TRAVAIL & ORGANISATION HYBRIDE - Organiser le travail et manager en mode Présentiel / Distanciel
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TRAVAIL & ORGANISATION HYBRIDE Organiser le travail et manager en mode Présentiel / Distanciel david autissier, jean-marie peretti et charles-henri besseyre des horts
aUTEURS DanS l’ORDRE DES ChaPiTRES David AUTISSIER, Maître de Conférences HDR IAE Eiffel, Directeur Chaires ESSEC Changement et IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle) Benoît EYMERY, Responsable formation, accompagne- ment et transformation de la Branche Professionnelle retraite complémentaire et prévoyance Agirc-Arrco Guillaume ANCEL, Directeur de la communication de l’Agirc-Arrco Philippe CUÉNOT, Direction des Ressources Humaines Bouygues Vincent MARET, Direction Innovation Bouygues Charles Henri BURGELIN, Direction de la Communication Bouygues Hélène BEAUGRAND, Coach professionnelle certifiée et Dirigeante de Tchancà Vincent LECOUFFE, Directeur de la transformation Eureden Cécile MICHEL, Partner Eurogroup Consulting François POUZERATE, Partner Eurogroup Consulting Virginie GUIBOUT-PIRONNEAU, Responsable Trans- formation Groupe FDJ Jean-Christophe BUVAT, Directeur Transformation & Environnement Collaborateur Groupe FDJ Aude SIMON, Responsable programme Coopération, Direction des Ressources Humaines Groupe, Groupama Assurances Mutuelles Delphine POUPON, Responsable Co’Lab, Direction des Investissements - Gestion ALM, Groupama Asset Management Jean de VILLÈLE, DRH de Klesia Anne-Sophie GODON, Directrice de l’innovation, Malakoff Humanis Véronique BONRAISIN, Directrice de la Stratégie et des Relations Extérieures, Pôle Emploi Région Centre Val-de-Loire Jean-Pierre Le CAM, Directeur expert, Change Master, Société Générale
La loi du 11 mars 1957 n’autorisant, aux termes des alinéas 2 et 3 de l’article 41, d’une
part, que les « copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste
et non destinées à une utilisation collective » et, d’autre part, que les analyses et les
courtes citations dans un but d’exemple et d’illustration, « toute représentation ou
reproduction intégrale, ou partielle, faite sans le consentement de l’auteur et de ses
ayants droit ou ayants cause, est illicite » (alinéa 1er de l’article 40).
Cette représentation ou reproduction, par quelque procédé que ce soit, constituerait
donc une contrefaçon sanctionnée par les articles 425 et suivants du Code pénal.
© MA Editions - ESKA 2021
ISBN 978-2-8224-0744-1
MA Editions - ESKA, 12, rue du Quatre Septembre – 75002 Paris
Tél . : 01 42 86 55 75 – Fax : 01 42 60 45 35Travail et organisation hybride Organiser le travail et manager en mode Présentiel / Distanciel Coordonné par David Autissier, Jean-Marie Peretti, Charles-Henri Besseyre des Horts MA Éditions – ESKA
e
ac
éf
Pr
Le mode hybride
est le mode d’aujourd’hui
Dans le cadre du programme des chaires ESSEC Changement et IMEO pour l’ac-
compagnement des organisations dans la crise Covid-19, nous avons publié deux
ouvrages « Changement de crise, Les organisations à l’épreuve de la Covid-19 » en
juin 2020 et « Trajectoire de crises, Les Organisations s’adaptent à la Covid-19 » en
septembre 2020.
En complément de ces deux ouvrages, nous avons souhaité réaliser une troisième
publication sur la thématique du fonctionnement hybride présentiel/distan-
ciel. L’objectif est de décrire dans cet ouvrage la manière dont les organisations
organisent le travail dans un mixte présentiel/distanciel. Il s’agit de s’intéresser aux
modalités pratiques de mise en œuvre du travail en mode distanciel sans idéologies
ni croyances préétablies. Les confinements ont permis de briser un plafond de verre
pour le télétravail.
De nombreuses organisations testent des combinaisons présentiel/distanciel avec le
souci de l’éligibilité des activités et des attentes (et contraintes) des parties prenantes.
Entre le tout présentiel et le tout distanciel, il y a un nouveau mode d’organisation
à construire que nous nommons hybride avec des impacts sur le management, la
dimension collective, les nouveaux projets et l’immobilier.
Nous avons organisé cet ouvrage en deux parties. La première est constituée de
témoignages d’entreprises sur leurs pratiques. Nous remercions les entreprises
Agirc-Arrco, le groupe Bouygues, Crossject, Eureden, Eurogroup, la Française des
Jeux, Groupama, Klesia, Malakoff Humanis, Pôle Emploi, Société Générale, TF1 et Total.
7Travail et organisation hybride 8 La deuxième partie est consacrée à des réflexions et propositions méthodologiques. Nous remercions David Autissier, Michel Barabel, Hélène Beaugrand, Vincent Berthet, Charles-Henri Besseyre des Horts, Jean-Yves Guillain, Jean-Marie Peretti, Emily Wiesrch et pour leurs apports à la réflexion de l’hybride dans les organisations. Corinne Forasacco et Jean-Pierre Le Cam nous font part d’une enquête menée auprès des partenaires des chaires ESSEC Changement et IMEO à propos de leurs besoins et ressentis sur le travail et les organisations hybrides. Nous remercions Philippe Clogenson pour sa participation à plusieurs témoignages d’entreprises et son expertise. Nous introduirons le sujet par un texte sur les premiers retours d’expérience et l’émergence d’un fonctionnement Build et Run. Les droits d’auteurs de cet ouvrage seront versés à Votre école Chez Vous (www.vecv.org) qui propose des enseignements à domicile pour des enfants malades et handicapés. Nous vous invitons à les aider pour développer le projet solidaire que porte cette école.
SOMMAIRE
Introduction – Vers des organisations Build & Run 9
PARTIE 1 – LES ORGANISATIONS À L’ÉPREUVE DE L’HYBRIDE
1. Agirc-Arcco : Manager sans distance, les défis de l’hybridation 19
2. Bouygues : Nouvelles façons de travailler 33
3. Crossject : La mise en place d’un accompagnement hybride 43
4. Eureden : La mise en place d’un accompagnement hybride 53
5. Eurogroup : « L’hybridation » – Nouvel art du travail, nouvel art de vivre 63
6. Française des Jeux : Un fonctionnement distanciel permis
par un accord télétravail en 2019 69
7. Groupama : Apprendre à travailler ensemble à distance 83
8. Klesia : Cas pratiques d’organisation du travail et d’accompagnement
des managers dans un rôle d’animation en mode hybride 97
9. Malakoff Humanis : De la montée en puissance du télétravail
au travail hybride : Nouvelles perspectives en matière d’organisation
du travail 105
10. Pôle emploi, l’hybride avec une obligation de présentiel 115
11. Société Générale travail hybride : Organiser le travail
et manager les projets en mode Présentiel / Distanciel 125
12. TF1 : Accompagner les managers et penser le nouveau
fonctionnement 133
13. Total Consulting : Organiser le travail et manager en mode
présentiel / distanciel 145
9Travail et organisation hybride
10
PARTIE 2 – LES PRINCIPAUX LEVIERS POUR DÉPLOYER UNE ORGANISATION
HYBRIDE
14. Enquête exploratoire : Réalités du mode hybride au sein
des organisations 163
15. Petit guide de l’hybride 171
16. Manager en mode hybride 179
17. Apport des sciences cognitives pour comprendre l’hybride 191
18. Du travail hybride au consultant ambidextre 199
19. Le conseil au temps du télétravail associé à la crise sanitaire
de la Covid-19… 209
20. Les défis RH du travail hybride 215
21. Quelques idées de bon sens pour transformer l’essai de la révolution
de l’hybride 225n
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Vers des organisations
In
Build & Run
Par David AUTISSIER,
Maître de Conférences HDR IAE Eiffel, Directeur Chaires ESSEC Changement et IMEO
(Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle)
autissier@u-pec.fr
« Il y a des années qui comptent double » entendons-nous parfois pour illustrer un
temps intense et dur. Depuis la mi-mars 2020 nous vivons dans un tunnel appelé
Covid-19. La pandémie qui est survenue depuis le début 2020 a été un point de
rupture avec nos fonctionnements précédents tant d’un point de vue personnel que
collectif. La question qui taraude tous les esprits est quand allons-nous sortir de ce
tunnel qui fait apparaître par intermittence des lueurs d’espoir.
Depuis le 20 mars 2020, les chaires ESSEC Changement et IMEO ont animé un
groupe d’entreprises sur les thèmes « vivre la crise Covid-19 », « s’adapter », « relan-
cer la machine » et « se transformer ». Les travaux de recherche menés avec une
vingtaine d’entreprises et d’administrations cherchent à formaliser des éléments
de réponses à la question suivante pour comprendre et trouver des réponses à la
situation : Comment les entreprises ont-elles vécu cela et comment se sont-
elles adaptées pour perdurer et se développer ?
Cela s’est matérialisé par la publication de deux ouvrages :
y Changement de crise, les organisations à l’épreuve de la Covid-19 en juin 2020
aux éditions Eska.
y Trajectoire de crises, adaptation des organisations aux crises sanitaires, écono-
miques et sociales en septembre 2020 aux éditions Eska.
11Travail et organisation hybride
12
La crise de la Covid-19 est une épreuve sociologique, psychologique et organisa-
tionnelle et constitue une opportunité pour faire évoluer les modes de travail et
les organisations. Aujourd’hui se posent les questions du « comment travailler et
comment manager » en tenant compte du niveau de contraintes lié à la crise et des
formes hybrides « présentiel/distanciel » émergentes. Ce troisième ouvrage de la
série traite de la manière dont les organisations ont mis en place des organisations
hybrides « présentiel/distanciel » et le management en conséquence. Ce livre syn-
thétise des enseignements pour mettre en place des organisations hybrides avec
des temps présentiels, distanciels et mixtes avec toutes les évolutions managériales
que cela induit.
Après une euphorie du tout télétravail à l’automne 2020 avec certains propos publics
faisant mention que cette forme de travail était la plus aboutie et la plus libératoire
pour les salariés, on entend de plus en plus « je veux retourner au bureau », « je veux
revoir des humains », « je n’en peux plus de vivre derrière mon écran d’ordinateur », etc.
La grande interrogation
À date de cet ouvrage, nous sommes dans une phase d’interrogations. Comme le
montre le tableau suivant, depuis le 20 mars 2020 nous avons vécu plusieurs phases
avec des pratiques, des contraintes et des attentes différentes. La première est
celle du confinement avec des organisations fermées et le recours massif au travail
distanciel de manière forcée entre mars et mai 2020. La deuxième étape de mai à
octobre 2020, appelée la reprise, a été marquée par une baisse de l’intensité virale
et un retour au présentiel. Les organisations ont ouvert leurs portes avec la possibi-
lité de travailler en distanciel de manière choisie et concertée. La troisième étape,
d’octobre à décembre 2020 est celle de la tension et du mode de fonctionnement
hybride. La reprise de l’épidémie a contraint les États à prendre des mesures sanitaires
comme le couvre-feu, le reconfinement et la fermeture de certains établissements
tout en faisant la promotion du distanciel. On parle de fonctionnement hybride à
majorité distancielle. La période de Noël a permis une courte accalmie en termes
de préoccupations. La reprise en janvier 2021 marque la quatrième étape qui est
celle de l’incertitude. L’annonce fin 2020 de la mise à disposition du vaccin a créé un
espoir en partie contrebalancé par les contraintes de production et de vaccination.
La vaccination et l’immunité ne sont pas pour tout de suite d’autant plus que des
variants du virus apparaissent. Les organisations ont opté pour un pragmatisme
dans des organisations hybrides avec un paradoxe. Les contraintes sanitaires et lesTravail et organisation hybride
13
instances publiques tendent à privilégier le travail distanciel alors que les individus
mentionnent leur envie de revenir en présentiel. Depuis mars 2021, nous sommes
dans une cinquième étape qui est celle de l’interrogation. Cela se matérialise dans
les organisations par des réflexions sur le fonctionnement à privilégier sans maîtriser
les évolutions en cours. Le modèle envisagé est celui de l’hybride mais avec des
modalités beaucoup plus fines et locales que ne le laissaient présager les propos
de septembre 2021.
Tableau N°1 : les étapes de la crise de la Covid-19
Contraintes État des Modes
Dates
sanitaires organisations de travail
Distanciel
1. La peur Mars à mai Confinement total Fermeture
imposé
2. La reprise Mai à octobre Déconfinement Ouverture Distanciel choisi
D’octobre à janvier
3. La tension Stop & Go de mesures Hybride
2021
restrictives
De janvier Couvre-feu Ouverture Hybride
4. L’incertitude
à mars 2021 contrainte entre envie
Reprise de l’épidémie de revenir
5. L’interrogation Depuis mars 2021 Vaccination et attente et contraintes
de l’immunité collective sanitaires
Petit retour sur 12 mois de distanciel
Une première analyse en septembre auprès d’une dizaine d’organisations avait permis
de dresser une première synthèse de 6 mois de travail hybride et distanciel représen-
tée par le schéma suivant. Le premier constat a été de voir que le mode distanciel
s’était mis en œuvre de manière massive et rapide. En 8/10 jours les organisations
ont basculé d’un fonctionnement massivement présentiel à massivement distanciel.
Les outils informatiques étaient prêts (cf. le cas Dassault Système dans l’ouvrage
Trajectoire de crises aux éditions Eska) et des entreprises comme la Française des
Jeux avaient déjà mis en place en 2019 des accords télétravail. La contrainte sanitaire
a accéléré une évolution déjà en cours et a constitué un point de bascule pour le
fonctionnement hybride.Travail et organisation hybride 14 Figure N°1 : Vécu du distanciel L’expérience dans le travail connu et répétitif s’avère très positive. Pour tout ce qui est récurrent et qui est pleinement maîtrisé par des productions régulières, le mode distanciel est adapté sous réserve d’avoir accès aux applicatifs et aux données infor- matiques. Pour désigner ce type de travail on parle de RUN. Par contre les nouveaux projets sont plus difficiles à lancer. Pour les tâches qui nécessitent de la créativité et de l’intelligence collective, le mode distanciel est beaucoup moins performant. Les nouveaux projets ont du mal à être lancés et il est difficile de trouver l’énergie du collectif que l’on trouve dans des fonctionnements présentiels. Le mode dis- tanciel permet difficilement la perception des signaux faibles dans les interactions et l’adaptation qui résulte de cette observation pour une dynamique d’échanges. Un témoignage d’un manager d’équipe illustre cela. « En présentiel je sais travailler avec les personnes que je connais déjà et en qui j’ai pleinement confiance. Mais c’est très difficile de rencontrer et de découvrir de nouvelles personnalités. Quand je parle derrière mon ordinateur j’ai du mal à percevoir les réactions. ». En interviewant des salariés en télétravail, ils ont mentionné qu’ils ressentaient un besoin de lien et de réactivation du collectif toutes les deux semaines et qu’au bout de trois semaines, ils ressentaient le besoin de se retrouver pour traiter des points d’interrogation pour le travail mais aussi pour le plaisir d’être à nouveau dans un collectif. Nous avons également noté plusieurs types de syndromes en termes de comportement. Le premier est celui dit de la cabane pour illustrer le fait que certaines personnes ne souhaitent plus sortir de chez elles et optent volontairement pour un confinement. Les arguments avancés pour justifier ce comportement sont de différentes natures. Le premier est l’économie des temps de transport qui sont de 48 minutes quotidiennes en moyenne en France
Travail et organisation hybride
15
et de 1h28 en région parisienne. Un autre argument avancé tient dans le confort
que certaines personnes peuvent avoir dans leurs lieux de vie personnels comme le
souligne le témoignage suivant. « J’ai eu de la chance. J’ai été confiné dans ma maison
de campagne et j’ai pu avoir des conditions de vie et un environnement à la fois plaisant
et confortable ». Pour certains salariés, le travail distanciel permet de mieux gérer leur
vie personnelle avec notamment la possibilité d’emmener leurs enfants à l’école et
d’organiser leurs temps avec plus de flexibilité. Pour d’autres, le lieu de vie personnel
peut être une contrainte avec la difficulté d’avoir un lieu confortable pour travailler.
Pendant le premier confinement, la contrainte des enfants et le fait de devoir les
accompagner pour les cours compliquaient les conditions de travail. Le premier
confinement a aussi mis en avant le syndrome Hikikomori, un comportement de
retrait de la vie sociale au motif que les rapports sociaux sont trop compliqués. Les
personnes concernées préfèrent travailler seules chez elles et limiter les relations.
Pour éviter de tels comportements d’enfermement, de nombreuses organisations
ont mis en place des dispositifs de « care » qui consistent à identifier les personnes
en situation de détresse psychologique, en lien avec un mode de fonctionnement
distanciel.
Scénarios hybrides
Que faire aujourd’hui avec une pandémie non contenue et des décisions politiques
qui oscillent entre l’interventionnisme et le laisser faire tout en ayant un vécu consti-
tutif de nouvelles manières de faire ? Les discours « tout télétravail » de septembre
ont laissé la place à des interrogations à la fois organisationnelles et managériales.
Les témoignages des entreprises dans ce livre sont riches d’enseignements sur le
« comment faire » en termes d’organisation et de travail hybride. La stratégie mise en
place par les entreprises est de privilégier quelques scénarios hybrides, d’en informer
les collaborateurs et de les activer au fur et à mesure des annonces et contraintes.
Un premier travail en amont consiste à définir l’éligibilité des activités au distanciel.
Ce travail d’analyse se fait en définissant les activités qui sont éligibles et celles qui
nécessitent une présence sur site. Un complément à cette analyse tient dans une
analyse de la dégradation de la qualité des activités si elles passent du présentiel au
distanciel. Cela a pour conséquence de répartir les activités en 3 catégories : les activi-
tés présentielles, totalement distancielles et partiellement distancielles. Les scénarios
envisagés pour les activités distancielles sont le scénario tout distanciel, hybride à
majorité distanciel et hybride à majorité présentiel. Ces modes de fonctionnementTravail et organisation hybride 16 sont dépendants des accords télétravail passés et/ou en cours avec les instances représentatives du personnel. Le scénario tout distanciel est celui que les organisations ont connu pendant le premier confinement pour les activités éligibles. 100 % de l’activité est réalisée en mode distanciel sous réserve de l’accès aux ressources informatiques. Le travail est réalisé isolément et la coordination se fait par des outils de visio-conférence comme Teams ou Zoom. Cela nécessite une organisation du travail en conséquence avec un management en charge d’une production et d’une coordination à distance en veillant aux conditions d’exercice mais aussi au décrochage psychologique dû à l’isolement. Conçu pour une courte durée, ce mode de fonctionnement trouve ses limites avec la nécessité de réactiver le collectif au moins une fois tous les 15 jours et à l’importance qu’il y a à échanger pour la construction de la confiance et l’émergence d’une intelligence collective. La confiance est un construit social et historique. La confiance ne se décrète pas, elle se construit par les interactions de respect et de solidarité au quotidien. Or un mode complètement distanciel omet des formes de solidarité dans les actes quotidiens entre les personnes et permet plus difficilement de détecter les signaux faibles qui contribuent à la richesse des interactions. Mais le mode distanciel permet un fonctionnement sur les activités connues et répétées (le Run), tout en veillant à la protection sanitaire des personnes par le confinement. Le scénario hybride à majorité distanciel consiste à réaliser entre 50 et 80 % de l’activité en mode distanciel avec une partie en présentiel. Concrètement cela prend la forme d’une organisation avec 3 ou 4 jours en distanciel et un ou deux jours en présentiel par semaine. Cela permet un lien avec le collectif toutes les semaines ou toutes les deux semaines en cas d’organisation du travail en quinzaine. En termes d’organisation, se posent des questions sur les temps présentiels et notamment sur les modalités du collectif présentiel. Faut-il avoir un temps où tout un collectif se retrouve ? Encore faut-il s’entendre sur le périmètre du collectif ? Est-ce l’équipe, le département, le service ou bien tout ou partie de l’entreprise ? La réponse est contingente à la volumétrie des organisations. On voit émerger la modalité de collectif présentiel de manière bi-mensuelle (une fois tous les 14 jours) pour l’équipe (une dizaine de personnes) et toutes les 6 semaines pour des périmètres comme le département ou le service. Le temps de retour à l’entreprise doit être organisé pour faire coïncider le présentiel avec les tâches collectives de créativité et de socialisation (le Build). Le scénario hybride à majorité présentiel prend la forme d’une présence au bureau entre 50 et 80 % du temps de travail. À l’inverse du scénario précédent, les collaborateurs sont en télétravail 1 à 2 jours par semaine. Les temps distanciels sont consacrés à des tâches administratives ou bien à des tâches répétitives ne nécessitant
Travail et organisation hybride
17
pas ou peu d’interactions. Les temps distanciels peuvent être aussi consacrés à des
tâches de coordination et d’échange sur des sujets déjà balisés avec des personnes
connues comme le mentionne le témoignage suivant d’un commercial. « En distanciel
je suis plus efficace pour des rendez-vous avec des clients que je connais déjà. Cela m’évite
les transports et nous sommes en général plus efficaces pour traiter des commandes en
cours et échanger sur des nouveaux besoins. Par contre conquérir de nouveaux clients en
distanciel c’est quasiment impossible. Ça revient à faire du phoning dans le dur ».
Vers des organisations Build & Run
Les différents scénarios observés dans les organisations nous
amènent à penser que la crise sanitaire est peut-être l’occa-
sion de repenser nos organisations et nos fonctionnements
en fonction du type d’activité. Le taylorisme nous a conduit
à proposer des organisations mécanistes en différenciant la
conception de la production. La tertiarisation, l’importance
de la relation, les attentes collaboratives et la résolution de
problèmes sont autant d’éléments qui militent pour l’innovation ordinaire, une
posture qui consiste à faire et à s’interroger sur tout ce qui pourrait être fait en plus
pour améliorer l’existant. Il n’y a plus la production et l’innovation, mais des proces-
sus où innovation et production se font simultanément, avec une attente d’amé-
lioration continue. En réponse à ce besoin, les méthodes agiles mettent en avant
les notions de Build et de Run pour la production et l’exploitation des applications
informatiques. Le Build définit des fonctionnements en mode projet (essai/erreur,
intelligence collective, prototypage) pour proposer de nouvelles solutions. Le Run
décrit des pratiques de production récurrentes pour délivrer un bien ou un service
avec un objectif de qualité.
Un premier objectif consiste à s’interroger sur les activités en Build et en Run dans
une organisation afin d’identifier dans un service et pour les collaborateurs leur
temps en Build et Run. Ensuite, il convient de s’interroger sur les modalités de tra-
vail à envisager en termes de présentiel et de distanciel. En format distanciel, nous
préconisons la vidéo avec le fait de se voir. Le mode distanciel sans la vidéo revient
à une réunion téléphonique qui produit une attention et une participation réduite.
Nous avons distingué cinq types de tâches qui sont :
y La production est un temps au cours duquel des ressources sont consommées
selon une organisation pour produire des biens et des services. En fonction deTravail et organisation hybride
18
l’éligibilité des activités, la production peut s’envisager en distanciel en mettant
en place des dispositifs de contrôle mais aussi d’animation des personnes qui
se retrouvent isolées sans la possibilité de recourir à des aides de proximité.
y Le suivi d’activité vise à s’assurer du bon déroulement de la production et des
projets selon les modes opératoires et les objectifs. Le suivi a une dimension
de contrôle mais surtout de coordination et d’échange pour s’assurer du bon
fonctionnement et des actions de correction à mener. Le distanciel peut être
mobilisé quand les personnes se connaissent déjà au préalable.
y La création définit des temps d’innovation et de créativité collective pour
créer ce qui n’existe pas et/ou améliorer de manière significative ce qui se
fait. L’intelligence collective joue un rôle clé dans la créativité et nécessite une
émulation en présentiel.
y L’organisation vise à définir le comment, les ressources et les conditions de
travail. S’interroger sur l’organisation du travail, en termes de qui fait quoi et
quand, est une forme de socialisation qui nécessite des échanges en présentiel
pour une bonne compréhension et traiter des irritants potentiels.
y La décision est un élément clé du processus organisationnel en définissant
qui doit prendre les décisions opérationnelles dans un schéma de gouvernance
et de responsabilité. Le processus décisionnel a une fonction d’efficacité et
de performance mais aussi d’équité pour les parties prenantes. La décision
se manifeste dans toutes les tâches avec une importance du présentiel pour
l’annonce de décisions très structurantes et nécessitant des explications.
Ces 5 macro-activités organisationnelles que l’on pourrait d’ailleurs rapprocher
des 5 principes de Fayol [Prévoir (Création), Organiser (Organisation), Commander
(Décision), Coordonner (Production), Contrôler (Suivi)] peuvent s’envisager en mode
présentiel ou distanciel tout en séparant ce qui est de l’ordre du Build et du Run
comme le montre la matrice suivante.
Figure N° 2 : Matrice des activités Build et Run
CRÉATION ORGANISATION
Présentiel Intelligence collective Socialisation & Irritants
DÉCISION
Efficacité & Équité
Distanciel SUIVI PRODUCTION
Coordination & Échanges Contrôle & Animation
BUILD RUN1
ie
rt
LES ORGANISATIONS
Pa
À L’ÉPREUVE
DE L’HYBRIDE
Les entreprises Agirc-Arrco, groupe Bouygues, Crossject, Eureden, Eurogroup, la
Française des Jeux, Groupama, Klésia, Malakoff Humanis, Pôle Emploi, TF1 et Total
témoignent à la fois sur leur vécu des épisodes de la crise Covid-19 et les dispositifs
qui ont été mis en œuvre avec des retours d’expériences riches d’enseignements.
Vous y trouverez des questionnements et des solutions avec des bonnes pratiques.
19Arnaud BOSOM, Directeur Général Adjoint Relations Humaines et RSE, TF1 Tanguy DESCAMPS, Directeur des Relations Humaines, TF1 Liza GORDON, Directrice Adjointe Développement des Talents, TF1 Agnès SIBUÉ, Manager TOTAL CONSULTING, Certifiée change MASTER ESSEC Nicolas BEHR, Manager TOTAL CONSULTING, Coach diplômé d’état Paris II, Praticien en Démarche Appréciative, Certifié change MASTER ESSEC Tony BRISSET, Directeur Général TOTAL CONSULTING, Coach diplômé d’état et chargé d’enseignement à Paris II, Certifié change MASTER ESSEC, Colonel de la réserve citoyenne de la Gendarmerie Nationale, Ancien Maire Adjoint de la ville de Clamart Corinne FORASACCO, Directeur Académique « Coaching Leadership & Change », ESSEC et Jean- Pierre Le CAM, Senior Partner Change Société Générale Michel BARABEL, Maître de conférences à l’Université Paris Est et Affiliate Professor à Sciences Po Executive Education Vincent BERTHET, Maître de conférences à l’Université de Lorraine Jean-Yves GUILLAIN, Président-fondateur de Cactus consulting, chercheur-associé à la chaire ESSEC du Changement Emily WIERSCH, Conseil de direction, Maestis Hauts- de-France, Auteure, Chercheure Associée des Chaires Essec du Changement et IMEO Jean-Marie PERETTI, Professeur ESSEC Business School, titulaire des chaires ESSEC du Changement et IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle) Charles Henri BESSEYRE DES HORTS, Professeur Emérite à HEC Paris, Président de l’AGRH, Senior Advisor chez Korn-Ferry
TRAVAIL & ORGANISATION HYBRIDE
Organiser le travail et manager en mode
Présentiel / Distanciel
Le mode hybride est le monde d’aujourd’hui.
Dans le cadre du programme des chaires ESSEC (Changement et IMEO) pour l’accompagnement des
organisations dans la crise de la Covid-19, nous avons publié deux ouvrages « Changement de crise,
Les organisations à l’épreuve de la Covid-19 » en juin 2020 et « Trajectoire de crises, Les Organisations
s’adaptent à la Covid-19 » en septembre 2020.
En complément de ces deux ouvrages, nous avons souhaité réaliser une troisième publication sur la
thématique du fonctionnement hybride présentiel / distanciel. L’objectif est de décrire dans cet ouvrage
la manière dont les organisations organisent le travail dans un mixte présentiel / distanciel. Il s’agit de
s’intéresser aux modalités pratiques de mise en œuvre du travail en mode distanciel sans idéologies
ni croyances préétablies. Les confinements ont permis de briser le plafond de verre du télétravail.
Nous avons organisé cet ouvrage en deux parties. La première est constituée de témoignages
d’entreprises sur leurs pratiques. Nous remercions les entreprises Agirc-Arrco, le groupe Bouygues,
Crossject, Eureden, Eurogroup, la Française des Jeux, Groupama, Klesia, Malakoff Humanis, Pôle
Emploi, Société Générale, TF1 et Total.
La deuxième partie est consacrée à des réflexions et propositions méthodologiques. Nous remercions
David Autissier, Michel Barabel, Hélène Beaugrand, Vincent Berthet, Charles-Henri Besseyre des Horts,
Corinne Forasacco, Jean-Yves Guillain, Jean-Pierre Le Cam, Jean-Marie Peretti et Emily Wiesrch pour
leurs apports à la réflexion de l’hybride dans les organisations.
DaviD aUTiSSiER, Maître de Conférences HDR IAE Eiffel, Directeur Chaires ESSEC Changement et
IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).
JEan-MaRiE PERETTi, Professeur ESSEC Business School, titulaire Chaires ESSEC Changement et
IMEO (Innovation Managériale et Excellence Opérationnelle).
ChaRlES-hEnRi BESSEYRE des hORTS, Professeur Emérite à HEC Paris, Président de l’AGRH et
responsable des relations avec les entreprises de la FNEGE.
ISBN 978-2-8224-0744-1
MA Editions – ESKA
12, rue du Quatre-Septembre – 75002 Paris
Tél. : 01 42 86 55 75 – Fax : 01 42 60 45 35
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