Budget et plan d'exploitation de l'ICIS 2019-2020 - CIHI
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Budget et plan d’exploitation de l’ICIS 2019-2020
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Table des matières Sommaire ...................................................................................................................................... 4 Approche....................................................................................................................................... 5 Points saillants du budget ............................................................................................................. 6 Activités clés pour 2019-2020 ..................................................................................................... 10 Gestion stratégique des risques ................................................................................................. 16 Mesure de la performance .......................................................................................................... 22 Annexe A : Plan stratégique 2016 à 2021 de l’ICIS .................................................................... 30 Annexe B : Profil organisationnel de l’ICIS ................................................................................. 31 Annexe C : Texte de remplacement pour les images ................................................................. 34
Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Sommaire
Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 précise comment l’Institut canadien
d’information sur la santé (ICIS) utilisera ses ressources financières et humaines pour réaliser
ses initiatives prioritaires. Les activités définies dans le présent document forment une stratégie
éclairée de gestion des besoins de nos principaux clients et intervenants. Elles reflètent les
efforts de consultation, de planification et d’évaluation menés au cours du dernier exercice.
Le budget et plan d’exploitation de 2019-2020 repose sur une entente de contribution de 5 ans
conclue avec Santé Canada, qui est entrée en vigueur en 2017-2018 et qui prévoit un financement
pouvant atteindre 87,7 millions de dollars pour soutenir l’Initiative d’information sur la santé. Il tient
également compte des contributions de 18,4 millions de dollars des provinces et des territoires
pour financer le Plan de base, montant qui correspond à une augmentation annuelle de 2 %,
conformément aux ententes bilatérales triennales avec les provinces et les territoires entrées
en vigueur en 2017-2018 (à l’exception du Québec, dont l’entente bilatérale vient à échéance
en 2018-2019).
Le budget total de 113,5 millions de dollars se compose d’un budget d’exploitation de
113,2 millions de dollars et de dépenses en immobilisations de 300 000 $. Un effectif fixé
à 758 employés permanents permettra l’exécution du programme de travail décrit dans le
présent document.
Le plan d’exploitation est étayé de renseignements et de tableaux financiers détaillés.
Il présente plus précisément les points saillants du budget et un budget d’exploitation —
ce qui inclut les sources de revenus d’exploitation et le détail du Plan de base et des autres
contributions financières.
Le plan comprend le Cadre de mesure de la performance de l’ICIS, qui contient un modèle
logique, des indicateurs et des cibles pour 2019-2020 conçus pour s’harmoniser avec
les objectifs stratégiques de l’ICIS et pour mesurer sa capacité à réaliser son plan
stratégique 2016 à 2021.
Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 a été soumis à l’approbation du Conseil
d’administration le 7 mars 2019 après avoir été examiné par le Comité des finances et
de la vérification du Conseil d’administration le 15 février 2019.
4Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Approche
Le mandat de l’ICIS, à l’appui des transformations et des améliorations apportées au système
de santé, tout comme son plan stratégique 2016 à 2021, illustrent l’importance de s’adapter
rapidement aux besoins des intervenants à l’aide d’outils et d’approches avant-gardistes.
En 2018, nous avons entrepris une évaluation à mi-parcours du plan stratégique afin de
confirmer qu’il demeurait pertinent pour les intervenants. Cette évaluation a nécessité des
entrevues avec des intervenants de haut niveau qui représentaient le Conseil d’administration
de l’ICIS, Santé Canada, Statistique Canada et des autorités compétentes de partout au pays
ainsi que des conseils de la qualité, des chercheurs et des universitaires. Les résultats de
l’évaluation ont confirmé la pertinence du plan, aidé à établir la priorité de nos activités pour
2019-2020 et permis de commencer à positionner l’organisme pour l’après 2021.
Au cours des 2 prochaines années, l’ICIS poursuivra ses efforts pour favoriser la transformation
et accélérer l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de santé et de
la santé de la population dans le continuum de soins. Les priorités de nos partenaires et des
intervenants dictent la voie à suivre : nous continuerons de travailler à influencer et à améliorer
les systèmes de santé du Canada en fonction de 4 populations clés (aînés et vieillissement,
bénéficiaires de services en santé mentale et en toxicomanie, Premières Nations, Inuits et
Métis, et enfants et jeunes) et de 4 grands thèmes (expérience des patients, qualité et sécurité,
résultats, et optimisation des ressources).
Le Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020 souligne ce que l’ICIS accomplira pour
atteindre les priorités et objectifs décrits dans son plan stratégique 2016 à 2021 (annexe A).
Il contient également des renseignements sur les points saillants du budget et le profil de
l’ICIS (annexe B) pour appuyer ces activités.
5Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Points saillants du budget
Considérations générales
Dans la préparation et la présentation du budget 2019-2020, l’ICIS s’est conformé aux
principes comptables généralement reconnus (PCGR) au Canada, notamment aux
Normes comptables canadiennes pour les organismes sans but lucratif.
De plus, le budget proposé a été élaboré à partir du plan stratégique 2016 à 2021, de nos
principales initiatives prioritaires ainsi que de notre programme de travail continu fondé sur
nos fonctions de base.
Les dépenses prévues au budget comprennent les dépenses d’exploitation et en immobilisations,
qui totalisent 113,5 millions de dollars. La principale source de revenus est une allocation
financière annuelle pouvant atteindre 87,7 millions de dollars de Santé Canada pour financer
l’Initiative d’information sur la santé (IIS). Ce montant tient compte de la hausse de financement
de 10 millions de dollars prévue dans le cadre de la nouvelle entente de financement
pluriannuelle. Le budget fait aussi état de contributions financières provinciales et territoriales de
18,4 millions de dollars au Plan de base de l’ICIS. Cette somme correspond à une augmentation
de 2 %, conformément aux ententes bilatérales triennales.
Budget d’exploitation
Le budget d’exploitation proposé pour 2019-2020 se chiffre à 113,2 millions de dollars.
Les montants alloués aux activités d’exploitation qui proviennent du gouvernement fédéral
ainsi que des gouvernements provinciaux et territoriaux et des autres organismes représentent
respectivement 79 % et 19 % des revenus d’exploitation totaux. Le tableau 2 présente les
contributions précises des gouvernements provinciaux et territoriaux et des autres organismes.
Dans le cadre du processus de liquidation du régime de retraite de l’ICIS, le Comité des
finances et de la vérification a précédemment recommandé que des fonds soient réservés au
paiement du déficit actuariel prévu du régime de retraite. Au terme de la liquidation du régime
de retraite, en novembre 2018, le déficit réel était inférieur de 900 000 $ aux estimations.
Pour réaffecter ces fonds, le budget d’exploitation de 2019-2020 comprend des dépenses
supplémentaires de 900 000 $ financées par Santé Canada en vue d’appuyer le programme
de travail de l’ICIS. En contrepartie, 300 000 $ seront transférés des montants différés, et les
600 000 $ restants seront considérés comme un déficit d’exploitation. L’actif net de l’ICIS sera
réduit en conséquence.
6Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Les frais de personnel inclus dans le budget ont été calculés pour 716 équivalents temps plein
(ETP). Ce total correspond à un effectif de 758 employés, moins le facteur de postes vacants.
Les hypothèses budgétaires, exprimées en pourcentage des salaires de base, sont les suivantes :
un facteur de 13,7 % lié aux retenues obligatoires de l’employeur et au régime flexible
d’avantages sociaux;
des charges de retraite de 9,8 % pour la participation de l’ICIS au Healthcare of Ontario
Pension Plan (HOOPP), au British Columbia Municipal Pension Plan et au REER collectif
pour les employés non admissibles à l’un ou l’autre de ces régimes de retraite;
une provision de 0,5 % pour le rajustement des échelles salariales et des salaires
individuels en fonction du coût de la vie;
une provision pouvant atteindre 2,5 % pour la performance, administrée conformément au
Programme de gestion de la performance;
un facteur de postes vacants de 5,5 % calculé en fonction du taux de roulement du
personnel prévu.
Reportez-vous à l’annexe B pour consulter la structure organisationnelle et le profil de l’ICIS, y
compris un organigramme de la haute direction. Il est intéressant de noter que le ratio combiné
des cadres supérieurs et du personnel de gestion est d’environ 12 % par rapport à l’ensemble
du personnel, ce qui se compare avantageusement à celui d’autres organismes.
Pour 2019-2020, le total des coûts indirectsi est de 39 millions de dollars, soit environ 34 % du
budget d’exploitation.
Budget d’immobilisations
Le budget d’immobilisations total pour 2019-2020 est établi à 300 000 $. Ce montant servira
pour l’équipement et les logiciels de technologie de l’information (TI). Des amortissements de
1,4 million (liés aux dépenses en immobilisations de 2019-2020 et des exercices précédents)
sont présentés dans le budget d’exploitation, conformément à la politique de l’ICIS en
matière d’amortissementsii.
i. Les coûts indirects comprennent les fonctions administratives telles que les ressources humaines, les finances, l’approvisionnement,
l’administration, la gestion de bureau, le soutien à la technologie de l’information et aux télécommunications, les services et
l’équipement, les fournitures et le matériel de bureau, le Secrétariat à la vie privée et aux services juridiques, les services de
publication, de traduction et de communication, la planification et la gestion de projets, les bureaux de la haute direction ainsi
que le secrétariat du Conseil d’administration.
ii. Technologie de l’information, télécommunications et équipement de bureau ― 5 ans; meubles de bureau ― 10 ans;
améliorations locatives ― terme des baux. Les immobilisations de plus de 2 500 $ acquises au cours de l’exercice sont
amorties selon le mois d’acquisition.
7Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Tableau 1 Budget d’exploitation 2019-2020 et dépenses projetées pour
2018-2019 (en milliers de dollars)
Budget Prévisions
2019-2020 2018-2019
Budget d’exploitation ($) ($)
Revenus
Ventes 2 415 2 604
Plan de base 18 420 18 067
Initiative de l’information sur la santé 88 625 86 574
Financement — autre 3 017 4 324
Autres revenus 130 209
Total des revenus 112 607 111 778
Dépenses
Rémunération 86 580 85 193
Services externes et professionnels 6 340 5 917
Déplacements et comités consultatifs 4 067 3 334
Fournitures et services de bureau 614 1 476
Ordinateurs et télécommunications 7 914 7 734
Frais d’occupation 7 692 8 124
Provision de l’organisme — —
Total des dépenses 113 207 111 778
Excédents des revenus sur les dépenses (600) —
8Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Tableau 2 Budget d’exploitation 2019-2020 : sources de revenus
Plan de base
provincial et Autre
Gouvernements provinciaux et territorial† financement Total
territoriaux et autres organismes ($) ($) ($)
Terre-Neuve-et-Labrador 384 654 45 400‡ 430 054
Île-du-Prince-Édouard 82 278 — 82 278
Nouvelle-Écosse 605 775 — 605 775
Nouveau-Brunswick 488 195 — 488 195
Québec 3 711 831 — 3 711 831
Ontario 7 737 583 2 630 650§ 10 368 233
Manitoba 764 595 — 764 595
Saskatchewan 678 054 — 678 054
Alberta 1 683 085 — 1 683 085
Colombie-Britannique 2 225 493 335 487** 2 560 980
Yukon 21 565 — 21 565
Territoires du Nord-Ouest 22 552 — 22 552
Nunavut 14 651 — 14 651
Autres organismes — 5 796†† 5 796
Total 18 420 311 3 017 333 21 437 644
Remarques
* Représente le financement associé aux dépenses d’exploitation, y compris l’amortissement des immobilisations de l’IIS.
† Les contributions au Plan de base tiennent compte d’une augmentation de 2 % par rapport à l’exercice 2018-2019,
conformément aux modalités s’appliquant à la dernière année des ententes bilatérales triennales.
‡ Représente la contribution du ministère de la Santé et des Services communautaires de Terre-Neuve-et-Labrador à la mise en
œuvre des instruments d’évaluation interRAI de la santé mentale en milieu communautaire et RAI — santé mentale (RAI-MH)
afin de répondre aux besoins en information à l’échelle provinciale et régionale.
§ Représente les contributions financières de 1 067 722 $ au Système d’information ontarien sur la santé mentale, de 211 029 $
au Registre ontarien des traumatismes, de 149 883 $ au système ontarien de surveillance des surdoses d’opioïdes,
de 662 016 $ au Modèle d’allocation fondée sur la santé de l’Ontario et de 540 000 $ à la diffusion des mesures des
résultats déclarés par les patients de l’Ontario.
** Représente les contributions visant à financer diverses initiatives en Colombie-Britannique.
†† Représente une contribution financière du Centre de santé mentale de Selkirk au maintien de l’accès à l’instrument RAI-MH.
9Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Activités clés pour 2019-2020
À l’approche de l’exercice 2019-2020, la direction de l’ICIS a établi un programme de travail
qui se compose d’un ensemble d’activités réalistes et réalisables en phase avec ses objectifs
et priorités stratégiques. Les activités clés de l’ICIS pour 2019-2020 sont regroupées par
objectif stratégique.
Objectif stratégique 1 : Être une source fiable
de normes et de données de qualité
Le premier objectif vise à fournir des données actuelles, comparables et accessibles dans le
continuum des soins de santé. Ainsi, nous disposerons de données pertinentes pour notre
travail et celui de nos intervenants.
Les activités continues d’assurance de la qualité et de collecte liées à nos bases de données
nous permettent de publier régulièrement des données et de l’information sur divers sujets,
notamment les soins de courte durée, les soins spécialisés, les dépenses de santé et la
main-d’œuvre de la santé. Nous continuons d’examiner les données en notre possession et les
méthodes de collecte à des fins d’optimisation et de réduction du fardeau pour les fournisseurs
de données. Nous tirons également parti des fichiers de données dont nous disposons déjà et
collaborons avec nos partenaires pour favoriser le couplage de données dans les domaines
importants pour les intervenants.
Pour accroître l’utilisation des normes relatives aux données sur la santé afin de
favoriser la qualité des données
Nous dirigerons la création, l’adoption et la mise à jour de normes en matière de données
et d’information. Nous continuerons de jouer un rôle de premier plan dans l’élaboration et
l’amélioration des normes en matière de données et d’information, y compris l’évaluation de
la Classification internationale des maladies, onzième version (CIM-11) pour y cerner toute
lacune et en déterminer la valeur pour le Canada.
Nous maintiendrons notre réputation de fournisseur de données et d’information de grande
qualité. Nous poursuivrons la mise en œuvre du Plan d’assurance de la qualité de l’information.
10Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Pour combler les lacunes en matière de données dans les domaines prioritaires
Nous étendrons la collecte de données dans les domaines prioritaires. Conformément à la
stratégie d’avancement des données de l’ICIS, nous recueillerons des données de priorités
partagées en santé sur l’accès aux services en santé mentale et en toxicomanie de même
qu’aux services à domicile et aux soins communautaires; nous étendrons la couverture des
données provinciales et territoriales sur les dossiers médicaux électroniques (DME) pour
les soins de santé primaires (SSP); et nous recueillerons les expériences déclarées par les
patients et les résultats connexes pour les soins de courte durée.
Pour faciliter la collecte de données et améliorer l’actualité
Nous adopterons des modèles et des outils de collecte des données plus souples. Nous
mettrons en place un plan pour permettre au secteur des services à domicile et des soins
de longue durée d’effectuer la transition vers les nouvelles normes en matière de données
et la production de rapports à l’aide du système d’information intégré interRAI (SIIR).
Pour rendre les données plus accessibles
Nous améliorerons l’accès aux données de l’ICIS. Nous mettrons en place une meilleure
méthodologie dépersonnalisée et axée sur les risques pour les données de l’ICIS. Nous
couplerons les données de l’ICIS avec celles d’autres organismes et nous créerons un
environnement sécurisé d’accès à distance aux données pour les tiers. Nous dirigerons
aussi la mise en place d’un carrefour de soutien à l’accès aux données pour la plateforme
de données nationales de la Stratégie de recherche axée sur le patient (SRAP).
Nous établirons une gouvernance pancanadienne des données et de l’information.
Nous effectuerons également la synthèse de la vision, des principes, des avantages
et des possibles mesures à prendre découlant des discussions pancanadiennes sur la
gouvernance et la protection des données, et nous prendrons les mesures nécessaires.
11Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Objectif stratégique 2 : Enrichir nos outils
analytiques qui appuient la mesure des
systèmes de santé
Le deuxième objectif, fondé sur nos travaux en matière de données et de normes, vise à
fournir aux intervenants canadiens des outils de production de rapports, des méthodes et de
l’information favorisant l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de
santé et de la santé de la population à l’échelle du pays. Nos travaux vont également au-delà
de nos frontières, puisque nous établissons et appuyons des comparaisons de la performance
des systèmes de santé à l’échelle internationale, pour les besoins du Canada.
Pour comparer les systèmes de santé dans les domaines prioritaires
Nous augmenterons la mesure et la déclaration de la performance des systèmes de santé
dans tout le continuum de soins. Nous effectuerons des comparaisons pancanadiennes à
l’échelle des régions et des établissements dans des rapports publics sur les indicateurs de
la performance des systèmes de santé dans tout le continuum de soins, et nous publierons
les résultats pour les 3 premiers indicateurs des priorités partagées en santé.
Nous fournirons des mesures de la performance des systèmes de santé comparables
à l’échelle internationale. Nous dirigerons et appuierons des travaux de production de
données et d’indicateurs internationaux. Nous collaborerons aussi avec des organismes tels
que l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) et le Fonds
du Commonwealth pour produire des rapports à partir d’information comparable sur les
systèmes de santé à l’échelle internationale.
Pour enrichir l’infrastructure d’information, les méthodes de regroupement et les outils
d’aide à la décision
Nous faciliterons la planification et la gestion des systèmes de santé grâce aux outils
nouveaux et actuels d’évaluation de la performance des systèmes de santé. Nous
élaborerons et ferons connaître les outils de mesure de la performance des systèmes de
santé pour étayer la prise de décisions sur la santé de la population et les systèmes de
santé en ajoutant des indicateurs à l’outil Votre système de santé : En profondeur, qui
permet aux utilisateurs d’explorer les résultats des indicateurs en détail, jusqu’aux données
provenant des dossiers, dans un environnement sécurisé. Nous créerons une feuille de
route et une stratégie de modernisation de l’ensemble de produits sur les groupes clients.
Nous améliorerons notre infrastructure afin de peaufiner les outils analytiques.
Nous développerons et perfectionnerons notre plateforme technologique et nous
définirons les structures de gouvernance et d’architecture qui permettront à l’ICIS de
déployer son infrastructure informatique dans le nuage.
12Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Pour enrichir nos produits analytiques au moyen de méthodes novatrices, comme le
couplage de données et la modélisation prédictive
Nous perfectionnerons et élargirons les analyses et la modélisation prédictives pour appuyer
la prise de décisions relatives aux systèmes de santé et aux politiques. Nous envisagerons la
possibilité de créer de nouveaux produits et outils d’analyse prédictive.
Pour faire de la présence numérique de l’ICIS un atout stratégique fondamental
Nous mettrons au point et appliquerons notre stratégie de contenu numérique. Nous diffuserons
notre contenu numérique et améliorerons la convivialité du site Web public de l’ICIS en veillant
à nous conformer aux exigences en matière d’accessibilité. Nous produirons un plan relatif au
carrefour de données pour intégrer les principales sources de données dans un centre d’analyse
et nous désactiverons les anciens produits.
Objectif stratégique 3 : Produire des analyses
exploitables et en accélérer l’utilisation
Les tâches liées au troisième objectif consistent à collaborer avec les intervenants afin de
renforcer leur capacité à utiliser les données et les analyses pour accélérer l’amélioration des
soins de santé, des systèmes de santé et de la santé des populations. Il s’agit de réaliser des
analyses exploitables, organisées en fonction des thèmes dégagés par les intervenants, de
collaborer avec ces derniers pour les aider à utiliser nos produits et services, de renforcer les
capacités, de sensibiliser le public pour favoriser les améliorations et, s’il y a lieu, d’adapter les
produits et services à des besoins précis.
Pour produire des analyses qui apportent de l’information et des perspectives nouvelles
Nous mettrons sur pied des programmes axés sur des thèmes traités dans le plan
analytique. Nous mettrons en œuvre la deuxième année du plan analytique 2018 à 2020
de l’ICIS, qui porte sur les secteurs prioritaires tels que l’utilisation problématique de
substances, les visites répétées au service d’urgence, les enfants et les jeunes ainsi
que les indicateurs des priorités partagées en santé.
13Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Pour engager les intervenants afin de favoriser l’utilisation des données et de
l’information sur la santé
Nous collaborerons avec les principaux organismes pancanadiens. Nous fournirons
aux décideurs des données et de l’information appropriées qui contribueront à accélérer
l’amélioration des soins de santé, de la performance des systèmes de santé et de la santé
de la population. Nous collaborerons avec les intervenants pour examiner les questions
de protection de la vie privée et pour trouver des solutions potentielles aux obstacles à
l’utilisation de l’information sur la santé.
Nous organiserons des événements et des activités de renforcement des capacités.
Nous mettrons en œuvre une stratégie de renforcement des capacités qui nécessitera
l’établissement de partenariats avec certains organismes locaux et nationaux pour
contribuer à sensibiliser nos intervenants sur des sujets prioritaires définis (p. ex. comment
interpréter et utiliser les données sur les groupes clients, les données sur la performance
des systèmes de santé, les mesures d’équité en santé, les données sur la surveillance des
opioïdes et les données interRAI).
Nous favoriserons les relations avec les communautés des Premières Nations, des Inuits
et des Métis. Nous approfondirons, humblement et dans le respect des valeurs culturelles,
nos connaissances sur la santé des Premières Nations, des Inuits et des Métis partout
au Canada et sur les services de santé qu’ils reçoivent. Nous établirons des partenariats
avec des organismes pancanadiens des Premières Nations, des Inuits et des Métis.
Nous exécuterons un plan de travail concerté en partenariat avec la Régie de la santé
des Premières Nations de la Colombie-Britannique.
Pour fournir des produits et services personnalisés afin de répondre aux besoins locaux
en matière de prise de décisions
Nous adapterons nos services en fonction des besoins locaux. Nous créerons des solutions
afin d’aborder les questions d’importance locale et régionale mentionnées par les intervenants.
Par exemple, nous offrirons une aide locale aux autorités compétentes pour produire des
rapports sur les priorités partagées en santé.
14Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Fondements organisationnels
Pour remplir son mandat et atteindre ses objectifs, l’ICIS s’engage à nouer un dialogue
constructif avec les intervenants et à mener d’autres initiatives essentielles à la réalisation
du plan stratégique. Parmi les priorités :
améliorer l’engagement des intervenants et les partenariats en poursuivant la mise en
œuvre d’une stratégie d’engagement des intervenants;
rénover l’infrastructure et l’architecture de l’ICIS et envisager des partenariats stratégiques
potentiels pour appuyer leur mise en œuvre;
continuer de mettre l’accent sur l’amélioration des processus, des outils électroniques et des
applications informatiques.
En plus des activités ci-dessus, et pour en appuyer la réalisation, l’ICIS poursuivra l’exécution
de ses fonctions de base, à savoir
définir les besoins et les priorités en matière d’information sur la santé;
coordonner et favoriser l’élaboration et la mise à jour de normes nationales d’information sur
la santé qui facilitent la normalisation et la qualité de l’information dans divers domaines;
gérer des bases de données sur la santé, notamment la Base de données sur les congés
des patients (BDCP), le Système national d’information sur les soins ambulatoires (SNISA),
le Système d’information sur les services à domicile (SISD), le Système d’information sur
les soins de longue durée (SISLD), le Système national d’information sur la réadaptation
(SNIR), le Système national d’information sur l’utilisation des médicaments prescrits
(SNIUMP), la Base de données sur la santé mentale en milieu hospitalier (BDSMMH)
et les bases de données sur les ressources humaines de la santé (BDRHS);
gérer des bases de données financières et statistiques, notamment la Base de données sur les
dépenses nationales de santé (BDDNS), la Base de données canadienne sur les coûts par patient
(BDCCP) et la Base de données canadienne sur les systèmes d’information de gestion (BDCS);
effectuer des analyses dans le domaine de la santé de la population et des services de
santé (p. ex. sur les variantes régionales et provinciales);
élaborer et diffuser des indicateurs pancanadiens d’information sur la santé à l’intention des
provinces et territoires, des régions et des établissements;
inviter les intervenants à discuter de sujets d’intérêt pour eux;
tenir à jour les grandes classifications de santé — la Classification statistique internationale
des maladies et des problèmes de santé connexes, dixième version, Canada (CIM-10-CA),
la Classification canadienne des interventions en santé (CCI) et les normes de codification
connexes — et appuyer leur utilisation, en plus de fournir un point de vue canadien sur la
famille de classifications internationales de l’Organisation mondiale de la santé (OMS).
15Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Gestion stratégique des risques
Conformément au plan stratégique, le programme de gestion des risques pour 2019-2020 met
en lumière les risques susceptibles d’empêcher l’ICIS de respecter son engagement envers les
intervenants et d’atteindre ses 3 objectifs stratégiques. Chaque année, l’équipe de direction
de l’ICIS relève et évalue les risques stratégiques auxquels s’expose l’organisme. Les plans
d’action visent donc principalement les mesures d’atténuation du risque résiduel, c’est-à-dire
du risque persistant malgré les stratégies d’atténuation existantes.
Le programme de gestion des risques de l’ICIS vise à encourager la prise de risques calculés selon
un seuil de tolérance. L’ICIS aborde la gestion des risques de façon proactive afin d’affronter les
imprévus potentiels, de cerner les problèmes éventuels et les résultats obligatoires, et d’établir un
consensus quant à la façon d’aborder ces imprévus potentiels et leurs répercussions. Ce programme,
gage d’excellence en matière de gestion, vient renforcer la responsabilisation et stimuler l’amélioration
du rendement. Il contribue aux activités de planification et d’établissement des priorités, à l’affectation
des ressources et à la prise de décisions. L’ICIS veille à cibler les risques stratégiques qui
touchent l’ensemble de l’organisme;
concernent directement ses priorités et ses objectifs stratégiques;
sont susceptibles de demeurer manifestes durant les 3 prochaines années;
peuvent être gérés par l’équipe de direction de l’ICIS.
Le cadre de gestion des risques stratégiques de l’ICIS (figure 1) consiste en un cycle de
4 étapes visant le respect de ses priorités et l’atteinte de ses objectifs stratégiques.
Figure 1 Cadre de gestion des risques stratégiques de l’ICIS
16Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Principales mesures de gestion des risques
stratégiques pour 2019-2020
L’équipe de haute direction a effectué une évaluation exhaustive des risques à l’automne 2018.
Ce processus a permis de définir les principaux risques qui pourraient empêcher l’ICIS d’atteindre
ses objectifs stratégiques. Des stratégies d’atténuation connexes ont été décrites en vue d’une
meilleure compréhension de l’importance des risques, ce qui a permis à la haute direction de
bien cerner les risques les plus importants pour l’organisme. Ceux-ci ont ensuite été évalués en
fonction de leur probabilité et de leurs répercussions possibles sur l’exécution du plan stratégique,
compte tenu des stratégies d’atténuation existantes. Cet exercice a permis de dégager 5 risques
stratégiques, chacun confié à un membre de la haute direction (champion) chargé de veiller à
l’élaboration et au suivi de stratégies d’atténuation et de plans d’action pour le prochain exercice.
Ces risques et leurs stratégies d’atténuation connexes (tableau 3) feront l’objet d’un suivi,
d’évaluations et de rapports chaque trimestre.
17Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Tableau 3 Description et évaluation des risques stratégiques et des
stratégies d’atténuation
Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation
Répondre aux L’ICIS risque de prendre un retard considérable 1. Mettre en œuvre un programme
nouveaux besoins sur le plan de la technologie et de perdre son complet de carnet de route en
technologiques avantage concurrentiel dans le secteur de TI pour les biens technologiques
L’ICIS risque de ne pas l’information sur la santé au Canada. et les applications de l’ICIS,
pouvoir atteindre ses y compris la sécurité, les
Alors que d’autres secteurs ont adopté les
objectifs stratégiques s’il technologies émergentes et la
nouvelles techniques et technologies telles que
n’arrive pas à s’adapter formation des ressources.
le nuage, l’analytique avancée et la modélisation
aux technologies 2. Continuer de surveiller
prédictive, l’environnement actuel de l’ICIS
actuelles et activement le paysage
ne dispose pas de plans de renouvellement
émergentes. technologique (y compris
ciblés pour les besoins actuels et émergents
en matière d’infrastructure. l’intelligence d’affaires,
Évaluation du risque
l’analytique avancée, la
Probabilité : élevée Si l’ICIS ne profite pas des nouvelles
modélisation prédictive et la
Répercussions : technologies et ne modernise pas ses processus
gestion des préoccupations en
très élevées opérationnels, il ne pourra pas concrétiser son
matière de protection de la vie
plan stratégique ni tenir ses engagements
privée) pour que l’ICIS continue
auprès de ses intervenants.
de réagir aux technologies
émergentes et aux besoins
changeants des intervenants
et des bailleurs de fonds.
Maintenir le cap sur L’ICIS veut répondre au fur et à mesure à tous 1. Assurer le suivi et
la réalisation du plan les besoins des intervenants. Ce faisant, il risque l’harmonisation de toutes les
stratégique 2016 de ne pas pouvoir atteindre les principaux activités prévues (p. ex. priorités
à 2021 produits livrables du plan stratégique 2016 définies jusqu’à la fin de 2021,
L’ICIS risque de se à 2021. conclusions de l’évaluation à
détourner des objectifs mi-parcours du plan stratégique,
les plus susceptibles Parallèlement, en raison de changements
indicateurs du cadre de
de lui permettre de majeurs dans le secteur de la santé ainsi
mesure de la performance,
réaliser pleinement que des priorités émergentes, l’ICIS a dû
plan d’activité, priorités du
le plan stratégique se concentrer sur l’harmonisation et les
portefeuille de projets).
2016 à 2021. compétences des ressources pour maintenir
sa réputation et garantir sa pertinence pour 2. Évoluer, et produire des rapports
Évaluation du risque les intervenants. sur les mesures des progrès.
Probabilité : modérée 3. Continuer d’adapter les cadres
L’utilisation de systèmes et processus de prise
Répercussions : de prise de décisions et de
de décisions et de planification dépassés
moyennes planification, au besoin.
risque aussi d’empêcher l’ICIS de mener à
bien le plan stratégique.
18Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation
Établir et maintenir L’ICIS risque d’être perçu comme un organisme 1. Mettre en œuvre les
des relations efficaces qui ne collabore pas avec certains intervenants, recommandations de
avec les intervenants y compris les groupes des Premières Nations, l’évaluation à mi-parcours du
L’ICIS risque de ne pas des Inuits et des Métis (PNIM), les homologues plan stratégique (p. ex. renforcer
utiliser des méthodes de fédéraux et les groupes de patients, ou qui les relations avec les groupes
travail suffisamment n’adopte pas une approche coordonnée pour des PNIM et les homologues
stratégiques et efficaces collaborer avec les intervenants actuels fédéraux comme Santé Canada,
avec les intervenants et ou nouveaux. Statistique Canada, l’Agence de
de ne pas livrer les la santé publique du Canada et
Il se pourrait que l’ICIS ait une connaissance
produits et services dont les Instituts de recherche en
limitée du public de bon nombre de ses produits
les intervenants ont santé du Canada).
et services, ce qui risque d’entraîner une
besoin, ou de ne pas le 2. Intégrer le point de vue des
contribution ou un engagement plus faible
faire en temps opportun. patients dans notre structure
des intervenants.
Évaluation du risque de gouvernance.
Au départ, les processus opérationnels n’ont pas
Probabilité : modérée 3. Établir des liens entre les
été créés selon une approche intégrée et axée
Répercussions : intervenants et nos outils
sur les clients. Ils n’ont ni la souplesse ni l’agilité
moyennes de gestion des relations
requises pour favoriser la réussite à long terme
avec la clientèle.
et la satisfaction des besoins des intervenants.
4. Mettre en place un Plan de
Finalement, les intervenants risquent de se base à jour pour répondre aux
sentir dépassés et de perdre leur intérêt ou besoins actuels des intervenants
encore de se tourner vers d’autres sources et des autorités compétentes.
pour transmettre leurs données et obtenir
5. Établir des partenariats
des services.
avec certains organismes
pancanadiens et régionaux pour
renforcer leur capacité à utiliser
les données et l’information liées
aux domaines prioritaires.
19Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Risque stratégique Description Stratégies d’atténuation
Risque de violation Une violation grave de la vie privée ou de la 1. Promouvoir encore davantage la
grave de la vie privée sécurité pourrait compromettre la capacité de participation et l’engagement
ou de la sécurité l’ICIS à réaliser ses objectifs stratégiques, actifs du Secrétariat à la vie
Il est possible que les puisque le respect de la vie privée et la sécurité privée et aux services juridiques
stratégies actuelles sont des éléments essentiels du plan et du service de sécurité de
d’atténuation des stratégique. Parmi les répercussions possibles l’information dans les nouvelles
risques liés au respect figurent la perte de données, la perte de initiatives au moment approprié
de la vie privée et à la nouvelles sources de données, les pertes afin de réduire les risques
sécurité ne suffisent pas financières ainsi que l’atteinte à la réputation potentiels pour l’organisme.
à prévenir une violation de l’ICIS et à son statut d’entité prescrite. 2. Continuer de surveiller l’efficacité
de la vie privée ou de et l’exhaustivité des mesures de
Tout non-respect des politiques et des
la sécurité. contrôle existantes.
procédures de respect de la vie privée et
de sécurité constitue un risque systémique, 3. Créer un répertoire de
Évaluation du risque
d’autant plus que les techniques de piratage et ressources pertinentes, brèves
Probabilité : modérée
d’ingénierie sociale de plus en plus évoluées et ciblées sur la protection de
Répercussions :
viennent ajouter aux risques de compromission la vie privée et la sécurité de
extrêmes
du système. l’information pouvant être
utilisées pour poursuivre les
Chaque nouvelle initiative envisagée par l’ICIS
activités de sensibilisation.
(utilisation du nuage, environnement d’analyse
sécurisé, etc.) augmentera les risques associés
aux nouveaux processus technologiques
et opérationnels.
Il est possible que le programme de gestion des
risques liés au respect de la vie privée et à la
sécurité ne tienne pas suffisamment compte de
tous ces types de risques.
20Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Risque Description Stratégies d’atténuation
Répondre aux Santé Canada souhaite s’assurer que les 1. Discuter de l’incidence stratégique des
recommandations fonds qu’il verse aux OPS sont adéquats, recommandations de l’examen des
de l’examen des qu’il n’y a pas de recoupement entre les OPS avec le Conseil d’administration
organisations OPS et que leurs travaux correspondront de l’ICIS.
pancanadiennes aux futurs besoins et priorités de
de santé (OPS) 2. Planifier la mise en œuvre des
Santé Canada. conclusions de l’examen des OPS avec
L’examen des
Les recommandations découlant de les membres de la haute direction.
OPS risque d’influer
sur le mandat, la l’examen des OPS pourraient avoir 3. Communiquer avec les intervenants
gouvernance, le plan une incidence sur le mandat, le plan internes et externes, au besoin.
stratégique et les stratégique et les priorités de l’ICIS,
ressources humaines y compris sur les plans suivants :
de l’ICIS. Selon l’importance des
recommandations, les activités
Évaluation du risque de l’ICIS pourraient être
Probabilité : faible sérieusement perturbées.
Répercussions : L’ICIS pourrait perdre des membres
moyennes clés de son équipe de gestion et de
haute direction.
L’ICIS pourrait ne pas réussir à
maintenir son indépendance par
rapport au gouvernement fédéral.
On pourrait avoir l’impression que
l’ICIS favorise les intérêts de
Santé Canada au lieu d’adopter son
approche équilibrée actuelle envers
tous les gouvernements provinciaux
et territoriaux.
21Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Mesure de la performance
Le Cadre de mesure de la performance de l’ICIS a été conçu pour s’harmoniser au nouveau
plan stratégique 2016 à 2021. Son objectif est de mesurer la performance de l’ICIS en ce qui a
trait à l’atteinte de ses buts et objectifs stratégiques.
Il comprend un modèle logique et des indicateurs de performance. Le modèle logique illustre
visuellement les relations logiques ou de causalité entre les objectifs, les activités, les extrants
et les résultats. Les indicateurs de mesure de la performance définissent les sources de données,
mesures et indicateurs clés pour chacun des extrants et des résultats du modèle logique.
Modèle logique
Aperçu du modèle logique
Le modèle logique illustre les relations logiques ou de causalité entre les activités, les extrants
et les résultats de l’organisme.
Le modèle logique de l’ICIS comprend 3 volets :
1. Le premier regroupe les activités relatives à l’élaboration et à la production de normes et de
données (normes et données de qualité).
2. Le deuxième regroupe les activités relatives à l’élaboration et au déploiement d’outils et de
produits (outils d’analyse).
3. Le troisième regroupe les activités relatives à l’échange de connaissances et au
renforcement des capacités (analyses et adoption).
Ces 3 volets se rejoignent pour contribuer à la production des mêmes résultats à moyen et à
long termes. Le modèle logique (figure 2) est décrit en détail dans le Cadre de mesure de la
performance de l’ICIS.
22Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Figure 2 Modèle logique de l’ICIS
23Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Indicateurs du Cadre de mesure de la performance
Aperçu des indicateurs
La mesure de la performance comprend la collecte et l’analyse systématiques de données visant à surveiller les progrès de l’ICIS
vers l’atteinte de ses objectifs. Des indicateurs de performance clés sont régulièrement calculés aux fins de gestion, d’apprentissage
et de reddition de comptes. Le tableau 4 présente les indicateurs du Cadre de mesure de la performance, la fréquence des mesures
de suivi des extrants et résultats de l’ICIS, ainsi que les cibles pour 2019-2020 par domaine de performance.
Tableau 4 Cibles et indicateurs du Cadre de mesure de la performance pour 2019-2020
Domaine de Indicateur du Cadre de mesure de Cibles pour Renseignements relatifs aux cibles
performance la performance Fréquence 2019-2020 pour 2019-2020
Données et normes 1. Nombre de normes importantes prévues, Tous les ans 5 Nouvelles normes : 2
(case 7 du modèle nouvelles ou améliorées, que l’ICIS a 1. Norme internationale ou de l’OCDE
logique) mises en place sur les mesures des résultats déclarés
par les patients (MRDP) pour les
arthroplasties de la hanche et du genou
2. Norme d’évaluation de la santé mentale
des enfants et des jeunes
Normes améliorées : 3
1. Codes de diagnostic du Système
d’information ontarien sur la santé
mentale (SIOSM)
2. Norme d’évaluation pour les soins de
longue durée
3. Norme d’évaluation pour les services
à domicile
24Budget et plan d’exploitation de l’ICIS, 2019-2020
Domaine de Indicateur du Cadre de mesure de Cibles pour Renseignements relatifs aux cibles
performance la performance Fréquence 2019-2020 pour 2019-2020
Données et normes 2. Nombre d’évaluations de la qualité des Tous les ans 25 Nombre d’évaluations de la qualité
(case 7 du modèle données prévues que l’ICIS a réalisées des données prévues
logique) (suite)
3. Étendue accrue de la collecte de données Tous les ans 70 % 48 activités en vue d’accroître l’étendue de
dans les domaines prioritaires* la collecte
Outils et méthodes 4. Pourcentage d’outils analytiques prévus, Tous les ans 100 % Amélioration : 1
d’analyse (case 8 du nouveaux ou améliorés, que l’ICIS a mis 1. VSS : En bref/En détail
modèle logique) en place
5. Pourcentage de méthodes prévues, Tous les ans 100 % Nouvelles méthodes : 7
nouvelles ou améliorées, que l’ICIS 1. Projet de modélisation prédictive
a mises en place 2. Utilisation problématique de substances
3. Visites répétées au service d’urgence
en raison d’un problème de santé
mentale ou de toxicomanie
4. Durée du séjour au niveau de soins
alternatif pour les patients ayant
obtenu un congé et qui nécessitent
des services à domicile
5. Indice de fragilité
6. Blessures auto-infligées, dont le suicide
7. Détresse des aidants naturels
Méthodes améliorées : 4
1. Indicateurs de la qualité des soins de
longue durée
2. Indicateurs de la qualité des services
à domicile
3. Mesures de l’expérience des patients :
ajustement du mode
4. Indicateurs à l’échelle des établissements
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