ERP Approche globale pour l'intégration d'un - Edition 2016 - HE-Arc
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Approche globale
pour l'intégration d'un
ERP
Edition 2016Approche pour l'intégration d'un ERP
Programme
Approche globale pour l'intégration d'un système ERP
Durée: 00h30
1) Un ERP, c'est quoi ?
2) Qui utilise un ERP, lequel et comment
3) Principes et règles d'intégration
4) La définition des besoins1) Un ERP c'est quoi ? 1) Un ERP, c'est quoi ?
1.1) Un ERP c'est quoi ?
Signification du
mot ERP
Enterprise
Ressource Un progiciel de gestion intégrée de type ERP
"Enterprise Resource Planning"
Planning
est par définition
un système informatique intégré à tous les secteurs
d'activités de l'entreprise et destiné à gérer
l'ensemble de ses ressources et flux d'informations.
Un ERP est avant tout un système d'aide à la
décision pour tous les responsables1.2) Un ERP c'est quoi ?
GPAO
Système GPAO
Gestion de la
Production
Assistée par Comptabilité
Ordinateur
Calcul des
Ordonnancement
besoins
Solution axée sur la Achats Stock Fabrication Ventes
réalisation et
Couverture Suivi de la Suivi des Suivi des
l'écoulement de produits des besoins disponibilité ordres de fab. commandes
Temps Calcul des
productifs coûts1.3) Un ERP c'est quoi ?
Système GPAO GPAO
Gestion axée sur la
réalisation et Comptabilité
l'écoulement des
produits Achats
Ventes
Achats Planification
Besoins Productive
Stocks
Besoins Ventes
Comptabilité financière
Gestion
Productive
Stocks1.4) Un ERP c'est quoi ?
ERP
Système ERP
Ressources
Processus Management Finances
Enterprise humaines
Ressource Qualité
Filiales Marketing CRM
TQM
Planning
Marchés Marchés
Solution axée sur la Approvisionn. Stock écoulement
gestion et la planification
Intra et extra
de l'ensemble des
Achats muros - Lots Fabrication Ventes
ressources et flux
d'informations Politique Suivi des Contrats –
d'appro… Besoins ordres de fab. Traçabilité...
Réels &
Prévisionnels
Logistique
PIC – PDP Planification
Contrôles Traçabilité
Plan dir. fine
CAO
R&D MAO … Autres
DAO1.5) Un ERP c'est quoi ?
Système ERP ERP
Gestion axée sur Infrastructures
Ressources Ressources
gestion et la &
humaines Financières
planification des Budgets
ressources et flux
d'informations avec
des liens financiers Planification
forts des
ressources
Ventes Prévisions
Prévisions Gestion
Achats Ventes
Besoins financière
Besoins Marchés
Stocks
Comptabilité Gestion
Finances productive
RH
Prévisions
Reporting
de résultats1.6) Un ERP c'est quoi ?
Approche
GPAO ou ERP ?
Moyens Priorités données
financiers à la gestion
limités productive
Selon le dicton:
La fin justifie les moyens!
Stratégie "GPAO"
- Achats + Gestion stocks
Le choix d'un système de - Fabrication
gestion est directement - Gestion commerciale
dépendant du potentiel - Comptabilité financière
structurel et financier de
l'entreprise Stratégie ERP:
- Développement des chaînes valeurs
- Développement des marchés
- Rentabilité des investissements
- Analyses financières Priorité donnée
à la gestion des
ressources
Moyens
financiers Acquisition de
importants ressources
improductives2) Qui utilise un ERP, lequel et comment ? 2) Qui utilise un ERP Lequel et comment ?
2.1) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Qui utilise un ERP?
Toutes les Un logiciel ERP est avant tout un système permettant de
entreprises gérer et d’analyser en temps réel des informations
cohérentes
Grandes
Moyennes Ex.
Petites a) Identification des produits
b) Gestion des processus de vente
c) Gestion des processus d'achat
d) Gestion des processus de fabrication
e) …
Ces informations de base peuvent facilement être maîtrisées
par une PME, avec un niveau de cohérence renforçant leur
know how et leurs analyses de rentabilité.
La maîtrise de l'ensemble des processus financiers et
environnementaux est généralement développée dans une
deuxième phase et est directement dépendante des ressources
financières et humaines, qui lui sont dédiées.2.2) Qui utilise un ERP et comment ?
Marché industriel
Suisse Résistances
Méconnaissance
96% des solutions
Peu d'entreprises utilisent Améliorer 18 %
tout le potentiel d'un ERP les flux d'information utilisent tout
internes le potentiel ERP
Améliorer les flux
d'informations et la qualité Utilisateurs
95%
du travail Secteur
Améliorer
la qualité secondaire
Les gains de temps et la
du travail Entreprises
diminution des coûts ne
sont pas des priorités fortes Suisse
1-3 % CA
74% Coûts de
Gains de temps lancement
La perception de la 48% 44 %
complexité ERP reste le Diminuer PME appartenant
premier élément de leurs coûts à un holding
Ventes ERP
résistance au changement exploitation
Axées s/ marché de
remplacement
Source: PME Magazine, avril 2007, p53-542.3) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Mise en place et
utilisation d'un ERP
Intégration initiale:
12 mois pour intégrer et 6 – 12 mois
utiliser 4 à 5 modules
Utilisation: Implication:
Les délais dépendent de
4 – 5 modules 5 – 8%
l'implication des collaborateurs
collaborateurs
Les coûts représentent
environ 1 à 3% du CA
Chef projet: Statistiques sur Soutien:
La satisfaction est évaluée Logistique la mise en place Implication de
après 1 année Finances d'un ERP consultants
Les modules annexes sont
peu ou pas utilisés durant les
2 premières années Coûts implantation:
Satisfaction: 1 à 3 % du CA
3.5 / 6 2 mio CA = ~ 40 – 60 kfrs
Résistance: Délais respectés:
Perception d'une surcharge 95 %
de travail des cas2.4) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Choix d'un ERP
Open source
Pérennité: ~ 5 - 10% marché
Continuité et évolutivité PME avec service
Petits système informatique Systèmes internes
Adaptabilité: ~ 10 - 15% marché ~ 1 - 5% marché
A l'activité et aux besoins Petites entreprises PME avec service
actualisés 5 - 20 pers. informatique
Coûts:
Budgets disponibles
Compétences internes
Etat du système hardware
Grands systèmes Systèmes moyens
~ 15 - 20% marché ~ 50 - 60% marché
Soutien: Groupes – PME
Disponibilités du vendeur Succursales 20 – 300 pers.
Compréhension à l'activité
Confiance
Ergonomie:
Capital sympathie2.5) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Approche
Cas n° 1 Liens étroits
Maroquinerie consulting
Type Manufacture
Grandeur 600 pers.
1.5% du CA
490 productifs
110 improductifs Ressources
Marché International improductives Attentes
Commercial Planification
Produits Accessoires
Moyens SAV de l'ensemble
CA Env. 72 mio financiers axés Achats des ressources
"Consolidation" Finances
Utilisateurs 100 postes
Gestion optimale
Coût total 1'070'000.- Stratégie:
de 5 axes forts
Licences 200'000.-
- Processus + TB
- Plan directeur
Lancement 650'000.- VENTES
- Anticipation productive
et soutien ACHATS
- Gestion des achats Complexité
FABRICATION
Développ. 220'000.- - Gestion des ventes des processus
PLANIFICATION
Transferts - Succursales externes intra et extra
FINANCES
Tableaux de bord muros
Processus auto.2.7) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Approche
Cas n° 2 Liens étroits
Production fermoirs sensibilisation
Type Sous-traitance
Grandeur 120 pers.
2.3% du CA
110 productifs
10 improductifs Attentes
Marché Horloger Suisse Ressources Cohérences
Moyens
improductives entre Vente
Produits Haut de gamme financiers axés
Achats & Ventes Planning fab.
CA Env. 15 mio
"Machines"
Utilisateurs 15 postes Gestion optimale
Stratégie:
de 4 axes forts
Coût total 350'000.-
Licences 40'000.-
- Planification de la production
VENTES
- Suivi des commandes clients
Lancement 70'000.- ACHATS
- Gestion de l'or
FABRICATION Aucune
Soutien: 240'000.- - Calcul des coûts article
METAUX PRECIEUX culture ERP
Motivation du
personnel
Gestion métaux
"Excel"
précieux2.8) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Approche
Cas n° 3 Liens
Production boîtes mte au lancement
Type Sous-traitance
Grandeur 25 pers.
1.4% du CA
20 productifs
5 improductifs
Attentes
Marché Horloger Suisse Cohérences
Produits Moyen gamme Moyens Ressources données s/ vente
CA: Env. 6 mio financiers axés improductives Fabrication
"Machines" Adm. + Logistique Stocks
Utilisateurs 10 postes
Coût total 85'000.- Stratégie:
Gestion optimale
Licences 25'000.- de 4 axes forts
- Planification de la production
Lancement 35'000.- - Suivi des commandes clients
y.c. états imp. VENTES
- Gestion des achats Processus
ACHATS erronés
Soutien 25'000.- - Gestion de l'or
FABRICATION Incohérence
Formation SQL - Calcul des coûts article
STOCKS des données
Tableau de bord
- Transfert comptabilité2.10) Qui utilise un ERP, lequel et comment ?
Conclusion
Un système ERP, qui
l'utilise ? Le choix
de l'ERP
est dépendant Domaine
Toutes les entreprises: de l'activité d'activité
- Préserver leur know how Moyens
- Renforcer la cohérence financiers
Typologies
de leurs informations 1 – 3% du CA
stocks
- Fiabiliser leurs décisions Progressifs
Niveau d'utilisation: Stratégie
- Directement lié à la commerciale
culture de l'entreprise Culture
- Aux processus de travail d'entreprise
Stratégie
financière
Soutien du vendeur:
- Ne doit pas être Processus
sous-estimé Stratégie
d'entreprise
d'acquisition
Contraintes
Qualité technologiques
Exigences
soutien
qualités
externe3) Principes & règles d'intégration 3) Principes et règles L'intégration ERP réussie
3.1) Principes & règles d'intégration
Les règles de L'effectivité
l'adaptabilité Le choix de la bonne cible
Prendre rapidement les bonnes
La capabilité de
Conduit à décisions sur la base des
Effectivité formaliser ses besoins
besoins exprimés
Efficience
Efficacité
L'efficience
L'utilisation optimale
Tout mettre en œuvre pour
La capacité utiliser au mieux le système ERP
d'utilisation de l'outil Conduit à avec l’organisation et les
informatique ressources "utilisateurs"
disponibles
L'efficacité
Le choix des bons outils
Choisir des outils compatibles:
La standardisation - A l'environnement de travail
Conduit à
adaptée aux besoins - Aux capabilités des utilisateurs
- Au niveau de soutien attendu3.2) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 1) Avoir la volonté de réussir
ERP
La motivation de la direction est fondamentale et doit être perçue dans tous
les secteurs d’activités de l’entreprise.
Volonté de réussir
La direction doit favoriser la remise en cause de certains aspects de
Ne pas être particulier l’organisation sans heurts importants.
Adapter l'organisation
2) Ne pas se considérer comme un cas particulier
Le perfectionnement des progiciel actuels est tel aujourd’hui qu’ils peuvent
couvrir sans problème les besoins normaux de l’entreprise.
L’acceptation de ce principe conduit à rechercher un système standard adapté
aux besoins généraux exprimés et aux ressources disponibles.
3) L’organisation doit s'adapter au progiciel standard
La politique d'intégration ERP doit être conduite par le standard enrichi et non
le standard modifié.
Si la mise en place d’un logiciel standard permet de réduire considérablement
les coûts, en contrepartie il est nécessaire d’adapter l’organisation existante
(sans perte du know how).3.3) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 4) L'ERP ne conduit pas à des problèmes informatiques
ERP mais à des adaptations au seins de l'organisation
L'ERP doit être un outil au service de l’organisation et des hommes, il ne doit
Réorienter les problèmes pas être des contraintes informatiques.
Simplifier le cahier des Sont but principal est de mettre à disposition des responsables des
charges informations d’aide à la décision.
Rester simple
5) Un cahier des charges détaillé est superflu
Il y a contradiction entre cahier des charges trop détaillé et recherche d’une
solution standard. Seule l’étude du logiciel est déterminante.
Une étude des besoins essentiels de chaque secteur d'activités est suffisante
pour établir la liste des exigences minimales.
6) La sophistication, c’est la simplicité
La simplicité, c’est le bon sens.
La démarche d’informatisation des processus doit être conduite par le bon
sens et adaptées aux compétences et à la structure de l'entreprise3.4) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 7) Un minimum de service informatique
ERP
La mise en place d'une solution ERP ne justifie pas la mise en place d’un
poste d’informaticien système.
Service informatique
adapté Les up date doivent faire intégralement partie du contrat de maintenance
Attention aux marchands
d'illusions
Conduite efficace du projet 8) Attention au marchands d’illusions
Les compétences du vendeur de l'ERP doivent être effectives dans le domaine
d'activité du client.
Rechercher un partenaire possédant de réelles compétences transversales
dans les domaines d'activités de l'entreprise
9) Nommer un responsable projet en interne
Capable de conduire le projet ERP de sa phase d’intégration à ses phases
d’utilisation et d'évolution, en soutenant les utilisateurs.
Dans ce sens, il est recommandé de ne pas choisir une personne trop
marquée par les méthodes et les structures actuelles.3.5) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 10) Le choix de l’interface
ERP
Il est important de choisir une solution présentant un interface utilisateur
aussi ergonomique que possible. Ce choix conduit fréquemment à des
Interface ergonomique économies sur la formation des utilisateurs.
= Diminution des résistances
Former les utilisateurs
Motivations disponibles
11) L’importance du facteur humain
Il est important de bien former les utilisateurs au fonctionnement et aux
interactions de l’outil, mais également aux conséquences de leurs actions.
12) Utiliser les motivations disponibles
Pour mettre en place un outil aussi complexe qu'un ERP, il est indispensable
d’utiliser les motivations de tous.
Groupe de personnes motivées et prêtes à mouiller leurs chemises pour
mener à bien le projet.
Dans ce sens, toute démarche visant à diminuer les résistances aux
changement doivent être entreprises.3.6) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 13) Avoir une approche globale de l'entreprise
ERP
Il faut être capable de déterminer les buts et les objectifs attendus pour
déterminer ce qui doit être entrepris à tous les niveaux de l’entreprise.
Approche globale
Dans ce sens, les responsables doivent prendre le recul nécessaire pour
Approche descendante globaliser l’ensemble des tâches.
Feed-back = contrôle
14) Avoir une approche descendante
Pour opérer la mise en place du système, il faut avancer en partant de
l'identification standard et la conception des produits jusqu’à leurs
livraisons.
Cette technique conduit à assainir l'organisation et la structure des données
avant leurs utilisations commerciales et productives.
15) Mettre en place une organisation en feed-back
Un système ERP représente un ensemble de fonctions cohérentes ne
pouvant pas empêcher l'enregistrement de données erronées.
Aussi, il est nécessaire de mettre en place une organisation permettant de
contrôler et corriger ces erreurs, dès quelles sont constatées.3.7) Principes & règles d'intégration
Objectifs d'intégration 16) Soigner la définition des données
ERP
L’organisation des codifications et la standardisation des mots clés est
déterminante pour réussir un projet ERP.
Des données cohérentes
Des éléments d'anticipation L'identification doit être en adéquation avec le langage de l'entreprise
Une attention particulière doit être portée à la codification des articles
17) Mettre en place des méthodes de prévision
Ne pas oublier qu'un système ERP est avant tout un outil d'analyse en
temps réel.
Dans ce sens, il doit faciliter la prise de décision par anticipation dans tous les
secteurs d'activités de l'entreprise.
La définition d'indicateurs d'efficience et de situation représente la finalité
d'une utilisation optimale d'un ERP4) La définition des besoins 4) La définition des besoins Un cahier des charge axé sur les objectifs actuels de l'entreprise
4.1) La définition des besoins ERP
Chaînes de valeurs
Infrastructure de l'entreprise
secondaires
Organisation structurelle
Activités
Marg
Ressources humaines
Phases de définition A
e
Développement technologique - R&D
des besoins Approvisionnement
A B
LOGISTIQUE
VENTES B10
e
interne SERVICE
Marg
PRODUCTION &
SEAM: &
Externe
Marketing
S
B20
Systemic Enterprise
Activités principales
Architect Methodology
Objectifs – Attentes – Croyances (Goal-Belief)
- Phase 1 Humaines Techniques Financières
Déterminer les chaînes
Détermination
de valeurs et les flux
Les buts d’objectifs
réalistes
d'informations
Objectifs réalistes
- Phase 2
Fixer les objectifs ERP Chaînes de relations (IN/OUT)
Infos Infos
"Goal-Belief" Clients transmises transmises Clients
Logistique
- Phase 3 Infos Infos
transmises Vente
Vente transmises
Déterminer les
processus de base Processus (SEAM EA)
Processus
Planification
-Phase 4 Clients
Passer une
commande
Adm Déterminer
des délais
ventes
Déterminer les Achats
chaînes de relations IT 1 IT 2
Traitements
"In / Out" Commandes
Informe des
livraisons à facturer
Comptabilité
IT 3 IT 4 Livraison4.2) La définition des besoins
Phase 1:
Chaînes de valeurs INFRASTRUCTURE RESSOURCES HUMAINES
Stratégie & Services
Finances Gestion Evaluaton Management
Management généraux
Déterminer les flux et
DEVELOPPEMENT "& METHODES Marketing & Vente Marché d'écoullement
les chaînes de valeurs Projets Besoins du
développement Tendances
les plus importantes Maroquinerie
Méthodes
&
Calculs des
Gestion des
données
MARKETING
marché
articles
dans l'entreprise Projets
développement
coûts Motivation
Bracelets
Outillage Cluster annonce
Stratégie - Bouche oreilles
Gammes – Nomenclatures - VRP
Com- Prévisions sur collections
munication Commandes
LOGISTIQUE PRODUCTION PRODUCTION Adm. VENTES commerciales
db
C Intérêts
VENTE B
Planification Outillage A Stock -
commerciale Produits Maroquinerie
Ordo-Maro Cluster
et de Non qualités - Bracelets
Suivi OF commerce
production
Maroquinerie - March. SAV
Montage Contrôle - Clients
B Découpe Besoins
Maroqui- Prép. - Magasin Paris
Maro
nerie livraison
Planification
Sites de de Ordo-Bra Stock
production Produit
production Suivi OF A VENTE Paris
externes fini Non qualité
Bracelets - SAV
Bracelets
- Madagascar Contrôle
Besoins sur Découpe Montage
- Chine Prép. Besoins
OP / OF Bracelets Bracelets
Stock livraison
Composants Commandes
Matières SAV
Commandes
Mise en façon Mise en Factures sur
B Bureaux SIS
Produits livrés par sites ext.
Liv. pces / OF Façon Matières
Produit fini coupées
ACHATS + Montage
Pces
Matériel Retours
OP / OF séries C
Livré AQUARELLE
directement Mise en
Achats Réception
façon
Retours
Flux d’informations sur
/ Refus
les prévisions
productives de LVMH
Fournisseurs Composants
Travail à
domicile
Commandes4.3) La définition des besoins Phase 2: Objectifs ERP Déterminer les attentes et les objectifs attendus "ERP"
4.3) La définition des besoins Phase 3: Processus de base Déterminer les processus de base des différents secteurs d'activités
4.3) La définition des besoins Phase 4: IN / OUT Déterminer les chaînes des relations "In / Out"
4.6) La définition des besoins
Phase 5:
Planification Projet d’intégration DOPG Prod.COM
Management Suivi des activités
Installation Formation de base
projet GPAO
Réaliser un planning
Mai 06 Début
d'intégration en 4 phases
Préparation projet
Mai 06 &
organisation
- Management Mai 06
Installation DOPG
Prod.COM
Vers. formation
Manuel
- Installation (transfert) Analyse nouvelles
Mai 06
Formation resp.
GPAO
d'organisation
- Formation structures de
données GPAO
- Soutien Processus de Sensibilisation
Juin 06 mise à jour des GPAO des
données utilisateurs
Juin 06
Transfert 1
Juin 06 Juin 06
Pour tests Formation des
utilisateurs sur
transfert 1
Définition de
Juillet
06
Intégration
Simulation
l’organisation
1 semaine
GPAO
Juillet
06 Adaptations sur
structures des
données
Transfert final
Août 06 Passage nv.
GPAO
Août 06
Analytique
Sept. 06
Soutien
utilisateurs
Transfert compta
Sept. 06
(si demandé)
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