Automation with intelligence Pursuing organisation-wide reimagination - January 2021 - Deloitte France
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Automation with intelligence Pursuing organisation-wide reimagination January 2021 © 2021 Deloitte Conseil
Présentation de l’étude Automation with Intelligence 2020 – Pursuing organisation-
wide reimagination
Présentation Nos publications depuis 2015
L’étude 2020 ‘Automation with intelligence’ fait
l’état des lieux du déploiement et de
l’engouement des entreprises sur l’adoption des
technologies d’automatisation intelligentes de
leurs processus.
L’étude se penche notamment sur les
technologies telles que la Robotic Process
Automation (RPA) ou celles issues de
l’Intelligence Artificielle (IA).
2015 2016 2017 2018 2019
Méthodologie The robots are coming The robots are here The robots are ready.
Are you?
The robots are waiting Automation with
intelligence
Afin d’analyser leurs perceptions et leur vision de 2020
l’automatisation, Deloitte a interrogé 441 cadres Automation with intelligence
dans 29 pays différents.
Ces entretiens ont été menés auprès de cadres
issus d’un large éventail d’industries
(technologies, énergies, finance…) et de services
différents (direction financière, DSI…).
Par ailleurs, des entretiens téléphoniques
approfondis ont été menés avec des clients ainsi
que des experts en automatisation.
© 2021 Deloitte Conseil Automation with Intelligence 2
La combinaison des technologies augmente le potentiel d’automatisation
73% des répondants contre 43% l’année dernière, ont lancé leur plan d’automatisation intelligente, et le nombre d’entreprise
ayant passé à l’étape de mise à l’échelle a doublé en 1 an
État du déploiement des technologies au service de la stratégie d’automatisation intelligente
Au delà de la RPA En cours d’implémentation Prévoit de l’implémenter Pas d’implémentation prévue à ce stade
Durant ces dernières années, les organisations ont adopté de nouveaux modes RPA
de travail digitaux et ont intégré la robotique et l’intelligence artificielle dans leur 78% 16% 6%
stratégie de transformation.
BPM
A mesure que de nouvelles technologies sont adoptées, il devient plus facile 51% 30% 18%
pour les organisations de simplifier leurs processus métiers et le périmètre de
OCR/ICR
tâches automatisables s’étend en conséquence.
36% 29% 34%
La combinaison des nouvelles technologies comme l’IA ou le process mining
avec la RPA (ou Hyper-automation) permet de cibler des processus plus AI
complexes, intégrant d’avantage d’exceptions et d’activités nécessitant une prise 34% 52% 14%
de décision. Le potentiel d’automatisation de l’organisation est ainsi augmenté Process monitoring
et lui permet d’élargir l’éventail des cas d’usages possibles.
33% 44% 23%
Orchestration
32% 27% 42%
Low Code
24% 29% 47%
Process mining
20% 42%
n=320 38%
Source : Deloitte analysis n=320
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Le Cloud permet d’intégrer de nouveaux services
et d’aller plus loin dans l’automatisation
Plus de 50% répondants utilisent déjà le Cloud pour leurs solutions d’automatisation et 13% utilisent désormais
uniquement une infrastructure et des services cloud pour automatiser leurs processus
Le fort potentiel de l’automation-as-a-service Quelle est l'approche de votre organisation concernant l'utilisation de l'infrastructure cloud
pour l'automatisation?
L’alliance du Cloud et des technologies d’automatisation est déjà une réalité
puisque près de la moitié de nos répondants l'utilisent déjà pour certaines de
leurs automatisations. Pilotage, Implémentation et Mise à l’échelle
L’adaptation des capacités, la rapidité de déploiement et la réduction des coûts
Nous utilisons à la fois notre
sont les trois principales raisons invoquées par les répondants pour justifier propre cloud privé et des 47%
l'utilisation du Cloud associés à leurs solutions d’automatisation. Le Cloud solutions de cloud de tiers
apporte ainsi plus de flexibilité et de réactivité pour lancer et opérer les
solutions d’automatisation.
Nous utilisons des solutions de
32%
Le choix d’une solution d’automation-as-a-service s’avère déterminant : cloud de tiers
Disposer d’un plate-forme intelligente d'automatisation basée sur le cloud, pour
accélérer les déploiements Nous n'utilisons que notre
19%
propre cloud privé
Assurer un hébergement robuste, sécurisé, économique et permettre une
gestion en direct des automates
De proposer des services d’IA complémentaires sur le traitement des données à Autres 2%
automatiser
Source : Deloitte analysis
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Des barrières persistantes limitent la mise à l’échelle de la RPA
3 principaux obstacles subsistent à la mise à l’échelle de la RPA : la fragmentation des processus, le manque de préparation de la
DSI ainsi que la résistance au changement. Des solutions pratiques existent pour adresser chacune de ces difficultés.
Des process fragmentés et/ou immatures Barrières à la mise à l’échelle de l’automatisation intelligente
Cités dans les trois dernières études, la fragmentation des processus reste
l’obstacle numéro un à la mise à l’échelle RPA. La fragmentation des processus se Fragmentation de Fragmentation de
processus processus
produit lorsque les processus critiques pour l'entreprise ne sont pas
standardisés, divergent suivant les unités ou les géographies et ne permettent Manque de préparation de la Manque de préparation de la
DSI DSI
pas un traitement unifié à l’échelle. Il est alors nécessaire d’adopter une vision
transverse de bout en bout et converger vers des pratiques et processus Manque d’une vision claire Résistance au
communs. changement
Manque de compétences
Un manque de préparation de la DSI pour l’implémentation Manque d’une vision
claire
Le manque de préparation et de connaissance des équipes informatiques est le
deuxième obstacle le plus important à la mise à l’échelle depuis 3 ans. Bien que Résistance au changement Coût d’implémentation
les équipes SI soient désormais plus favorables à l’automatisation, les
Coût d’implémentation Manque de compétences pour
procédures internes et les modes de travail des DSI doivent également évoluer
l’implémentation
et s’adapter pour fluidifier l’usage de la RPA.
Support et alignement de la Délais
Une résistance au changement direction d’implémentation
La résistance au changement, qui était jusqu’ici un obstacle relativement faible Délais Support et alignement de la
devient un véritable frein à la mise à l’échelle désormais. Les organisations d’implémentation direction
manquent parfois de visibilité sur la gestion des ressources à réallouer et des 2018 2019 2020
compétences à développer suite à une automatisation. n=478 n=302 n=320
Source : Deloitte analysis
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La réorganisation du travail et une réflexion globale sur le processus sont des prérequis à
l’automatisation
Dans le panel que nous avons interrogé, près de la moitié (49 %) des automatisations ont nécessité une forme ou une autre de
changement et redéfinition de processus, s’appuyant sur l'élimination de tâches, la simplification ou la normalisation d’activités.
La nécessité de réimaginer ses processus Périmètre d’application de la stratégie d’automatisation intelligente
Pilotage (1 à 10 automatisations) n=161 Implémentation et mise à l’échelle (de 10 à + 51
Pour fournir une automatisation intelligente de bout en bout, et dans une
automatisations) n=159
logique de transversalité, les organisations doivent briser les silos fonctionnels. Nous automatisons ce que nous faisons aujourd'hui et intégrons certains changements de processus
Elles peuvent ainsi améliorer leurs processus existants grâce à une combinaison 43%
efficace de méthodes d’analyse de processus (mêlant service design, lean et 29%
task/process mining) et de technologies d’automatisation complémentaires (Low Nous automatisons ce que nous faisons aujourd'hui et intégrons les changements de processus au-delà des
Code, Workflow, RPA + IA). frontières fonctionnelles
19%
La fragmentation des processus étant le principal obstacle à la réalisation de la
33%
mise à l'échelle, un travail en profondeur sur ces processus, en amont à
l’intégration des solutions d'automatisation intelligente, demeure donc un Nous réimaginons ce que nous faisons, et nous nous concentrons sur le changement de processus de bout en
bout et l‘expérence client
prérequis essentiel pour réussir.
19%
Une démarche systématique de revue et de simplification des processus de bout 33%
en bout est un levier de transformation qui non seulement génère des gains de Nous n'avons pas de stratégie d'automatisation intelligente en place
productivité et qualité important et également met en lumière les zones clés de 12%
production de valeur sur le processus. L’automatisation intelligente peut ainsi 1%
permettre d’aller plus loin dans l’amélioration de la satisfaction client (par
exemple en proposant de meilleures interactions, plus rapides, sur des horaires Nous automatisons ce que nous faisons aujourd'hui sans changer fondamentalement
étendues) 7%
4%
Source : Deloitte analysis
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Préparer le changement et accompagner les collaborateurs pour transformer leur travail
en profondeur
58% des directions d’organisations n’ont pas estimé les impacts que peut avoir la RPA sur le rôle de leurs
collaborateurs.
Modifier le travail en profondeur Part des collaborateurs ayant connu un changement de leur rôle, tâche ou modes de travail
suite à la mise en place d’automatisation intelligente (répondants pour Implémentation et
L’intégration de nouvelles solutions d’intelligence artificielle et d’automatisation Mise à l’échelle)
implique des changements en profondeur des modes de travail et également des 58%
adaptations des fiches de poste. Cependant, les organisations et les
collaborateurs ne sont pas toujours préparés à les intégrer.
L’acquisition de nouvelles compétences pour les collaborateurs et l’évolution des
différents rôles au sein de l’organisation doivent ainsi être anticipés et intégrés
Part de répondante
dans la stratégie globale d’automatisation.
De plus, il est nécessaire que les organisations aillent plus loin, non seulement
dans la façon dont elles forment les collaborateurs, mais aussi dans la façon dont 21%
elles conçoivent et organisent le travail en s’appuyant sur les combinaisons de
technologies dont elles disposent et les compétences de leurs collaborateurs. 9%
C’est au final la définition du travail au sein de l’entreprise qui doit être repensée 4% 6%
2% 1%
(Pourquoi faire ? Quoi faire ? Comment faire ? Et où le faire?), dans une logique
transverse et de complémentarité homme-machine, pour garantir le création de 0% 1–10% 11–20% 21–30% 31–40% 41%+ Nous n’avons pas
la valeur de demain. calculé cet indicateur
Part de collaborateurs
Note : Ces réponses excluent « Nous n’avons pas encore lancé notre ambition d’automatisation » et « Nous
sommes en pilotage (1–10 automatisations) »
Source : Deloitte analysis n=159
© 2021 Deloitte Conseil Automation with Intelligence 7Nos préconisations pour maitriser votre stratégie d’automatisation intelligente
Bien que les organisations soient conscientes du potentiel de l'automatisation intelligente, le rythme de l'innovation continue a
dépassé celui de l'adoption. Les organisations sont prises de vitesse par la technologie. Des travaux supplémentaires sur 4 axes
nous paraissent prioritaires afin de prendre le bon rythme !
Manque de préparation
La fragmentation des processus et de soutien de la DSI Manque de vision claire Résistance au changement
Les organisations s'accordent à dire que Au-delà de l’acculturation et de la montée Une stratégie solide et réaliste au niveau Les organisations doivent repenser le
l’automatisation intelligente donne de en compétence des équipes de la DSI sur de l'entreprise permet de donner une développement des compétences en ligne
meilleurs résultats lorsqu’elle s’applique les technologies Low code, RPA et IA, nous orientation plus claire et priorisée aux avec l’évolution des métiers et du futur du
sur un processus de bout en bout et préconisons l’adoption d’une investissements liés à l'automa-tisation travail qui redéfinit la collaboration
combine plusieurs technologies, mais elles infrastructure et des services Cloud. intelligente. homme-machine.
hésitent bien souvent à rapprocher sous En effet, l’automatisation intelligente Une telle stratégie est au service des Elles doivent se concentrer sur l’évolution
un même toit les équipes et les s’appuyant sur les fonctionnalités offertes enjeux métiers prioritaires, et doit tenir des compétences humaines en favorisant
compétences nécessaires.
par le Cloud, permet d’aller plus vite, de compte du « champ des possibles » en l'apprentissage continu et en positionnant
Utiliser les technologies de process mining s’affranchir de contrainte technologique, réimaginant la manière dont les processus l’automatisation intelligente comme un
pour obtenir une image précise de d’élargir le panel des cas d’usages en sont conduits. outil clé pour augmenter l’humain.
l'ampleur de la fragmentation et de la bénéficiant des services Cloud IA et Cette vision stratégique, à moyen et long Pour enclencher cette dynamique, les
complexité des processus est un bon point d’adapter la capacité de production
terme, du modèle organisationnel et des collaborateurs doivent être impliqués dès
de départ et nécessite de combiner suivant l’usage et la volumétrie des cas à processus cœurs est rendu possible par la le départ dans la conception et la co-
l’expertise métiers avec l’expertise IT. automatiser. Les plateformes Cloud combinaison des technologies qu’offre création de nouvelles automa-tisations
d’automatisation deviendront à termes les
l’automatisation intelligente. intelligentes.
solutions les plus populaires.
© 2021 Deloitte Conseil Automation with Intelligence 8Vos contacts
Xavier MULLER Julien KOPP
Associé Deloitte en charge de Associé Deloitte en charge de
La Robotique et l’Automatisation La Digital et RPA Factory Deloitte
Intelligente
Tél. : +33 (0)6 40 33 30 94
Tél. : +33 (0)7 88 17 97 92 E-mail : jkopp@deloitte.fr
E-mail : xamuller@deloitte.fr
© 2021 Deloitte Conseil Automation with Intelligence 9A propos de Deloitte Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (« DTTL »), à son réseau mondial de cabinets membres et à leurs entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte »). DTTL (également désigné « Deloitte Global ») et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes, qui ne peuvent pas s'engager ou se lier les uns aux autres à l'égard des tiers. DTTL et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont uniquement responsables de leurs propres actes et manquements, et aucunement de ceux des autres. DTTL ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir plus, consulter www.deloitte.com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte est l'un des principaux cabinets mondiaux de services en audit et assurance, consulting, financial advisory, risk advisory et tax, et services connexes. Nous collaborons avec quatre entreprises sur cinq du Fortune Global 500® grâce à notre réseau mondial de cabinets membres et d’entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte ») dans plus de 150 pays et territoires. Pour en savoir plus sur la manière dont nos 330 000 professionnels make an impact that matters (agissent pour ce qui compte), consultez www.deloitte.com. Deloitte France regroupe un ensemble de compétences diversifiées pour répondre aux enjeux de ses clients, de toutes tailles et de tous secteurs. Fort des expertises de ses 7 000 associés et collaborateurs et d’une offre multidisciplinaire, Deloitte France est un acteur de référence. Soucieux d’avoir un impact positif sur notre société, Deloitte a mis en place un plan d’actions ambitieux en matière de développement durable et d’engagement citoyen. © 2021 Deloitte Conseil. Une entité du réseau Deloitte Document confidentiel
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