientifiquement d’autant
plus essentielles qu’elles n’existent qu’à Paris-Sorbonne, et ce dans le tissu universitaire francilien voire national
et même international. S’ajoute ici une contrainte supplémentaire, celle des unités de recherche, y compris les
UMR, où le renouvellement des chercheurs se fait désormais essentiellement par le biais du recrutement de
nouveaux enseignants-chercheurs. Il s’agit donc là d’une priorité stratégique forte, issue de l’histoire et de la
position même de Paris-Sorbonne au sein des universités françaises, et dont l ‘équilibre permanent, là encore
à envisager pluri annuellement, entre deux priorités en fait complémentaires, ne peut être obtenu qu’à moyens
au moins constants.
Un renforcement des ressources propres de l’Université doit par ailleurs être envisagé. Outre les apports de
Sorbonne Universités, par le biais des fonds de l’IDEX, le résultat de la mutualisation entre établissements, celui
de la généralisation de bonnes pratiques communes, ou encore les revenus issus de la Fondation du PRES ou
de ses structures d’investissement ou de valorisation propres, un effort particulier doit être engagé par Paris-
Sorbonne en tant que tel. Le recours au mécénat ou aux financements extérieurs, pour lesquels des contacts ont
déjà été pris, apparaît comme second derrière les deux voies, non exclusives, dans lesquelles l’établissement
s’est déjà engagé, qui doivent être poursuivies et considérées comme prioritaires : la formation continue d’une

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part, et le développement de l’enseignement non diplômant de l’autre, actuellement essentiellement assuré par
    l’université « Inter-Âges ». Outre les cycles de conférences semestriels déjà en place, les cours ou classes d’été,
    destinées au public français ou international, créés depuis une dizaine d’années pour le premier, depuis 2011
    pour le second, doivent ainsi être amplifiés dès 2013. Ils seront sans aucun doute un des axes essentiels, en la
    matière, du contrat 2014-2018, Paris-Sorbonne jouant ici un rôle moteur au sein de Sorbonne Universités, afin
    d’étendre aux Sciences et au Droit ce qui est pour l’instant limité, dans le périmètre du PRES, aux SHS seules.
    Mentionnons enfin les apports ponctuels obtenus via les projets européens ou les projets subventionnés par
    l’ANR, grâce aux préciputs qu’ils entraînent, sur lesquels l’accent doit être mis pour les équipes de recherche
    de l’établissement.
    Les moyens dont a besoin l’Université dans son ensemble ne sont pas seulement financiers et recouvrent
    d’autres domaines d’activité que l’enseignement et la recherche au sens strict. Trois domaines doivent être jugés
    prioritaires à un second niveau d’appui. S’ils relèvent de l’action de l’établissement, ou en partie de celui du
    PRES grâce aux financements nouveaux que celui-ci peut apporter ou qui transitent par Sorbonne Universités
    (plan campus), ils n’en sont pas moins un préalable au bon fonctionnement des missions principales de Paris-
    Sorbonne : l’enseignement et la recherche. Le premier est celui des locaux, où la politique d’amélioration de
    la gestion immobilière et patrimoniale devra être poursuivie selon les axes déjà mis en place (notamment la
    maîtrise des coûts d’exploitation, le développement et rationalisation des moyens humains dédiés, l’amélioration
    de l’état du bâti et de sa mise en conformité, afin d’optimiser la connaissance du patrimoine et son utilisation.

    Le second est celui de la documentation dans son ensemble. Là encore les directions prises lors du contrat
    actuel doivent être poursuivies : une politique documentaire ambitieuse dans l’accès aux ressources et le
    développement des TICE pour mieux utiliser les ressources documentaires et numériques en soutien à la
    formation et à la recherche. Mais elles doivent désormais s’intégrer à une politique documentaire de Sorbonne
    Universités, dont la coordination est d’ores et déjà commencée. C’est le véritable défi du contrat 2014-2018
    que de poursuivre ce qui avait été entamé à Paris-Sorbonne, d’éventuellement l’infléchir en fonction de
    l’harmonisation avec nos partenaires de Sorbonne Universités et enfin de construire, avec eux, une politique
    documentaire à l’échelle du PRES.

    Le troisième domaine est celui des services d’information. Les avancées réalisées devront là aussi être
    poursuivies, toujours en lien avec Sorbonne Universités. L’environnement numérique de travail (ENT) étudiant
    devra être renforcé, et un ENT pour les personnels BIATSS, enseignants, chercheurs, et enseignants-chercheurs
    mis en place. Les TICE, dans tous leurs développements, devront venir en soutien de l’enseignement et de la
    recherche. Les conclusions et recommandations de la mission en cours (printemps-automne 2012) sur les
    humanités numériques et les systèmes d’information devront être mises en œuvre après concertation dans les
    conseils centraux et discussion avec la DSI. L’intégration avec les problématiques définies en accord avec nos
    partenaires du PRES est ici essentielle, comme la prise en compte, à ce niveau, des actions de valorisation et
    de communication dans lesquelles Paris-Sorbonne s’est engagée dès à présent, et que l’établissement désire
    intensifier au cours du contrat 2014-2018.
    L’offre de formation est au cœur des objectifs que Paris-Sorbonne se fixe pour le nouveau contrat. Très variée
    à tous les niveaux, elle a aussi une unité liée à l’histoire de notre Université et à son rayonnement. Cette
    unité vient également de l’engagement de tous les personnels de l’établissement au service des Humanités,
    et de la place qu’ils leur accordent pour l’intelligence et la compréhension du monde contemporain, et partant

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pour l’avenir de notre société et de notre économie. Les disciplines enseignées à Paris-Sorbonne ne sont pas
des disciplines mortes ou inutiles. Elles donnent des clés pour bien des interrogations d’aujourd’hui, et ouvrent
aussi bien sur le présent que sur l’avenir, plus encore lorsqu’elles sont mises en relations avec les autres
champs disciplinaires représentés dans Sorbonne Universités. La pluridisciplinarité, présente dans la formation
aussi bien que dans la recherche, trouve là son véritable sens.
L’offre de formation proposée par Paris-Sorbonne se situe ainsi dans la continuité de ce qui a été entrepris
au cours du contrat actuel, prenant en compte l’évolution récente du contexte pédagogique, académique et
scientifique. Elle intègre par ailleurs l’objectif que s’est donné Sorbonne Universités, avec la seule initiative
d’excellence intégrant à terme dans son périmètre l’offre de formation dans son ensemble, de développer
une licence profondément rénovée respectant l’autonomie scientifique de chaque établissement constitutif
d’une part, et de consolider et promouvoir sur les mêmes principes le doctorat de l’autre, tout en favorisant les
initiatives de construction de masters originaux portés conjointement par plusieurs établissements du PRES.
Cette double perspective a été prise en compte dans la proposition de l’offre de formation pour le contrat 2014-
2018, avec par exemple la réflexion faite par certaines mentions d’un système « majeure/mineure en licence
qui préfigure l’organisation de la future licence commune à tous les établissements de Sorbonne Universités
prévue pour 2016.
Mais c’est à tous les niveaux de formation que cette intégration dans un ensemble commun a d’ores et déjà
été préparée, tout en maintenant l’identité bien établie, et la qualité reconnue, des formations propres à Paris-
Sorbonne. L’Université est en effet, de tradition, l’une des plus complètes et des plus importantes, à Paris, en
Île-de-France, en France et dans le monde, dans le domaine des Arts, Langues, Lettres, Sciences Humaines
et Sociales. L’objectif de réussite de nos étudiants passe d’abord par une formation exigeante sur le plan
disciplinaire. Cela sera maintenu. Il s’appuie aussi sur le développement, dans la mesure des moyens qui seront
attribués par les tutelles, ou dégagés en propre par l’Université, de dispositifs généralisés d’aide à la réussite ou
d’aide à l’insertion et à la professionnalisation. En la matière, le contrat sera l’occasion de développer, à l’échelle
de l’établissement, ce qui pour l’instant n’existe que dans certaines filières, en s’appuyant sur les expériences
ou les dispositifs ayant fait leurs preuves, par exemple au CELSA, mais aussi chez les autres membres de
Sorbonne Universités, ainsi pour l’offre complémentaire de formation doctorale proposée pour l’instant par
l’Institut de formation doctorale de l’UPMC appelée à être étendue à Paris-Sorbonne.

Ces orientations stratégiques en matière de formation sont tout aussi valables en matière de recherche. La
restructuration de la recherche à Paris Sorbonne sera approfondie dans cette perspective, en consolidant les
unités créées ou fusionnées à cette occasion (UMR et EA, groupes de recherches interdisciplinaires appuyés
sur l’UMS). Une attention particulière sera portée à la préparation de possibles regroupements dans les équipes
restantes, ou à leur positionnement à l’échelle tant de Paris- Sorbonne que de Sorbonne Universités, en tenant
compte du contexte francilien ouvert par les actions menées dans les autres PRES en SHS. On n’oubliera
pas, ici, la place des trois LABEX portés par Paris-Sorbonne qui ne doivent pas se comprendre comme des
unités autonomes et indépendantes, mais des structures de projets appuyées sur des unités qui de toute
façon devraient leur survivre. Cet effort de restructuration doit continuer à s’accompagner d’une clarification
administrative, faisant par exemple coïncider le mandat de tous les directeurs de composante sur la durée du
contrat, comme c’est déjà le cas pour les UMR. Une réflexion sur la durée des mandats et plus généralement
sur la vie démocratique et collégiale des composantes et unités de recherche devra être menée pour aboutir à
des règlements intérieurs harmonisés au moins à l’échelle de Paris-Sorbonne.
L’UMS « Maison de la Recherche » sera appelée à jouer un rôle nouveau pour aider à répondre aux appels

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à projets interdisciplinaires de Sorbonne Universités en matière de recherche. Il s’agit là en effet d’un axe
    complètement nouveau pour Paris-Sorbonne comme pour tous ses partenaires, mais néanmoins essentiel, et
    aux implications scientifiques et pédagogiques capitales (par le biais des bourses doctorales ou post-doctorales
    associées, et la définition de nouvelles formations originales). La pluridisciplinarité en matière de recherche, qui
    jusque-là avait été vécue à Paris- Sorbonne presque uniquement dans le seul champ des SHS, sera désormais
    ouverte aux Sciences et au Droit, dans la perspective ouverte par les LABEX de Sorbonne Universités, qui
    avaient été en partie fondés sur ce principe et trouvent là leur rôle véritablement structurant. La question des
    moyens, ici comme ailleurs, est évidemment primordiale. Dans les limites que lui fixeront des contraintes
    budgétaires qui ne dépendent pas forcément d’elle, l’Université devra se donner les moyens de poursuivre
    son soutien aux différentes unités et au dispositif général d’aide à la recherche mis en place dans le cadre du
    contrat actuel ( onds d’intervention pour la recherche ou FIR). Elle privilégiera le financement récurrent pour les
    composantes et les unités, mais sur la base d’un vote annuel pour prendre en compte leur évolution numérique
    et rendre plus faciles les regroupements en cours de contrat. Cela n’est pas contradictoire avec l’allocation
    de moyens sur la base de l’appel à projet, interne dans le cas du FIR, externe pour les initiatives relevant
    de Sorbonne Universités. Le service de la recherche devra être renforcé en tenant compte des nouvelles
    perspectives ouvertes par l’intégration dans Sorbonne Universités, par exemple pour le soutien aux appels à
    projets nationaux (Région, ANR) et européens.

    Plusieurs objectifs en matière de recherche sont intégrés à d’autres axes stratégiques de l’établissement. Il convient
    néanmoins de les souligner ici. La formation doctorale, en premier lieu, doit continuer à être étroitement liée au
    développement des équipes de recherche, comme cela a été entamé lors de l’actuel contrat, et sur les bases
    qui ont été mises en place à cette occasion. Elle sera renforcée au-delà de son seul caractère scientifique, en
    lien avec la formation du collège doctoral de Sorbonne Universités, et la politique de contrats doctoraux étendue
    dans la mesure des moyens de l’établissement. L’accent doit aussi être mis sur le développement de contrats
    post-doctoraux. En second lieu, et à tous les niveaux de la recherche, l’internationalisation doit être favorisée
    et encouragée, notamment dans le cadre de Sorbonne Universités et des programmes pluridisciplinaires que
    le PRES pourrait appuyer. En ce sens, le développement d’un secteur recherche propre à PSUAD devra être
    engagé. Enfin la valorisation des activités de recherche de Paris-Sorbonne ne doit plus être envisagée sous le
    seul angle de la publication, mais bien d’une diffusion élargie, notamment par le biais des nouvelles technologies
    de l’information et de la communication, et non plus seulement vers la seule communauté scientifique ou
    savante, mais un plus large public.

    Communication, diffusion et valorisation sont en effet, pour le prochain contrat, des objectifs prioritaires pour
    Paris-Sorbonne, en interne et en externe, et ce à tous les niveaux et dans tous les domaines, administration,
    enseignement, recherche. Sur les bases déjà établies, mais désormais en accord étroit avec ce qui pourra
    être fait en la matière au niveau de Sorbonne Universités, les efforts engagés devront être vigoureusement et
    constamment poursuivis. La connaissance interne, par tous, de tout ce qui se fait dans l’Université, et dans
    tous les domaines, est un préalable nécessaire à un sentiment d’appartenance à l’établissement. Elle doit être
    améliorée, quels que soient les vecteurs, existants ou non, par lesquels elle passe. Il en va de même des actions
    de communication de l’Université vers l’extérieur, qui doivent être rationalisées et professionnalisées. De ce
    point de vue, il faudra de toute évidence les coordonner avec la diffusion et la valorisation de l’enseignement
    comme de la recherche, qui sont à envisager aussi sous cet angle. L’identité de Paris-Sorbonne, pour les
    membres de sa communauté comme pour ceux qui n’en font pas partie, tient certes à la qualité intrinsèque

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de ce qui s’y fait ou s’y produit tant pédagogiquement que scientifiquement, mais on ne peut désormais se
contenter d’une réputation certes bien établie. Il convient de bien marquer, au-delà de la sphère purement
académique, la place de l’Université dans la société contemporaine. L’identité et les traditions propres à Paris-
Sorbonne ne peuvent qu’en être renforcées en retour, de même que la place de Paris-Sorbonne au sein de
Sorbonne Universités.

C’est dans cette perspective que doit être envisagée, pour 2014-2018, la stratégie de l’établissement en matière
de vie étudiante. Tous les efforts en la matière ont jusqu’à présent visé à faire émerger, au sein de Paris-
Sorbonne, un sentiment d’appartenance au sein de la communauté étudiante, étendue souvent, au fil des
activités ou des réalisations, à toute la communauté universitaire, en y incluant aussi bien les personnels
BIATSS qu’enseignants, chercheurs et enseignants-chercheurs.

Il fallait tenir compte ici de la diversité très riche de la communauté de Paris-Sorbonne, mais aussi de sa
présence dans de très nombreux sites en dehors du seul Quartier Latin. L’ambition sera désormais double,
puisqu’au-delà de ce qui sera poursuivi au sein de Paris-Sorbonne, c’est l’émergence d’une communauté propre
à Sorbonne Universités qui devra être engagée, tout en préservant l’identité de Paris-Sorbonne. La création d’un
campus urbain au Quartier Latin à partir des différents sites occupés par les quatre établissements fondateurs
qui y sont localisés, du Museum aux Cordeliers et à la Maison de la Recherche de la rue Serpente, en passant
principalement par Jussieu, la faculté de droit du Panthéon et la Sorbonne proprement dite, sans oublier tous
les centres parfois proches les uns des autres (ainsi le Centre Assas, l’Institut d’Études slaves et l’Institut d’Art
et d’Archéologie) doit être une priorité. Mais on ne devra pas pour autant oublier les centres « extérieurs »,
principalement l’IUFM, les centres Malesherbes et Clignancourt, ainsi que le CELSA.

L’appropriation par la communauté de Paris-Sorbonne des dispositifs ouverts dans le cadre de l’IDEX SUPER,
qui fait une large place au financement de la vie étudiante et culturelle, est l’un des moyens de la construction
de cette double identité.

Cette construction est indissoluble de celle de Sorbonne Universités dans son ensemble. Elle résume tous les
enjeux, pour le contrat 2014-2018, auxquels, comme d’ailleurs tous ses partenaires, est confrontée Paris-
Sorbonne.

           Université Panthéon-Assas             Université Paris-Sorbonne           Université Pierre et Marie Curie (UPMC)

     Université de Technologie de Compiègne   Institut Européen d’Administration   Museum National d’Histoire Naturelle (MNHN)
                                                     des Affaires (INSEAD)

                                               Paris-Sorbonne, 2014-2018 : stratégie d’ensemble de l’établissement               9

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