Etude de cas n o 7 - Namibie Une poste ouvre la voie à l'inclusion financière en Afrique - Nomsa Kachingwe Alexandre Berthaud Décembre 2013 - UPU
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UPU
UNION
POS TALE
UNIVERSELLE
Etude de cas no 7 – Namibie
Une poste ouvre la voie
à l’inclusion financière en Afrique
Nomsa Kachingwe
Alexandre Berthaud
Décembre 20133 Table des matières Page I. Introduction 5 II. Inclusion financière en Namibie 5 1. Contexte socioéconomique 5 2. Caractéristiques du marché des services financiers 6 3. Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers et postaux 7 3.1 Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers 7 3.2 Cadre juridique et réglementaire pour les services postaux 8 III. Modèle d’entreprise – Une caisse d’épargne postale moderne 8 1. Description du modèle 9 2. Pourquoi ce modèle? 10 3. Analyse du modèle d’entreprise – Questions clés et facteurs de réussite 11 4. Résultats obtenus 14 5. Défis 15 IV. Enseignements tirés pour la communauté postale 16 V. Conclusions et recommandations 16
4
Acronymes et abréviations
BON Bank of Namibia (Banque de Namibie)
DBN Development Bank of Namibia (Banque namibienne de développement)
NAMFISA Namibia Financial Institutions Supervisory Authority (Autorité de surveillance des institutions
financières de Namibie)
NHE National Housing Enterprise (Entreprise nationale pour le logement)
NHIES National Household and Income Expenditure Survey (enquête nationale sur les revenus et les
dépenses des ménages)
NPOSB Namibia Post Office Savings Bank (Caisse d’épargne de la poste namibienne)
PME Petites et moyennes entreprises
UEPS Universal Electronic Payment Systems (systèmes de paiement électronique universels)
UPU Union postale universelle
PIB Produit intérieur brut5
I. Introduction
La Namibie possède un système financier bien développé et relativement sophistiqué, avec un secteur ban-
caire solide et une grande variété d’institutions financières non bancaires. Mais comme dans nombre de
pays d’Afrique subsaharienne, l’inclusion financière y constitue toujours un défi considérable pour les déci-
deurs politiques et les prestataires de services financiers.
Ces dernières années ont vu la caisse d’épargne de la poste namibienne (NPOSB) devenir une force impor-
tante dans le paysage financier. Elle s’est en effet placée à l’avant-garde de la prestation de services finan-
ciers innovants et abordables taillés sur mesure pour la population namibienne non ou sous-bancarisée.
NPOSB a notamment introduit en 2006 une carte à puce utilisant la technologie d’identification biométrique,
permettant ainsi aux détenteurs de comptes d’épargne d’effectuer des transactions scripturales sur tout le
réseau postal. A ce jour, plus de 500 000 Namibiens (sur une population de 2,3 millions d’habitants) utilisent
une carte à puce pour accéder aux services financiers via la poste.
Le cas de la Namibie illustre bien le fait que la poste peut adopter une technologie et tirer avantage de son
vaste réseau pour offrir des services financiers abordables aux personnes démunies, tout en maintenant de
bonnes performances financières. Cette étude de cas fait partie d’une série d’études en cours de réalisation
par l’UPU afin de présenter les opportunités, les défis et les pratiques exemplaires s’offrant aux postes en
matière d’inclusion financière.
II. Inclusion financière en Namibie
Malgré des améliorations récentes en matière d’inclusion financière, beaucoup de ménages à faible revenu
ainsi que de PME ont un accès réduit aux services financiers. D’après l’enquête réalisée par FinScope
auprès des consommateurs en 2011, la population bancarisée est passée de 45% en 2007 à 62% en 2011.
1
Mais 49% de la population bancarisée vivent à plus d’une heure de la banque la plus proche . Des initiatives
visant à accélérer l’accès aux services financiers, notamment pour les communautés rurales et les PME,
sont actuellement mises en œuvre par le Gouvernement et d’autres acteurs, dans le cadre de la stratégie
établie par le Gouvernement pour le secteur financier pour la période 2011–2021.
1. Contexte socioéconomique
La Namibie est un pays au territoire très étendu et faiblement peuplé, avec une population de 2,3 millions
d'habitants. Plus de 60% de la population vivent en zone rurale. Le pays est riche en ressources naturelles,
avec notamment une grande variété de métaux et de minerais. D’après la Banque mondiale, l’exploitation
minière, l’agriculture et la transformation alimentaire sont les moteurs de l'économie nationale, tandis que les
2
secteurs du tourisme et de la construction ont enregistré une croissance rapide ces dernières années .
Depuis 1991, la Namibie est parvenue à une croissance stable du PIB, ce qui a contribué à un niveau
constant et élevé du revenu par habitant.
Malgré une croissance économique stable, la Namibie connaît des niveaux extrêmes d’inégalité sociale et
d’inégalité des revenus. Il existe de très grandes disparités entre les revenus des milieux ruraux et urbains,
et la vaste majorité de la population s’appuie sur l’agriculture de subsistance, les aides sociales et le secteur
3
informel . En 2009, 28,7% de la population vivaient en dessous du seuil national de pauvreté, et le chômage
4
s’élevait à 37,6% en 2008 .
1
FinScope Consumer Survey Namibia, FinMark Trust (2011).
2
Namibia Country Brief, Banque mondiale (2013).
3
NHIES, 2009/2010, Agence de statistique de la Namibie (2013).
4
Indicateurs du développement de la Banque mondiale, Banque mondiale (2013).6
Tableau 1 – Aperçu statistique de la Namibie
Indicateurs généraux Source Année
Population (en millions d’habitants) 2,3 Indicateurs du développement mondial 2012
PIB par habitant (en USD) 5786 Indicateurs du développement mondial 2012
Population adulte, 15–64 ans 59,9 Indicateurs du développement mondial 2012
(% de la population totale)
2
Densité de population (habitant au km ) 2,69 Indicateurs du développement mondial 2011
Population rurale (% de la population totale) 61 Indicateurs du développement mondial 2012
Abonnés à la téléphonie mobile 103 Indicateurs du développement mondial 2012
(pour 100 personnes)
Utilisateurs d’Internet (pour 100 personnes) 12,9 Indicateurs du développement mondial 2012
Adultes non bancarisés 38% FinScope Consumer Survey Namibia 2011
2. Caractéristiques du marché des services financiers
Le marché des services financiers en Namibie est dominé par des institutions financières étrangères, princi-
1
palement sud-africaines . Le marché financier comprend neuf institutions bancaires et plus de 3800 insti-
tutions financières non bancaires enregistrées: des caisses de pension, des compagnies d’assurance, des
fonds communs de placement, des sociétés de gestion de patrimoine et des institutions de microfinance-
ment. Le secteur bancaire consiste en cinq banques commerciales privées: First National Bank of Namibia,
Standard Bank Namibia, Nedbank Namibia, Bank Windhoek et EBank, récemment créée. Une banque de
microfinancement, FIDES Bank Namibia, a commencé ses opérations en 2010. L’accent a été mis sur la
fourniture de services de microfinance aux populations rurales dans le nord du pays ainsi que sur le finance-
ment des PME pour les activités semi-formelles et formelles. A ce jour, elle compte plus de 5000 microem-
2
prunteurs et plus de 200 PME emprunteuses . Certaines des banques commerciales privées offrent égale-
ment des services de microfinancement et de financement de PME, dans le cadre du Small Business Credit
Guarantee Trust (une fiducie spécialisée dans la garantie de crédit pour les petites entreprises), géré par le
Gouvernement. Outre les institutions bancaires privées, la Namibie compte également quatre prestataires de
3
services financiers spécialisés publics: NPOSB, Agricultural Bank of Namibia (AgriBank), NHE et DBN . Une
nouvelle banque publique, SME Bank, a été établie en 2012.
Les banques commerciales ont une présence limitée dans les zones rurales, et ce malgré les récents efforts
entrepris pour étendre leur réseau. Toutes les banques proposent les mêmes gammes de produits et ser-
vices, parmi lesquels les comptes courants et d’épargne, les prêts, les services de banque mobile et les ser-
vices bancaires internationaux. Peu de produits bancaires sont adaptés au segment de la population à faible
revenu, même si BON a récemment émis une directive à l’attention des banques commerciales pour qu’elles
4
proposent des comptes bancaires de base .
Alors que la Namibie compte un grand nombre d’institutions financières non bancaires, peu d’entre elles pro-
posent des services axés sur le segment des ménages à faible revenu. Les institutions de microfinancement
(347 microprêteurs recensés en 2010) ont la réputation de s’intéresser aux particuliers salariés plutôt qu’à la
5
population financièrement exclue, comme les petits entrepreneurs et les particuliers à faible revenu . Le
constat est le même pour les assurances. En effet, à la fin de 2010, on recensait 18 assureurs à long terme,
14 assureurs à court terme et 167 caisses de pension actives. En dépit du grand nombre de compagnies
d’assurance et de caisses de pension, moins de 10% de la population ont accès aux services d’assurance.
1
Namibia Financial Sector Strategy 2011–2021, République de Namibie (2012).
2
Site Web de FIDES Bank Namibia (www.fidesgroup.org).
3
FinScope Consumer Survey Namibia, FinMark Trust (2011).
4
Ibid.
5
Namibia Financial Sector Strategy 2011–2021, République de Namibie (2012).7
Des institutions informelles telles que les coopératives d’épargne et de crédit, ainsi que les banques spéciali-
sées publiques, ont essayé de combler les lacunes en matière d’accès au financement. Parmi toutes ces
institutions, NPOSB a incontestablement réalisé les plus grands progrès en élargissant l’accès aux services
financiers aux ménages pauvres et ruraux. L’opérateur désigné namibien (NamPost) possède un réseau de
1
136 bureaux et agences et de 650 points de service , contre un total cumulé de 100 succursales pour les
banques commerciales. Les services de NPOSB sont offerts dans les 136 bureaux et agences. Ces services
comprennent les comptes d’épargne traditionnels, les comptes à terme et d'autres comptes de placement
ainsi que des assurances funéraires pour les détenteurs de comptes d'épargne. D’après le Fonds monétaire
international, «plus de 40% des ménages ont des comptes d’épargne auprès de la [NPOSB], et les frais y
2
sont beaucoup plus bas que ceux des banques commerciales» . Cela montre que la caisse d’épargne de
NamPost est devenue un prestataire de services financiers majeur en Namibie.
Outre le secteur des institutions financières traditionnelles, la Namibie doit encore progresser dans celui du
transfert d’argent. Il n’existe que deux prestataires accrédités pour le transfert d’argent: MobiPay, créé en
2010, qui propose des services de paiement mobiles, et Nam-mic Financial Services Holdings, qui a lancé
en 2012 un portefeuille électronique, Nam-mic CellCard. Etant donné que la quasi-totalité de la population
possède un téléphone portable, l’argent mobile a un fort potentiel pour jouer un plus grand rôle dans le sys-
tème financier de la Namibie.
3. Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers et postaux
A la suite de son indépendance vis-à-vis de l’Afrique du Sud, en 1990, la Namibie a hérité d’un cadre juridi-
que et réglementaire solide pour les services financiers. Les règlements postaux en particulier promeuvent
la prestation des services financiers dans les zones rurales par le biais du réseau postal. Néanmoins, des
préoccupations sont apparues quant à l’adéquation de l’environnement réglementaire pour l’inclusion finan-
cière. A cet égard, des modifications apportées récemment aux éléments clés de la législation, ainsi que des
nouvelles initiatives politiques, ont été instaurées pour encourager les institutions financières à servir les com-
munautés pauvres et à faible revenu. Les cadres juridique et réglementaire sont décrits ci-après.
3.1 Cadre juridique et réglementaire pour les services financiers
Les institutions bancaires sont régies par la loi sur les institutions bancaires (Banking Institutions Act) de
1998, modifiée en 2010. D’après BON, les récents amendements apportés à cette loi ont été en partie déve-
loppés pour encourager le développement des institutions de microfinancement qui cibleraient les personnes
3
pauvres et non bancarisées . Le nouveau cadre réglementaire placera les institutions bancaires de microfi-
nancement sous la surveillance de BON et leur permettra de trouver des sources de financement dans le sec-
4
teur public et d'offrir les services de crédit à des groupes cibles définis .
Les institutions non financières sont réglementées par plusieurs textes législatifs, notamment la loi sur
l’assurance (Insurance Act), la loi sur les caisses de pension (Pension Funds Act) et la loi sur les sociétés
coopératives (Co-operative Societies Act). Toutes les institutions financières non bancaires enregistrées
sont supervisées par NAMFISA. Des inquiétudes ont été formulées par rapport à la capacité de NAMFISA à
s’assurer que le sous-secteur est bien contrôlé, notamment en raison des lois multiples s’appliquant aux
5
institutions financières non bancaires .
Pour l’heure, la Namibie n’a pas de règles spécifiques régissant l’activité d’agent bancaire. En 2012, BON a
émis des directives concernant l’argent électronique, s'appliquant à toutes les entités – et leurs agents – qui
6
projettent d’en émettre en Namibie . BON a signalé que l’ouverture de l’argent électronique à un plus grand
nombre d’acteurs – banques, institutions financières non bancaires et opérateurs de réseaux mobiles –
devrait promouvoir la compétition et l’innovation et accroître la possibilité de voir les services financiers
mobiles atteindre la population non bancarisée.
1
Reyneke, B (2011), Namibia Post Limited Presentation, exposé préparé pour le forum de l’UPU 2011.
2
Namibia: Financial System Stability Assessment, Fonds monétaire international (2007).
3
Explanatory Notes on Policy Issues relating to the Proposed Amendments to the Banking Institutions Act of 1998, as
Amended, Banque de Namibie (2013).
4
Ibid.
5
Namibia: Financial System Stability Assessment, Fonds monétaire international (2007).
6
Determination on Issuing of Electronic Money, Banque de Namibie (2012).8
D’un autre côté, les directives concernant l’argent électronique précisent que les émetteurs d’argent électro-
nique non bancaires n’ont pas le droit de fournir d’autres services financiers. Plus précisément, les directives
stipulent que «toute partie (autre qu’une institution bancaire) souhaitant offrir les services d’argent électro-
nique en plus d'autres services doit établir une entité séparée dont les activités se limitent à l'émission
1
d'argent électronique et à la prestation de services liés» . Cette exigence peut poser problème pour les insti-
tutions financières non bancaires existantes – telles que NPOSB – qui seraient intéressées par le marché de
l’argent électronique.
3.2 Cadre juridique et réglementaire pour les services postaux
La loi sur l'établissement des sociétés des postes et des télécommunications (The Post and Telecommunications
Companies Establishment Act) de 1992 a établi NamPost en tant qu’entité commerciale, contrôlée par le
Gouvernement par l'intermédiaire d’une holding, Namibia Post and Telecom Holdings (Ltd). La loi permet égale-
ment à NamPost de contrôler la caisse d’épargne postale. L’épargne postale est cependant toujours garan-
2
tie par le Gouvernement .
Des règles distinctes ont été introduites en 1996 pour régir l’exploitation de la caisse d’épargne de NamPost.
Le règlement de NPOSB exige que celui-ci gère ses activités de manière à «encourager et à promouvoir
l’épargne parmi la population namibienne et à offrir des services bancaires efficaces pour répondre aux
3
exigences des populations rurale et urbaine de la Namibie» . Le règlement permet à la caisse d’épargne
d’accepter les dépôts et d’offrir d’autres services bancaires et financiers si le Conseil d’administration le juge
4
approprié, et ce même si la loi de 1992 n’autorise par NPOSB à proposer des services de crédit . Selon la
loi sur les institutions bancaires (Banking Institutions Act) de 1998, NPOSB est exempté de l’application de
la loi régulant les banques et les autres institutions acceptant des dépôts. Mais conformément à la loi, cette
exemption a été levée en 2011 par décret du Ministre des finances paru dans le journal officiel. Depuis,
NPOSB est placé sous le contrôle et la régulation de BON. BON prépare actuellement des règles spéci-
fiques pour prendre en considération le fait que NPOSB est toujours un département de la poste et qu’il n’est
5
pas habilité à accorder des crédit .
Quoi qu’il en soit, la restriction sur les prêts n’a pas empêché la poste namibienne de fournir des services de
microcrédit. En 2010, NamPost a établi une filiale lui appartenant à 100%, NamPost Financial Brokers (Pty)
Ltd, laquelle opère sous le nom commercial de Post Fin, dans le but de fournir des services de microfinance
6
à travers le réseau postal . Contrairement à la caisse d’épargne postale, Post Fin est régulé et contrôlé par
NAMFISA. Bien que l’environnement réglementaire puisse être propice aux services financiers postaux,
NamPost semble devoir supporter de fortes contraintes réglementaires. Non seulement la poste a dû créer
une entité séparée pour étendre ses services financiers, mais elle doit désormais aussi supporter des coûts
de conformité plus élevés avec différentes autorités réglementaires et de tutelle.
III. Modèle d’entreprise – Caisse d’épargne postale moderne
Les caisses d’épargne postales sont établies depuis plusieurs décennies dans le monde en développement,
particulièrement en Afrique, en Asie du Sud et au Moyen-Orient. Elles constituent un instrument permettant
aux gouvernements d'encourager de petits dépôts dans les zones rurales et urbaines. Les populations à
faible revenu ont trouvé en elles un lieu sûr où déposer leur argent, tandis que les gouvernements y ont
7
trouvé une source de financement à long terme et à faible coût pour l’investissement . Dans le cas de la
Namibie, la caisse d’épargne postale est devenue un élément intégral de NamPost synonyme de succès.
Elle a été créée comme un département du Gouvernement du sud-ouest africain, avant l’accès de la
Namibie à l’indépendance vis-à-vis de l’Afrique du Sud. En 1992, après l’incorporation de NamPost, la caisse
d’épargne postale est devenue une unité commerciale stratégique au sein de la poste namibienne.
1
Determination under the Payment System Management Act, 2003, Part 3, section 14.1, Banque de Namibie (2012).
2
The Role of Postal Networks in Expanding Access to Financial Services Volume II, Banque mondiale (2006).
3
Post Office Savings Bank Regulations 1996, Chapter 2, Section 2.1, République de Namibie (1996).
4
Ibid, Section 2.2.
5
Mukete, M. (2011), «The Role of Namibia Post Savings Bank in Financial Inclusion», Policy Memoranda 2011, Fletcher
School Leadership Program for Financial Inclusion.
6
Site Web de Namibia Post Limited (www.nampost.com.na).
7
Global Panorama on Postal Financial Inclusion, UPU (2013).9
Depuis 1992, des changements importants ont été apportés à la structure et à l’offre de services financiers
de la poste. Entre autre, NamPost a introduit des services de trésorerie en 2003, et la caisse d’épargne pos-
tale a lancé en 2006 sa carte à puce basée sur un système d’identification biométrique. En 2010, NamPost
s’est lancé dans les activités de microfinancement par le biais de sa filiale Post Fin. La poste namibienne
offre donc une large gamme de services financiers modernes. Elle a adopté un modèle d’entreprise unique
combinant des services financiers postaux traditionnels – comme le transfert d’argent et le paiement de fac-
tures – avec des services d’épargne postale électronique et de microfinancement destinés aux populations
pauvres et rurales.
1. Description du modèle
La poste namibienne propose des services financiers via trois principales unités commerciales: les services
postaux, NPOSB et l’unité de prêt indépendante Post Fin. Outre la prestation de services postaux de base,
l'unité des services postaux opère en qualité d’agent pour nombre de sociétés financières et non financières.
Les services d’agence comprennent le règlement de factures (comme pour l’achat de temps d’antenne), le
paiement de la redevance audiovisuelle et des factures municipales ainsi que le règlement des autres
services publics. Les services postaux agissent également en qualité d’agent pour NHE en collectant les
remboursements de prêts au logement des clients de NHE. Un partenariat récemment établi avec Mobi-Pay
verra la poste proposer des services d’encaissement et de décaissement pour le prestataire de services de
paiement mobile. Ce partenariat doit également permettre à NamPost de proposer ses propres services
1
financiers par le biais des téléphones portables .
NPOSB, qui comprend l’unité de trésorerie, offre une variété de pro-
duits d’épargne et d’investissement. Actuellement, la caisse d’épar-
gne postale offre un compte d’épargne abordable faisant office de
compte d’opérations pour les clients privés. En octobre 2013, la
caisse d’épargne avait environ 500 000 comptes d’épargne, dont
2
400 000 considérés comme actifs . Les comptes d’épargne sont
maintenant accompagnés d’une carte à puce au lieu d’un livret sur
support papier, ce qui laisse aux clients la possibilité d'effectuer des
transactions sans espèces entre leurs comptes (v. encadré 1). En
2007, NPOSB a conclu un partenariat avec le groupe Old Mutual en vue de proposer aux détenteurs d’un
compte d’épargne une assurance funérailles. La couverture des frais funéraires, d’une valeur de 4000 NAD
3
(environ 400 USD) , et qui ne coûte que 9,99 NAD par mois, est proposée si le détenteur d'un compte
4
d'épargne possède une carte à puce et l'utilise au moins une fois par mois .
Les services de trésorerie ont été établis dans le cadre d’une unité commerciale distincte en 2003, unité qui
est maintenant du ressort de NPOSB. L’unité est sise au bureau de poste de Windhoek et propose des
5
services de placement aux sociétés clientes, aux autorités régionales et locales et aux entreprises privées .
Elle gère également les fonds déposés sur les comptes de la caisse d’épargne, comme les comptes
d’épargne, les comptes de dépôt à terme et les comptes à vue. La gestion des placements se fait en interne,
avec l’assistance de consultants externes. L’unité de la trésorerie a enregistré une croissance notable
depuis sa création, en 2003, et cela peut être largement attribué à la forte relation cultivée par NamPost
avec ses sociétés clientes. Cela montre que les activités ayant trait à l’inclusion financière peuvent être sub-
ventionnées de manière croisée par l’implication dans d’autres domaines tels que les services financiers
d’entreprise. Néanmoins, cela n’est possible que pour une poste ayant les capacités suffisantes, comme
c'est le cas en Namibie.
1
Site Web de Namibia Post Limited (www.nampost.com.na).
2
Bertie Reyneke, Namibia Post Limited, entretien réalisé le 4 octobre 2013.
3
Conversion en dollars des Etats-Unis calculée au taux de 10 NAD/USD. Le même taux est appliqué dans l’ensemble
du rapport.
4
Site Web de Namibia Post Limited (www.nampost.com.na).
5
Annual Report, 2005, Namibia Post Limited (2005).10
Post Fin propose de petits prêts personnels dans les zones urbaines et rurales. L’unité de prêt est exploitée
par une équipe de gestion indépendante, même si NamPost apporte les capitaux pour les prêts. En 2012,
DBN, NamPost et Post Fin ont conclu un accord selon lequel DBN avancerait une ligne de crédit de 30 mil-
lions de NAD (environ 3 millions d’USD) à Post Fin pour lui permettre d’étendre les petits prêts aux micro-
entrepreneurs et aux particuliers.
Encadré 1 – Modernisation de la caisse d’épargne postale namibienne – SmartCard de NamPost
NPOSB a parcouru un long chemin. Bien qu’il ne soit pas un prestataire de services financiers agréé, il est
à la pointe de la création de produits financiers abordables et novateurs destinés aux ménages à faible
revenu en Namibie. En 2006, NPOSB a lancé Smart Switch Namibia, une coentreprise créée par NamPost
et Net 1 Universal Electronic Payment Systems (UEPS) Technologies. Smart Switch Namibia a introduit et
exploite un système de commutation basé sur cartes qui utilise la technologie d’identification biométrique
(empreintes digitales) – une première du genre en Namibie. Le système est adapté aux populations non et
sous-bancarisées et constitue un système de paiement alternatif pour les personnes ayant peu ou pas
accès au système financier formel. Le produit phare de la coentreprise est la SmartCard de NamPost.
Il s’agit d’une carte à puce offrant au détenteur l’accès à tous les produits et services proposés par NPOSB,
à des coûts de transaction moindres. Les détenteurs d’une SmartCard peuvent notamment effectuer des
transferts d’argent, recevoir des aides sociales, des salaires et d'autres versements sur leurs comptes et
payer des produits et services aux bureaux de poste et auprès d'autres détaillants participants. Contraire-
ment aux autres cartes bancaires, les SmartCard n’ont pas besoin que leurs détenteurs saisissent un
numéro d’identification personnel pour effectuer leurs transactions, l’identification s’effectuant par données
dactyloscopiques. En outre, la SmartCard peut être utilisée sans connectivité en ligne, ce qui permet aux
clients d’effectuer des transactions hors ligne. Le système de SmartCard peut donc être utilisé dans les
bureaux de poste et dans des points de vente situés dans les zones rurales et reculées ayant une connecti-
vité à Internet réduite.
La SmartCard opérant sur un système en circuit fermé, elle ne peut donc pas être utilisée sur les terminaux
de paiement exploités par d’autres banques et institutions financières. Un investissement substantiel a
donc été consenti pour étendre le réseau de terminaux de paiement. Actuellement, la SmartCard peut être
utilisée dans les 136 bureaux de poste et agences du pays ainsi que dans 196 points de vente possédant
des terminaux de paiement. La SmartCard est populaire chez les clients à revenu élevé comme chez ceux
à faible revenu, et NPOSB estime à près de 410 000 le nombre de Namibiens possédant et utilisant une
SmartCard. En 2007, la caisse d’épargne postale a lancé la Tourism SmartCard, une carte adaptée aux
touristes.
Continuant sur sa lancée, NPOSB cherche à apporter des améliorations significatives à la SmartCard ainsi
qu’à accroître le nombre de terminaux de paiement et à introduire de nouveaux produits et services pour sa
clientèle.
Source: Namibia Post Limited
2. Pourquoi ce modèle?
Le modèle d’entreprise employé par NamPost est partiellement influencé par la loi sur les postes et télécom-
munications de 1992. La loi charge l’opérateur désigné de fournir des services financiers à tous les
Namibiens, par le biais de NPOSB. En utilisant le réseau postal pour offrir des services financiers, le Gouverne-
ment a été en mesure d'atteindre des communautés largement exclues du système financier formel. Par ail-
leurs, en conservant la caisse d’épargne comme une unité commerciale en son sein, NamPost est capable de
diversifier ses revenus et d’assurer sa stabilité financière.
Par contre, la croissance rapide de NPOSB, comparée aux autres unités commerciales de NamPost, peut
poser quelques problèmes pour la gouvernance et la viabilité du modèle d’entreprise actuel pour les services
financiers postaux. Il existe des plans d’expansion pour les produits et services offerts par la caisse d'épargne.
1
Aussi, des discussions sont en cours sur la marche à suivre pour NPOSB et pour NamPost .
1
Bertie Reyneke, Namibia Post Limited, entretien réalisé le 4 octobre 2013.11
3. Analyse du modèle d’entreprise – Questions clés et facteurs de réussite
Cette section analyse le modèle d’entreprise employé par NamPost en termes de facteurs de réussite clés
mis en évidence dans Global Panorama on Postal Financial Inclusion de l’UPU. Un résumé de l’analyse figure
dans le tableau 2, qui montre les forces, les faiblesses, les possibilités et les menaces (SWOT) de NPOSB.
Tableau 2 – Analyse SWOT de NPOSB
Forces Faiblesses
– Réseau étendu et large empreinte rurale – Surveillance et réglementation par la BON
non clairement définies
– Solide équipe de travail et de direction
– Système en circuit fermé pour la SmartCard
– Bonnes performances financières
entraînant une utilisation restreinte dans
– Produit novateur – SmartCard – pour le système national de paiement
le segment des personnes à faible revenu
– Utilisation réduite de l’ensemble du réseau
– Fort soutien du Gouvernement pour des points de service pour les services
la fourniture de services financiers de NPOSB
par NamPost
– Bureaux de poste autonomes (non
connectés) entraînant une inefficacité
et des frais de gestion de trésorerie
Possibilités Menaces
– Utilisation d’un large réseau pour – Concurrence des banques intégrant les
la distribution d’autres produits et services segments des personnes à faible revenu
financiers comme l’assurance et vivant dans les zones rurales
– Utilisation du grand nombre de clients – Croissance rapide des services de la NPOSB
et du large réseau pour devenir pouvant affaiblir la gouvernance du modèle
un compétiteur clé dans le secteur des d’entreprise de NamPost
services financiers mobiles
a) Réseau
o
Un réseau postal peut réussir à améliorer l’accès aux services financiers s’il peut allier 1 quadrillage des
o o 1
zones urbaines et rurales, 2 connectivité entre ses points de contact et 3 utilisation à plein du réseau .
Le quadrillage peut en général être mesuré au nombre d’habitants desservis par un bureau de poste perma-
nent. Dans le cas de la Namibie, ce nombre s’élevait à 17 835 en 2011, pour une moyenne de 68 133
2
habitants par bureau de poste permanent en Afrique subsaharienne la même année . Bien que ce nombre
soit toujours élevé par rapport aux normes internationales, NPOSB a fait des progrès en bâtissant un large
réseau de succursales dans les zones rurales et urbaines.
En termes de connectivité, 80% des 136 succursales ont une connectivité en ligne, et la plupart des bureaux
non connectés sont sis dans les zones rurales. Les bureaux non connectés effectuent les transactions manuel-
lement, sur une base quotidienne ou hebdomadaire, ce qui peut entraîner une perte d’efficacité au sein du
réseau. Ayant reconnu ce problème, NPOSB met actuellement en œuvre des mesures pour connecter tous les
3
bureaux de poste au système en ligne .
Enfin, NPOSB indique qu’il dispose de 650 points de service répartis dans le pays et suggère que son
réseau est peut-être sous-utilisé puisque ses services sont proposés uniquement dans les 136 bureaux de
poste et chez 196 commerçants disposant de terminaux de paiement. En outre, l’enquête réalisée par
1
Global Panorama on Postal Financial Inclusion, Union postale universelle (2013).
2
Statistique des services postaux 2011, Union postale universelle (2011).
3
Bertie Reyneke, Namibia Post Limited, entretien réalisé le 4 octobre 2013.12
FinScope indique que 43% des adultes des zones rurales mettent plus d’une heure pour atteindre un bureau
1
de poste . Il reste donc encore de la marge pour étendre les services financiers offerts par la poste grâce au
réseau d’agents et de points de vente postaux.
b) Personnel
Le personnel peut être un atout ou un handicap majeur pour les opérateurs désignés. Pour NPOSB, il sem-
ble représenter un atout très précieux. NPOSB compte 40 employés faisant directement rapport au Directeur
général, parmi lesquels trois membres du personnel de l’unité de trésorerie. Cependant, les produits et
services de la caisse d’épargne sont fournis par tous les employés de guichet des bureaux et agences de
poste. Les employés de guichet doivent savoir utiliser un ordinateur. Des séances de formation sont orga-
nisées régulièrement au centre de formation de la poste namibienne. Les membres du personnel sont aussi
formés sur le tas. Les séances de formation sont censées couvrir un vaste éventail de domaines, notam-
2
ment l’encadrement, le service à la clientèle et les procédures d’exploitation .
Un obstacle que rencontrent souvent les opérateurs désignés dans la prestation des services financiers est
la résistance du personnel ou son manque d’engagement dans ce secteur. En Namibie, NPOSB a rencontré
une certaine résistance au début, en dépit des efforts déployés par la Direction pour que les employés adhè-
rent à la stratégie mise en place. Les mesures prises pour renforcer l’engagement des employés dans les
services financiers comprennent des mesures incitatives non monétaires, telles que le concours de ventes
annuelles des produits d’épargne, ainsi que des visites constantes des membres de la Direction aux bureaux
3
de poste et aux points de vente du réseau .
c) Capacité financière
Les niveaux de rentabilité et de liquidité d’un opérateur désigné sont essentiels, non seulement pour les ser-
vices financiers, mais également pour les services postaux de base. Pour NamPost, il n’existe pas d’inquié-
tudes majeures concernant la capacité financière, l’opérateur désigné ayant maintenu des résultats nets
positifs. De plus, la rentabilité de certains bureaux de poste s'est améliorée.
Plus précisément, l’actif total de NamPost a dépassé un milliard de NAD en 2006, principalement grâce à la
4
croissance des livrets de dépôts de NPOSB . En 2013, la poste namibienne a enregistré un bénéfice de
120 millions de NAD. Les revenus de la caisse d’épargne et des services de trésorerie continuent de contri-
buer de manière significative à la rentabilité de la poste, même si les activités postales de base restent
fortes. A l’heure actuelle, NPOSB contribue à hauteur de 35 à 40% aux revenus de NamPost.
En termes de liquidité, NPOSB enregistre des résultats relativement bons. Le taux de liquidité minimal exigé
5
par BON est de 20%; la caisse d’épargne maintien pour l’instant un taux de 70% . Les bureaux de poste du
réseau sont chargés de s’assurer qu’ils disposent de suffisamment d’argent liquide pour répondre aux
besoins de leurs communautés. Celui-ci est souvent transporté des bureaux urbains aux bureaux ruraux.
Cependant, l’un des problèmes associés à la liquidité est le coût élevé du transport d’argent liquide, qui
comprend les coûts de sécurité et d'assurance.
d) Confiance
La confiance est un autre atout important pour les opérateurs désignés. Le succès des services financiers
postaux est déterminé par la confiance ou non de la clientèle dans les services offerts par les postes.
D’après le Forum économique mondial, l’indicateur d’efficacité des services postaux – qui évalue dans
quelle mesure les consommateurs font confiance au système postal pour distribuer un colis d’une valeur de
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100 USD – est de 4,7 pour la Namibie, sur une échelle de 0 à 7 (meilleure note) . Bien que cet indicateur ne
représente pas le niveau de confiance dans les services financiers postaux en particulier, il suggère que le
1
FinScope Consumer Survey Namibia, FinMark Trust (2011).
2
Annual Report, 2012, Namibia Post Limited (2012).
3
Bertie Reyneke, Namibia Post Limited, entretien réalisé le 4 octobre 2013.
4
Annual Report, 2006, Namibia Post Limited (2006).
5
Bertie Reyneke, Namibia Post Limited, entretien réalisé le 4 octobre 2013.
6
Country/Economic Profiles: Namibia, Global Enabling Report 2012, Forum économique mondial (2012).13
degré de confiance dans les opérations et les services de la poste est relativement élevé. Par ailleurs,
NamPost a un portefeuille d’investissements sociaux important, comprenant entre autres des dons à des
causes caritatives, ce qui renforce la conscience communautaire et la confiance dans la poste.
e) Automatisation et intégration des processus
En termes d’infrastructure de technologies de l’information, NPOSB dispose de systèmes de gestion interne
efficaces qui prennent en charge les services postaux et les services financiers. Le système UEPS, déve-
loppé pour les services de la caisse d’épargne postale, en partenariat avec Net 1 UEPS Technologies, est
un système informatique novateur prenant en charge le produit SmartCard. De surcroît, un nouveau sys-
tème bancaire et de trésorerie ainsi qu’une solution de gestion des performances électroniques ont été
1
introduits en 2010 pour améliorer l’efficacité des processus de travail et du service à la clientèle . Tous les
processus de guichets et d’arrière-guichets des bureaux de poste connectés en ligne sont automatisés. Mais
les bureaux de postes non connectés à un réseau électronique peuvent connaître des pertes d’efficacité
dues aux transactions manuelles d’arrière-guichet.
f) Volonté d’encourager l’inclusion financière
NPOSB a reçu un soutien considérable du Gouvernement et de la Banque centrale. Par exemple, le Gou-
vernement, par le biais de DBN, a fourni des fonds pour la coentreprise Smart Switch Namibia, qui a déve-
loppé la SmartCard, et DBN a aussi fourni des fonds pour les microprêts accordés par Post Fin. Ces inves-
tissements indiquent un fort engagement de la part du Gouvernement en faveur de l’inclusion financière et
de l’utilisation du secteur postal comme vecteur d’accroissement de celle-ci.
Bien que NPOSB ne soit pas régulé par BON, la Banque centrale contrôle les opérations de la caisse. Selon
la stratégie 2011–2021 du secteur financier de la Namibie, BON prévoit de réviser le mandat de NPOSB
pour améliorer sa contribution à l'inclusion financière. Il existe donc une forte volonté de la part des autorités
namibiennes de veiller à ce que le réseau postal soit efficace pour offrir des services financiers aux per-
sonnes non bancarisées.
g) Gouvernance entre la poste et les services financiers postaux
La structure la plus commune dans les pays est celle consistant à proposer les services financiers postaux
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par le biais d’un département ou d’une unité au sein de la poste . Bien que ces dernières années la ten-
dance au sein de la communauté postale ait été de séparer les services financiers postaux pour en faire des
entités indépendantes de la poste, NPOSB a été capable de se moderniser sans devenir une institution
distincte. Bien qu’opérant en interne comme une unité indépendante, NPOSB fait partie de l’activité générale
de NamPost. Cette structure de gouvernance semble bien fonctionner pour NamPost puisque la caisse
d’épargne peut diversifier les sources de revenu de la poste, d’autant plus que les services de courrier pour
les particuliers ont décliné; par ailleurs, les frais et dépenses nécessaires pour la caisse peuvent être
couverts par le budget global de la poste.
h) Cadre juridique et réglementaire
Comme expliqué dans la section II, chiffre 3.2, le cadre juridique et réglementaire de la poste est parti-
culièrement favorable aux services financiers postaux. Une question importante cependant est le contrôle
réglementaire des services de NPOSB. Bien que BON effectue un certain contrôle, la croissance des ser-
vices bancaires et de placement fournis par la caisse d’épargne a soulevé des doutes quant à l’adéquation
de la supervision de ces activités par les autorités de régulation.
i) Marketing
Le marketing des services financiers postaux représente un autre défi de taille pour les postes, d’autant plus
que les budgets disponibles ne permettent pas toujours de grosses dépenses publicitaires. Ces dernières
années, NamPost a investi dans une campagne de marketing agressive dans le but de faire mieux connaître
1
Annual Report, 2010, Namibia Post Limited (2010).
2
Global Panorama on Postal Financial Inclusion, Union postale universelle (2013).14
1
sa marque et d’améliorer sa visibilité en général . Les stratégies de marketing direct pour les unités de tré-
sorerie et d’épargne ont été à l’origine de la croissance des placements et des livrets de dépôt et ont permis
2
à ces unités de contribuer de manière significative à la hausse des revenus de la poste namibienne .
Outre les campagnes de marketing, NamPost mène aussi régulièrement des enquêtes de satisfaction auprès
de sa clientèle pour savoir s’il répond à ses besoins. C’est là quelque chose d’unique dans la région qui
mérite d’être souligné, car c'est une preuve de l'adoption d'une approche axée sur la clientèle. En 2012,
NamPost a signalé que la satisfaction de la clientèle était passée de 81% en 2011 à 84% en 2012. L’attitude
centrée sur la clientèle adoptée par NamPost a contribué à accroître la prise de conscience du fait que la
poste est un prestataire de services financiers et un facteur clé du succès de la caisse d’épargne postale.
j) Flexibilité
Malgré le potentiel de déploiement des services de NPOSB sur l’ensemble de son réseau de 650 points de
service, le fait que les détenteurs de la SmartCard aient la possibilité d'accéder aux services financiers grâce
au réseaux de terminaux de paiement des 130 bureaux de poste et des 196 agents de vente est un pas
dans la bonne direction. Mais les terminaux de paiement fonctionnant sur un réseau en circuit fermé, les
utilisateurs de la SmartCard sont limités dans l’utilisation de leur carte aux terminaux de NPOSB et vont
donc principalement utiliser la carte pour retirer de l’argent plutôt que pour réaliser d’autres types de
transactions financières. Pour remédier à ces limites, NamPost est engagé dans des discussions avec BON
afin d’envisager la possibilité de rejoindre le système de paiement national pour les paiements de détail en
3
particulier .
k) Soutien au développement
Un autre facteur important derrière le succès de NPOSB a été l’engagement à long terme entre la poste et
Sparkassenstiftung für internationale Kooperation (fondation de la caisse d’épargne allemande). Entre 1994
et 2006, un expert international et 10 experts à court terme ont aidé NPOSB à stimuler l’épargne chez les
4
populations à faible et moyen revenu de Namibie, et à leur offrir d’autres services financiers . La fondation
de la caisse d'épargne allemande a notamment apporté son appui en transformant la caisse d'épargne pos-
tale namibienne et en la faisant passer d’une sous-division du département des finances à un centre séparé
visant à générer un bénéfice d’exploitation au sein de NamPost. Les experts ont également participé au ren-
forcement institutionnel de la caisse d’épargne postale, à l’introduction de nouveaux produits, à la mise en
œuvre de nouveaux systèmes d’information et de gestion et à la formation en matière de direction et de gestion.
4. Résultats obtenus
Parmi les opérateurs désignés d’Afrique australe, NamPost est l’un de ceux ayant connu le plus de réussite
dans le cadre de l’inclusion financière. Voici quelques-uns de ses principaux résultats:
– Croissance considérable du nombre de clients, passé de 180 000 en 2006 à plus de 400 000 à la fin
5
de 2012, pour une population de 2,3 millions d’habitants .
6
– Hausse de 42% du nombre de bureaux de poste et d’agences dans le réseau depuis 2007 .
– Amélioration des résultats financiers, NPOSB étant passé d’une unité déficitaire de la poste à une
unité génératrice de bénéfices.
– Introduction réussie de la SmartCard – 50 000 nouveaux comptes d’épargne avec SmartCard ont été
ouverts au cours de l’année d’introduction de ce produit, et NPOSB continue d’ouvrir près de 4000
comptes par mois.
1
Annual Report, 2012, Namibia Post Limited (2012).
2
Ibid.
3
Mukete, M. (2011), «The Role of Namibia Post Savings Bank in Financial Inclusion», Policy Memoranda 2011, Fletcher
School Leadership Program for Financial Inclusion.
4
Restructuring of Namibia Post Office Savings Bank Project, Sparkassenstiftung für internationale Kooperation (www.
sparkassenstiftung.de).
5
Annual Report, 2012, Namibia Post Limited (2012).
6
FinScope Consumer Survey Namibia, FinMark Trust (2011).15
– Plus grande connaissance par le public du fait que la poste est un prestataire de services financiers;
NPOSB a été reconnu par DBN et FinMark Trust comme un acteur clé de l’inclusion financière.
– Amélioration des processus de contrôle et de travail internes, résultat de l’investissement substantiel
dans une infrastructure informatique et dans des systèmes de gestion.
Pour Festus Hangula, Président-Directeur général de NamPost, la plus importante réalisation de NPOSB a
1
été de lier les capacités de paiement électronique à la capacité d’identifier correctement les personnes .
«Ainsi, par exemple, pour la caisse de pension du Gouvernement, nous avons réussi à cesser le versement
2
de pensions à des personnes n’existant plus!» . Quand bien même il est difficile d’évaluer la contribution
exacte de NamPost à l’inclusion financière en Namibie, «l’enquête menée par FinScope en 2012 a montré
que, depuis que nous avons lancé la SmartCard, en 2006, l’inclusion financière a connu une hausse specta-
3
culaire, principalement en matière d’épargne et de transactions», a ajouté M. Hangula .
5. Défis
Bien que NPOSB ait obtenu des résultats significatifs en termes d’inclusion financière en Namibie, la poste
namibienne va néanmoins devoir faire face à un certain nombre de défis au fur et à mesure qu’elle déve-
loppe ses produits et services financiers. Parmi ces défis, citons la concurrence du secteur bancaire,
l’incertitude régnant sur le plan réglementaire, et les problèmes posés par la croissance.
a) Concurrence du secteur bancaire
Alors que les banques commerciales ont tenté de centrer leurs activités sur les grosses sociétés et sur les
particuliers à revenu élevé dans les zones urbaines, les efforts récents entrepris par le Gouvernement et par
d'autres autorités pour améliorer l'accès au financement pour les populations non bancarisées poussent les
banques à s'attaquer au segment des populations rurales et à faible revenu. Ainsi, DBN alimente les crédits
destinés aux prêts accordés aux PME par l’intermédiaire de banques commerciales privées, tandis que
plusieurs banques ont étendu leur réseau de succursales et d’agences et mis en place des succursales spé-
4
cialisées dans les services aux PME . Puisque les banques commerciales privées ont l’avantage d’alimenter
des fonds supplémentaires à faible coût, dépensant énormément dans le marketing et la publicité, et accor-
dant des prêts à faible taux d’intérêt, NPOSB est sous pression pour conserver son avantage comparatif sur
le marché non bancarisé. La poste namibienne devra s’adapter à un marché en évolution et proposer des
produits et services répondant toujours aux attentes de la clientèle dans les zones rurales et urbaines,
comme les produits mobiles accessibles.
b) Incertitude en matière de réglementation
Le deuxième défi auquel fait face NamPost est la complexité des lois et des règlements s’appliquant en
particulier à ses services financiers. Sous sa forme actuelle, la poste namibienne est régie par la loi sur les
postes et télécommunications et régulée, dans une certaine mesure, par NAMFISA et BON. Cela suggère
qu’il peut y avoir une contrainte réglementaire inutile placée sur les activités de la poste. Le coût de confor-
mité avec les nombreux règlements peut augmenter à mesure que NPOSB introduit de nouveaux produits et
services bancaires.
De même, au fur et à mesure que la caisse se développe, un contrôle réglementaire plus grand sera néces-
5
saire pour veiller à la stabilité et à une bonne gouvernance d’entreprise au sein de la poste namibienne . La
structure organisationnelle actuelle de NamPost et le cadre réglementaire régissant les services financiers
postaux ne permettent pas un contrôle suffisant des services financiers postaux, car le manque de sépara-
6
tion claire des secteurs d’activité de la poste peut gêner une supervision adéquate de NPOSB .
1
Postal Technology International, édition de janvier 2014.
2
Festus Hangula, Président-Directeur général de NamPost, cité dans Postal Technology International, p. 34, édition de
janvier 2014.
3
Ibid.
4
Namibia Financial Sector Strategy 2011–2021, Republique de Namibie (2012).
5
Mukete, M. (2011), «The Role of Namibia Post Savings Bank in Financial Inclusion», Policy Memoranda 2011, Fletcher
School Leadership Program for Financial Inclusion.
6
Mukete, M. (2011), «The Role of Namibia Post Savings Bank in Financial Inclusion», Policy Memoranda 2011, Fletcher
School Leadership Program for Financial Inclusion.Vous pouvez aussi lire
