Comment faire de la veille un avantage concurrentiel et un outil de gouvernance de l'entreprise - février 2009
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Comment faire de la veille un
avantage concurrentiel et un outil
de gouvernance de l’entreprise
février 2009
Pour une définition…
Veille :
• Etat de quelqu’un qui ne dort pas ; fait de ne pas dormir aux heures généralement consacrées
au sommeil.
• Action de monter la garde.
Veille technologique :
• Dans une entreprise, activité consistant à rassembler et à exploiter, de façon permanente,
toutes les informations relatives aux innovations du secteur la concernant.
Intelligence économique :
• Recherche, traitement et diffusion de l’information utile au développement de l’entreprise et à
la protection de son patrimoine (contrefaçon ou piratage informatique par exemple).
Intelligence :
• Racine latine intellegere : comprendre.
« Il est pardonnable d’être battu, mais pas d’être surpris ».
Frédéric le Grand
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Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications ? (1/3)
Après tout, la veille en entreprise est née avec l’entreprise, dès lors que celle-ci a
dû analyser son environnement pour y évoluer favorablement…
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Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications ? (2/3)
…Si ce n’est qu’elle devient déterminante dans le monde de « Big Brother »….
• Dans une économie mondialisée qui efface les frontières,
• Accélérée / facilitée par les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication,
• Avec des exemples comme le fichier « Edwige », Facebook, Viadeo…
• La menace (réelle ou fantôme) de l’espionnage industriel,
• Et cette question lancinante : comment « sortir du lot » et protéger ses atouts dans ce « big
bazard » ?
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 4Pourquoi mettre la veille à la une de nos publications ? (3/3)
…Et que l’état de l’art ressemble davantage à un patchwork de pratiques
hétérogènes.
Jusqu’à constater que certains pensent faire de la veille mais n’en font pas (vraiment) ;
et qu’à l’inverse, d’autres en font sans le savoir !
La veille est un sujet rebattu mais pas toujours bien maîtrisé. Il nous est donc
apparu intéressant d’étudier deux cas, un « Grand Groupe » et un « PME » ; et
d’en extraire des bonnes pratiques
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 5Etude de cas #1 – L’Oréal
7 axes de veille et une finalité : se prémunir contre l’incertitude et trouver des
relais de croissance
• Etudier les : brevets, évolutions scientifiques, nouvelles pratiques de la concurrence.
Technologique
• Anticiper les brevets susceptibles d’être déposés.
• Identifier de nouvelles pratiques commerciales (transaction, réseau de distribution).
Commerciale • Analyser (par exemple) les impacts du e-commerce sur les réseaux commerciaux.
• Comprendre les grandes évolutions au sein d’un pays ou d’un continent (par ex. en
Sociétale Europe : les impacts de la décroissance démographique et du vieillissement de la
population à horizon 2050).
• Détecter les nouvelles zones de développement favorables dans le monde.
Géographique
• Détecter (par exemple) début 1990 l’énorme potentiel de l’Asie.
• Mettre en évidence les relations inter-pays (par ex. l’impact des tensions en Asie du
Géopolitique Sud-Est sur les relations commerciales entre l’entreprise japonaise Shiseido et des
pays comme la Chine et la Corée du Sud).
• Suivre l’évolution des lois et des réglementations.
Législative
• Lobbying (discret) auprès des organismes chargé d’établir les lois.
• Screening permanent de la concurrence.
Concurrentielle
• Etre réactif face (et pouvoir répondre) à une innovation concurrentielle inattendue.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 6Etude de cas #1 – L’Oréal
Modèle de fonctionnement
Représentation de la veille chez L’Oréal :
• 7 cellules de veille organisées en réseau…
• …Pour servir (et influer sur) la gouvernance du Groupe
• Mode de fonctionnement
intégré, transverse ; circulation
de l’information « bottom-up » et
« top-down ».
Gou-
• Dans chaque cellule, le
ver- fonctionnement se fait en
nance réseau.
• La coordination et le
« sponsoring » se fait par la
Direction Générale du groupe.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 7Etude de cas #1 – L’Oréal
Zoom sur la veille technologique et la veille produits / marchés
• Anticipe les évolutions
technologique • Anticipe les futures grandes
• Soutient l’innovation lignes stratégiques des
• Publie régulièrement concurrents
• Echanges technique / manager
Cellule de veille technologique Cellule de veille produit / marché
Veilleur en
recherche
fondamentale
Veilleur en
Veilleur en
recherche
développement
appliquée
• Coordonne
• Transmet à la Vice-Présidence
• Trouve des outils de diffusion /
partage
Direction • Redistribue l’information Direction
Générale Générale
Vice-
présidence
Innovation et
• Arbitre
Recherche • Décide
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 8Etude de cas #1 – L’Oréal
Exemples de bénéfices (à la mesure des moyens du Groupe)
• En 1995, L’Oréal prend conscience au sommet de la femme à Pekin qu’une faible part de ses
cosmétiques est adaptée aux peaux asiatiques. Ce constat entraîne l’achat en 1996 de
Maybelline, dont les produits de moyenne gamme conviennent aux pays émergents.
• A l’époque ou L’Oréal n’a pas encore investi les marchés asiatiques, une prévision de la Banque
Mondiale estime que la Chine, le Japon, l’Inde et l’Indonésie feront partie des 6 pays au plus fort
PNB en 2020. Dés lors, l’entreprise s’oriente vers ces marchés. Résultats : l’entreprise réalise
10% de son CA en Asie (alors le Groupe n’est plus que numéro 3 en Europe, marché saturé).
• En 1992, L’Oréal refuse un brevet concernant des produits à bases d’acide de fruits. Quand
Estée Lauder l’utilise en 1993 pour lancer un produit qui connaît un succès retentissant, la veille
de l’Oréal est en ordre de bataille pour impulser une capacité de réaction immédiate. L’Oréal
rachète le brevet et s’aperçoit en outre qu’il y a une demande pour le même type de produits
dans une version plus « populaire ». L’Oréal propose un produit aux caractéristiques identiques,
moins cher et répondant à une demande de « mass market ». Succès garanti.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservésEtude de cas #1 – L’Oréal
Conditions de réussite de la veille
• Association de compétences entre les scientifiques (laboratoires de recherche) et les
managers.
• Sponsoring de la Direction : la Vice-présidence Innovation et la Vice-présidence
Recherche.
• Structuration du modèle … laissant place / favorisant la liberté d’action et l’initiative ;
mixant le formel (rapports de synthèse, comptes rendus…) et l’informel (culture
orale).
• Qualités interpersonnelles des veilleurs : curiosité, atypicité (capacité à penser à
côté, mode de pensé différent), sens critique aiguisé dans l’analyse de l’information
récoltée.
• Intégration globale du système de veille à l’ensemble des processus métiers de
l’entreprise ; transversalité.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservésEtude de cas #2 – PME / PMI
Mise en place d’une veille à la dimension de l’entreprise
•Travail
Slide 1sur
: 3 axes (avec 2 boucles d’itération, chacune permettant de mesurer les résultats / les
bénéfices pour l’entreprise et d’améliorer la boucle suivante) :
Projet d’entreprise
(stratégie, moyens,
culture)
• Slide 2 : benchmark
• Expression de besoins • Objectifs visés
• Outils de veille • Méthodologie de veille
• Organisation, bonnes pratiques
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservésEtude de cas #2 – PME / PMI
Etude et choix des outils de veille
•Panorama
Slide 1 : des outils de veille (exemples non exhaustif) :
• KB Crawl
• Lexis Nexis
• Digimind
• Copernic Agent
• Web site watcher
• Arisem
• I-Scope
• Temis
• Knowings
• Slide 2 : benchmark
Un benchmark a permis de choisir la solution la mieux adaptée à l’entreprise et répondant aux
objectifs visés.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservésQuels enseignements retenir ?
A faire
• Placer la veille au cœur de la stratégie de l’entreprise.
• Engager le sponsorship de la direction.
• Considérer la veille comme un exercice routinier de l’entreprise.
• Mettre en place un réseau de veilleurs (même resserré dans le cadre d’une PME) désigné(s) pour
leurs (ses) qualités intrinsèques : curiosité, atypicité, sens critique aiguisé.
• Favoriser la communication / les échanges ascendants, descendants, transverses.
Bonne pratique :
• Considérer la veille comme un inducteur de changement et d’amélioration de la gouvernance de
l’entreprise : chacun influe sur (nourrit pour le moins) les orientations stratégiques de l’entreprise ;
qui s’en trouvent renforcées (plus pertinentes, plus réactives voire pro-actives, mieux partagées
et donc mieux appropriées par chacun).
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 13Quels enseignements retenir ?
A éviter
• Considérer que la veille est l’affaire d’une (seule) personne. La protection et la valorisation de
l’entreprise sont-elles l’affaire d’une personne ?
• Considérer que veille = stratégie et / ou que stratégie = veille. Ne pas se fixer d’objectifs
stratégiques auxquels doit répondre la veille.
• Faire de la veille « en passant » : considérer que la veille est l’affaire d’un jour.
• Ne pas se donner les moyens à la hauteur des enjeux.
2008 Copyright emoveo sarl. Tous droits réservés 14Equipe de publication
• Aurélien Codet de Boisse, consultant emoveo : adeboisse@emoveo.fr
• Jérôme Carayol, directeur emoveo : jcarayol@emoveo.fr
Contact / accueil téléphonique : contact@emoveo.fr, +33 5 61 11 19 94
Toulouse, Siège social Bureau de Paris
• 7 rue Alaric II • 40 rue des Mathurins
31000 Toulouse 75008 Paris
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Fax : +33 5 61 29 87 79 Fax : +33 1 42 66 15 07
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