Franchise et Partenariat - Développer ou intégrer un réseau d'enseignes - Dunod
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Franchise et Partenariat Développer ou intégrer un réseau d’enseignes
Michel KAHN Franchise et Partenariat Développer ou intégrer un réseau d’enseignes 8e édition Préface de François Doubin
Couverture : Studio Dunod
Éditorial : Laure Duclaud et Églantine Assez
Fabricant : Maud Gilles
Mise en pages : Nord Compo
Mise à jour des références jurisprudentielles : Audrey Benguira,
avocat et docteur en droit
© Dunod, 2023 pour la présente édition
11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff
www.dunod.com
ISBN 978‑2-10‑084826‑3Sommaire
Préface........................................................................................... 9
Introduction................................................................................... 11
PARTIE 1.
CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
Chapitre 1 – Un panorama commercial toujours
plus bousculé........................................................... 17
Les tendances et éléments de contexte.................................... 18
La crise sanitaire, ses enjeux et ses impacts............................ 28
Une digitalisation du commerce qui s’accélère........................ 38
Chapitre 2 – Présentation et caractéristiques
de la franchise........................................................ 45
L’historique de la franchise....................................................... 46
Les définitions de la franchise................................................... 51
Les éléments fondamentaux de la franchise............................. 53
Les typologies de franchises..................................................... 67
Chapitre 3 – Présentation et caractéristiques
du partenariat......................................................... 71
La définition officielle du partenariat........................................ 72
Le partenariat en France........................................................... 74
Les caractéristiques du partenariat.......................................... 77
Chapitre 4 – Autres formules de commerce organisé
indépendant............................................................ 87
Le statut des membres du réseau.............................................. 89
La propriété de la marque et des autres éléments
de propriété intellectuelle/industrielle..................................... 90
Sommaire • 5L’expérience............................................................................... 90
L’assistance technique............................................................... 91
Le mode d’approvisionnement et de distribution..................... 91
Le management et le contrôle................................................... 92
PARTIE 2.
LE DÉVELOPPEMENT EN RÉSEAU
Chapitre 5 – Lancement de la franchise :
devenir franchiseur................................................ 99
La vision..................................................................................... 100
L’expérience pilote..................................................................... 102
L’élaboration du package deal, formule du succès.................. 105
Le recrutement des franchisés.................................................. 120
La conception et l’accompagnement du futur réseau.............. 134
Le cas particulier des néofranchiseurs..................................... 141
La nécessaire certification des têtes de réseau....................... 143
Chapitre 6 – Contrat, mode d’emploi......................................... 149
Les dernières évolutions du droit des contrats........................ 150
Les contrats connexes au contrat principal.............................. 153
L’obligation d’information précontractuelle............................. 156
Le contenu du contrat principal ou contrat-cadre.................... 165
Les particularités des contrats de corner
et de master-franchise............................................................... 170
Chapitre 7 – Partenariat : lancement du réseau
et intégration.......................................................... 175
Le lancement ex nihilo du réseau de partenariat,
ou comment devenir partenaire principal................................. 176
Le passage d’une forme existante à celle du partenariat........ 179
6 • SommaireLe recrutement des partenaires................................................ 181
L’intégration au sein du réseau de partenariat......................... 182
Chapitre 8 – Adopter d’autres formules de commerce
organisé................................................................... 189
Les réseaux intégrés.................................................................. 190
La licence de marque................................................................. 191
Le commerce organisé indépendant......................................... 192
Le commerce associé : la coopérative...................................... 203
Les réseaux d’intermédiaires.................................................... 208
PARTIE 3.
L’AFFILIATION À UN RÉSEAU
Chapitre 9 – Attentes, stratégies et leviers d’action
des candidats.......................................................... 219
Les attentes et besoins des candidats...................................... 220
Les différentes stratégies par profil de candidatures............... 223
Les avantages de l’adhésion à un réseau de franchise............ 228
Les écueils à l’intégration d’un réseau...................................... 235
Chapitre 10 – Engagements du franchisé.................................. 239
Les engagements en début d’exploitation................................ 240
Les engagements en cours d’exploitation................................. 243
Chapitre 11 – Processus de choix et d’installation.................... 251
L’analyse personnelle................................................................ 252
La recherche de franchises........................................................ 254
Le choix du réseau..................................................................... 267
La formation initiale et permanente.......................................... 278
Sommaire • 7PARTIE 4.
LA VIE EN RÉSEAU
Chapitre 12 – Financement, pilotage et valorisation
du réseau............................................................... 293
Les leviers de financement du réseau....................................... 294
Le reporting et le pilotage du réseau........................................ 299
La marque, actif central du projet de réseau............................ 303
Chapitre 13 – Animation et communication interne................ 329
Les types d’échanges au sein du réseau................................... 330
Les clés de la communication interne....................................... 332
L’animation du réseau................................................................ 335
Les sources de contentieux....................................................... 338
Chapitre 14 – Expansion et développement.............................. 347
La pérennité du réseau.............................................................. 348
L’exportation du réseau............................................................. 356
La conciliation entre e-distribution et commerce
en réseau organisé indépendant................................................ 366
Chapitre 15 – Fin de contrat et sortie du réseau....................... 373
Les causes d’extinction du contrat............................................ 374
Les effets de l’extinction du contrat.......................................... 383
Conclusion..................................................................................... 391
Index............................................................................................... 393
Remerciements............................................................................. 395
8 • SommairePréface
Je garde un souvenir précis – et heureux – de la promulgation au Parlement
de la loi du 31 décembre 1989. Nous étions parvenus, au terme d’une
longue concertation, à concilier la majorité des exigences et contraintes
en présence, celles des franchiseurs et franchisés bien entendu, mais
aussi celles de leurs clients.
L’enjeu était d’importance et, je le crois, d’intérêt général. De lui
dépendait en partie, à côté de l’essor de la grande distribution et dans
le cadre d’une vraie complémentarité, le développement d’un commerce
indépendant capable de maîtriser des degrés élevés de technicité et de
savoir-faire.
Cette nouvelle édition 2023 vient à point. Michel Kahn y fait, une fois
de plus, la démonstration de son pragmatisme et de ses compétences
de praticien-concepteur. La franchise, désormais sortie de la période
contrastée de sa mise au point, sait aujourd’hui tirer profit et utilité d’une
vraie maturité. Que l’auteur soit remercié du concours qu’il apporte à
tous ceux qui s’y intéressent ou qu’elle concerne.
François Doubin,
ancien ministre et auteur de la loi Doubin.
Préface • 9Introduction
Cet ouvrage s’inscrit dans le prolongement d’un travail commencé il y
a de nombreuses années, concrétisé par la parution de sept éditions.
Au vu de l’évolution permanente et de la digitalisation des pratiques des
professionnels (de la conception à la distribution des produits) comme
des usages des consommateurs, – et étant donné l’impact de la crise
sanitaire traversée depuis mars 2020 – il était plus que nécessaire d’en
réaliser une nouvelle mise à jour.
Sans surprise la franchise, le partenariat et les variantes du commerce
organisé indépendant continuent de démontrer leur résilience et leur
capacité de perpétuelle réinvention. À vrai dire, les intuitions formulées
par l’auteur dans la précédente édition se sont confirmées et s’imposent
avec d’autant de force dans ce nouvel opus.
L’union fait la force. Cet adage, qui a toujours prévalu dans les rela-
tions commerciales – que l’on songe aux corporations moyenâgeuses –
demeure un élément fondamental du paysage commercial mondial.
Ainsi s’est développée la notion de « réseau commercial », tant dans la
distribution de produits que la prestation de services, dans les activités
industrielles comme artisanales.
Dans la pratique, être en groupement confère davantage de visibilité
sur un marché toujours plus concurrentiel : la sélection des partenaires
affiliés est un enjeu critique pour les entreprises. Aussi, l’entrepreneur
en quête de réussite rejoint-il un réseau pour bénéficier de la notoriété
d’une enseigne et des méthodes d’un concept. Il peut aussi vouloir créer
lui-même son propre réseau en utilisant ces techniques comme stratégie
de développement. Milton Friedman disait que la responsabilité sociale
d’une entreprise était d’accroître ses profits1, objectif que le groupement
permet d’atteindre plus rapidement.
1. Voir Milton Friedman, « The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits », The New York Times
Magazine, 13 September 1970.
Introduction • 11On distingue les réseaux intégrés, composés de points de vente appar-
tenant à la tête de réseau et gérés par des personnes dépendantes de
celle-ci, des réseaux du commerce organisé indépendant. Ces derniers
regroupent des commerçants distribuant des produits et services sous
une enseigne commune, mais indépendants juridiquement et écono-
miquement de celle-ci. Le dirigeant d’une tête de réseau aura au moins
quatre bonnes raisons d’opter pour l’une des formules du commerce
organisé indépendant.
--Être plus rapide que ses concurrents pour conquérir et occuper un
marché. Un réseau commercial permet une couverture, donc accroît
une reconnaissance de la marque ou de l’enseigne sur l’ensemble
d’un territoire donné. Or, dans un environnement de plus en plus
marqué par les initiatives concurrentielles et l’exigence d’immédiateté
de la part du consommateur, répondre avec réactivité et pertinence
aux mutations des marchés devient indispensable.
--Autofinancer son propre développement. C’est à l’affilié qu’il revient
généralement d’investir dans les stocks, le droit au bail de son
emplacement, de participer à la publicité, de verser un droit d’entrée
(ou redevance initiale forfaitaire), des royalties et autres redevances
concourant au bon développement de son réseau.
--Capitaliser sur la marque et l’enseigne par l’investissement d’un tiers,
valorisant celle-ci au profit de la tête de réseau et corrélativement
pour l’ensemble du réseau.
--Enfin, mutualiser et décupler son effort d’innovation. Qu’elle soit
technologique, méthodologique, managériale ou de services, innover
reste décisif pour fidéliser la clientèle et défendre ses divers avantages
concurrentiels.
Quelles que soient les motivations de l’entrepreneur, la réussite d’un
projet de réseau dépend avant tout d’un investissement personnel,
d’une préparation et d’une construction méthodiques ; ce dont le pré-
sent ouvrage fournit les clés. Il permet de comprendre la mécanique
de chaque formule du commerce organisé indépendant, et les quatre
piliers fonctionnels de l’ingénierie réseau, tels les rouages d’un calibre
12 • Introductionhorloger de précision. Fussiez-vous candidat à l’affiliation à une
enseigne, vous aurez les cartes en main pour faire le choix opportun.
Plutôt que de s’enfermer dans des carcans juridiques et économiques
imposés par les formules établies, les entreprises recherchent aujourd’hui
des systèmes agiles. Connectés à des communautés de ressources et de
partenaires épousant leurs propres contraintes et préoccupations, ils les
soutiennent avec efficience dans l’atteinte de leurs objectifs. L’avenir
du commerce organisé indépendant passera par du sur-mesure, par
l’hybridation de formules existantes, comme le furent en leur temps
le relais-vente ou la commission-affiliation. Finis les systèmes-types,
l’heure est bien aux types de systèmes !
Nombreux sont les réseaux à avoir opté pour une formule s’avérant
inadaptée. En proie à de sérieux troubles managériaux, d’animation
ou de développement, ils durent rectifier le tir en cours de route.
La réussite passe ici par un choix éclairé, où seul un expert en ingénierie
des réseaux du commerce organisé pourra vous accompagner. Son art
est de maîtriser les nombreux paramètres qu’il vous faudra comprendre
et combiner, pour créer le système qui vous convient afin d’atteindre
vos objectifs de développement.
Le présent ouvrage présente tour à tour (i) le cadre de la distribution et
du commerce organisé indépendant et associé, (ii) la logique de déve-
loppement en réseau – intégrant un panorama complet des principales
formules en usage – avant de (iii) décrire le processus d’affiliation à un
réseau, puis de (iv) donner un éclairage sur la vie en réseau. Soyez a ssurés
de trouver dans cette nou-
velle édition un état de l’art Pour aller plus loin…
complet des outils straté- Quatre annexes
giques mais aussi d’ordre –– Annexe 1. Textes de référence
juridique, commercial, indispensables au franchisé et
franchiseur. http://dunod.link/kahn01
financier et managérial qui
–– Annexe 2. Adresses utiles et
vous permettra d’opter pour salons.
l’affiliation ou le dévelop- –– Annexe 3. Liste des outils du franchiseur.
pement en réseau, en toute –– Annexe 4. Panorama des nouveautés,
innovations et tendances en retail.
connaissance de cause.
Introduction • 13PARTIE 1
CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ Déjà en proie à de profonds bouleversements, à une digitalisation croissante et à des modifications sensibles de l’expérience client et des usages des consommateurs, le monde de la distribution et du retail a été percuté par la crise sanitaire. C’est dans ce cadre en profonde réinvention que nous aborderons la franchise, connue comme l’une des formules contractuelles majeures du commerce organisé indépendant. Elle a une longue et riche histoire, bénéficie d’un encadrement légal majoritairement prétorien et réglementaire, et comprend différentes typologies. Nous introduirons aussi la formule du partenariat. Conceptua- lisée par l’auteur pour remédier à certaines limites opposées à une époque au modèle de la franchise, elle emprunte certaines caractéristiques aux autres formules contractuelles tout en ayant une vraie singularité. Une formule qui propose un autre modèle de vivre ensemble, plus souple, plus participatif et qui mise sur une cross-fertilisation des initiatives pour une adhésion apaisée. Enfin, nous proposerons un panorama des autres formules du commerce organisé indépendant et associé.
CHAPITRE 1 Un panorama commercial toujours plus bousculé Executive summary • De nouvelles tendances à l’œuvre (usages professionnels, relation et expérience client, marketing et médiatisation, responsabilité et vague verte, intermédiation et canaux). • La crise du Covid-19, ses enjeux et impacts (restriction et aides, consé- quences de gestion et de développement pour les enseignes et enjeux post-crise). • Un commerce en digitalisation croissante (e-commerce, m-commerce, smart retail, social selling, métavers).
Les tendances et éléments de contexte 2022 a été l’année de la levée des restrictions sanitaires, mais aussi des élections présidentielles. En perspective des débats annoncés, les pré- sidents d’enseignes avaient un certain nombre d’attentes vis-à-vis des autorités. D’une manière générale, ils souhaitaient que le commerce soit davantage pris en compte dans les programmes des candidats, au vu de sa contribution générale à l’économie française et après un quinquennat marqué par de nombreuses crises sociales (sociale, sanitaire, géopolitique). Dans ce contexte d’inflation galopante, les investisseurs dans le com- merce ont besoin d’être rassurés. Le coût des loyers est aussi à l’agenda : l’indice des loyers commerciaux (ILC) a considérablement augmenté et doit être recalculé pour ménager la trésorerie des commerçants ; les horaires d’ouverture des magasins doivent aussi être revus, pour mieux concorder avec les modes de vie réels des consommateurs. Enfin, la fiscalité doit être profondément réformée. Approvisionnements et logistique La crise sanitaire mais surtout la guerre en Ukraine ont mis à jour des tensions sur certaines denrées, et des retards dans la chaîne d’approvisionnement ont pu perturber le commerce. Les enseignes sont invitées à investir dans des solutions pouvant pallier, voire prévenir, les problèmes se posant à leur niveau. La logistique est un sujet de compétitivité pour les enseignes qui s’engagent dans des stratégies visant à multiplier les modes de livraison. Pour elles, la logistique du « dernier kilomètre » (derniers segments de la chaîne de distribution) reste donc un enjeu conséquent, de même que la livraison le jour même, quand elles n’optent pas pour la production à la demande. Communauté Au-delà d’une audience sur les réseaux sociaux, l’enseigne doit fédé- rer, renforcer et fidéliser une véritable communauté de supporters. 18 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
Elle y puisera un soutien, des relais inconditionnels voire des ambas-
sadeurs… tant que tout va bien ! N’oublions pas le pouvoir pris ces
dernières années par les avis clients et les sites de notation.
Le social selling marque l’une des plus grandes tendances numériques
dans le secteur de la vente au détail. Les réseaux sociaux deviennent
les nouvelles marketplaces et le commerce se veut de plus en plus
conversationnel grâce aux technologies – IA en tête (live chat, SMS,
chatbots, Facebook Messenger, WhatsApp). Enfin, les investissements
communautaires des détaillants devraient se poursuivre voire s’amplifier.
Confiance
Le budget des ménages dédié à la consommation se resserre en 2022,
dans le prolongement des restrictions déjà marquées pendant la crise
sanitaire. Les enseignes doivent redoubler de vigilance sur la traçabilité
des produits, les règles d’hygiène1, la déontologie dans l’exécution des
services, et la transparence sur les prestations et les tarifs proposés.
Les entreprises rivalisent d’inventivité pour (re)gagner la confiance
des consommateurs par tous les moyens. Alors que le confinement et
le port du masque ont malmené le lien social et que la digitalisation
anonymise sans cesse les rapports, les magasins Carrefour ont lancé
dans leurs hypermarchés des caisses lentes. Plusieurs de ces « blabla
caisses » sont ainsi déjà ouvertes en Occitanie. Leur principe : prendre
davantage son temps lors du passage en caisse en papotant avec l’hôte
ou l’hôtesse. Le lien humain ne souffre pas de la pression de clients
qui attendraient derrière.
Digitalisation
Les canaux de vente ont été durablement affectés par l’intégration accélérée
des technologies dans leurs processus pour répondre à l’urgence de la
crise sanitaire, faisant la part belle à la vente en ligne et au click & collect.
1. Voir les scandales sanitaires à répétition incriminant des marques de premier plan comme Buitoni et Ferrero
en 2022.
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 19L’e-commerce devient incontournable et a poursuivi sa croissance tandis que les acheteurs et les détaillants redéfinissent les expériences en maga- sin, sous l’empire des technologies et de l’automatisation. Au 1er trimestre 2022, l’e-commerce (produits et services) a enregistré une croissance de + 11,8 % par rapport au 1er trimestre 2021 et atteint 32,5 milliards d’euros, soit plus de 3 milliards supplémentaires. Le nombre de transactions s’élève à 527 millions contre 499 millions au 1er trimestre 20212. Les marketplaces ont aussi confirmé leur importance, de même que des concepts émergents plus récents comme les dark stores3. Cependant, l’acculturation des commerçants doit être renforcée et encouragée pour accompagner la transformation digitale. Expérience client Devenu commun, ce sujet reste en tête des priorités de l’enseigne. Il sert de fil rouge pour comprendre le paysage commercial et ses évolutions. Les consommateurs sont toujours plus connectés donc mieux informés. Ils sont exigeants et en recherche d’enchantement, sans pour autant assurer les enseignes de leur fidélité. La technologie est le premier levier : elle permet d’analyser toujours plus finement les transactions et les interactions tout au long du parcours, pour faire du magasin un centre d’engagement client critique. Comprendre l’humeur et les émotions des clients est essentiel pour déterminer les leviers d’achat. Souvenons-nous que, dès 2017, la chaîne de prêt-à-porter Uniqlo avait lancé à Sydney les bornes « UMood », pour proposer à ses clients les produits les plus adaptés à leur activité cérébrale, grâce à un casque chargé de capteurs capable d’interpréter leur humeur du moment. En outre, il faut identifier les irritants possibles de chaque étape du parcours pour rendre celui-ci le plus fluide possible et leur faciliter la 2. Source : « Bilan du e-commerce au 1er trimestre 2022 », Fevad, 19 mai 2022. 3. Les dark stores désignent les entrepôts ou les cuisines utilisées par les entreprises de livraison. On y prépare des plats chauds pour les apps de livraisons comme Deliveroo ou Uber Eats, mais également des commandes de courses classiques. 20 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
vie (méthode d’authentification, visite, achat sans création de compte,
paiement, expédition, SAV…). De plus en plus, le shopping se fait en
temps réel. Enfin, la réalité augmentée se développe dans le shopping
et pourrait atteindre un momentum dans le métavers.
Formation
Pendant la pandémie, la mise en chômage partiel de neuf millions de
salariés a suscité un engouement réel pour la formation distancielle.
Au-delà des circonstances et à l’instar du télétravail, son usage devrait
s’inscrire durablement dans le temps.
Des platesformes techniques ont par exemple permis de questionner
l’animateur, d’intervenir si besoin, de partager un écran vers d’autres
supports (vidéo, fiche technique, etc.). Pour autant, le franchisé devait
pouvoir s’isoler dans une pièce dédiée et calme avec le mobilier mini-
mum permettant la prise de notes. De même, il devait bénéficier d’un
support technique de qualité avec en particulier un bon débit Internet
et un écran de taille confortable.
Enfin, le monde des écoles bouge aussi. L’École nationale des commer-
çants (ENC) a été créée pour former les commerçants de demain. Fruit
d’une collaboration originale entre les élus Commerce et Formation
de la CCI Alsace Eurométropole, elle est sanctionnée d’un diplôme
reconnu, véritable gage d’expertise professionnelle. Comme l’indique
Catherine Salomon, consultante chez Michel Kahn Consultants et
membre du bureau de la CCI en charge du commerce : « Le métier de
commerçant a évolué et les formes de commerce aussi. Il est donc pri-
mordial pour les nouveaux entrepreneurs du commerce d’acquérir de
nouvelles compétences et de mieux comprendre le contexte dans lequel
ils vont devoir évoluer. Notre ambition est de renforcer les capacités et
aptitudes des futurs entrepreneurs commerçants pour leur permettre
de mieux surmonter les aléas et contraintes du métier et préparer dès
aujourd’hui le commerce de demain. » Notons également l’ouverture
en septembre 2022 d’Albert School, une école de commerce centrée
sur la data et soutenue par Xavier Niel et Bernard Arnault.
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 21Innovation ouverte
Les enseignes de retail et les réseaux se rapprochent désormais de
start-up4 et fonctionnent en écosystème, pour libérer les énergies et
débrider leur innovation.
Connu pour son ADN propice à l’intrapreneuriat, Auchan a ainsi lancé
son propre salon start-up pendant lequel une trentaine de jeunes pousses
ont pu pitcher dans des domaines variés utiles à son activité.
Le rôle central des places
de marché digitales
Historiquement, de grands opérateurs de distribution (Cdiscount,
Amazon, Zalando, Spartoo, Fnac, Darty, Auchan…) ont lancé des
marketplaces pour conserver de la valeur et éviter l’attrition de leur
clientèle. Mais face à l’accélération des usages digitaux des consom-
mateurs, les réseaux songent à développer leur propre plateforme.
L’approche se veut vertueuse : visibilité, élargissement d’audience,
trafic, multicanalisation facilitée, mutualisation des frais logistiques
et rentabilisation de l’activité online. Elle pose néanmoins des défis
en termes d’uniformité de la promesse consommateur, de respect de
l’image de marque, et de rentabilité du modèle dans l’intérêt des parties
au réseau. Surtout, elle réclame des moyens financiers conséquents.
Intermédiation
Ces dernières années, de nouveaux leaders de l’intermédiation ont
émergé. Sur le terrain de la restauration par exemple, Deliveroo ou
Uber Eats ont largement profité de la crise sanitaire. Dans la même
lignée, les dark kitchens proposent de nouveaux modèles de service.
4. Pour découvrir une liste de nombreuses start-up œuvrant aux côtés des réseaux de franchise et de partenariat,
vous pouvez consulter le site du club de la franchise : https://clubdelafranchise.blog/
22 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉMarketing
Pour leurs ciblages, les enseignes utiliseront de plus en plus leurs first
party data, c’est-à-dire l’ensemble des données « propriétaires » dont
dispose une entreprise ou un annonceur, qu’elles aient été collectées
online ou bien réconciliées dans la CRM. On y intègre également les
données de sorties de caisse.
Les communautés virtuelles sont aujourd’hui de puissants leviers
marketing, et les enseignes gagneront à développer un storytelling
authentique pour les fédérer et les fidéliser.
Médiatisation croissante
La médiatisation est une tendance incontournable et qui s’accélère.
Les émissions économiques reçoivent de plus en plus de patrons de
réseaux. Depuis 2020, l’IREF5 a d’ailleurs décidé d’organiser sa céré-
monie de remise des Trophées des Meilleurs Franchisés et Partenaires
de France en direct sur BFM Business, sous l’animation du journaliste
Emmanuel Lechypre.
La vie des réseaux devient un show passionnant les Français, comme
en témoigne le succès de l’émission Patron incognito diffusée sur M6.
Parmi les enseignes s’étant prêtées au jeu depuis 2019, on compte :
Burgers de Papa, Happy Cash, LDLC, Finsbury, Sequoia, Boulangeries
Feuillette, Nabab Kebab, Bistrot Régent, Rent A car, Leonidas, Franprix,
Léon de Bruxelles.
Enfin, les réseaux restent le terrain de jeu médiatique numéro un :
aucune enseigne B2C ne peut ignorer Instagram (on parle de produits
« instagrammables ») ; la plateforme TikTok a fait quant à elle une per-
cée stupéfiante auprès des adolescents et jeunes adultes en quelques
années, avec une audience dont l’âge moyen se situe entre 11 et 24 ans.
5. Fédération des réseaux européens de Partenariat et de Franchise.
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 23Moyens de paiement C’est la pierre angulaire du parcours client. Les systèmes de caisse s’améliorent pour mieux servir les détaillants. L’usage du sans contact s’installe durablement, le paiement en ligne se sécurise et la démarche consistant à « acheter maintenant, payer plus tard » est une tendance qui se confirme. D’une manière générale, l’enseigne doit proposer plusieurs dispositifs à sa clientèle. Omnicanal L’attention du consommateur étant de plus en plus difficile à capter, les stratégies marketing et de vente doivent miser sur plusieurs canaux et supports en même temps. Les outils omnicanaux créent des expé- riences d’achat plus significatives, mais l’éducation est la clé. L’essor du M-commerce y est pour beaucoup également. En outre, les expériences de vente au détail interactives comblent le fossé entre les parties en ligne et hors ligne d’un magasin. Désormais, se lancent de jeunes pousses pour qui l’omnicanal est un élément d’ADN. On les nomme les ONVB (Omnicanal Native Vertical Brands). Focalisées sur l’expérience client, elles se lancent en monoproduit, sur une quantité maîtrisée, avec un positionnement de marque engagée, transparente et proche de l’audience, un content marketing documenté et décalé sur les réseaux sociaux. Certaines tentent même de développer un réseau de franchise : Getir (une licorne turque qui révolutionne la livraison des courses à domicile), La Ruche qui dit oui (donner à tous les moyens de mieux se nourrir et soutenir les agriculteurs qui cultivent un monde meilleur) ou encore Monogram (un spécialiste de la seconde main de luxe depuis plus de dix ans). Proximité L’histoire de la distribution a vu s’opérer un mouvement de balancier entre la proximité, la concentration dans des grandes surfaces en péri- phérie, puis plus récemment le retour à la proximité. Les enseignes de 24 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
la grande distribution (Carrefour notamment) ont été pionnières, pour
être ensuite rejointes par les acteurs de la distribution de fournitures
de bureau (Plein Ciel, Bureau Vallée et Calipage), les acteurs du jouet
(King Jouet) ou des services (Centre Services, Point S, NaturHouse).
Ce revirement est le résultat de plusieurs aspirations : la recherche
de sens à la consommation, le souhait d’une relation retrouvée dans
l’acte d’achat, ainsi que le désir de soutenir les initiatives de produc-
tion locale et de raccourcir les circuits. Il ne concerne pas seulement
les centres-villes mais également les aires semi-urbaines, voire rurales.
Moins gourmands en investissements, ces plus petits formats revisitent
néanmoins les modèles économiques des enseignes.
Plus récemment, les dark stores ont suscité un fort engouement. Ces
entrepôts servent à préparer des commandes express passées sur
Internet, et se développent vite au sein des grandes villes – Paris en
compte déjà près d’une centaine. Derrière ces structures, on retrouve
de grands groupes qui investissent des millions d’euros ou des
start-up qui espèrent capter un nouveau marché. Les plus connus
sont Cajoo, Flink, Deliveroo, Gorillas. Le service n’est d ’ailleurs
pas toujours rentable et, face aux nuisances occasionnées et à la
concurrence avec les magasins traditionnels, des voix s’élèvent pour
réclamer une régulation.
Enfin, les dark kitchens connaissent un succès fulgurant. Le cabinet
Michel Kahn Consultants accompagne d’ailleurs différents concepts
adossés à ce modèle, dont Vélicious Burger (adossé à Not So Dark) et
Bella Rosa (La Pizza de Nico).
Responsabilité et RSE
Comme pour n’importe quelle entreprise, les préoccupations sociales,
environnementales et économiques font de plus en plus partie du
paysage au sein des réseaux de retail. Depuis 2007, le club Génération
Responsable rassemble les enseignes souhaitant développer des pra-
tiques innovantes et vertueuses sur l’ensemble de leur chaîne de valeur.
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 25Parmi ses travaux, le Club a publié en 2020 un baromètre qui fait le point sur un certain nombre d’enjeux pour les dirigeants de réseaux. Un label Enseigne Responsable a aussi été créé en 2021 « pour évaluer le niveau de performance atteint par l’enseigne à l’aide d’un référen- tiel de performance établi par le collectif Génération Responsable et les parties prenantes associées6 ». Il s’agit d’une démarche sectorielle, structurée et structurante qui engage les entreprises du commerce en France et à l’international, à progresser et à démontrer lisiblement leur impact positif. Alignée sur ISO 26000 et en convergence avec les objec- tifs de développement durable, elle propose un dispositif complet pour intégrer la RSE à la stratégie globale de l’entreprise. En octobre 2022, trente-sept enseignes avaient été labellisées. Ressources humaines Les difficultés d’embauche et l’épuisement des travailleurs ont induit une pénurie de main-d’œuvre. Les détaillants doivent faire preuve de créativité pour y pallier. Pourtant, leur mobilisation continue pendant la crise a été un facteur de résilience pour les enseignes. Leur expérience doit être soignée et sans cesse améliorée, à l’instar de l’expérience client, pour fidéliser les meilleurs éléments, voire faire de certains les franchisés de demain. La formation doit être enrichie et systématisée, notamment pour soutenir la transformation digitale. Vague verte Rien n’y échappe, entre rapports du GIEC alarmants et prise de conscience des générations actuelles. L’économie circulaire se généralise, les circuits raccourcissent, notamment dans l’alimentaire inspiré par le véganisme ou encore le locavorisme7. 6. https://label-enseigne-responsable.com/ 7. Mouvement prônant de ne consommer que des fruits et des légumes locaux et de saison, afin de contribuer au développement durable (dictionnaire Larousse). 26 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
Dans la précédente édition de cet ouvrage, nous citions Message in a
Window, une start-up proposant une plateforme de rencontre entre
annonceurs et commerçants, pour permettre à ces derniers d’afficher
directement sur l’une de leurs vingt mille vitrines existantes à l’époque.
Entre-temps, ils ont dépassé les cent mille !
Les exemples sont nombreux. On ne compte plus les concepts de
l’économie sociale et solidaire (nous citions, là encore La Ruche
qui dit Oui !) ou les micro-franchises sociales qui offrent à des sala-
riés, en quête de sens par l’éco-responsabilité, de beaux débouchés
entrepreneuriaux.
La mode devient éco-responsable et mise sur la durabilité des vêtements
et la seconde main – loin de la fast fashion. Les plateformes comme
Vinted ou Vestiaire Collective battent des records de levées de fonds et
des enseignes de pressing écologiques (Sequoia ou, plus récemment,
Frais) emboîtent le pas de ces aspirations. La seconde main s’étend
aussi à d’autres secteurs tels que les jouets : en 2022, JouéClub a lancé
le service TrocOJoué qui permet à des possesseurs de jouets de les
changer contre un bon d’achat valable un an).
Web
Suite aux différentes restrictions, les sites et applications des enseignes
sont devenus des lieux de rendez-vous quasi-quotidiens pour les
consommateurs. Les concepts ont aussi eu davantage de temps pour
réfléchir à leur adaptation et à leur amélioration, et se doter d’un
webdesign de plus en plus attrayant et positif. Les interfaces ont
gagné en interactivité, aidées en cela par des consultants en UX (User
Experience).
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 27La crise sanitaire, ses enjeux et ses impacts Les restrictions et les aides Si les commerçants se sont vu imposer des restrictions liées à la situa- tion sanitaire, ils n’ont cependant pas manqué de soutien de la part des pouvoirs publics. Les fermetures imposées Lors des périodes de confinement, assorties ou non de couvre-feu, les franchiseurs ont dû maintenir opérationnels différents leviers : --Leur trésorerie. En activant les aides gouvernementales (voir infra) mais par un dispositif de soutien exceptionnel ; --Leur niveau d’activité. En développant les ventes en ligne ou à emporter, ou en digitalisant la production des prestations (cours en ligne…) ; --Le lien avec leur clientèle. Faisant démentir l’adage « Loin des yeux, loin du cœur », les franchiseurs ont maintenu un contact régulier de leur marque avec leurs consommateurs sur les réseaux sociaux ; --La motivation de leurs équipes. Qu’il s’agisse de la santé du réseau, de l’efficacité des aides (dont le chômage partiel), mais aussi de formations en ligne, de réflexion sur l’offre, la satisfaction client… tout concourt à mobiliser les troupes et anticiper la reprise ; --Leur capacité à innover. Car la crise s’avérera un puissant vecteur de digitalisation des modèles des enseignes, alors autant mobiliser les forces vives du réseau dans cet effort collectif. Les aménagements imposés aux points de vente et les pass Les jauges, les modifications des schémas de circulation, l’imposition du gel ou encore le port du masque sont autant d’aménagements qui 28 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
ont freiné l’activité, et renchéri le coût des prestations de services
(restauration, coiffeurs…).
En outre, les deux formules de pass (sanitaire puis vaccinal) succes-
sivement adoptées par les parlementaires ont eu des effets dissuasifs
sur la consommation de nombreux biens et services. Après l’annonce
de l’extension du pass sanitaire faite le 12 juillet 2021 à tous les sala-
riés et clients des centres commerciaux, la FCA, la FFF et neuf autres
fédérations professionnelles se sont mobilisées pour demander des
ajustements.
Les aides disponibles dès le démarrage
Dès l’annonce des restrictions, Bercy a activé un arsenal de mesures
destinées à amortir le choc : indemnités forfaitaires aux commerçants
et indépendants jusqu’à 1 500 euros, report de charges sociales pour
les employeurs, report d’impôts, gel des loyers, soutien de trésorerie
ou encore recours au chômage partiel.
Ce contexte de sanction-soutien a amené les dirigeants d’enseignes à
des réflexions inédites, et a nécessité de mettre en œuvre des solutions
rapides, applicables sans délai.
Les conséquences de gestion
et de développement pour les enseignes
L’animation et l’assistance
Le soutien aux affiliés s’est réinventé pour la circonstance à travers un
certain nombre d’actions.
--L’adaptation et l’aide à la mise en place des mesures sanitaires et le
réaménagement en conséquence des points de vente (jauges, flux
de clients en magasin).
--La présence digitalisée des animateurs réseau et le développement
d’outils collaboratifs.
Un panorama commercial toujours plus bousculé • 29--L’annulation, le gel ou le rééchelonnement – selon l’activité – du paiement des redevances par esprit de sauvegarde du réseau et sans risquer en principe le soutien abusif (même chose pour les prêts exceptionnels). --Le soutien dans les démarches administratives, le bénéfice d’aides ou du chômage partiel. --Le soutien dans la négociation des charges fixes avec le banquier et le bailleur. En avril 2020, le ministre de l’Économie et des Finances a été interpellé par deux cents dirigeants de réseaux et quinze fédé- rations de commerçants sur la question des loyers commerciaux. Il a alors diligenté une médiation entre les fédérations de bailleurs professionnels et les fédérations de commerçants, en vue de définir des accords-cadres et des règles de bonne conduite. TÉMOIGNAGE Maxime Aiach, fondateur et président de Domia Group GÉRER LE RISQUE DE NON-VERSEMENT DES SALAIRES PENDANT LA CRISE SANITAIRE Sans surprise, ce fut une période très particulière. Rappelons que dans un réseau de service à la personne (SAP), des milliers de personnes peuvent assez rapidement travailler pour vous. Shiva a connu trois mois d’inactivité entre mars et mai 2020. Le manque à gagner occasionné a pu être un peu amorti grâce au prêt garanti par l’État (PGE). Preuve en est, notre dévelop- pement n’en a pas vraiment pâti puisque nous avons même ouvert qua- rante agences en 2020 et près de soixante-dix en 2021 ! Le plus compliqué a été le risque pesant sur le non-versement des salaires. Mais nous nous sommes rapprochés des pouvoirs publics pour se substituer à nos clients et payer les salariés, puis nous faire rembourser par les autorités. Ce qui a impliqué deux choses : d’une part, une prise de risque financier puisque nous avons dû réunir – sans être sûrs à l’avance de pouvoir être rembour- sés – un fonds de dix millions d’euros pour payer les salariés et pouvoir attendre que les pouvoirs publics nous remboursent. Porter cet « aléa » était nécessaire pour pouvoir sauver le réseau. D’autre part, cela a impliqué une 30 • CADRE DU COMMERCE ORGANISÉ
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