INSPECTION DE L'AMBASSADE DU CANADA À BUDAPEST
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Rapport final
31 août 2010
INSPECTION DE L’AMBASSADE DU CANADA À
BUDAPEST
Du 20 au 23 avril 2010
Affaires étrangères et Commerce international Canada (MAECI)
Bureau de l’inspecteur général
Direction de l’inspection
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http://www.international.gc.ca/about-a_propos/oig-big/2010/Budapest.aspx?lang=fraPORTÉE ET OBJECTIFS DE L’INSPECTION
L’inspection a porté sur l'examen de la gestion de la mission et du
Programme des relations politiques et économiques et des affaires publiques (REPAP),
du Programme d'expansion internationale des affaires (EIA), du Programme des
services consulaires et du Programme des services communs. Les objectifs de
l'inspection étaient les suivants :
‘ Évaluer les contrôles et les mécanismes de gestion, ainsi que les
procédures et les activités qui composent les programmes;
‘ Déterminer le degré de conformité avec les lois, les règlements et les
politiques opérationnelles;
‘ Évaluer la fiabilité et la pertinence des renseignements disponibles pour la
prise de décisions et la reddition de comptes;
‘ Vérifier que les ressources sont utilisées judicieusement et de manière
optimale pour le Ministère;
‘ Formuler, lorsqu'il est justifié de le faire, des recommandations afin de
réduire les dépenses et d'améliorer l'efficience et l'efficacité des
programmes.
L’orientation et l’étendue des travaux sur place reposaient sur l’évaluation
de l’importance relative et des risques afférents. Pour ce faire, on a eu recours à des
communications avec les directions générales de l’Administration centrale (AC),
notamment des séances d’information par la gestion hiérarchique et les directions
générales fonctionnelles; on a également examiné les documents pertinents de l’AC et
de la mission, ainsi que les conclusions des vérifications précédentes, et on a analysé
les tendances récurrentes et les problèmes systémiques.
Au cours de l’inspection, les questions et les secteurs d’intérêt se sont
affinés à partir de renseignements recueillis lors d’entretiens avec le chef de mission
(CDM) et avec les gestionnaires de programme, d’une réunion avec le comité des
employés recrutés sur place, d’entrevues individuelles avec le personnel, et d’un
examen d’autres documents pertinents. Le niveau de l’inspection a donc été fondé sur
les questions et les renseignements obtenus à tous les niveaux, à l’AC et auprès des
responsables de la gestion des opérations de la mission.
iRÉSUMÉ
La mission de Budapest (Hongrie) est une mission de taille moyenne qui
compte huit employés canadien (EC) et 22 employés recrutés sur place (ERP). Elle est
chargée d’administrer le Programme du Ministère en Hongrie, en Slovénie et en
Bosnie-Herzégovine. Le Programme d’expansion internationale des affaires en Croatie
et au Kosovo est dirigé par la déléguée commerciale principale (DCP) de Budapest.
Deux EC du ministère de la Défense nationale sont également sur place.
Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires
publiques (REPAP) a appuyé des délégations de visiteurs de haut niveau et d’autres
activités clés dans tous ses pays d’accréditation. L’ajout récent de la Bosnie-
Herzégovine à titre de pays d’accréditation a créé quelques problèmes non seulement
pour le Programme mais aussi pour l’ensemble de la mission. Étant donné que le
Canada est l’un des douze pays membres du Conseil de la mise en œuvre de la paix
(PIC), le niveau d’activité et de couverture serait important si la mission de Budapest
devait fournir le même niveau de participation que lorsqu’il y avait une ambassade
canadienne dans le pays. Un dialogue devrait être amorcé avec les intervenants du
gouvernement fédéral concernant les activités dans ce pays et le niveau d’engagement
attendu du PIC.
Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) est
dynamique et fonctionne *** dans ses secteurs prioritaires. Le délégué commercial
principal participe également à la promotion des intérêts du Canada en ce sur le plan de
l’environnement des affaires et réglementaire auprès des ambassades de Budapest qui
représentent des pays ayant des investissements importants en Hongrie. Il n’y a pas de
constatation ni de recommandation particulière concernant ce Programme.
Le Programme des services consulaires est géré *** par un agent
consulaire ***. Il devrait y avoir un dialogue plus officiel et une plus grande interaction
entre l’agent-gestionnaire consulaire (AGC) et l’agent consulaire en vue d’élaborer des
plans de travail qui serviraient de base aux discussions continues sur le rendement.
En général, le Programme services communs s’acquitte des
responsabilités qui lui ont été confiées. Les ressources sont suffisantes pour lui
permettre de jouer son rôle efficacement. Cependant, les plans de travail, le dialogue
continu entre le personnel/la direction et la gestion du rendement devraient être plus
officiels. Une meilleure gestion des biens permettrait d’éviter les délais en ce qui
concerne la signature des conventions d’occupation pour les logements occupés par le
personnel canadien et d’améliorer l’observation des directives sur l’aliénation des biens.
En tout, 33 recommandations ont été formulées dans le présent rapport,
31 s’adressent à la mission et deux à l’Administration centrale. La direction a répondu à
chacune des recommandations, et précisé les mesures ou les décisions déjà prises, de
même que les mesures à venir. La direction a déclaré que 19 des recommandations ont
iiété mises en œuvre, et elle a donné des indications quant aux projets en cours ou aux
mesures prévues en ce qui concerne les 14 autres recommandations.
iiiTABLE DES MATIÈRES
GESTION DE LA MISSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 Gestion de la mission . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.3 Contrôles de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
1.4 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
PROGRAMME DES RELATIONS POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES ET DES
AFFAIRES PUBLIQUES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.2 Planification et gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
2.3 Mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.4 Mesure du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
2.5 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES . . . . . . . . . . . . 12
3.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2 Planification et gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.3 Mise en œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
3.4 Mesure du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.5 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.2 Planification et gestion du Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Prestation de services aux clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.4 Contrôles internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.5 Recommandations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
PROGRAMME DES SERVICES COMMUNS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
5.1 Aperçu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
5.2 Ressources humaines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.3 Ressources matérielles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
5.4 Finances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.5 Gestion de l’information - Technologie de l’information . . . . . . . . . . . . . . . 37
Annexe A : Fiche de renseignements sur les ressources de la mission . . . . . . . . . . . 42
Annexe B : Organigramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Annexe C : Acronymes fréquemment utilisés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
ivGESTION DE LA MISSION
1.1 Aperçu
1.1.1 La mission de Budapest (Hongrie) est une mission de taille moyenne; elle
compte huit employés canadien (EC) et 22 employés recrutés sur place (ERP). Elle est
chargée d’administrer le Programme du Ministère en Hongrie, en Slovénie et en
Bosnie-Herzégovine. Le Programme d’expansion internationale des affaires en Croatie
et au Kosovo est dirigé par la déléguée commerciale principale de Budapest. Deux EC
du ministère de la Défense nationale sont également présents à la mission.
1.2 Gestion de la mission
Non
Principaux critères de gestion de la mission Respecté À améliorer
respecté
Les objectifs stratégiques de la mission sont conformes
aux priorités du gouvernement et du MAECI et permettent
X
d'orienter les objectifs relatifs à la mesure du rendement
du personnel.
Dans le cadre de tous les programmes du MAECI, des
plans opérationnels sont élaborés en fonction des objectifs
X
énoncés dans les stratégies de pays et des conseils et
directives de l'AC.
Le comité de gestion de la mission (CGM) constitue une
structure efficace pour examiner la mission et les politiques X
administratives et prendre des décisions touchant celles-ci.
La direction de la mission entretient un dialogue actif et
productif avec le Conseil consultatif entre la direction et les X
employés recrutés sur place {ERP} (CCDERP).
La direction de la mission veille à ce que ce que le
personnel soit au courant des priorités essentielles et des X
décisions stratégiques administratives.
Les procès-verbaux des réunions de comités,
particulièrement le CGM, sont mis à la disposition de tous X
les employés, le cas échéant.
La direction de la mission respecte et fait valoir la politique
X
sur les langues officielles.
Les valeurs et l'éthique de la fonction publique canadienne
sont favorisées et renforcées, et les employés sont
X
sensibilisés aux ressources disponibles et qui peuvent se
révéler utiles (valeurs et éthique, relations de travail).
21.2.1 La mission fait activement la promotion des intérêts du Canada et fournit
des services aux Canadiens en difficulté dans ses territoires d’accréditation. Tous les
programmes sont axés sur le service aux clients et veulent optimiser leur incidence. Le
mandat de la mission devrait être plus clair en ce qui concerne l’accréditation pour la
Bosnie-Herzégovine. Depuis la fermeture de l’ambassade canadienne de Sarajevo
(août 2009), *** aux territoires d’accréditation de la mission n’a pas été ***, compte tenu
de la distance, du sous-développement de l’infrastructure des transports et des
barrières linguistiques. La situation a été aggravée du fait que le Canada est membre
du Conseil de la mise en œuvre de la paix (PIC) pour la Bosnie-Herzégovine, composé
de 12 membres, qui se réunit régulièrement à Sarajevo pour s’acquitter de son mandat
de surveillance.
1.2.2 L’environnement de travail à la mission est bon. La communication est
efficace et le personnel apprécie le style de gestion ***.
1.3 Contrôles de gestion
Non
Principaux critères de contrôle de gestion Respecté À améliorer
respecté
La structure de comités de la mission respecte les
exigences minimales en fonction de la taille (santé et X
sécurité, sécurité, examen des marchés, etc.).
Les comités de la mission se réunissent à intervalles
réguliers et s’acquittent efficacement de leurs X
responsabilités de gouvernance.
Les gestionnaires de programmes reçoivent des mises à
jour financières et budgétaires régulières afin d'accroître X
l'efficacité de la gestion et de la prise de décisions.
Les politiques et les règlements en matière de sécurité
X
sont respectés et favorisés sous la direction de la mission.
L'autorité compétente participe au rapprochement
trimestriel des stocks de passeports et approuve les X
éléments d'actif en main.
L'autorité compétente examine et approuve
mensuellement les rapprochements bancaires de la X
mission.
La mission est dotée d'un plan qui vise à assurer la
continuité des activités en cas de perturbation majeure ou
X
de catastrophe (c.-à-d. un plan de continuité des
opérations).
Les lignes directrices sur l’accueil à la mission sont revues
X
et mises à jour annuellement par le CGM.
3Non
Principaux critères de contrôle de gestion Respecté À améliorer
respecté
Le journal des réceptions officielles est tenu d’une manière
qui démontre une optimisation des ressources et une X
harmonisation avec les objectifs de la mission.
L'autorité compétente veille à ce que tous les employés
soient dotés d'objectifs de rendement et que des X
évaluations annuelles aient lieu.
1.3.1 La plupart des structures de contrôle de gestion auxquelles on peut
s’attendre d’une mission de cette taille sont en place. Les comités assument leurs
responsabilités et fonctionnent efficacement.
1.3.2 Certains éléments du Plan de continuité des opérations (PCO) sont en
place. Cependant, il n’est pas suffisamment documenté et n’a pas été mis à l’essai. La
Direction des politiques, de la planification d’urgence et de la formation (CEP) procède
actuellement à l’élaboration de modèles et de directives pour les PCO, qui pourront
aider à le compléter.
1.3.3 Les deux points suivants doivent être améliorés :
G Le CDM ne participe pas aux rapprochements trimestriels du stock
de passeports.
G L’examen du rendement de tout le personnel de la mission n’est
pas effectué annuellement dans le cadre du Programme de gestion
du rendement.
1.3.4 Le journal des réceptions officielles était bien documenté sur le plan
financier; cependant, des liens avec les objectifs du Programme et le but/l’évaluation de
la fonction d’accueil devraient être établis plus clairement.
1.4 Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission
1.4.1 Le CDM devrait participer au rapprochement trimestriel du stock de
passeports.
1.4.2 La mission devrait s’assurer qu’une évaluation du rendement de tout
le personnel de la mission est effectuée chaque année dans le cadre
du Programme de gestion du rendement.
1.4.3 La mission devrait s’assurer que le journal des réceptions officielles
établit des liens avec les objectifs généraux de la mission et que les
4évaluations prennent en compte l’utilité des activités, les personnes
rencontrées et indique des résultats clairs.
Mesures prises par la mission et échéancier
1.4.1 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Le CDM a
reçu et approuvé le rapprochement trimestriel du stock de
passeports, et continuera de le faire sur une base trimestrielle.
1.4.2 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Les
évaluations du rendement de tout le personnel de la mission sont
terminées pour l’exercice 2009-2010, y compris celles du personnel
de la résidence officielle et elles sont en cours de réalisation pour
l’exercice 2010-2011.
1.4.3 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Tous les
journaux des réceptions officielles contiennent maintenant des liens
avec chacun des objectifs de la mission et l’évaluation de chaque
activité fait état de son utilité et des résultats obtenus.
5PROGRAMME DES RELATIONS POLITIQUES ET ÉCONOMIQUES ET DES
AFFAIRES PUBLIQUES
2.1 Aperçu
2.1.1 Le Programme des relations politiques et économiques et des affaires
publiques (Programme REPAP) de Budapest est dirigé par un gestionnaire de
programme (GP) FS-03, assisté d’un analyste politique et économique LE-09, d’un
agent de l’éducation et des activités culturelles LE-09 et d’un adjoint de programme de
niveau LE-05.
2.1.2 Les pays d’accréditation du Programme sont la Hongrie, la Bosnie-
Herzégovine et la Slovénie.
2.2 Planification et gestion du Programme
Non
Principaux critères de gestion du Programme REPAP Respecté À améliorer
respecté
Les plans du Programme des relations politiques et
économiques et des affaires publiques (REPAP) sont
harmonisés avec les priorités et les objectifs énoncés dans
X
la Stratégie pays, et sont éclairés par les directives et les
objectifs du Ministère et de la direction générale
géographique.
Les plans du REPAP décrivent les résultats prévus. Les
X
résultats sont mesurables.
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement
X
définis et ont été communiqués à tous les employés.
Les communications internes au sein du programme
X
appuient efficacement l'exécution de celui-ci.
2.2.1 L’orientation du Programme est en partie déterminée par les événements
ou les activités, par exemple, les visites de haut niveau (le gouverneur de la Slovénie,
par exemple) ou d’autres activités comme la fermeture de l’ambassade de Sarajevo; à
la suite de ces événements, il a fallu trouver de nouveaux moyens pour continuer à
offrir une couverture en Bosnie-Herzégovine en dehors de la Hongrie. Les lacunes
constatées sur le plan de l’orientation ou de la planification détaillée découlent
davantage du manque de dialogue officiel sur une stratégie pays ou d’une entente sur
la préparation de rapports qui confirmeraient les points à cibler et les demandes de
renseignements et d’analyses des intervenants ***. Le manque de clarté concernant
l’orientation du Programme a été aggravé par l’ajout de la Bosnie-Herzégovine aux pays
d’accréditation au cours de l’exercice.
62.2.2 Dans la mesure où il a pu déterminer les activités à privilégier (par
exemple, les activités courantes, le visites, les rapports et les relations académiques), le
personnel du Programme avait une idée claire de ce qui devait être fait et comment s’y
prendre pour y arriver. Des réunions du personnel sont tenues pour permettre à l’équipe
de discuter des activités, des ressources nécessaires pour les réaliser et pour savoir
comment réagir aux pressions.
2.2.3 Le gestionnaire de programme (GP) avait l’intention ***. Actuellement, la
ségrégation des tâches n’est pas avantageuse pour le Programme, puisqu’elle ne
permet pas aux agents de s’entraider en période de pointe, ne favorise pas un
remplacement efficace en cas d’absence de l’un ou de l’autre et ne donne pas au GP la
souplesse nécessaire pour préparer les plans et les activités. *** de la nécessité de
former une unité plus souple, *** comment s’y prendre. *** d’autres responsabilités et
*** serait *** avantage et que cela pourrait même *** une occasion de perfectionnement
professionnel.
2.2.4 Les communications du groupe ont lieu principalement lors des réunions
du personnel, qui sont hebdomadaires ou bimensuelles. Aucun rapport de décisions
n’est rédigé à la suite de ces réunions. Le personnel *** les discussions qui ont lieu au
cours de ces réunions mais plus de discussions bilatérales avec le GP seraient
appréciées. Compte tenu de la taille de l’équipe, ces discussions seraient appropriées
et réalisables et permettraient d’améliorer la cohésion et l’efficacité du Programme.
2.3 Mise en œuvre
Principaux critères de mise en œuvre du Programme Non
Respecté À améliorer
REPAP respecté
Les objectifs et les plans stratégiques ont été convertis en X
plans de travail individuels ou collectifs.
Les activités et les initiatives sont harmonisées aux
priorités clés de la mission et aux principes de l’initiative de X
renouvellement du REPAP de La nouvelle voie.
Les relations avec les autres programmes de la mission
facilitent l'exécution du programme (p. ex. affaires X
publiques).
Le programme établit et maintient un réseau de contacts
X
qui répond aux besoins et aux objectifs du programme.
La présentation de rapports sur le programme est X
conforme à l'entente et est opportune ainsi que pertinente.
7Principaux critères de mise en œuvre du Programme Non
Respecté À améliorer
REPAP respecté
Le programme couvre les trois catégories de la DO : la
communication des activités immédiates; la
communication de l’image du Canada à moyen terme; X
élaboration d’une entente et d’une relation à long terme
avec le pays.
Le programme favorise une approche coordonnée pour
l’ensemble de la mission sur le plan ce la promotion et de X
messages communs.
2.3.1 Le personnel du Programme connaît ses responsabilités et, en ce qui
concerne les activités de routine et autres activités, adopte une gestion de projet et des
communications ***.
2.3.2 Les membres du personnel ont indiqué qu’ils connaissaient les principes
de La nouvelle voie et leur incidence sur le Programme. Certains n’avaient pas suivi les
modules de formation en ligne. Lorsqu’ils les auront tous suivis, une séance pourrait
être organisée pour discuter en groupe de l’incidence de ces principes sur les activités
quotidiennes.
2.3.3 Les rapports sont présentés à intervalles réguliers, sont ciblés et
pertinents par rapport aux intérêts des intervenants et aux priorités gouvernementales.
La clarté des priorités préoccupait le personnel du Programme. La mise en œuvre du
Système de planification et rapport (SPR) et un dialogue avec les parties concernées
pourraient préciser ces priorités.
2.3.4 Les travaux devront se poursuivre afin de déterminer les priorités
stratégiques pour le Programme sur le plan de la diplomatie ouverte. Le Programme a
sans aucun doute fait *** des progrès dans tous les secteurs connexes, mais n’a pas de
vision globale. Encore une fois, cette situation ne découle pas *** mais plutôt d’un
manque de dialogue officiel de haut niveau avec les intervenants sur les secteurs ciblés
et les résultats escomptés à un haut niveau. Puisqu’il faudra un certain temps pour
mettre en œuvre le Nouveau modèle opérationnel (NMO) et le SPR au Ministère, il se
peut que ces précisions ne soient pas apportées prochainement. Cependant, rien
n’empêche le Programme de tenter d’obtenir ces précisions avant que la mise en
œuvre du NMO/SPR soit terminée.
2.4 Mesure du rendement
8Principaux critères de mesure du rendement du Non
Respecté À améliorer
Programme REPAP respecté
Le Programme REPAP a mis en place un système de
mesure du rendement afin de surveiller les activités qui X
concourent à la réalisation des résultats et des objectifs.
Le Programme REPAP évalue le rendement en regard de
X
sa stratégie ou de ses objectifs et de ses plans.
Le journal des réceptions officielles est tenu d’une manière
qui montre une optimisation des ressources et une X
harmonisation avec les priorités.
2.4.1 Le Programme utilise une approche fondée sur les résultats. Lorsque des
outils étaient disponibles pour établir des liens entre les activités et les résultats, le
Fonds d’initiatives de mission, par exemple, ceux-ci étaient clairement établis. *** à cet
égard découlaient en grande partie de l’absence d’un ensemble convenu de priorités
(après avoir consulté les intervenants). L’entente de gestion du rendement du chef de
mission peut servir à déterminer certains objectifs de haut niveau mais n’est pas
suffisamment détaillée pour servir de stratégie globale.
2.5 Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission
2.5.1 Les descriptions de travail des deux agents de Programme devraient
être examinées de même que leurs domaines de spécialisation afin
de créer un système où les deux agents peuvent travailler dans tous
les secteurs du Programme REPAP.
2.5.2 Il devrait y avoir des réunions bilatérales régulières entre le
gestionnaire de programme et les membres du personnel du
Programme et un rapport de décisions devrait être préparé à la suite
de chaque réunion du personnel.
2.5.3 Le personnel du Programme devrait suivre les modules de formation
en ligne sur La nouvelle voie. Quand tout le personnel aura suivi la
formation, une réunion devrait être organisée pour que le personnel
puisse discuter de l’incidence de l’initiative sur les secteurs
prioritaires, les procédures et les activités.
Mesures prises par la mission et échéancier
92.5.1 Mise en œuvre prévue pour décembre 2010. Deux des trois ERP de la
section occupent maintenant de nouveaux postes ***. Les
descriptions de travail seront examinées pour prendre en compte les
nouvelles responsabilités et redistribuer les tâches, conformément
aux nouvelles priorités.
2.5.2 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Des réunions
bilatérales régulières ont maintenant lieu entre le gestionnaire de
programme et le personnel. Un rapport de décisions est préparé
après chaque réunion du personnel.
2.5.3 En cours de réalisation. Le personnel du Programme suivra les
modules de formation en ligne sur La nouvelle voie d’ici octobre
2010 au plus tard. Une séance sera ensuite organisée pour discuter
de l’incidence de l’initiative sur les objectifs, les procédures et les
activités du Programme.
Recommandation à l’intention de la Direction générale de l’Europe et de l’Eurasie
(GUD)
2.5.4 GUD devrait amorcer un dialogue avec le personnel du Programme
en ce qui concerne les secteurs ciblés, le niveau d’engagement et
d’activité escomptés en Bosnie-Herzégovine, en prenant en compte
les ressources disponibles actuellement.
Mesures prises par GUD et échéancier
2.5.5 Les priorités et le niveau d’engagement pour l’exercice 2010-2011
ont été discutés avec la mission et des fonds ont été affectés pour
couvrir le programme d’activités établi. D’autres fonds seront fournis
au cours de l’exercice. Les discussions sur le niveau d’engagement
pour les prochaines années se poursuivront et prendront en compte
les ressources disponibles et la présence internationale en Bosnie.
GUD a rencontré l’ambassadrice désignée et le dialogue se
poursuivra une fois qu’elle sera en poste. Depuis l’entrée en vigueur
de la nouvelle structure des Directions européennes le 3 août 2010,
une seule division au sein de la nouvelle Direction générale de
l’Europe et de l’Asie est responsable de la Hongrie et de la Bosnie-
Herzégovine.
PROGRAMME D’EXPANSION INTERNATIONALE DES AFFAIRES
103.1 Aperçu
3.1.1 Le Programme d’expansion internationale des affaires (EIA) de Budapest
est dirigé par une déléguée commerciale principale FS-04, assistée de deux agents
commerciaux LE-09, d’un agent de développement économique junior LE-07 et d’un
adjoint de programme LE-05.
3.1.2 Les territoires d’affectation pour le Programme comprennent la Hongrie, la
Croatie, la Slovénie, et la Bosnie-Herzégovine.
3.1.3 Les secteurs prioritaires du Programme sont : agriculture, aliments et
boissons, technologie et machines agricoles, poissons et fruits de mer, technologies de
l’information et des communications (TIC) et industries environnementales.
3.1.2 Voici le budget du Programme pour l’exercice 2009-2010 :
Budget Montant
Voyage 3 300 $
Accueil 1 600 $
Activités 2 700 $
Temps 2 040 $
supplémentaire
Fonds pour services 22 250 $
aux clients
TOTAL 31 890 $
3.2 Planification et gestion du Programme
Non
Principaux critères de gestion du Programme d’EIA Respecté À améliorer
respecté
Les objectifs de programmes tiennent compte des plans et
des priorités ministériels, y compris ceux des ministères X
partenaires, le cas échéant.
Les objectifs de rendement sont clairs et mesurables. X
Les rôles et les responsabilités des agents sont clairement X
définis et ont été communiqués à tous les employés.
11Non
Principaux critères de gestion du Programme d’EIA Respecté À améliorer
respecté
La communication interne du programme appuie
X
efficacement l'exécution du programme.
3.2.1 Chaque année, le personnel du Programme entreprend un exercice de
planification ***. Les secteurs prioritaires sont examinés et validés globalement. Les
demandes sont présentées aux entités pertinentes, au Ministère et à l’externe, pour
obtenir des renseignements à jour sur les secteurs d’activité du territoire et sur les
intérêts et la capacité de l’industrie canadienne. Tout le personnel du Programme était
en mesure d’identifier des experts et des initiatives pertinents à leurs travaux, de
l’Administration centrale et d’ailleurs.
3.2.2 Les secteurs prioritaires sont appropriés et représentent des secteurs qui
ont déjà connu du succès et qui offrent des débouchés aux clients Canadiens. La
viabilité à long terme du secteur des industries de l’environnement est préoccupante.
Ce secteur a été déterminé comme étant une priorité récemment, en grande partie en
raison d’un vaste programme d’amélioration de l’infrastructure (environ 7.7 milliards $),
financé par l’Union européenne (UE), pour faire en sorte que l’infrastructure
environnementale de la Hongrie respecte les normes de l’UE. Ce programme est en
vigueur depuis 2007 et le sera jusqu’en 2013. Les possibilités que les soumissions
présentées par des clients canadiens soient retenues pour les projets financés dans le
cadre de ce programme devraient être suivies de près et analysées régulièrement.
3.3 Mise en œuvre
À
Principaux critères de mise en œuvre du Programme Non
Respecté améliorer
d’EIA respecté
Les objectifs du Plan d'activités et les objectifs définis dans
l'entente de gestion du rendement (EGR) et dans le PGR X
de la direction sont adéquatement reflétés dans les PGR
des agents.
Le programme utilise TRIO afin de faciliter la gestion des Pratique
relations avec la clientèle. exemplaire
L'utilisation de TRIO par le personnel est surveillée afin
d'assurer que les activités sont bien enregistrées et X
qu'elles reflètent bien le travail réalisé.
La fonction de l'InfoCentre comporte des responsabilités
X
et des objectifs définis.
3.3.1 Le profil des secteurs prioritaires est approprié. Un agent ERP est
responsable des secteurs de l’agriculture et des aliments, un autre de la TIC, et un agent
12de programme junior de celui du secteur des industries environnementales. La DCP
concentre ses activités principalement sur la gestion du Programme, l’accès au marché
et les questions de réglementation.
3.3.2 Des efforts importants ont été fournis à une initiative visant à collaborer
avec les représentants locaux dans le but d’améliorer la transparence entourant la
réglementation des affaires par le gouvernement. En collaboration avec les ambassades
de plusieurs autres pays ayant une importante présence sur le plan de l’investissement
en Hongrie, la promotion des questions connexes est menée à un haut niveau. Le
succès de cette initiative incite à la répéter en Slovénie.
3.3.3 La Hongrie ne fait pas partie des équipes sectorielles multi-pays en
Europe, et elle n’a pas été identifiée comme étant un secteur prioritaire pour les groupes
de pratique sectoriels de l’AC. Cependant, le Programme surveille les activités de ces
groupes pour déterminer des secteurs de collaboration possibles, ou du moins, pour
obtenir de bons renseignements sur les activités commerciales.
3.3.4 Les liens avec les bureaux régionaux du MAECI sont moins développés
que prévu. Il y a eu de la collaboration pour des initiatives spécifiques, mais il n’y a pas
de dialogue systématique ou d’échange d’information entre les BR et le personnel du
Programme.
3.3.5 Tout le personnel du Programme utilise régulièrement TRIO (le système de
gestion des clients et du rendement du Service des délégués commerciaux). La DCP
peut ainsi se servir des mesures de productivité dérivées (le tableau de bord de TRIO)
pour gérer le rendement du Programme. La fonction de soutien du Programme est
efficace, et fournit une gamme de services offerts habituellement par un InfoCentre d’un
Programme d’EIA plus vaste.
3.3.6 L’outil TRIO est utilisé d’une façon novatrice. Des moniteurs d’ordinateurs
excédentaires ont été installés sur les ordinateurs des employés, qui disposent ainsi de
deux écrans de travail chacun. L’un sert à effectuer le travail de routine par ordinateur
(courriels, traitement de texte, Internet) et l’autre pour TRIO. L’application TRIO étant
toujours ouverte, elle incite les utilisateurs à y entrer les données en temps opportun.
3.4 Mesure du rendement
Principaux critères de mesure du rendement du Non
Respecté À améliorer
Programme d’EIA respecté
Des outils et des mécanismes sont en place pour mesurer X
et surveiller le rendement du programme.
Le personnel du programme participe au processus de X
mesure du rendement.
13Principaux critères de mesure du rendement du Non
Respecté À améliorer
Programme d’EIA respecté
Le journal des réceptions officielles est tenu d'une manière
qui montre une optimisation des ressources et une X
harmonisation avec les priorités.
3.4.1 Le rendement du Programme est surveillé étroitement, grâce à TRIO.
Selon les indicateurs du rendement, le Programme est *** dynamique. Tous les
employés surveillent le rendement et discutent régulièrement des priorités avec la DCP.
3.4.2 La gestion de carrière et l’appui au perfectionnement professionnel font
partie *** surveille non seulement le rendement mais *** de réussir dans leur travail.
3.5 Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission
3.5.1 Le personnel du Programme devrait surveiller continuellement et
étroitement les faits nouveaux dans le secteur des industries de
l’environnement pour déterminer leur viabilité à long terme.
3.5.2 Une stratégie pour améliorer les interactions et les communications
avec les bureaux régionaux devrait être élaborée pour l’ensemble du
Programme et être plus détaillée pour les secteurs prioritaires.
Mesures prises par la mission et échéancier
3.5.1 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Les faits
nouveaux dans le secteurs des industries de l’environnement sont
surveillés et le seront deux fois par année.
3.5.2 Une stratégie pour améliorer l’interaction avec les BR au niveau du
Programme pour les secteurs prioritaires sera élaborée après
l’arrivée de la DCP à la mission ***, et sera finalisée d’ici décembre
2010, en consultation avec les partenaires clés.
Recommandation à l’intention du Service des délégués commerciaux - Opérations
(BTD)
3.5.3 BTD devrait examiner la possibilité de fournir un autre moniteur
(permettant à TRIO d’être ouvert en tout temps), à toutes les
missions, à l’instar du Programme de Budapest. Dans les missions
qui ont des moniteurs excédentaires, il s’agirait simplement de
14prendre les mesures techniques nécessaires pour configurer
l’installation.
Mesures prises par BTD et échéancier
3.5.3 Même si elle n’était pas au courant que la mission avait équipé
chaque employé du Programme d’EIA d’un deuxième moniteur, la
Direction des cyberServices (BSS) convient qu’il serait avantageux
pour le personnel d’avoir un deuxième moniteur quand il y a des
moniteurs excédentaires. Les utilisateurs pourraient ainsi travailler
plus efficacement non seulement avec TRIO mais aussi avec d’autres
applications utilisées fréquemment, par exemple Outlook. D’ici le 20
août 2010, BSS consultera la mission pour évaluer son approche.
Dans les communications avec les missions, il faudrait inclure une
recommandation visant à fournir un deuxième moniteur aux
utilisateurs de TRIO quand il y en a un excédent de moniteurs.
Cependant, nous ne sommes pas en position d’exiger que ce soit fait,
puisque cela concerne les ressources et les priorités des missions.
15PROGRAMME DES SERVICES CONSULAIRES
4.1 Aperçu
4.1.1 L’agent consulaire de la mission (LE-07) est à la mission depuis *** sur les
passeports et les activités consulaires ***. Puisque les politiques ont évolué au fil des
ans, il devrait peut-être nécessaire suivre une formation d’appoint.
4.1.2 La plupart des travaux récurrents du Programme, comme les visites aux
personnes détenues et la mise à jour des documents clés, sont fixés avec COSMOS
(logiciel consulaire). La mission compte un nombre limité de personnes détenues dans
sa zone d’accréditation (Hongrie, Slovénie, Bosnie-Herzégovine). Une planification plus
officielle des activités est recommandée à la mission pour lui permettre de gérer le
Programme, advenant une augmentation du niveau d’activité.
4.1.3 Le réseau de coordonnateurs d’urgence du Programme compte *** en
Hongrie, *** en Bosnie et *** en Herzégovine. Un ensemble de critères est utilisé pour
déterminer les candidats fiables qui sont ensuite approchés pour devenir
coordonnateurs. Il y a eu des rencontres avec les coordonnateurs d’urgences lorsque
l’ancien agent-gestionnaire consulaire (AGC) était en poste, mais cette pratique avait été
abandonnée jusqu’à l’arrivée de l’actuelle AGC.
4.1.4 Le nombre d’inscrits au registre des Canadiens à l’étranger (ROCA) a
diminué au cours des dernières années depuis qu’un système d’inscription électronique
a été mis en place, et certains clients qui ne sont pas à l’aise avec ce système semblent
résister à s’en servir. Cependant, le Programme fait des efforts pour encourager tous les
contacts Canadiens à s’inscrire.
4.1.5 La mission fournit annuellement environ 500 services de passeport et traite
environ 88 demandes de citoyenneté. En ce moment, seuls 638 citoyens canadiens sont
inscrits au ROCA, sur les 2 000 résidents qui habitent en principe la Hongrie. La Bosnie-
Herzégovine compte 44 Canadiens inscrits au ROCA sur les 2 000 Canadiens qui y
habitent en principe, et la Slovénie, 16 Canadiens sur les 300 Canadiens qui y habitent
en principe.
4.2 Gestion du Programme
Principaux critères de gestion du Programme des Non
Respecté À améliorer
services consulaires respecté
Le plan consulaire d'urgence de la mission est à jour. X
La mission entretient continuellement le dialogue avec les
principales autorités locales pour faciliter la prestation du X
Programme.
16Principaux critères de gestion du Programme des Non
Respecté À améliorer
services consulaires respecté
Le Manuel de l’agent de garde est à jour et contient une
liste des hôpitaux, des médecins, des avocats, des X
dentistes, etc., qui peuvent être recommandés aux clients.
Des réunions du personnel sont tenues régulièrement pour
communiquer les nouvelles directives, établir les priorités,
planifier les programmes et la direction opérationnelle et X
pour s’assurer que le personnel est au courant des
problèmes touchant la gestion des cas.
4.2.1 En général, le Programme est *** dirigé et le personnel s’acquitte
efficacement de ses responsabilités. L’AGC dispose d’un budget d’accueil pour appuyer
le Programme des services consulaires et le Programme des services communs.
L’agent consulaire peut établir des contacts dans des secteurs clés, en dépit des
fréquents changements de personnel des organisations locales.
4.2.2 Même si l’agent consulaire participe aux réunions mensuelles du
Programme des services communs, aucune réunion régulière n’est tenue pour examiner
la charge de travail du Programme des services consulaires et les activités à court, à
moyen et à long terme. L’AGC devrait rencontrer régulièrement l’agent consulaire pour
discuter des activités, des cas consulaires et du rendement du Programme.
4.3 Prestation de services aux clients
Principaux critères de prestation de services aux Non
Respecté À améliorer
clients du Programme des services consulaires respecté
Les normes de service sont offertes aux clients dans les X
deux langues officielles.
Le programme surveille la conformité aux normes sur les
services consulaires et apporte des ajustements, au X
besoin.
Le programme a la capacité de fournir des services aux
X
Canadiens dans la langue officielle de leur choix.
La mission encourage les mécanismes de rétroaction des X
clients et intervient lorsque la situation l'exige.
La mission a fourni au consul honoraire une lettre de
X
mandat établissant son rôle et ses responsabilités.
Le rendement du consul honoraire est évalué annuellement
X
par la mission.
17Principaux critères de prestation de services aux Non
Respecté À améliorer
clients du Programme des services consulaires respecté
La mission offre un soutien/assure une liaison adéquate au
X
consul honoraire.
4.3.1 En général, la mission fournit des services consulaires axés sur les clients
et elle peut compter sur un agent ***.
4.3.2 Le Programme ne demande pas de rétroaction aux clients. Même si les
formulaires de rétroaction sont disponibles, l’agent ne suggère pas activement aux
clients de le remplir, et ne le remet pas aux clients quand ils reçoivent des services.
4.3.3 L’approbation des documents ou les réponses aux demandes ne sont pas
*** et *** ont une incidence sur la prestation de services ***. Pour s’assurer que les
normes de services sont respectées, l’AGC devrait trouver un équilibre acceptable entre
la gestion du Programme des services consulaires et du Programme des services
communs.
4.4 Contrôles internes
Principaux critères de contrôle interne du Programme Non À
Respecté
des services consulaires respecté améliorer
La responsabilité générale de superviser la conformité
réglementaire aux politiques et aux procédures de X
Passeport Canada est assignée à un EC formé exerçant un
contrôle substantiel sur le Programme des passeports.
Un EC agréé approuve tous les passeports, sauf dans des
circonstances particulières qui font en sorte que le rôle
d’approbation des passeports prévu dans le cadre du X
Programme de gestion des passeports doit être assumé
par un ERP.
Les formulaires de demande de passeport remplis et la
documentation connexe sont conservés pendant 60 jours
X
ouvrables à la fin du mois au cours duquel ils ont été
soumis, puis sont détruits de façon sûre.
Au moment de la réception d’un nouveau stock de
passeports, deux EC vérifient que tous les passeports ont
été reçus, signent et retournent la note de transmission X
(formulaire PPT 300 – Formulaire de réception de
passeports) aux Opérations à l’étranger (PPSP).
18Principaux critères de contrôle interne du Programme Non À
Respecté
des services consulaires respecté améliorer
Le stock principal de passeports vierges (temporaires et
d’urgence), les vignettes d’identification, les vignettes
X
d’observation, les timbres et les sceaux sont conservés
conformément aux directives officielles.
Les déplacements de biens sont consignés dans un journal
d’inventaire et l’EC qui joue le rôle de gardien ainsi que
X
l’employé qui reçoit le bien apposent leurs initiales dans le
journal.
Les ERP se voient attribuer un stock de travail approprié
contrôlé au moyen d’un registre quotidien (nombre de
passeports délivrés, endommagés, retournés en X
entreposage sûr), et le stock inutilisé est rangé de façon
sûre à la fin de chaque journée.
Le stock est dénombré et rapproché à la fin de chaque
mois par deux membres du personnel, dont l’un doit être un X
EC.
L’autorité compétente participe aux rapprochements
trimestriels du stock de passeports et approuve les X
résultats.
Il existe une répartition des tâches adéquates pour le
X
personnel traitant les recettes.
Les documents et les renseignements personnels des
X
clients sont adéquatement conservés, protégés et détruits.
Des reçus officiels sont remis aux clients consulaires et les
recettes sont inscrites sur le formulaire EXT119 (registre
X
des droits perçus – services consulaires et des
passeports).
Les recettes sont régulièrement transférées au service des
comptes de la mission (au moins hebdomadairement ou
quand elles atteignent 500 $), un rapprochement est X
effectué (en présence d'un agent consulaire) et un reçu
officiel est remis.
Les cachets et les timbres officiels sont adéquatement
répertoriés, protégés; l'accès est autorisé au personnel X
désigné uniquement.
4.4.1 L’agent consulaire garde un stock minimal de vignettes de passeport dans
***. L’AGC garde un stock de travail de documents de voyage et de vignettes ***, et tout
le reste du stock est conservé dans la ***. Le rapprochement avec le stock utilisé a
démontré que ce compte était exact. L’AGC fait le décompte mensuel des passeports,
19mais il n’est approuvé que trimestriellement par le CDM, qui ne fait pas lui-même le
décompte.
4.4.2 En procédant à l’examen du transfert des recettes entre la section des
services consulaires et la section des finances, l’équipe d’inspection a observé que,
même si le processus global était effectué correctement, les recettes ne sont transférées
***. Les recettes excèdent souvent la valeur maximale qui devrait être gardée par le
Programme des services consulaires, selon le Manuel des instructions consulaires. Les
recettes avaient été rapprochées avec les reçus officiels et étaient exactes.
4.4.3 Le Programme des services consulaires utilise des reçus officiels chaque
fois qu’un montant d’argent est transféré d’un client à la mission, ou entre des
programmes et des sections; cependant, aucune copie du reçu officiel n’est affichée
dans la cabine consulaire.
4.4.4 Le Programme des services consulaires entrepose les sceaux encrés et
secs de façon appropriée et tient un inventaire des sceaux secs. L’AGC n’avait pas
dressé l’inventaire des sceaux encrés de la mission.
4.5 Recommandations
Recommandations à l’intention de la mission
4.5.1 La section des services consulaires devrait préparer des plans de
travail annuels.
4.5.2 L’AGC devrait s’assurer de rencontrer régulièrement l’agent
consulaire dans le cadre de réunions bilatérales.
4.5.3 Le personnel de la section des services consulaires devrait remettre
un formulaire de rétroaction aux clients chaque fois qu’un service est
fourni.
4.5.4 L’AGC devrait élaborer un processus pour s’assurer d’approuver les
demandes ***.
4.5.5 Une copie du reçu officiel devrait être affichée dans la cabine
consulaire.
4.5.6 Les recettes du Programme devraient être transférées à la section
des finances ***.
4.5.7 L’inventaire des sceaux encrés devrait être dressé et mis à jour
régulièrement.
20Mesures prises par la mission et échéancier
4.5.1 La mission consultera l’AC et le centre régional concernant
l’élaboration de plans de travail pour le personnel et l’AGC. Des
renseignements ont été demandés à Direction de l'inspection (ZIV)
sur les pratiques exemplaires en cours dans d’autres missions,
particulièrement dans celles qui ont un profil semblable à celui de la
mission. Quand elle aura reçu les renseignements pertinents des
différentes parties, la mission élaborera un plan de travail approprié
pour la section, et une ébauche complète sera prête pour janvier
2011. Ceci peut être préparé sur une base intérimaire, et sera en place
pour l’exercice 2011-2012.
4.5.2 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Des rencontres
hebdomadaires ont lieu. L’agent consulaire et l’AGC se rencontrent
également au besoin pour discuter des cas et quand il y a des faits
nouveaux.
4.5.3 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. Des copies
des formulaires de rétroaction sont disponibles dans la salle
d’attente. On remet également aux clients une copie du formulaire
pour qu’ils les remplissent.
4.5.4 Les demandes sont signées tous ***. Les demandes urgentes sont
approuvées sur réception. La mission a toujours retourné les
demandes en moins de 10 jours, ce qui est cinq jours de moins que la
norme de service de Passeport Canada, qui est de 15 jours.
4.5.5 En cours de réalisation pour juillet 2010. Une copie du reçu original
sera laminée et affichée dans la cabine consulaire.
4.5.6 La recommandation a été mise en œuvre en mai 2010. Depuis
l’examen des finances de 2009, le personnel observe l’exigence.
L’importance de conserver un *** a été réitérée et le personnel qui
traite les recettes sera plus vigilant à l’avenir pour s’assurer qu’à
l’avenir, ***.
4.5.7 La recommandation a été mise en œuvre en juillet 2010. L’inventaire
des sceaux encrés a été dressé.
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