RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET DIRIGEANTS FINANCIERS PUBLICS : DE LA PRISE DE CONSCIENCE À LA MISE EN ŒUVRE ? - BAROMÈTRE DFCG - EY - CGI
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RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET DIRIGEANTS FINANCIERS PUBLICS : DE LA PRISE DE CONSCIENCE À LA MISE EN ŒUVRE ? BAROMÈTRE DFCG - EY - CGI OCTOBRE 2021
PRÉAMBULE
Pourquoi s’intéresser au sujet de la Responsabilité sociétale des organisations (RSO) ?
Pourquoi en faire la thématique des Assises 2021 ? Par la DFCG
Les directeurs financiers des entités de services publics prennent de plus en plus de poids
dans la gestion de leur structure et s’impliquent de plus en plus dans le pilotage des poli-
tiques publiques de leur structure.
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
La prise en considération des problématiques environnementales, de développement du-
rable, de responsabilité sociétale et sociale est dorénavant à intégrer dans leurs fonc-
tions de dépositaires du pilotage économique.
Si les impacts d’une politique RSE/O sur les services publics sont à différencier selon les
missions et les contextes dans lesquels évoluent ces organismes publics, la probléma-
tique du RSE/O devient dorénavant incontournable. Notre association de DAF ne pouvait
pas ne pas engager une réflexion sur ce que le DAF peut apporter et également quel rôle
il peut jouer pour intégrer ces évolutions.
Dépositaire du contrôle de gestion, de la performance économique, il a naturellement
toute sa place pour également aborder la performance écologique de la structure pu-
blique au sein de laquelle il agit.
Dans ce sens, le groupe Services Publics de la DFCG a pris l’initiative avec ses partenaires,
le cabinet EY et CGI d’ouvrir un débat et des échanges pour parler de ces thématiques.
À l’appui de la réflexion, il fallait également mesurer la situation et apprécier comment se
développe la prise en compte de cette nouvelle donne dans les organisations publiques.
L’enquête qui a été menée par EY, CGI et nous-mêmes est extrêmement enrichissante
sur les enseignements qu’elle révèle à propos de l’émergence de ces nouvelles préoccu-
pations.
Les services publics s’impliquent fortement dans la mise en œuvre des démarches de
RSE/O. Ceci est très important au moment où notre pays s’est engagé sur des objec-
tifs structurants et espérons-le décisifs pour endiguer le réchauffement climatique et ses
conséquences dévastatrices.
Cette étude nous permet de mieux situer où nous en sommes dans ces combats et égale-
ment dans la volonté de créer une société durable et responsable sur ses valeurs.
Le volet sociétal et social fait partie de l’étude car il contribue également à construire un
cadre de vie plus humain et plus harmonieux.
Ainsi les fonctions du DAF vont s’élargir car le mix économie, environnement, société, est
à inventer pour combiner toutes les variables d’une nouvelle définition de la performance
des services publics.
3
Philippe Baron
Vice-président du groupe Services Publics, DFCGMOT D’INTRODUCTION : Dorothée Belle, Associée EY Secteur Public MOT D’INTRODUCTION : Hélène Barrios Gautier, Vice-Présidente Secteur Public,CGI
« En matière de finance verte, le coût de l’inaction est plus fort que le coût de l’action. » « Le potentiel s’est développé et nécessite de mieux définir, structurer, capitaliser et valoriser
ces actions RSO. »
Dans un monde terriblement perturbé par la crise sanitaire et préoccupé par l’urgence
climatique, il n’est aujourd’hui plus possible pour les décideurs publics de faire l’impasse La pandémie de la COVID-19 nous a projetés de façon accélérée vers un nouveau modèle
sur les enjeux de développement durable des organisations. de société à (re)construire.
Le dérèglement climatique impacte déjà nos écosystèmes. Il faut agir ensemble et vite Cette épreuve inédite a réinterrogé notre société, nos interactions, nos valeurs, les pro-
pour atteindre la neutralité carbone d’ici 2050 (accord de Paris de 2015). Encore plus am- grammes politiques d’Etat et des élus locaux qui, notamment, doivent réinventer leur ac-
bitieux, le récent paquet climat européen (fit for 55) de juillet 2021 doit permettre à l’UE de tion publique en tenant compte de l’accélération de ces enjeux.
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
remplir l’objectif de réduction d’au moins 55 % des émissions de gaz à effet de serre (GES)
Les actions en matière de RSO contribuent à cette phase de relance et de reconstruction,
d’ici 2030. Le secteur public ne doit pas être en reste de cette transformation, voire même,
au bénéfice d’un collectif engagé autour des enjeux environnementaux, économiques
être exemplaire en la matière.
et solidaires.
Le baromètre DFCG / EY / CGI réalisé auprès d’environ 90 entités publiques montre qu’une
Comment la direction financière est-elle impliquée ? Pour répondre à la multiplicité opé-
grande partie du chemin reste à faire : seulement 17% du panel se considère comme ma-
rationnelle de ces enjeux, est-elle bien informée des grands réseaux associatifs, des insti-
ture en matière de mise en œuvre d’une démarche RSO à l’échelle de leur organisation.
tutions porteuses de programmes gouvernementaux contribuant à favoriser un plan RSO
Cependant, près de trois quarts des répondants (73%) estiment que leur direction ad-
pour son organisation ?
ministrative et financière est impliquée sur les thématiques RSO. Nous sommes donc au
détour d’un nouveau virage. Ce Baromètre DFCG/CGI/EY pose des « mesures » qualitatives et quantitatives avec, no-
Baromètre DFCG - EY - CGI
tamment, une réelle représentativité des collectivités.
Si le sujet commence à apparaître à l’agenda des Directions financières, rares sont encore
celles qui, de manière active et volontariste, ont placé la RSO au cœur de leur stratégie. Les élus des collectivités sont déjà engagés dans leurs programmes sur des actions soli-
L’Etat a fait un premier pas majeur en la matière, avec le Projet de Loi de Finance « vert ». daires, sociétales, environnementales et économiques ; c’est l’essence même de leur ac-
Cependant, la transition vers une économie responsable, bas carbone, et résiliente au tion publique. De fait, une grande partie des actions pouvant être associées à une poli-
changement climatique est aussi un enjeu territorial fort, et doit donc être adressé par tique RSO existent dans le maillage des collectivités locales.
tous les acteurs du territoire. Le baromètre révèle ainsi que parmi les initiatives les plus
citées, on retrouve notamment les projets d’achat et d’investissement responsables via Néanmoins, leur champ d’action devient de plus en plus connu et attendu par les citoyens,
des émissions vertes, ou bien de mise en place de budget vert. renforcé par une médiatisation accélérée en partie par les réseaux sociaux, ce qui im-
Octobre 2021
plique une exigence renforcée. Le potentiel s’est développé et nécessite de mieux définir,
Prendre en main le sujet de la transformation durable est une occasion unique de posi- structurer, capitaliser et valoriser ces actions.
tionner les Directions financières au cœur des politiques publiques, de leur permettre de
jouer ce rôle tant attendu et totalement transversal d’impulsion de la RSO dans la concep- Le paysage associatif et institutionnel ayant démultiplié les initiatives possibles, la visibili-
tion des politiques publiques. C’est une occasion pour les dirigeants financiers d’apporter té est-elle suffisante pour que le directeur financier puisse être force de proposition, avec
encore plus de valeur à la direction générale et aux directions métier, en fournissant de des données fiables et des indicateurs clairement définis ?
l’information précise et fiable aux élus et décideurs pour arbitrer et orienter. C’est enfin
Enfin, l’engagement au plus haut niveau de sponsoring semble fondamental pour l’ap-
une occasion de penser l’investissement public autrement, d’utiliser l’ingénierie financière
propriation des objectifs, leur partage, et ensuite leur structuration dans une démarche
publique au service de l’environnement, de faire de l’achat public un instrument de la RSO
appropriée avec des outils permettant des mesures pertinentes. La volonté déclarée est-
et de la relance économique. La feuille de route est à penser, à écrire et à mettre en œuvre.
elle accompagnée des moyens adéquats ? Quels sont les pratiques, les indicateurs et les
Il en va aussi de la question de l’attraction des talents de demain dans les métiers de la outils permettant d’industrialiser la démarche ?
finance publique. Une récente étude de l’ADEME montre que 78% des collaborateurs choi- Il semblerait que tout soit très ouvert. Des retours d’expérience prometteurs sont parta-
sissent, à offres équivalentes, de rejoindre une organisation engagée pour la transition gés mais il reste encore beaucoup à faire.
écologique.
Une partie du sujet est portée par une mobilisation collective et transversale dans les
Le coût de l’inaction sera donc, dans tous les cas, plus fort que celui de l’action, et nous organisations, avec les DAF au cœur de programmes et de mesures qui restent encore
sommes convaincus que les Dirigeants financiers Publics ont leur mot à dire en la matière. exploratoires pour certains, plus matures pour d’autres ; mais c’est bel et bien un nouveau
virage et un changement qui va s’imposer à tous.
EY, CGI et la DFCG sont très heureux de vous donner à lire les résultats de ce baromètre
inédit, et riches d’enseignements.
Dorothée Belle Hélène Barrios Gauthier
4 5
Associée EY, Secteur Public Vice-Présidente, Secteur Public, CGI
Source : Etude de l’institut CSA pour LinkedIn et l’ADEME :» https://presse.ademe.fr/2021/06/etude-de-linstitut-csa-pour-linkedin-et-lademe-78-des-
salaries-choisiraient-a-offres-equivalentes-de-rejoindre-une-entreprise-engagee-pour-la-transition-ecologique.htmlCE QU’IL FAUT RETENIR DE CE BAROMÈTRE EN 7 POINTS : 5. Dans ce contexte, les dirigeants financiers publics sont perçus comme des
acteurs de cette transformation qui participent aux démarches RSO de leur
1. Les acteurs publics sont désormais sensibilisés à la RSO, qui est identifiée organisation.
comme un enjeu stratégique de transformation, bien que peu mature dans sa
73% des répondants estiment que leur direction administrative et financière est im-
mise en œuvre opérationnelle.
pliquée sur les thématiques RSO. Le baromètre a permis d’identifier une corrélation
85% des répondants considèrent que leur organisation est à minima « informée » de entre la taille des directions administratives et financières et son implication sur ces
ces enjeux. Pour autant, seuls 17% du panel se reconnaissent comme matures sur ce sujets : plus l’équipe financière est réduite, moins la RSO est présente à l’agenda de la
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
sujet. Ce constat est illustré par le fait qu’un tiers seulement des organisations a déjà Direction financière.
mis en place une démarche ou une stratégie RSO. Le constat est donc sans appel et
largement partagé par la grande majorité des organisations interrogées : c’est un su-
jet d’avenir et à l’agenda. Les acteurs publics considèrent à plus de 90% qu’ils devront 6. L’achat et l’investissement responsables en tête du palmarès des DAF publics,
être plus impliqués sur ces sujets dans le futur. suivis par la mise en place de budgets verts.
60% du panel considèrent l’achat et l’investissement responsable comme les actions
prioritaires déployées par les DAF, suivis par la budgétisation verte (51%) et les sub-
2. Lorsque mise en œuvre, les démarches RSO se focalisent sur la mise en place
ventions responsables. Notons que l’immobilier, avec des préoccupations en matière
de référents RSO et la signature d’une charte dédiée.
de rénovation énergétique des bâtiments, le numérique responsable et enfin les en-
Baromètre DFCG - EY - CGI
Parmi les répondants ayant indiqué avoir mis en place ou être en cours de mise en jeux d’égalité femme/homme sont également largement cités comme des chantiers
place d’une démarche RSO, 77% d’entre eux indiquent avoir désigné un référent RSO conduits et pilotés par les dirigeants financiers.
et 54% d’entre eux avoir mis en place une charte. En revanche, la labellisation RSO
(14%) et la rédaction d’un rapport dédié (33%) ne sont pas des actions déployées
par les acteurs publics qui se structurent, du moins pas à ce stade d’avancement des 7. Les directions financières ne sont pas encore suffisamment équipées et do-
démarches. tées pour couvrir leurs besoins en compétences et en systèmes d’information
afin de nourrir les réflexions en matière de RSO.
Octobre 2021
21% seulement des répondants estiment que leur système d’information financier est
3. Bien que portée et soutenue le plus souvent au niveau de la direction générale,
en mesure de fournir des données de pilotage sur les enjeux de développement du-
cette thématique est perçue comme un sujet encore « annexe » parmi les prio-
rable. Ils sont 12% à affirmer avoir mis en place un système de reporting intégré per-
rités du moment.
mettant de combiner les indicateurs financiers et les indicateurs extra financiers.
Alors que plus de la moitié des répondants (56%) estiment que leur organisation consi-
dère la thématique de la RSO comme « auxiliaire », celle-ci est pourtant bien portée
à un haut niveau. En effet, 44% des répondants affirment que la thématique RSO est
portée par la direction générale ou le comité exécutif de leur structure. Ce décalage
est un témoin de la difficulté du top management public à décliner la feuille de route
opérationnelle de mise en œuvre.
4. Une transformation qui nécessite de l’expertise encore peu présente
« in house » : afin de déployer une démarche concrète, les acteurs publics
s’entourent très majoritairement d’expertises externes pour les accompagner.
48% des répondants font appel à une expertise externe pour déployer leur plan d’ac-
tions RSO, et notamment d’opérateurs publics spécialisés dans la mise en œuvre des
politiques de développement durable. Les répondants citent notamment les acteurs
comme l’ADEME, l’ANAH ou l’ANRU qui sont les principaux aidants dans la mise en pra-
tique. Les cabinets de conseil et les entreprises de l’ESS sont également sollicitées par
les organisations publiques.
6 7MÉTHODOLOGIE ET PRÉSENTATION
DU PANEL DE RÉPONDANTS
Le baromètre a comme objectif de mesurer le niveau de maturité de la responsabilité so-
ciétale des dirigeants financiers du secteur public. Il a été réalisé entre les mois de juillet
et septembre 2021. Il se base sur les réponses d’un panel de 88 répondants.
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
Présentation des répondants par typologie d’organisation publique
L’échantillon des répondants illustre la diversité des organisations du secteur public. En
effet, l’ensemble des catégories, tailles et budgets d’organisations relevant du secteur
public y est représenté.
TABLE DES MATIÈRES Quelle est la nature de votre organisation ?
Baromètre DFCG - EY - CGI
Administratio n centrale et services déconcentrés
3% 9%
8% Opérateurs de l'Etat
Méthodologie et présentation du panel de répondants 9 5%
11% Région
I - La RSO, un enjeu clé d’évolution pour les organisations 8% Métropole
publiques interrogées, qui peine 11 2% Département
16%
EPCI
II - La responsabilité sociétale bien présente à l'agenda
Commune
Octobre 2021
du dirigeant financier public 16
32% 6%
Organismes hospitaliers
Organismes de protection sociale
Les collectivités territoriales représentent 64% des répondants, suivies des opérateurs de
l’Etat (11%) et de l’administration centrale (9%). Le reste du panel représente bien la diver-
sité du secteur public, avec notamment les organismes de droit privé exerçant une activité
de droit public (8%) et les organismes hospitaliers (5%). A noter que, au sein du secteur
public local, les départements sont fortement représentés (32%).
Répondants issus des collectivités territoriales
13%
25%
4%
Région Métropole
Département EPCI
9%
Commune
50%
8 9
Source des graphiques : Analyse DFCG/EY/CGI du baromètre, 2021Si toutes les tailles d’organisation sont présentes dans le panel, les répondants appar-
tiennent pour la plupart à des organisations de taille conséquente. 82% d’entre eux sont
I - LA RSO, UN ENJEU CLÉ D’ÉVOLUTION
membres d’une organisation comptant plus de 1 000 agents.
POUR LES ORGANISATIONS PUBLIQUES
Combien d'agents compte votre organisation ?
INTERROGÉES, QUI PEINE NÉANMOINS
Plus de 10 000
À SE STRUCTURER
9%
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
Entre 5 000 et 10 000 18%
17% seulement des répondants se considèrent comme matures en matière de mise en œuvre
Entre 3 000 et 5 000 16%
de la RSO au sein de leur organisation
Entre 1 000 et 3 000 39%
Moins de 1 000
Les répondants matures et concernés par le sujet sont en effet minoritaires dans le panel
18%
interrogé (41%), ce qui indique que le sujet n’est pas encore parfaitement pris en main et
0% 10% 20% 30% 40% 50%
visible au sein des organisations publiques.
Parmi les répondants et bien que toutes les tailles de directions administratives et finan-
Baromètre DFCG - EY - CGI
cières soient représentées ; 43% d’entre elles comprennent entre 15 et 50 agents.
Quelques attributs communs se dégagent parmi les réponses des
organisations se considérant « matures » dans leur stratégie RSO. Ce sont
Combien d'agents composent votre direction des bonnes pratiques à considérer par les organisations encore en phase
administrative et financière ?
de structuration de leur approche. Ces organisations « matures » sont
50% 43% 100% à avoir signé une charte propre à la RSO (contre 54% en moyenne),
40% 100% à disposer d’un référent RSO (contre 77% en moyenne) et deux tiers à
30% 23% considérer la RSO comme un enjeu stratégique (contre 24% en moyenne).
Octobre 2021
20%
20% 15% Elles font par ailleurs davantage appel à une expertise extérieure pour
penser et déployer leur feuille de route.
10%
0%
Moins de 15 Entre 15 et 50 Entre 50 et 100 Plus de 100
À noter que 15% des répondants considèrent que leur organisation est « indifférente » à la
Enfin, plus d’un quart des organisations (26%) disposent d’un budget supérieur à 2 milliards thématique de la RSO. Une grande partie de ceux qui partagent ce constat appartiennent
d’euros. à des organisations relevant du secteur public local (87%) et de taille relativement faible
(50% des répondants avec des budgets inférieurs à 500 M€).
Quel est le budget de votre organisation ?
30% 24% 26%
Comment qualifieriez-vous le niveau de maturité de votre
25%
16%
organisation en matière de RSO ?
20% 13%
15% 11% 10% 50% 44%
10%
5% 40%
0%
Moins de 100 Entre 100 Entre 500 Entre 1 milliard Entre 1,5 milliard Plus de 2 30% 24%
millions d’euros millions d’euros millions d’euros et 1,5 milliard d’euros et 2 milliards d’euros
20% 15% 17%
et 500 millions et 1 milliard d’euros milliards d’euros
d’euros d’euros
10%
0%
Indifférente Informée Concernée Mature
10 11Pour autant, les organisations publiques doivent encore, pour une large majorité, lancer leur 44% des répondants affirment que la RSO est portée par la direction générale ou le comité exé-
démarche RSO : seulement 34% du panel a déjà lancé une démarche cutif de leur structure
À peine plus d’un tiers des organisations (34%) a déjà mis en place une démarche ou
une stratégie RSO. Par ailleurs, parmi les organisations ne disposant pas à ce stade d’une Niveau de sponsoring auquel est portée la thématique RSO au
sein de votre organisation ?
stratégie ou d’une démarche RSO, seulement 13% sont en train de travailler à mettre cela
en place. 50% 44%
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
40%
30% 22%
Votre organisation a-t-elle mis en place 17%
20% 11%
une démarche RSO ? 10% 6%
0%
Elu DG o u COMEX DAF Directions Autres
opérationnelles
87%
34%
13%
Baromètre DFCG - EY - CGI
Oui 91% des répondants estiment que leurs organisations disposent de marges de progression
Si non, vous êtes en co urs de lancement significatives quant à leur implication en matière de RSO. Cela témoigne de l’intérêt porté
Si non, vous ne comptez pas lancer de démarche à ces démarches et de la marche restant à franchir en la matière.
Votre organisation pourrait être davantage impliquée autour
Malgré un sponsorship de haut niveau, seulement 24% du panel considèrent la RSO comme un
Octobre 2021
des thématiques RSO
sujet stratégique
Pas d'accord 2%
Les organisations où la RSO est considérée comme une thématique stratégique ont par
ailleurs majoritairement (92%) déployé une stratégie afin de se saisir de ces sujets. In- Pas tout à fait d'accord 7%
versement, 83% des organisations pour lesquelles la RSO est considérée comme un sujet
auxiliaire n’ont pas mis en place une stratégie RSO. D'accord 59%
Tout à fait d'accord 32%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Comment est considérée la thématique RSO au sein
de votre organisation ?
60% 56%
40%
20% 24%
20%
0%
Auxiliaire Prioritaire Stratégique
12 13Pour les organisations qui déploient déjà des démarches RSO, la mise en pratique se traduit Les démarches déployées concernent tous les piliers du développement durable, mais majori-
essentiellement par la création de référents et la signature d’une charte tairement le critère environnemental
Le pilier environnemental se démarque des autres en étant cité par 80% des répondants.
Les résultats présentés ci-dessous sont issus du panel de répondants ayant indiqué avoir
Par ailleurs, il est à noter qu’un répondant a mentionné un domaine différent de ceux
engagé une démarche RSO ou être en cours de déploiement d’une telle démarche.
ayant été proposés : la déontologie et la transparence.
Le fait de désigner un référent (agent ou service) en charge de la RSO (77%) est le dispo-
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
sitif le plus cité par les répondants. Quels sont les domaines couverts par la démarche RSO de
votre organisation ?
Parmi les organisations qui disposent d’une démarche RSO ou sont en train de la mettre en 90% 80%
80%
place, 46% sont signataires d’une charte dédiée ou de tout autre document de politique 70% 64% 64% 64%
interne (feuille de route, engagement…). Par ailleurs, seulement 33% des organisations 60%
50%
élaborent un rapport dédié à leur activité RSO. Enfin, seulement 14% des organisations 40%
disposent d’un label propre à la RSO. 30%
20% 12%
10%
0%
Dispositifs RSO en place
Baromètre DFCG - EY - CGI
ue
s
al
l
al
ta
re
ci
ét
iq
en
t
So
ci
m
Au
em
So
no
Votre organisation
organismeest-elle
est-elletitulaire
titulaire d’un
d'un label
label RSO
RSO ??
nn
o
Votre 14% 86%
Ec
iro
v
En
L'activité
L’activité RSO RSOorganisation
de votre de votre oragnisation donne-t-elle
donne-t-elle lieu à un
lieu à un rapport dédié ? 33% 67%
rapport dédié ?
48% des répondants font appel à une expertise externe pour déployer leur plan d’actions RSO
Une charte
Une charte RSO a-t-elle
RSO a-t-elle été signée
été signée aude
au sein sein de votre
votre organisation
organisation (ou
(ou tout
tout autre
autre document
document de de politique interne
politique interne, 54% 46% Parmi les organisations ayant une démarche RSO en place ou en cours de lancement, 48%
feuille
feuille de route, de route,
stratégie, stratégie, engagement
engagement etc.) ? etc.) ?
Octobre 2021
font appel à une expertise externe. Deux types d’acteurs se distinguent : les institutions
Existe-t-il un Existe-t-il
« référentun» RSO (agent,
”référent” service)
RSO auservice)
(agent, sein de publiques spécialisées et les cabinets de conseil dédiés à la RSO. Ainsi, 80% des répon-
77% 23%
votre organisation ? au sein de votre organisation ?
dants indiquent faire appel à des institutions publiques spécialisées telles que l’ADEME,
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% l’ANRU ou l’ANAH.
Oui Non
60% des répondants font appel à des cabinets de conseil spécialisés. Le recours à une
structure n’est pas exclusif si bien que dans la majorité des cas les organisations se fai-
sant accompagner en matière de RSO font appel conjointement à une institution publique
Pour l’instant, le positionnement et le ressenti des répondants vis-à-vis de l’activité RSO de spécialisée et à un cabinet de conseil ou une entreprise de l’ESS.
leurs organisations apparaissent contrastés. Les répondants sont plus de deux tiers (68%)
à indiquer qu’ils sont invités à prendre part à la démarche RSO de leurs organisations. Ce
chiffre est encourageant et témoigne de la volonté de ces dernières d’associer leurs per- Votre organisation fait-elle appel à des acteurs spécialisés
sonnels à la mise en œuvre de la démarche et des actions propres à la RSO. On peut y voir dans la RSO ?
ici la matérialisation d’une attente des agents qui souhaitent se mobiliser sur ces sujets. 90% 80%
En revanche, ils ne partagent pas unanimement l’idée selon laquelle ils disposent des in- 80%
formations nécessaires à la compréhension de la démarche RSO de leur organisation. Ils 70% 60%
sont à peine plus de la moitié (52%) à affirmer que cela est le cas. Cette incertitude peut 60%
50%
être le résultat de lacunes dans la communication interne des organisations lorsqu’elles 40%
40%
mettent en œuvre leur stratégie RSO ou un manque de structuration et de lisibilité quant
30%
à la démarche engagée.
20%
7%
10%
0%
14 Entreprises de l'ESS Cabinets de conseil Institutio ns Autres 15
spécialisés publiques
spécialisées
(ADEME ANRU
ANAH...)II - LA RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE L’achat et l’investissement responsables en tête du palmarès des DAF publics, suivis par la mise
en place de budgets verts
BIEN PRÉSENTE À L’AGENDA Parmi les actions ayant été mises en place ou celles que les répondants souhaiteraient
DU DIRIGEANT FINANCIER PUBLIC voir se réaliser, les achats responsables, les investissements responsables et la budgéti-
sation verte sont les plus plébiscités.
73% des répondants estiment que la direction financière s’implique en matière de RSO. Pour les répondants, la catégorie d’achats responsables renvoie au fait d’acheter local,
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
de privilégier les circuits courts ou de conditionner ses achats à l’application de clauses
d’insertion. Le souhait de voir les « achats responsables » se déployer ne semble pas lié
Près de trois quarts des répondants (73%) estiment que leur direction administrative
à la nature de l’organisation ou à son degré de maturité ou d’engagement sur cette thé-
et financière est impliquée sur les thématiques RSO.
matique. En effet, la répartition est plutôt équitable entre les organisations relevant du
secteur public local (48%) et celles relevant de l’administration centrale (37%).
La direction administrative et financière de votre
organisation s’implique t-elle sur les thématiques RSO ? Quelles sont les actions que vous souhaiteriez mettre en place / avez
mis en place ?
Baromètre DFCG - EY - CGI
70%
Pas d' accord 4% 60%
58%
60%
51%
50%
Pas tout à fait d'accord 22%
40% 40%
40%
D'accord 49% 30%
20% 20% 20%
20%
Octobre 2021
13%
Tout à fait d'accord 24% 11%
9% 9%
10%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0%
e…
ns
le
é
s
s
é
s
rt
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rt
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a
G
re
tr
de
i
Bi
ét
fin
sp
t
ns
fi
en
en
s
Il existe un lien de corrélation avec la taille des directions administratives et financières :
dg
e
re
at
se
a
g
un
em
m
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plus l’équipe financière est réduite, plus la RSO disparaît de l’agenda de la Direction
nn
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financière.
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Su
Bu
Un enjeu qui grandit pour les DAF de plus de 50 agents
80% Parmi les champs d’actions favorisés par les directions financières pour concentrer leurs
60% investissements ou leurs achats responsables on retrouve en priorité l’immobilier, avec
56%
60% 48% 44%
40%40% des préoccupations en matière de rénovation des bâtiments, suivis par le numérique res-
40%
20% 19% 24% 20% 20% ponsable et les enjeux d’égalité femme/homme.
20% 10%
0% 0% 0% 0%
0% Les ressources (informations, outils et compétences) nécessaires à la conduite de la
Moins de 15 Entre 15 et 50 Entre 50 et 100 Plus de 100 démarche RSO au sein des directions financières interrogent. En effet, près de deux tiers
Tout à fait d'accord % D'accord % (62%) des répondants estiment ne pas disposer des ressources nécessaires pour mener
Pas tout à fait d'accord % Pas d'accord % à bien la stratégie RSO de leurs organisations au sein de la direction administrative et
financière.
16 17Analyse des outils de reporting à la dispoisition analyse des outils
à la disposition du DAF Les organisations ayant mis en place un système de reporting utilisent :
60%
52%
49%
• Les entrepôts de données permettant de croiser différentes sources,
50%
• Des systèmes de business intelligence,
40% 36% 36% 35% • Des outils de datavisualisation,
• Des fichiers Excel.
30%
23%
20% 16% 16% 14%
Responsabilité sociétale et dirigeants financiers publics : de la prise de conscience à la mise en œuvre ?
11%
10%
9%
COMITÉ DE RÉDACTION :
2%
0%
Vous dispo sez des informations Votre organisation est suffisamment Vous dispo sez des co mpétences • Dorothée Belle, Associée Ernst & Young Advisory
nécessaires à la compréhension de la outillée pour traiter des thématiques nécessaires pour conduire la
• Agathe Lavallée, Manager Ernst & Young Advisory
démarche RSO de votre organisatio n. RSO. démarche RSO au sein de votre
direction. • Anthony Cabrera, Consultant Ernst & Young Advisory
Tout à fait d'accord D'accord Pas tout à fait d'accord Pas d'accord • Philippe Baron, DFCG
• Hélène Barrios Gauthier, CGI
• Anne-Marie Villoslada, CGI
Baromètre DFCG - EY - CGI
Seuls 21% des répondants estiment que leur système d’information financier est en mesure de
fournir des données de pilotage sur les enjeux de développement durable
Cette difficulté est partagée quels que soient la nature, la taille et le budget de l’organi-
sation. Les organisations les plus « matures » ne sont pas mieux outillées que les autres.
L’outillage apparait donc comme un domaine d’investissement pour tous comme l’étape
indispensable pour aller plus loin dans l’implémentation de stratégies RSO efficaces.
Octobre 2021
Analyse des outils de reporting à la disposition analyse des outils
à la disposition du DAF
Votre SI est-il capable de vous fournir les
21% 79%
éléments nécessaires en matière de RSO ?
Avez-vo us mis en place un système de
repor ting intégré pour combiner les
12% 88%
indicateurs financiers et les indicateurs extra-
financiers ?
0% 25% 50% 75% 100%
Oui Non
Parmi les répondants disposant des outils financiers leur permettant de suivre les actions
RSO conduites par leur direction administrative et financière, deux méthodes sont utilisées
pour effectuer ce suivi : la mise en place d’un système de comptabilité analytique et le ren-
forcement du contrôle de gestion. 12% des répondants affirment par ailleurs avoir mis en
place un système de reporting intégré permettant de combiner les indicateurs financiers
et les indicateurs extra financiers.
18 19DFCG L'Association nationale des Directeurs Financiers et de Contrôle de Gestion (DFCG), créée en 1964, consti- tue la communauté de référence des professionnels des directions financières d'entreprises privées ou des services publics. La DFCG accompagne le dirigeant financier tout au long de sa carrière en lui permet- tant d’échanger, de s’informer, d’être reconnu et de se perfectionner. La DFCG rassemble, dans 15 régions, 3 000 dirigeants financiers d'entreprises de toute taille, représentatives du tissu économique français. La DFCG regroupe 1 800 sociétés (Grands groupes 13%, ETI-PME 70%, TPE 17%). Depuis 2021, l’association est présidée par Emmanuel Millard. Plus d’information : www.dfcg.fr EY | Building a better working world La raison d’être d’EY est de participer à la construction d’un monde plus équilibré, en créant de la valeur sur le long terme pour nos clients, nos collaborateurs et pour la société, et en renforçant la confiance dans les marchés financiers. Expertes dans le traitement des données et des nouvelles technologies, les équipes EY, présentes dans plus de 150 pays, contribuent à créer les conditions de la confiance dans l’économie et répondent aux enjeux de croissance, de transformation et de gestion des activités de nos clients. Fortes de compétences en audit, consulting, droit, stratégie, fiscalité et transactions, les équipes EY sont en mesure de décrypter les complexités du monde d’aujourd’hui, de poser les bonnes questions et d’y ap- porter des réponses pertinentes. EY désigne l’organisation mondiale et peut faire référence à l’un ou plusieurs des membres d’Ernst & Young Global Limited, dont chacun représente une entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société britannique à responsabilité limitée par garantie, ne fournit pas de prestations aux clients. Les informations sur la manière dont EY collecte et utilise les données personnelles, ainsi que sur les droits des personnes concernées au titre de la législation en matière de protection des données sont disponibles sur ey.com/privacy. Les cabinets membres d’EY ne pratiquent pas d’activité juridique lorsque les lois locales l’interdisent. Pour plus d’infor- mations sur notre organisation, veuille-vous rendre sur notre site ey.com. © 2021 Ernst & Young Advisory. Tous droits réservés. SCORE N° 2021-104. ED None Cette publication a valeur d’information générale et ne saurait se substituer à un conseil professionnel en matière comptable, fis- cale, juridique ou autre. Pour toute question spécifique, veuillez vous adresser à vos conseillers. ey.com/fr CGI | Allier savoir et faire Fondée en 1976, CGI figure parmi les plus importantes entreprises de services-conseils en technologie de l’information (TI) et en management au monde. La collaboration de CGI avec ses clients repose sur un mo- dèle axé sur les relations locales, conjugué à un réseau mondial de prestation de services, qui permet aux clients de réaliser la transformation numérique de leur organisation et d’accélérer l’obtention de résultats. CGI intervient chez plus de 2 000 administrations à travers le monde pour accompagner l’efficience, l’ef- ficacité, la qualité et la responsabilité sociétale des services publics tout en favorisant un engagement accru des citoyens et des agents. Date de parution : Octobre 2021
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