Guide thématique IRS - Prévenir les troubles musculosquelettiques N 2

 
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               Guide thématique IRS

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                                                                        Décembre 2000

             Prévenir les troubles
             musculosquelettiques

                                                   CENTRE DES JEUNES
                                              DIRIGEANTS D’ENTREPRISE
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                                    IRS et Réalisations Sociales

                    Avec plusieurs centaines de cas
                                   accessibles à tous
                    et à tout moment sur Internet,
                         Innovations et Réalisations
                                       Sociales (IRS)
                    est la plus grande base de don-
                       nées de réalisations sociales
                     innovantes en entreprise dans
                      les domaines du changement
                                 concerté du travail.

                       Aménagement et réduction du         Chaque cas d’entreprise est présen-
                                   temps de travail,       té avec les mêmes informations :
                              dialogue social, santé
                              et sécurité au travail,      - une présentation rapide de l’inno-
                          formation, emploi, NTIC...       vation avec le nom de l’entreprise,
                                                           son secteur d’activité, sa région, sa
                      Des entreprises inventent chaque     taille, un titre et le signalement de
                    jour de nouvelles voies pour conci-    la réalisation.
                       lier performance économique et
                                         progrès social.   - le descriptif de l’innovation,
                                                           en un ou plusieurs écrans (contexte,
                      Accéder à leurs témoignages          démarche, déroulement, bilan).
                concrets grâce à la base IRS, c’est se
                  donner le moyen le plus direct de        - les coordonnées d’un contact dans
                                          rencontrer       l’entreprise pour favoriser l’échange
                                l’innovation sociale       direct.
                                       sur le terrain.
                                                           Le contenu et les coordonnées du
                                                           cas sont validés et mis à jour
                                                           régulièrement avec l’entreprise.

                                           www.irs-france.com
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       Prévenir les troubles musculosquelettiques

            Les troubles musculosquelettiques (TMS) sont diverses pathologies touchant la périphérie des
            articulations. Ils affectent principalement les muscles, les tendons et les nerfs qui permettent
            le mouvement des pièces osseuses des membres supérieurs et inférieurs. Le syndrome du
            canal carpien (SCC) est la pathologie la plus connue et la plus répandue. En France, la plupart
            de ces pathologies sont reconnues comme maladies professionnelles (tableaux 57, 97 et 98 du
            régime général et tableaux 39, 57 et 57 bis du régime agricole).

       TMS : enjeux économiques et sociaux pour l’entreprise
            Avec près de 9000 cas en 1998, 70 % du total des maladies professionnelles reconnues, et une
            progression de l’ordre de 20 % par an, les TMS sont devenus un enjeu majeur de santé au tra-
            vail. Cette situation se retrouve également dans la plupart des pays européens.

            Les secteurs économiques les plus touchés sont l’agroalimentaire, les industries de l’habille-
            ment, les industries de montage d’appareils électriques, la construction automobile, le bâti-
            ment ... Mais les services et les activités de bureautique sont aussi de plus en plus concernés.
            En réalité, plus que dans des secteurs économiques spécifiques, ce sont plutôt dans des acti-
            vités présentant des caractéristiques communes, indépendamment de la branche profession-
            nelle, que l’on voit se développer les TMS : exigences de rapidité, de précision, de répétition
            sous forte contrainte temporelle sollicitant très fortement les membres supérieurs.

            Le coût humain est important : souffrances, gênes dans le travail et la vie quotidienne, inap-
            titude, séquelles fonctionnelles parfois irréversibles, risques de perte d’emploi et d’exclusion.
            Le coût économique pour l’entreprise est également conséquent : coût direct de la réparation
            mais aussi coûts indirects liés aux difficultés de plus en plus grandes de gestion des effectifs à
            un moment où les entreprises sont à la recherche de plus de souplesse et de flexibilité.
            La disparition des “postes doux“ dans beaucoup d’entreprises rend le reclassement plus diffi-
            cile. Par ailleurs, le vieillissement généralisé de la population active pose le problème avec
            encore plus d’acuité.

       Les difficultés de la prévention
            La prévention des TMS est complexe car ces pathologies sont d’origine multifactorielle. Pour
            autant, des solutions existent comme le montrent les cas d’entreprises présentés dans ce
            guide. Cependant, plusieurs conditions préalables sont nécessaires pour construire une pré-
            vention efficace. En premier lieu, il convient de reconnaître les pathologies des salariés
            comme de vraies pathologies professionnelles. Et de permettre d’en débattre dans l’entre-
            prise. Plus la prévention est précoce, plus elle sera efficace. D’où l’importance de reconnaître
            la plainte du salarié comme un indicateur précoce et d’organiser son recueil (cf. importance
            du rôle du service médical du travail).
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       La nécessité d’une approche globale
            Beaucoup de connaissances sont disponibles aujourd’hui sur les facteurs de risques et, globa-
            lement, partagées par l’ensemble des préventeurs. En ce qui concerne les membres supé-
            rieurs, les TMS résultent d’une hypersollicitation en inadéquation avec les capacités fonction-
            nelles des personnes au travail. Les principaux facteurs biomécaniques à l’origine du risque
            sont la répétitivité, l’ampleur des forces à exercer et des postures inconfortables.

            A côté de ces facteurs, on repère des facteurs psychosociaux relatifs à la façon dont la per-
            sonne perçoit son travail : appréciation de la monotonie des tâches à accomplir, la possibilité
            pour le salarié de faire reconnaître sa contribution à la production, la qualité des relations au
            sein des collectifs de travail et des relations avec la hiérarchie...

            Par ailleurs, des études et de nombreuses interventions du réseau ANACT ont montré les liens
            entre l’apparition de TMS et des formes d’organisation du travail dans lesquelles les marges
            de manœuvre laissées aux salariés étaient très faibles. Ces divers éléments mettent en valeur
            la dimension subjective de l’engagement de la personne au travail. Ainsi, dans le geste, il y a
            non seulement les caractéristiques du mouvement (aspects biomécaniques), mais aussi des
            caractéristiques cognitives (le geste est le résultat d’une stratégie mentale) et psychiques (le
            geste est l’expression de la participation de personne à la production et il est significatif de
            son identité).

            Cette conception globale du geste et du travail est essentielle pour bien appréhender le déve-
            loppement des TMS dans une entreprise et elle permet d’ouvrir les champs de la prévention.
            L’analyse biomécanique du mouvement est indispensable, mais elle se révèle bien souvent
            insuffisante. La prévention doit prendre en compte le retour à des valeurs acceptables d’ef-
            forts, de posture par un aménagement ergonomique des postes de travail... Elle doit aussi
            toucher l’organisation du travail qui doit permettre au salarié de conserver des marges de
            manœuvre dans la régulation de son activité.

       La construction d’une démarche de prévention efficace
            Tous les cas d’entreprise de ce guide présentent l’intérêt d’avoir développé des politiques de
            prévention fondées sur les caractéristiques suivantes :

            - Une approche globale des TMS : dans tous les cas, les entreprises sont progressivement
            entrées dans une analyse globale du geste et du travail. Peu à peu, elles ont dépassé la dimen-
            sion exclusivement biomécanique du geste et ont bien considéré l’implication des personnes
            au travail dans toutes ses dimensions. Elle ont alors travaillé sur l’ensemble des facteurs de
            risques, en particulier ceux d’ordre psychosocial.

            - Une action sur l’ensemble des facteurs : à partir de cette analyse, elles ont élargi le champ
            de la prévention : transformations du poste de travail, aménagements ergonomiques des
            lignes de production, transformations de l’organisation du travail, prise en compte des
            dimensions collectives de travail, développement organisé de la polyvalence...
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            - La prévention des TMS comme un projet : la prévention des TMS a été gérée comme un pro-
            jet avec une implication très forte de la direction, des moyens adaptés pour conduire l’action,
            une stratégie cohérente et coordonnée, du temps pour penser des solutions, et des moyens
            d’évaluation.

            - Intégrer la prévention des TMS dans les projets de l’entreprise : la prévention des TMS a été
            intégrée dans les projets de l’entreprise ( projet qualité, projets d’agrandissement, de trans-
            formation ou nouvelle unité...) et peu à peu, des critères liés à la santé ont été pris en comp-
            te dans les choix organisationnels et techniques.

            - Une approche partenariale et pluridisciplinaire : la démarche de prévention a impliqué la
            participation de tous les acteurs de l’entreprise, chacun avec leur point de vue et leur com-
            pétence propre ; le dialogue et la coopération ont été possibles entre les salariés, leurs repré-
            sentants et l’encadrement et entre les divers services de l’entreprise (bureau des études,
            méthodes, production...).

            Par ailleurs, les entreprises se sont appuyées sur des compétences d’acteurs extérieurs à l’en-
            treprise qui ont consolidé la démarche interne (ARACT, CRAM, médecins du travail, consul-
            tants ergonomes...).

            - La participation des salariés : celle-ci est essentielle et la capacité d’écoute et de parole qui
            a été permise est une condition primordiale du succès ; par ailleurs, elle entraîne un renou-
            veau certain du dialogue social au-delà des TMS et une amélioration notable du climat social.

            - L’acquisition et le développement de compétences en interne : beaucoup de cas d’entre-
            prises évoquent des processus de formation de personnes dans l’entreprise capables d’analy-
            ser les risques TMS dans l’entreprise ; mais au-delà de ces risques, il s’agit de développer des
            compétences de “veille“ sur la prise en compte des facteurs de santé dans les choix de la
            direction et ainsi de pérenniser une préoccupation sur ces thèmes.

            La prévention des TMS est complexe et n’est jamais totalement acquise. Les TMS étant d’ori-
            gine plurifactorielle, les transformations successives de l’entreprise et de son organisation
            sont capables de perturber l’équilibre des facteurs de risques. En tous les cas, les entreprises
            citées, par leur expérience sur TMS, ont développé des capacités d’analyse et d’anticipation
            qui devraient leur permettre de mieux gérer les solutions de prévention dans la durée et les
            évolutions de leur organisation. En ce sens, l’expérience acquise sur TMS est transférable sur
            d’autres risques et dans le développement de politiques d’évaluation des risques. Travailler
            à la prévention des TMS, c’est aussi mieux prendre en compte la valeur du travail comme
            contribution à l’efficacité de l’organisation productive.

                                                          Philippe DOUILLET (ANACT, Santé et Travail)
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                        S I G L E S

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               AGEFIPH Association pour la gestion du fonds de développement
                       pour l’insertion professionnelle des handicapés

               ARACT       Association régionale pour l’amélioration des conditions
                           de travail

               CAT         Centre d’aide par le travail

               CHSCT       Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

               CRAM        Caisse régionale d’assurance maladie

               DRH         Directeur des ressources humaines

               FACT        Fonds d’amélioration des conditions de travail

               FRAC        Fonds régional d’aide au conseil

               INRS        Institut national de recherche et de sécurité

               MSA         Mutualité sociale agricole
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       MARWAL SYSTEMS
      1, avenue Ampère - BP 530                             Directeur des Ressources Humaines :
      51009 CHÂLONS-EN-CHAMPAGNE                                                   Bruno Collet                  5
      Tél.: 03 26 69 31 00

                        De l’ergonomie des postes à la prise
                                en compte du stress
             Le processus de lutte contre les TMS a permis à Marwal d’identifier le stress
             comme facteur déclenchant et de rechercher des solutions.
      Contexte

           Marwal Systems est un sous-traitant automobile spécialisé dans la conception et la fabrication de
           systèmes d’alimentation en carburant. L’entreprise produit des pompes en métal et des systèmes
           complets en plastique qui pèsent au maximum 1 kilogramme. Elle emploie 735 salariés dont 485
           ouvriers de production, en grande majorité des femmes dont la moyenne d’âge est de plus de
           40 ans. Au début des années 90, elle a constaté l’émergence de troubles musculosquelettiques
           (TMS), principalement des tendinites au niveau de la main et du poignet. Prenant la mesure de
           l’impact économique, social et médical de ces TMS, l’entreprise a rapidement engagé une
           démarche d’analyse.
      Démarche

              Marwal a créé, en 1994, un groupe de travail pluridisciplinaire en collaboration avec la médeci-
              ne du travail et le CHSCT. Appelé ”Gestes Toxiques”, il a mené une étude avec l’INRS sur les fac-
              teurs déclenchant des TMS et les moyens à mettre en oeuvre pour les combattre. La conclusion
              de cette étude a donné à l’entreprise des ”préconisations process”, sous la forme de référentiels
              destinés à aménager et à créer des postes de travail ergonomiques. Ils ont servi de base à la
              conception de nouvelles lignes et de nouveaux postes de travail, testés par les salariés avant leur
              installation. Les résultats sont probants, du moins au premier abord. La société a pu constater
              une baisse importante des maladies professionnelles : de 8 cas en 1995 à 2 cas en 1999.
              Mais comme le souligne le DRH de l’entreprise, ”rien n’est jamais acquis en matière d’aménage-
              ment des conditions de travail”. Ainsi, la société est désormais touchée par des maladies plus
              graves, touchant le coude et les épaules. Une intervention sur les postes n’est donc pas toujours
              suffisante.
              Après avoir assisté à un colloque organisé par l’INRS en 1999, le DRH de Marwal est convaincu
              que ”le stress provoqué par des cadences élevées, des pannes régulières ou des problèmes rela-
              tionnels entre les personnes est un facteur déclenchant de TMS. Les opérateurs “compensant”
              par le geste un mauvais état psychique”. Et s’interroger sur le stress, c’est s’interroger sur l’orga-
              nisation du travail au sens large. Depuis un an, le groupe de travail a réorienté sa réflexion sur
              ce thème, en collaboration avec l’Anact et Omnia, un cabinet spécialisé dans l’intervention ergo-
              nomique.
              Les sujets abordés concernent de nombreux facteurs porteurs de stress : polyvalence (à certaines
              conditions, elle peut se révéler plus néfaste), contenu de la fonction, communication, évolution
              des carrières... Par ailleurs, le groupe a travaillé sur les aménagements de posture : l’alternance
              des positions debout et assise sur les postes peut avoir des effets bénéfiques. Le groupe de tra-
              vail a listé les causes de stress, recherché les causes racines et les solutions à apporter.
         Bilan        Les premières actions qui seront menées viseront le plus souvent à réintroduire du
     sens dans l’activité des opérateurs. A noter : les autres entités du groupe s’inspirent régulièrement des
     dispositions prises par la filiale française en matière de lutte contre les TMS.
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       MECAGIS
      315, avenue du Maréchal Juin
      45200 AMILLY                                             Directeur industriel : Marc Daclin              6
      Tél.: 02 38 95 12 12

                   Un groupe de travail en formation-action
                        pour une meilleure prévention
            Le CHSCT de Mecagis, alerté par la hausse des TMS, a constitué un groupe de
            travail pour lequel une formation-action est engagée.
      Contexte

              Cette entreprise de 200 salariés réalise des pièces et des sous-ensembles magnétiques pour des
              appareillages électriques et électroniques. L’activité de fabrication (effectif de production de 140
              personnes) se caractérise par des manipulations nombreuses de petites pièces sur des volumes de
              plusieurs milliers par jour, par une population essentiellement féminine.
              Le CHSCT est conduit à s’interroger sur l’apparition de TMS après trois déclarations en maladie
              professionnelle.
      Démarche
              A l’initiative du secrétaire du CHSCT et avec l’accord de la Direction, un groupe de travail inter-
              ne sur les TMS est constitué début 1999. Il est composé du Directeur, des membres du CHSCT, de
              l’animateur sécurité, du responsable maintenance, du service méthodes, d’un agent de produc-
              tion et du médecin du travail.
              Le Médecin du travail apporte une information sur les TMS, aux membres du groupe de travail,
              puis à l’ensemble de l’encadrement.
              Le groupe commence ensuite un travail de catégorisation des postes à risque grâce à une métho-
              de proposée par le médecin du travail. Après une formation à l’outil, le groupe l’utilise sur
              quelques postes. Mais devant l’ampleur du travail à mener, le groupe recherche un appui exté-
              rieur pour poursuivre son action et sollicite l’ARACT Centre.
              L’intervention de l’ARACT va être plus large. Il ne s’agit pas seulement de recenser poste par
              poste les risques bio-mécaniques (sur les gestes et postures) mais aussi de remonter aux facteurs
              de risque et leurs causes, pour ensuite proposer des pistes de travail au groupe TMS. Ainsi, trois
              postes de travail assez représentatifs de l’activité et considérés comme pénibles seront étudiés.
              Les résultats de cet état des lieux font apparaître l’influence de plusieurs facteurs touchant
              autant à l’organisation de la polyvalence et de la rotation sur les postes qu’à la conception des
              équipements ou la conception d’un produit.
              L’entreprise souhaite mener ses actions en interne, c’est dans ce but qu’elle a constitué le grou-
              pe TMS. La globalité des actions à mener fait apparaître le besoin de renforcer les compétences
              du groupe TMS.
              Il est proposé à l’entreprise de s’engager dans un processus de formation-action du groupe TMS,
              avec les objectifs suivants :
              - les membres du groupe TMS sont formés aux outils et méthodes qu’ils mettent en pratique sur
              quelques situations pendant la formation pour aboutir à des solutions, avec l’accompagnement
              de leur formateur
              - puis, les membres du groupe peuvent réutiliser la démarche sur d’autres actions ou projets,
              grâce au transfert en interne des outils et méthodes de travail.
         Bilan        À ce jour, l’entreprise a décidé de s’engager dans la formation des membres du groupe
     TMS, qui sera intégrée dans le plan de formation 2001.
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      OLYMPIG
      ZI La Belle Alouette
      56120 JOSSELIN                                                  Directeur : Raymond Laudrin               7
      Tél.: 02 97 73 62 62

            Olympig améliore son image et ses performances
                en aménageant les conditions de travail
              Par une démarche participative, cette entreprise d’abattage et de découpe de
              viande de porc a pu améliorer les conditions de travail sans pour autant réduire
              la cadence de production.

      Contexte

           Olympig est une entreprise d’abattage et de découpe de viandes de porc qui emploie un millier
           de personnes. En 1996, alors que ses comptes d’exploitation étaient en déficit depuis plusieurs
           années, Olympig a été reprise en main par une nouvelle équipe de direction. Confrontée à une
           image sociale dégradée, notamment marquée par un nombre important de cas de maladies pro-
           fessionnelles, la nouvelle direction a souhaité combiner politique d’amélioration des conditions
           de travail et accroissement de l’efficacité de l’outil de production. Cette orientation a été soute-
           nue et accompagnée par le CHSCT.
      Démarche

              Confrontée à la croissance de l’absentéisme, au développement du turn over et à la multiplica-
              tion du nombre de maladies professionnelles (plus particulièrement des TMS), la société a sollici-
              té l’Anact pour réaliser un diagnostic court dans les ateliers de découpe primaire et de condi-
              tionnement au sein desquels la situation était la plus préoccupante.
              L’opération a été lancée dans l’atelier de découpe primaire qui emploie 280 personnes. Le constat
              réalisé à l’époque indiquait que l’organisation de l’atelier était à repenser totalement. La direction
              a alors décidé de constituer des groupes de travail pour trouver une solution satisfaisante. Le pre-
              mier, appelé groupe de projet, regroupait des représentants du CHSCT, de l’Anact, de l’Inspection
              du travail, de la médecine du travail, de la direction et de la MSA. Le second était constitué de 5
              salariés de chaque équipe. Un ergonome était chargé de faire le lien entre ces 2 groupes de
              réflexion. Après 8 mois de travail, à raison d’une réunion tous les deux mois, une proposition d’or-
              ganisation, lancée par un opérateur, a fait l’unanimité dans les deux groupes de travail.
              La nouvelle organisation qui fonctionne depuis 1999 a permis de mieux répartir la charge de tra-
              vail entre les opérateurs, de réduire le rythme de travail de chacun sans diminuer la cadence de
              production de l’atelier et de développer la polyvalence pour casser l’effet monotone de la chaîne.
              Les aménagements réalisés ont coûté 5 millions de francs.
              La réflexion sur l’aménagement de l’atelier de conditionnement, qui emploie 140 salariés en 2
              équipes, a débuté en mars 2000 sur le même mode participatif que l’opération décrite plus haut.
              Enfin, depuis septembre 1999, un salarié de l’entreprise est missionné pour se rendre dans tous
              les autres ateliers de l’usine (abattoir, porcherie, découpe secondaire) afin d’envisager, avec les
              opérateurs, des aménagements poste par poste et les mettre en place.
         Bilan        Au sein de l’atelier de découpe primaire, les déclarations de maladie professionnelle ont
     diminué et une enquête de satisfaction menée par le CHSCT fait apparaître que les salariés se sentent
     mieux dans leur travail même si des points restent à améliorer. Selon le directeur industriel d’Olympig,
     ”l’aménagement des conditions de travail doit permettre d’améliorer l’image sociale de l’entreprise”. La
     société étudie aujourd’hui la possibilité de réaliser un ”remodeling” complet de son site à partir de 2004.
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      POT AU PIN
      6, chemin de Pot au Pin
      33610 CESTAS                                                            Directeur : Christian Letierce            8
      Tél.: 05 57 97 08 60

           Pot au Pin combine intégration des personnes
        handicapées et amélioration des conditions de travail
               Dans le cadre de l’industrialisation de son process de production de poireaux,
               Pot-au-Pin a réfléchi à l’amélioration des conditions de travail et à l’intégra-
               tion de travailleurs handicapés
      Contexte

           La Société civile d’Exploitation agricole (SCEA) Pot au Pin est spécialisée dans la production de
           légumes frais (carottes, haricots verts, poireaux, salades et maïs) sur 1000 hectares. Elle emploie 58
           équivalents temps plein. En 1997, elle a lancé un projet d’industrialisation de son activité ”poireaux”,
           qui représentait alors moins de 10 % de son chiffre d’affaires. Alertée par le risque d’augmentation
           des cas de tendinite dans son nouveau process, et alors que sa réflexion était déjà engagée, elle a
           fait appel à l’Aract Aquitaine pour mener un diagnostic court. L’intervention a été menée par le
           Laboratoire d’ergonomie des systèmes complexes de Bordeaux 2.
      Démarche
               Dans le process envisagé et après avoir réalisé un diagnostic de la société, l’Aract a souligné que le
               projet de l’entreprise devait également considérer les postes de travail des dix personnes handica-
               pées mises à disposition par un CAT voisin. La prise en compte du handicap, qui nécessitait de s’in-
               téresser aux facteurs de stress, à la pénibilité du travail et à la complexité de certaines tâches, pou-
               vait, par effet de loupe, permettre d’améliorer les conditions de travail de l’ensemble du personnel !
               Ainsi, pour que les handicapés puissent travailler à leur rythme, il fallait que les postes de travail soient
               indépendants dans le déroulement de la production. La société a donc, notamment, investi dans l’ac-
               quisition de 17 balances sophistiquées (une par opérateur). Cette dissociation des postes, en plus de
               permette l’insertion des personnes handicapées, accroît l’autonomie des salariés. Parallèlement, l’or-
               ganisation de l’atelier a été modifiée pour que chaque salarié puisse effectuer toutes les opérations
               du process : le parage (enlèvement des feuilles de poireaux), le calibrage, le conditionnement et le
               pesage.
               La seconde priorité de l’Aract et des ergonomes était de travailler sur l’automatisation de la produc-
               tion de poireaux, en prenant en compte le facteur humain dans un souci d’efficacité et de qualité. Il
               s’agissait de réduire au maximum les manutentions pénibles. Ainsi, le transport de poireaux par pal-
               lox (de grosses caisses en fer), a été supprimé et remplacé par 4 remorques à fond mobile qui déchar-
               gent les poireaux sur des tapis d’approvisionnement. D’autre part, le convoyage des cagettes pleines
               a été installé en hauteur pour libérer les espaces et permettre au personnel de se déplacer sans entra-
               ve. Une mezzanine a également été réalisée pour assurer l’alimentation des postes en cagette vide.
               C’est une personne handicapée qui occupe ce poste.

          Bilan       Mis en place depuis le mois de juin 1999, ce nouveau process a déjà permis d’agir sur
     les tendinites. 10 personnes handicapées ont été maintenues en prestation de service et 5 travailleurs
     handicapés ont été embauchés en CDI. Le surcoût de cette opération a été financé en partie par
     l’Agefiph, au prorata du nombre d’embauches, et par des d’aides de l’Etat (FACT) et de la région
     (FRAC).
     Actuellement, une évaluation est en cours pour déterminer les gains de productivité, de qualité et
     d’amélioration des conditions de travail.
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      SABIM
      ZI Aubrée
      72300 SABLÉ-SUR-SARTHE                    Directeur des ressources humaines : Yves Mély                   9
      Tél.: 02 43 62 55 00

              Une formation-action pour lutter contre les TMS
             Face au nombre croissant de TMS déclarés, la SABIM a engagé un plan de pré-
             vention comprenant une sensibilisation de son encadrement et une formation-
             action.
      Contexte

           La Sabim est une société spécialisée dans l’abattage de bétail ainsi que dans la transformation et
           la commercialisation de la viande. Elle emploie 800 personnes, dont 650 travaillent dans ses ate-
           liers de production. En 1995, elle constate une augmentation importante des cas de troubles
           musculosquelletiques déclarés en maladie professionnelle. Conséquence : la société rencontre
           des problèmes d’organisation à la suite des absences qui se multiplient et, assujettie au système
           de tarification individuelle pour les accidents du travail et les maladies professionnelles, elle voit
           le coût de ses cotisations augmenter.
      Démarche

               Elle décide donc de s’engager dans une politique de prévention des risques professionnels et met
               en place une formation à la sécurité à destination de ses cadres pour les sensibiliser aux effets du
               travail sur la santé. Dès lors, la vision des problèmes est renversée : les TMS ne sont plus imputés
               à l’individu ou à la malchance, mais aux conditions de travail... A partir de 1997, la prévention
               des TMS est intégrée à la politique sécurité/santé de l’entreprise.
               A la suite de cette première intervention, l’entreprise prend réellement conscience de l’ampleur
               du phénomène et décide de collaborer avec le médecin du travail, la CRAM et l’Aract Pays de la
               Loire pour analyser les situations de travail dans les ateliers. Après avoir réalisé un diagnostic
               court, l’Aract propose de mettre en place une formation-action dans le but de constituer un
               groupe de travail interne chargé de l’analyse des postes. Une proposition acceptée. Ce groupe
               est composé de 3 personnes du service production (dont un ouvrier), du DRH, d’une infirmière,
               d’un élu du CHSCT, d’un membre du service technique, du médecin du travail et de l’ingénieur
               de la CRAM. Cette formation-action, réalisée par un consultant, s’est déroulée sur 7 séances
               d’une journée de septembre à décembre 1997. Le groupe de travail a alors pu analyser les situa-
               tions de travail, en travaillant de manière approfondie grâce à la vidéo, et mettre en place des
               aménagements de postes. Le percolateur, un outil qui permet de détacher des boyaux collés
               ensemble sur un tissu, qui était porté par les ouvriers, est aujourd’hui suspendu à un ressort. Son
               poids n’est donc plus supporté par les salariés, qui bénéficient aussi de plus de liberté dans leurs
               mouvements. Autre exemple : l’éplucheuse, destinée à enlever la peau tendineuse des muscles
               du boeuf, a été disposée différemment pour faciliter le travail.
               En matière d’amélioration de l’organisation du travail, la polyvalence a été accrue pour per-
               mettre les rotations d’un poste à l’autre et la répartition des opérateurs sur la chaîne a été modi-
               fiée pour leur donner une marge de manoeuvre plus importante. La charge de travail a aussi été
               organisée de manière plus équitable.
         Bilan           L’organisation du travail a connu des évolutions et certains postes ont été réaménagés.
     A ce jour, il est trop tôt pour mesurer les effets des actions menées dans le cadre du projet de prévention
     des TMS et donner des chiffres. Néanmoins, c’est grâce à cette capitalisation d’expériences que la SABIM
     pourra intégrer, à chaque étape de conception de chaînes, la prévention des risques professionnels.
ANACT guide IRS-2       5/12/00       9:37     Page 13

      SOCAVI
      4, rue du Suon - BP 10
      22480 SAINT-NICOLAS-DU-PELEM                                            Directeur : André Quéré           10
      Tél.: 02 96 29 51 01

         Les conditions de travail comme fil conducteur de la
                 construction d’une nouvelle usine…
              Dans un programme global d’amélioration des conditions de travail, cet abat-
              toir a repensé ses postes et introduit des innovations technologiques dans les
              opérations de bridage et de calibrage, en prévention des TMS.
      Contexte
              La société Socavi est spécialisée dans l’abattage, la découpe et le conditionnement de volailles
              fraîches et congelées. Elle emploie 255 salariés. Totalement détruit par un incendie en 1997, cet
              abattoir de poulets a redémarré sa production en janvier 1999 dans des ateliers de 10 000 m2 qui
              ont nécessité un investissement de 75 millions de francs. Le directeur de Socavi a voulu intégrer
              un programme global d’amélioration des conditions de travail dès la construction de son usine.
      Démarche
              Lors de la conception de sa nouvelle entité, le directeur de l’usine a travaillé en étroite collabo-
              ration avec les membres du CHSCT et de la Mutualité Sociale Agricole des Côtes d’Armor. En
              tenant compte des causes des nombreux cas de (troubles musculo-squelettiques), plusieurs amé-
              nagements ont été réalisés. Certains ont concerné les espaces de travail (couloir pour faciliter l’ac-
              cès à chaque poste). Par ailleurs, les salariés ont été associés aux aménagements futurs de postes
              et ont pu tester les prototypes.
              Les opérations les plus innovantes ont eu lieu dans les ateliers de bridage et de calibrage, qui
              emploient au total 50 personnes.
              Le bridage des poulets consiste à mettre en forme le poulet en ficelant ses membres à l’aide
              d’une bride élastique. Cette opération, qui requiert une gestuelle précise, rapide et complexe,
              était habituellement réalisée à une température de 2°, afin de garantir la qualité bactériologique
              des poulets. Mais à cette température, le poulet est très rigide, ce qui rend le bridage difficile et
              favorise l’apparition de par une hypersollicitation des articulations des membres supérieurs. Le
              nouveau système de refroidissement développé par Socavi est particulièrement innovant. Il per-
              met désormais de brider les poulets à 15°C, la suite du refroidissement à 2°C étant effectuée
              après bridage. Ce process diminue grandement la rigidité des carcasses. Les efforts articulaires
              sont donc désormais réduits, et le refroidissement de surface est suffisant pour éviter les pro-
              blèmes bactériologiques.
              Le calibrage des poulets consiste à identifier le poids et les catégories de poulets (A ou B s’il pré-
              sente un petit défaut), afin de répartir les volailles en fonction des commandes. Le process utili-
              sé provoquait des chutes de poulets sur les avant-bras des salariés et des difficultés de répartition
              des flux entres les opératrices. Le nouvel équipement permet une meilleure gestion de la répar-
              tition des poulets dans les bacs de 10 pièces, étiquetés en fonction de leurs caractéristiques. Ce
              qui induit une meilleure répartition de la charge de travail entre les opératrices et une diminu-
              tion du stress pour toutes les opératrices.
         Bilan       Depuis la mise en place de ces outils, seul un cas de est apparu et le directeur de la
     Socavi estime que ”la meilleure répartition des charges de travail entre les opératrices a considéra-
     blement amélioré le climat social au sein des ateliers”. En outre, il pense que ”l’amélioration des
     conditions de travail va permettre de fidéliser ses salariés”.
ANACT guide IRS-2       5/12/00       9:37      Page 14

      VORWERK SEMCO
      20, route de Montigny - BP 21
      28220 CLOYES-SUR-LE-LOIR                                      Directeur général : Alain Roger              11
      Tél.: 02 37 44 57 50
            Expression du personnel et adaptation des postes
                       pour lutter contre les TMS
             Confrontée à un nombre important de restrictions d’aptitudes, Vorwerk Semco
             a engagé une démarche d’expression du personnel et procédé à des modifica-
             tions de postes.
      Contexte
           Filiale d’un groupe allemand, l’entreprise fabrique des appareils électroménagers (mixer-cuiseur
           et entretien des sols). Son activité est centrée sur trois produits dont elle assure de façon exclusi-
           ve, dans le groupe, la fabrication.
           Sur le site de Cloyes, Vorwerk emploie 300 personnes avec une forte ancienneté et un âge moyen
           important. Les lignes d’assemblage comportent des opérations manuelles répétitives. C’est le
           Médecin du travail qui alerte l’entreprise sur les risques TMS, alors que l’entreprise constate un
           nombre important de restrictions d’aptitudes.
      Démarche
             L’entreprise engage des actions dans deux directions : des améliorations techniques sur les moyens
             de production pour réduire le risque TMS et un développement de l’expression et de la partici-
             pation du personnel.
             Le développement de l’expression du personnel se décline autour de trois axes :
             - la réalisation d’une enquête auprès du personnel.
             - la participation des salariés à groupes de travail
             - la mise en place d’un plan de formation innovant pour l’ensemble du personnel, afin d’élever le
             niveau de connaissance et de compétences
             Les résultats sont les suivants : ces actions ont permis une meilleure expression des salariés de leur
             vécu au travail et leurs propositions ont été prises en compte par l’entreprise. Par ailleurs, on a pu
             constater des effets positifs sur la motivation, l’implication, sur l’amélioration de la productivité et
             de la qualité.
             Les modifications techniques des moyens de production s’inscrivent dans une triple logique :
             - dans le cadre d’une évolution des produits et des lignes dans un objectif de prévention des
             risques (réalisation d’une nouvelle ligne de production)
             - dans le cadre d’une adaptation d’un poste sur une ligne pour maintenir en emploi une salariée
             avec des restrictions d’aptitude
             - dans le cadre du remaniement (en cours) d’une ligne de production, pour permettre d’y faire tra-
             vailler le maximum de salariés avec des restrictions d’aptitudes.
             Il est à noter que l’entreprise a bénéficié du soutien de l’AGEFIPH et de l’IDARPH pour mener les
             actions et réaliser les modifications techniques. Leur intervention a permis de faire connaître ce
             que sont les TMS et d’apporter des notions d’ergonomie pour la prévention des TMS. L’association
             des salariés dans un comité technique a permis d’optimiser le choix des équipements.
         Bilan        Si l’entreprise dispose de peu de recul pour mesurer l’impact de ses actions sur la pré-
     vention des TMS, un apport essentiel a été relevé sur l’ensemble des actions menées : il s’agit de l’as-
     sociation des salariés aux actions et de leur implication.
     Chaque projet est désormais mené dans une démarche pour favoriser autant une amélioration des
     conditions de travail que le maintien de la performance de l’entreprise.
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                                        Pour en savoir plus…

                 Agir sur les maladies professionnelles : l’exemple des
                 troubles musculosquelettiques (TMS) / Directeur Pierre FRAN-
                 CHI. - LYON : EDITIONS DE L’ANACT, 1997. - 61 pages. - (Collection Agir
                 sur). - 69 FF

                 TMS et évolution des conditions de travail. Séminaire
                 Paris 1998 / Coordinateur Fabrice BOURGEOIS. - LYON : EDITIONS DE
                 L’ANACT, 1999. - 133 pages. - (Etudes et documents).
                >Document
                   Cliquez ici pour télécharger
                            téléchargeable        l'étudesur
                                           gratuitement   depuis
                                                             le sitele
                                                                     desite www.anact.fr
                                                                        l’Anact (www.anact.fr)

                 Troubles musculosquelettiques et travail / Fabrice BOUR-
                GEOIS, Claude LEMARCHAND, François HUBAULT, et al. - LYON : EDITIONS
                DE L’ANACT, 2000. - 252 pages. - (Outils et méthodes). - 160 FF
                > En savoir plus... / commander l'ouvrage

                 Prévenir les TMS : de l’impensable au possible.
                 Démarches d’entreprises / Evelyne BRICAULT. - LYON : EDITIONS
                 DE L’ANACT, 1999. - 70 pages. - (Les Cahiers de l’Anact n°14) - 75 FF

                    Et le site dédié à la prévention des TMS
                    :        www.anact.fr/sante/tms
                    [ Introduction, statistiques, agenda, bibliographie, fiches
                    outils, liens vers d'autres sites, etc... ]
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                        Cette collection est réalisée par l’Anact, opérateur d’IRS
                        4, quai des Etroits - 69321 Lyon Cedex 05
                        Téléphone : 04 72 56 13 13
                        Directeur de la publication : Henri Rouilleault
                        Directeur de la rédaction : Martine Sibertin-Blanc
                        Coordination : Maud Annic
                        Ont participé à l’élaboration de ce guide : Aract
                        Aquitaine, Anact Antenne Bretagne, Aract Centre, Aract
                        Pays-de-la-Loire, Philippe Douillet (Anact, ST), Mochon &
                        Partenaires.
                        Maquette : Double Action. ISSN en cours
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                                             Les guides thématiques IRS
             Composé d’une courte introduction méthodologique et de 5 à 10 cas d’entreprises,
         chaque titre de cette collection met en valeur une thématique répondant à l’actualité sociale.
            Les cas présentés sont caractéristiques d’un changement accompagné et concerté dans
                l’organisation du travail. Ils sont issus de la base de données IRS, qui comprend
                         environ 500 cas d’entreprises, alimentée par les 5 partenaires.

                                           Ministère de l’emploi et de la solidarité
                                                       1, place de Fontenoy
                                                            75007 Paris
                                            Tél.: 01 44 38 26 55 - Fax : 01 44 38 27 11
                                                        www.travail.gouv.fr

                                                           ANDCP
                                   (Association Nationale de Directeurs et Cadres de
                                                  la fonction Personnel)
                                                      29, avenue Hoche
                                                          75008 Paris
                                         Tél.: 01 56 88 18 28 - Fax : 01 56 88 18 29
                                                        www.andcp.fr

                                                                CJD
                                          (Centre des Jeunes Dirigeants d’entreprise)
                                                       19, avenue Georges V
                                                             75008 Paris
                                             Tél.: 01 53 23 92 50 - Fax : 01 40 70 15 66
                                                            www.cjd.net

                                                      Entreprise & Personnel
                                                        69, quai de Grenelle
                                                             75015 Paris
                                             Tél.: 01 43 92 13 00 - Fax : 01 43 79 32 39
                                                   www.entreprise-personnel.com

                                           Agence Nationale pour l’Amélioration
                                           des Conditions de Travail
                                           4, Quai des Etroits 69321 LYON Cedex 05
                  Agence Nationale         Téléphone : 04 72 56 13 13 - Télécopie : 04 78 37 96 90.
                pour l'Amélioration des
                 Conditions de Travail     Internet : www.anact.fr
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