Science de l'amélioration de la qualité - Guides d'introduction sur l'amélioration de la qualité
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Guides d’introduction sur l’amélioration de la qualité Science de l’amélioration de la qualité
REMERCIEMENTS Ce manuel est le résultat des efforts de Qualité des services de santé Ontario (QSSO). Pour connaître les autres ressources, contactez Qualité des services de santé Ontario http://www.hqontario.ca/accueil. Il est possible de reproduire ces documents pour usage personnel à condition de mentionner la source appropriée. La mention recommandée pour ce guide de référence est Qualité des services de santé Ontario (avril 2013). QSSO est un organisme financé par le ministère de la Santé et des Soins de longue durée de l’Ontario (MSSLD). Les opinions exprimées dans la présente publication sont celles des auteurs et ne reflètent pas le point de vue officiel du ministère. © Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2013
Table des matières
Amélioration de la qualité dans les soins de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Cadre d’amélioration de la qualité de Qualité des services de santé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1. Mise en branle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2. Définition du problème . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
3. Compréhension de son système . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
4. Conception et mise à l’essai de solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
5. Mise en œuvre et maintien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
6. Propagation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Théories de la science de l’AQ qui appuient le cadre d’AQ de QSSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Système de connaissances approfondies de Deming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Modèle d’amélioration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
Modèle d’amélioration, point de vue de la pensée : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
1. Objectif : Que tentons-nous d’accomplir? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Exemple d’un mauvais énoncé d’objectif : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Exemple d’un énoncé d’objectif conforme : . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2. Mesures : Comment saurons-nous si un changement représente une amélioration? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Types de mesures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Changements : Quels changements pouvons-nous apporter qui mèneront à une amélioration? . . . . . . . . 10
Modèle d’amélioration, point de vue de l’action : Cycles Planifier-Faire-Étudier-Agir (PFEA) . . . . . . . . . . . . 11
Essai et mise en œuvre d’idées de changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Étape 1 : PLANIFIER (qui, quoi, où, quand et pourquoi?) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Étape 2 : FAIRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Étape 3 : ÉTUDIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Étape 4 : AGIR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Processus LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Les cinq principes du processus LEAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Suggestions de lectures supplémentaires sur la science de l’AQ et
son applicabilité au système de soins de santé en Ontario (sites Web surtout en anglais) : . . . . . . . . . . . . . . . 14
Lectures recommandées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 3Amélioration de la qualité dans les soins de santé
L’amélioration de la qualité des soins de santé s’est implantée en Amérique
du Nord après la publication, en 1999, du rapport To Err is Human de
l’Institute of Medicine (IOM). Le rapport, selon lequel de 44 000 à 98 000
Américains meurent chaque année à la suite d’erreurs médicales, réclamait
un effort à l’échelle nationale pour rendre les soins de santé sécuritaires,
entraînant ainsi une attention accrue sur les activités d’amélioration de la
qualité des soins de santé 1. En 2004, l’Institute for Healthcare Improvement
(IHI) a lancé une campagne visant à sauver « 100 000 vies », en réduisant
la morbidité et la mortalité dans les hôpitaux grâce à l’utilisation de six
meilleures pratiques d’intervention 2. En 2005, une version canadienne de
la campagne « 100 000 vies » intitulée Soins de santé plus sécuritaires
maintenant! (SSPSM) a été lancée. Elle se base sur les six interventions
utilisées par l’IHI 3.
La Loi de 2010 sur l’excellence des soins pour tous (LESPT), adoptée par le
gouvernement provincial en 2010, met l’accent sur les patients en renforçant
la priorité et la responsabilité organisationnelles du système de soins de
santé en ce qui a trait à la prestation de soins de santé de qualité supérieure.
La Loi exige de chaque hôpital de l’Ontario qu’il intègre l’amélioration de la
qualité à sa structure et à ses processus.
Cadre d’amélioration de la qualité de Qualité des services
de santé
Pour encourager les initiatives d’amélioration de la qualité en Ontario, Qualité
des services de santé Ontario (QSSO) a créé un cadre d’amélioration de
la qualité (2013) détaillé qui met à profit différents modèles et différentes
méthodes scientifiques d’AQ, y compris le modèle d’amélioration ainsi que
des méthodes traditionnelles d’amélioration de la qualité telles que Lean et
Six Sigma. Qualité des services de santé Ontario s’inspire du système de
connaissances approfondies de Deming, pour s’assurer que les processus
suggérés sont applicables à toutes les initiatives d’amélioration de la qualité,
peu importe le secteur des soins de santé. Des résumés des modèles de
science de l’AQ intégrés au cadre de QSSO se trouvent ci-dessous.
Le cadre d’AQ de QSSO comporte six phases, chacune étant itérative
et conçue de façon à étoffer les connaissances acquises à la phase
précédente. Ces phases sont les suivantes :
1. Mise en branle
Pendant cette phase, une équipe chargée de l’AQ est formée et cherche à
comprendre les améliorations à apporter et la façon de savoir que son travail
produit des résultats positifs. L’équipe peut définir des objectifs généraux à
atteindre dans des délais précis et commencer la rédaction d’une charte de
projet et d’AQ.
4 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé OntarioPendant la phase « Mise en branle », l’équipe d’amélioration découvre où
sont les problèmes et les points potentiels à améliorer dans l’état actuel.
Pour bien saisir la situation actuelle, il est essentiel de savoir ce qui se passe
concrètement chez le « client » (le patient) qui reçoit des soins de santé, et ce
qu’il voudrait ou ce dont il aurait besoin si les processus étaient améliorés.
Cette compréhension de l’état actuel et des besoins du patient peut être
acquise grâce à une méthode intitulée Value Stream Analysis (analyse de la
chaîne de valeur ou VSA). Qualité des services de santé Ontario a rédigé un
guide de référence pour aider à réaliser une VSA. Il se trouve dans la section
sur l’amélioration de la qualité du site Web de QSSO.
2. Définition du problème
Pendant cette phase, l’équipe doit prendre le temps d’analyser l’information
obtenue en écoutant le patient et les leçons tirées de la phase « Mise en
branle ». L’équipe peut se servir d’outils comme l’analyse cause-effet et
> Pendant la phase « Définition
du problème », l’équipe d’AQ
les « cinq pourquoi » pour examiner plus attentivement l’information. Les peut commencer à communiquer
problèmes passant au premier plan dans cette analyse orienteront l’équipe le parcours d’amélioration pour
d’amélioration dans son travail et l’aideront à recueillir et à analyser les favoriser un appui continu au
données pendant la troisième phase intitulée « Compréhension de son processus de changement et
système ». y assurer une participation. Un
scénario permettrait d’illustrer
3. Compréhension de son système certains problèmes existants ou
IPendant cette phase, les équipes recueillent et analysent des données potentiels et la façon dont les
liées aux problèmes cernés aux phases précédentes du cadre. La collecte, processus actuels influent sur les
la compilation et l’analyse des mesures ne devraient pas exiger des mois patients ou les clients. À ce stade-ci,
de travail; elles devraient être réalisées en temps réel de façon à obtenir le scénario peut contenir les noms
suffisamment de données pour entamer un processus d’amélioration. des membres de l’équipe d’AQ
En évaluant le rendement de son système, l’équipe peut déterminer les ainsi que les objectifs et les cibles
obstacles à l’amélioration inhérents au système. de l’initiative. L’histoire derrière
le scénario doit être sincère et
Une fois que l’équipe a recueilli une certaine quantité de données initiales, captivante.
elle peut se préparer à la phase « Conception et mise à l’essai de solutions »
en recueillant un maximum d’idées pour traiter la question ou le problème. > L’essai des idées de changement
permet d’ajouter du nouveau
4. Conception et mise à l’essai de solutions contenu à l’histoire d’efforts axés
Cette phase donne aux équipes l’occasion de faire preuve de créativité en sur l’amélioration d’une équipe.
mettant à l’épreuve plusieurs idées d’amélioration. Les équipes devraient Les équipes peuvent raconter
tester leurs diverses idées d’amélioration à l’aide de cycles Planifier-Faire- ce qu’elles ont appris, y compris
Étudier-Agir (comme décrits dans le modèle d’amélioration). les améliorations à ce jour, dans
leur charte d’amélioration. Plus la
quantité d’information échangée
pendant chaque phase du parcours
est importante, plus les chances
d’acceptation sont grandes au
moment de propager l’amélioration.
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 55. Mise en œuvre et maintien
Une fois que les équipes ont évalué leurs idées d’amélioration au moyen
de petits essais de changement et qu’elles ont confiance en l’amélioration
apportée par ces changements, elles sont prêtes à passer à la phase « Mise
en œuvre et maintien ». Pendant cette phase, les idées de changement sont
officiellement mises en œuvre dans les activités quotidiennes de leur unité ou
service.
Pour s’assurer que le personnel adhère au changement, il faut un plan
d’évaluation qui permet de faire le suivi de l’adoption et de l’amélioration
continue. Les équipes d’AQ doivent définir certaines mesures clés qui les
aideront à déterminer si les nouveaux processus demeurent efficaces et à
détecter les écarts; à avertir les dirigeants, les gestionnaires et le personnel
si les processus ne fonctionnent pas comme prévu.
L’équipe chargée de l’AQ doit aussi continuer de parler de son amélioration
et de la façon dont les changements qu’elle a apportés ont eu des effets
positifs sur l’expérience du client et les résultats. Il est important d’expliquer
aux membres du personnel les avantages qu’ils retirent de l’amélioration
continue.
6. Propagation
Pendant cette phase, les bonnes idées sont mises en œuvre à une
échelle plus vaste. Pour déterminer où commencer la propagation de
l’amélioration, l’équipe chargée de l’AQ doit s’entourer de ceux qui acceptent
les changements apportés et ceux qui sont enthousiastes à l’idée de
changements supplémentaires. Autrement dit, elle doit prendre le chemin le
plus facile. En se concentrant d’abord sur les unités ou les services les plus
réceptifs au changement, les équipes peuvent créer l’impulsion nécessaire
pour faire ultimement participer les personnes ou les services qui hésitent le
plus à adopter des idées de changement.
Les phases du cadre
d’amélioration sont
<
présentées dans le Modèle d’amélioration
diagramme pratique ci-
Que tentons-nous
dessous. Pour de plus
d’accomplir?
amples renseignements sur
chacune des phases, veuillez Comment saurons-nous si un
visiter le site Web de QSSO. changement est bien une amélioratoin?
Quels changements pouvons-nous apporter
qui donneront lieu à une amélioration?
6 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé OntarioLe plan de propagation élaboré par les équipes doit contenir des mesures
clés permettant d’évaluer continûment le rendement et la fiabilité des
processus améliorés. Ces mesures permettront aux équipes chargées de
l’AQ de déterminer rapidement si les processus courent à l’échec et d’agir
immédiatement. Des mesures rigoureuses sont la base de l’amélioration de
la qualité continue.
Les phases du cadre d’amélioration sont présentées dans le diagramme
pratique ci-dessous. Pour de plus amples renseignements sur chacune des
phases, veuillez visiter le site Web de QSSO.
Thèmes chevauchants dans le parcours d’AQ
Il faut tenir compte de plusieurs thèmes principaux chevauchants dans
chacune des phases du parcours d’amélioration de la qualité. Chaque thème
fait l’objet d’un document d’information ou d’un guide d’introduction qui
fournit de plus amples renseignements et de l’information clé sur les phases.
Les guides d’introduction sont offerts sur le site Web de QSSO. Les thèmes
des guides d’introduction sont les suivants :
1. Constitution d’une équipe : L’équipe d’AQ doit être constituée à chaque
phase du cadre, car ses membres travaillent de concert pour accomplir
les tâches liées à l’amélioration de la qualité, suscitent la participation du
personnel et collaborent avec les dirigeants pour propager une culture
d’amélioration de la qualité au sein de l’organisation.
2. Voix du client : L’intégration de la voix du client, du patient ou du résident
aux initiatives d’AQ mène à des améliorations dans le processus de services,
entraînant ainsi une sécurité, des services et des produits de meilleure
qualité ainsi qu’une plus grande satisfaction de la clientèle. Les organisations
qui écoutent leurs clients s’« allègent » en réduisant le gaspillage, ce qui
entraîne davantage de contenu à valeur ajoutée, des coûts moindres et une
meilleure utilisation des ressources.
METRE LES
COMPRENDRE CONCEVOIRE CHANGEMENTS
DÉMARRAGE DEFINER EN OEUVRE ET PROPAGER
LE PROBLEM VOTRE ET TESTER
LES MAINTENIR LE CHANGEMENT
SYSTÈME LES SOLUTIONS
EN PLACE
Modèle d’amélioration, point de vue AGIR PLANIFIER
de l’action : Cycles Planifier-Faire-
ÉTUDIER FAIRE
Étudier-Agir (PFEA)
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 73. Mise en œuvre et maintien : Les dirigeants doivent déterminer la façon
de créer une culture organisationnelle d’amélioration et de préparation
continues pour soutenir et propager les réalisations menées à bien pendant
les six phases de l’initiative d’amélioration.
4. Gestion du changement : Les soins de santé sont des services offerts
aux personnes par d’autres personnes. Apporter des changements à des
routines ou à des processus peut s’avérer une tâche difficile. Les dirigeants
doivent rendre les changements attrayants pour la majorité des personnes
en tenant compte de leurs réactions émotives et logiques face à ceux ci.
Par exemple, ils doivent « aller chercher l’émotion » quant aux raisons de
l’efficacité du changement, et rendre le changement simple en apparence et
facile à mettre en œuvre.
5. Mesures : Toute initiative d’AQ doit employer diverses méthodes
de cueillette, d’analyse et d’application des données pour montrer les
améliorations et comprendre celles-ci, et pour favoriser une durabilité et une
propagation à long terme.
Théories de la science de l’AQ qui appuient le cadre
d’AQ de QSSO
Comme mentionné plus haut dans ce guide d’introduction, le cadre
d’amélioration de la qualité de Qualité des services de santé Ontario met
à profit différents modèles et différentes méthodes scientifiques d’AQ,
comme le modèle d’amélioration ainsi que des méthodes traditionnelles
d’amélioration de la qualité telles que Lean et Six Sigma. QSSO s’inspire du
système de connaissances approfondies de Deming, pour s’assurer que les
processus suggérés sont applicables à toutes les initiatives d’amélioration de
la qualité, peu importe le secteur des soins de santé. Un résumé des théories
applicables est présenté ci dessous.
Système de connaissances approfondies de Deming
Le cadre d’AQ de Qualité des services de santé Ontario s’appuie sur le
système de connaissances approfondies de Williams Edwards Deming (Ph. D.).
Ce modèle montre la relation entre quatre éléments de base : l’évaluation d’un
système, la compréhension de la variation, l’établissement de connaissances
et la psychologie. L’intégration et la synthèse efficaces de ces quatre éléments
apportent des connaissances approfondies qui servent à comprendre
Modèle d’amélioration
les systèmes et à mettre le changement en œuvre. De plus amples
Que tentons-nous renseignements sur cette notion sont fournis dans The New Economics for
d’accomplir?
Industry, Government, Education de W. Deming 4.
Comment saurons-nous si un
changement est bien une amélioratoin?
Modèle d’amélioration
Quels changements pouvons-nous apporter Le modèle d’amélioration est un outil simple, mais efficace, qui aide les
qui donneront lieu à une amélioration?
organisations et les équipes d’amélioration à se concentrer sur ce qu’elles
8 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontariocherchent à accomplir et à améliorer. Élaboré par Associates in Process Improvement, le modèle vise à accélérer le changement et à guider l’AQ autant du point de vue de la pensée que de l’action. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter The Improvement Guide: A Practical Approach to Enhancing Organizational Performance 5. Modèle d’amélioration, point de vue de la pensée : Il s’agit essentiellement de trois questions liées au volet « pensée » du modèle d’amélioration qui orientent le parcours d’amélioration : 1. Objectif : Que tentons-nous d’accomplir? Chaque initiative d’AQ exige un but ou un « objectif » clairement défini qui répond à la question « Que tentons-nous d’accomplir? ». Dans le modèle d’amélioration, le but est écrit sous forme d’« énoncé d’objectif ». Cet énoncé doit posséder les caractéristiques ci dessous : Clarté : Un objectif clair et précis est un élément essentiel d’un plan d’AQ sans équivoque. L’énoncé doit montrer à quel point l’initiative d’AQ apportera du changement. Par exemple, diminuer les évènements indésirables ou les temps d’attente de moitié, ou améliorer une mesure donnée par 50 %. Précision du délai : L’énoncé doit indiquer quand l’objectif sera atteint. Souplesse : Un objectif souple est plus facilement réalisable. Les petits changements cumulatifs (p. ex., parvenir à la moyenne ou augmenter les résultats de 10 %) ne constituent pas une véritable amélioration de la qualité et ne justifient pas un investissement des intervenants. Il est utile d’examiner les pratiques d’organisations chefs de file et les points de référence établis pour faciliter l’établissement d’un objectif souple. Valeur réelle : L’objectif doit répondre aux attentes et aux besoins des patients et des clients. Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le guide d’introduction Voix du client. Exemple d’un mauvais énoncé d’objectif : Cette année, nous travaillerons plus efficacement afin de réduire les temps d’attente pour les patients. Exemple d’un énoncé d’objectif conforme : D’ici sept mois, nous réduirons les temps d’attentes, qui passeront de 53 jours à un maximum de 26 jours, pour les nouveaux patients orientés vers notre clinique spécialisée. Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 9
2. Mesures : Comment saurons-nous si un changement représente une
amélioration?
Pour déterminer si les changements apportés dans le cadre d’initiatives
d’AQ mènent réellement à une amélioration concrète, des renseignements
sur les répercussions des changements doivent être recueillis, analysés
et communiqués. Ce traitement des renseignements s’appelle mesure du
rendement. La mesure du rendement fournit des preuves concrètes que
le changement est nécessaire. En montrant des résultats tangibles, les
mesures du rendement (ou simplement « mesures ») peuvent accroître l’appui
d’une initiative. Pour de plus amples renseignements sur l’utilisation des
mesures dans vos initiatives d’amélioration de la qualité, veuillez consulter le
guide d’introduction Mesures de QSSO.
Types de mesures
Il existe quatre types de mesures vous permettant d’évaluer le progrès et
de soutenir l’atteinte des objectifs de votre équipe :
Les mesures des résultats représentent la « voix du patient ou du client » et
décrivent le rendement du système. Elles répondent à la question « Quels
sont les résultats finaux de notre travail d’AQ? ». Par exemple, réduction
des taux d’infection, des temps d’attente et du nombre de chutes.
Les mesures du processus représentent la « voix des rouages du système
». Les mesures du processus déterminent si l’initiative d’amélioration a
l’effet souhaité sur le rendement du système. Par exemple, le pourcentage
de conformité du personnel à une recommandation de meilleure pratique
(conformité à un ensemble de meilleures pratiques pour prévenir les
pneumonies sous ventilation assistée, etc.).
Les mesures de pondération déterminent si les changements visant à
améliorer une partie du système entraînent des problèmes dans d’autres
parties du système? Les mesures de pondération comprennent la
satisfaction du personnel et du client ainsi que les répercussions financières.
Par exemple, est-ce que ce changement de l’AQ accroît la satisfaction du
personnel, mais diminue la satisfaction du client?
Les mesures PFEA sont recueillies pendant chaque test du changement
(PFEA) réalisé. Ces mesures fournissent des connaissances sur les effets de
chaque tentative de changement sur le processus et le système.
3. Changements : Quels changements pouvons-nous apporter qui
mèneront à une amélioration?
Une fois que l’objectif est établi et que des mesures sont en place, les
équipes doivent déterminer quelles sont les idées prometteuses pour
améliorer la qualité à l’aide du changement. Les idées de changement sont
10 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontariodes mesures de changement visant à améliorer des processus précis. Elles
proviennent souvent de séances de remue-méninges avec votre équipe et
de meilleures pratiques basées sur des données probantes. Par exemple,
une idée de changement pour améliorer l’accès peut être de « fixer à l’avance
des rendez-vous les jours de la semaine les moins occupés ». Ces idées sont
pratiques et peuvent être rapidement testées.
Dans les cas où il n’existe aucune idée de changement claire et basée
sur des données probantes, l’équipe peut commencer par un concept
de changement pour aider à la création d’idées et ensuite élaborer des
idées de changement précises à mettre à l’essai. Selon l’IHI, un concept de
changement est « une notion ou une façon qui a été éprouvée pour concevoir
des idées de changement précises qui constituent une amélioration 6 »
[traduction libre]. Ainsi, les concepts de changement sont essentiellement
des théories ou des méthodes plus larges d’amélioration de la qualité,
comme la réduction du gaspillage, l’amélioration du flux de travail, la
normalisation et autres principes communs à la méthode d’AQ.
Ainsi, une idée de changement est une idée précise alors qu’un concept
de changement englobe de nombreuses idées de changement. Pour de
plus amples renseignements sur les idées et les concepts de changement,
veuillez consulter le guide d’introduction Concepts et idées de changement
de QSSO.
Modèle d’amélioration, point de vue de l’action : Cycles
Planifier-Faire-Étudier-Agir (PFEA)
Essai et mise en œuvre d’idées de changement
> Exemple d’un énoncé d’objectif :
D’ici 30 jours, 99 % des rendez-vous
Le volet « action » du modèle d’amélioration repose sur un processus pris comprendront la saisie du numéro
continu d’élaboration et de réalisation de petits essais de changement de carte Santé du patient.
(cycles PFEA). Cette méthode permet aux équipes de mettre à l’essai une
idée d’amélioration avant de la mettre en œuvre. Un cycle PFEA permet Un exemple de cycle PFEA serait
d’acquérir des connaissances avant de faire d’autres essais, présente les d’essayer une nouvelle façon de
avantages des nouvelles idées et peut servir à susciter la participation du prendre des rendez-vous avec les
personnel. Grâce aux petits essais de changement, on peut déceler les trois prochains clients qui appelleront.
effets indésirables des changements, permettant ainsi aux équipes d’AQ Pendant que la réceptionniste prend
de modifier ou d’abandonner une idée de changement aux conséquences les rendez-vous, elle se rend compte
inattendues. que la façon de faire ne comprend
pas la confirmation du numéro de
Chaque idée de changement doit être mise à l’essai au moyen d’une série carte Santé du patient. Ainsi, le
de cycles PFEA. On appelle « rampe PFEA » le processus d’utilisation d’une processus est modifié pour demander
série de cycles PEEA pour tester une idée. Une équipe d’AQ peut instaurer le numéro de carte, et ce petit essai
des rampes PFEA les unes après les autres ou simultanément. de changement est terminé. On peut
ensuite appliquer l’essai aux dix
prochains clients qui appelleront.
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 11QSSO a élaboré un outil PFEA pour aider les équipes d’AQ à créer et à
consigner une rampe PFEA. Cet outil se trouve à la phase « Conception et
mise à l’essai de solutions » du cadre d’amélioration de la qualité de QSSO.
Étape 1 : PLANIFIER (qui, quoi, où, quand et pourquoi?)
• Énoncez l’objet des cycles PFEA (élaborez-vous une idée
de changement, testez-vous ou mettez-vous en œuvre un
changement?)
• Quelle est votre idée de changement?
• Quel(s) indicateur(s) de réussite évaluerez-vous?
• Comment collecterez-vous les données relatives à ces
indicateurs?
• Qui ou quoi sera le sujet de l’essai?
• Combien de sujets seront inclus dans l’essai et sur quelle période?
• Que croyez-vous qu’il se produira?
Étape 2 : FAIRE
• Effectuez l’essai.
• Consignez les résultats, les mesures, les difficultés et les
conséquences inattendues.
Étape 3 : ÉTUDIER
• Analysez les données et étudiez les résultats.
• Comparez les données aux prévisions.
• Résumez ce que vous avez appris et réfléchissez-y.
Étape 4 : AGIR
• Peaufinez l’idée de changement en tenant compte des leçons
tirées de l’essai.
• Dressez un plan pour l’essai suivant. Selon les résultats, l’idée
peut être adoptée, adaptée ou abandonnée.
Processus LEAN
Le processus LEAN est une autre méthode d’AQ utilisée par les équipes
de soins de santé pour améliorer les processus de prestation de soins de
santé. La pensée LEAN consiste à croire qu’il existe une façon plus simple
et efficace d’exécuter nos tâches quotidiennes en détectant le gaspillage
(inefficacités, erreurs, et activités non productives et sans valeur ajoutée) et
en l’éliminant de nos processus 7.
Le processus LEAN vise à rendre l’environnement de travail plus efficace et
efficient ainsi qu’à améliorer la sécurité, la qualité et la prestation de services
tout en réduisant les coûts. L’application du processus LEAN vise à libérer du
temps pour offrir des soins plus directs et pour intégrer l’amélioration de la
qualité aux activités quotidiennes.
12 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé OntarioLe processus LEAN ne cherche pas à faire travailler plus fort, mais bien à
éliminer de l’environnement les activités sans valeur ajoutée (gaspillage) afin
que tous puissent travailler plus efficacement en faisant moins d’erreurs, et
afin de réduire la reprise du travail causée par les erreurs. Le processus vise
d’abord à s’assurer que la bonne personne pose les bons gestes au bon
moment, et que le personnel participe au processus de changement.
Le gaspillage est tout ce qui n’ajoute pas de valeur selon l’opinion d’un
client interne ou externe. Pour de plus amples renseignements sur le sujet,
veuillez consulter le guide d’introduction Voix du client de QSSO. Dans les
guides d’introduction de QSSO, nous avons utilisé le terme « client » dans le
contexte de la science de l’AQ et le terme « patient » pour désigner les clients
externes en soins de santé.
On enseigne aux équipes du processus LEAN les huit formes de gaspillage
les plus courantes et la façon de les détecter puis de les éliminer des
processus de travail. Selon le processus LEAN, les huit formes de gaspillage
les plus courantes sont la surproduction, l’attente, le transport, le traitement
sans valeur ajoutée, l’excès de stock, les défaillances, le mouvement inutile
et le personnel sous-utilisé. Vous trouverez de plus amples renseignements
sur ces formes de gaspillage dans l’outil « Éviter les pas inutiles », accessible
> Le processus LEAN comprend
sur le site Web de QSSO. • Solutions aux besoins des clients
• Détection et élimination du
Les cinq principes du processus LEAN gaspillage dans le processus
• Redéploiement des ressources
dans des activités à valeur ajoutée
• Réduction ou élimination des
Préciser qui est le « client »
Un client peut être interne (p. ex. défaillances
1 de votre initiative LEAN, et
définir la « valeur », du point
un résident) ou externe (p. ex. un
fournisseur).
• Amélioration du flux du processus
• Exécution de tâches nécessaires
de vue du client.
et efficaces
• Amélioration continue
L’état de pratiquement tout
processus doit être apparent
> Le processus LEAN exclut
(cette connaissance peut
• Accent mis sur les besoins des
s’acquérir au fil du temps),
fournisseurs
2
permettant ainsi de comparer
Schématiser le processus. • Rédaction de nouvelles politiques
facilement le rendement attendu
et procédures
et réel. La schématisation
• Réduction du travail
du processus sert à dresser
• Mesure de la qualité dans le
son portrait afin de rendre les
service
activités
• Regroupement et mise en attente
• Accomplir de beaucoup de travail
• Amélioration aléatoire ponctuelle
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 13Un processus se déroule ou
progresse plus efficacement
3 Améliorer le flux en
éliminant le gaspillage.
lorsque les inefficacités et les
erreurs sont éliminées de façon
permanente.
Il s’agit ici de comprendre
la demande du client pour
votre service, puis de créer
Créer un système de flux
4
un processus qui répond à
tiré, basé sur la demande
ce niveau de demande. En
du client.
d’autres termes, vous fournissez
seulement ce que le client veut,
quand il le veut.
La pensée LEAN ne vise pas à
5
améliorer ponctuellement un
Viser l’excellence. processus, mais bien à assurer
une qualité et une amélioration
de la qualité continues.
Suggestions de lectures supplémentaires sur la science de l’AQ et son
applicabilité au système de soins de santé en Ontario (sites Web surtout
en anglais) :
• Outils de l’American Society for Quality
• Outils et modèles sur la qualité de Six Sigma
Organisations qui appuient l’amélioration de la qualité (au Canada)
• Institut canadien pour la sécurité des patients
• Institut pour l’utilisation sécuritaire des médicaments du Canada
Organisations qui appuient l’amélioration de la qualité (dans le monde)
• Système de connaissances approfondies The W. Edwards Deming
Institute
• Agency for Healthcare Research and Quality (ÉtatsUnis)
• Australian Commission on Quality and Safety in Health Care (Australie)
• Institute for Healthcare Improvement (ÉtatsUnis)
• Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations (États
Unis)
• National Association for Healthcare Quality (ÉtatsUnis)
• National Patient Safety Foundation (États-Unis)
14 Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario• National Quality Forum (ÉtatsUnis)
• NHS National Patient Safety Agency (Royaume-Uni)
Lectures recommandées
BAKER, R. et autres. High Performing Healthcare Systems: Delivering
Quality By Design. Toronto : Longwoods-Publishing, 2008.
DENNIS, P. Lean Production Simplified: Plain-Language Guide to the
World’s Most Powerful Production System. New York : Productivity
Press, 2007.
IIMAI, M. Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to
Management. Columbus : McGraw-Hill, 1997.
LANGLEY, G.L. et autres. The improvement guide: a practical approach
to enhancing organizational performance. San Francisco : Jossey-Bass,
1996.
WOMACK, J.P. et D.T. JONES. Lean Thinking: Banish Waste and Create
Wealth in Your Corporation. New York : Productivity Press, 2003.
1. INSTITUTE OF MEDICINE. To Err Is Human: Building a Safer Health System, Committee
on Quality of Health Care in America, Washington, D.C : The National Academies Press,
2000, p. 26.
2. INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT. Overview of the
100,000 Lives Campaign, http://www.ihi.org/offerings/Initiatives/
PastStrategicInitiatives/5MillionLivesCampaign/Documents/Overview%20of%20the%20
100K%20Campaign.pdf, 2004.
3. Soins de santé plus sécuritaires maintenant!, À propos des SSPSM, http://www.
saferhealthcarenow.ca/fr/about/pages/default.aspx, 2013.
4 Deming, W.E. (1994). The New Economics for Industry, Government, Education.
Cambridge: the MIT Press.
5 LANGLEY, G. et autres. The Improvement Guide : A Practical Approach to Enhancing
Organizational Performance, San Francisco : Jossey-Bass, 2009, p. 23
6 INSTITUTE FOR HEALTHCARE IMPROVEMENT. Using Change
Concepts for Improvement, http://www.ihi.org/knowledge/Pages/Changes/
UsingChangeConceptsforImprovement.aspx, 2012.
7 WOMACK, J.P. et D.T. JONES. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your
Corporation, New York : Productivity Press, 2003, p. 15.
Science de l’amélioration de la qualité | Qualité des services de santé Ontario 15Qualité des services de santé Ontario
130, rue Bloor Ouest
10e étage
Toronto (Ontario) M5S 1N5
Téléphone : 416 323 6868
Sans frais : 1 866 623 6868
Courriel : info@hqontario.ca
© Imprimeur de la Reine pour l’Ontario, 2013
ISBN 978-1-4606-1850-9 (PDF)
http://www.hqontario.ca/accueilVous pouvez aussi lire
