Insurance Trends 9e édition - 2021, le début d'une nouvelle ère ?
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Insurance Trends 9e édition 2021, le début d’une nouvelle ère ? Mars 2021
Executive Summary
01
L’industrie de l’assurance a la réputation d’être immuable. Est-elle si Les taux toujours plus bas — et pour longtemps probablement —
différente de ce qu’elle était en 1686 lorsque l’édit royal du 21 juin permit changent le modèle économique et intensifient la pression réglementaire
02
à Colbert de constituer la Compagnie générale des assurances et grosses issue de Solvabilité 2 alors même que d’autres changements comme
aventures ? Ses risques longs, les évolutions lentes des canaux de IFRS 17 et ICS (Insurance Capital Standard) vont être mis en place
distribution et sa réglementation complexe, mais forcément sans à-coups prochainement. Se préparer à la révision de Solvabilité 2, tirer parti 03
vu les masses en jeu, donnent l’impression que rien ne peut changer trop des FRPS (Fonds de retraite professionnelle supplémentaire), optimiser
rapidement. sa communication financière post-IFRS 17 deviennent des enjeux de
Or, dans la période qui s’ouvre, les assureurs vont devoir s’adapter à un compétitivité. 04
rythme de changement plus soutenu. Notre rapport Insurance Trends Quelles stratégies de déploiement de la RSE en assurance sur un marché
examine quatre changements clés qui vont transformer l’assurance au en évolution ? Enfin, la technologie et la donnée sont de puissants facteurs
cours des prochaines années : de transformation non seulement en distribution, comme on l’a vu au
Post-Covid-19 l’évolution des priorités des clients, leur préférence cours des dernières années, mais aussi en production. L’automatisation,
pour l’usage plutôt que la propriété en direct et la digitalisation de leur l’utilisation de la donnée dans les processus doivent faire des compagnies
consommation accélèrent le développement de nouvelles formes de de véritables entreprises technologiques.
distribution d’assurance en B2B2C. Par exemple, l’automobile voit son C’est le moment pour les assureurs de se transformer et de démontrer
modèle d’assurance transformé. En 2010, 75 % des voitures neuves leur capacité à s’adapter à un nouvel environnement.
vendues étaient acquises en pleine propriété ; en 2025, ce sera 30 %. Il
s’écoulera plusieurs années avant que le leasing et la LLD ne représentent
Bonne lecture !
une part significative du parc et pas seulement des flux de véhicules
neufs, mais le changement est à l’œuvre. Ces nouveaux modèles,
Éric Meistermann
qui émergent dans de nombreuses autres catégories, transforment
Insurance Leader
profondément la distribution d’assurance.
Sommaire
01
01 Distribution des produits 02 Transformation de la production 02
d’assurance – Enjeux du B2B2C
03
04
03 De nouvelles réglementations 04 Quelles stratégies de déploiement
finance – risque – ESG de la RSE en assurance sur un
marché en évolution ?
01
Distribution des produits d’assurance
Enjeux du B2B2C 01
02
03
04
L’évolution des canaux de distribution a principalement
bénéficié à la bancassurance depuis 2009
01
Évolution des cotisations par mode principal de distribution en France
(%, 2009-2019) 02
Vie Non-Vie
Assurance de biens et de responsabilité 03
16 % 14 %
7% 6% 36 % 33 %
14 % 12 % 04
Salariés Agences, sociétés et mutuelles sans intermédiaire
Agents 33 % Agents
35 %
Courtiers Courtiers
60 % 64 %
Bancassurance Bancassurance
18 % 19 %
Autres Autres
15 %
9%
3% 4% 2% 0%
2009 2019 2009 2019
La bancassurance a connu une croissance de La bancassurance a connu une augmentation
quatre points de part de marché en 10 ans, de sa part de marché de six points dans la
consolidant son emprise sur le marché vie. distribution de produits IARD.
Sources : Insurance Europe (2009-18), FFA Rapport 2019, recherches et analyses Monitor Deloitte.
Quatre tendances de fond, simultanées, vont accélérer la mutation
de la distribution de produits d’assurance
01
Évolution des Évolution vers une économie de l’usage Appétences des jeunes générations pour
priorités client les assurances complémentaires 02
18 %
11 % 13 % 16 % 16 %
03
17 %
26 % 27 %
10 %
8%
04
61 % 6% 6%
72 % 57 %
3% 3%
Ensemble 18-24 ans 25-34 ans Électroménager High tech Mobilier/ Habillement
des Français décoration
Location longue durée
18-24 ans
Location option d’achat
Ensemble des Français
Financement personnel
Développement Les API et l’IA permettent de développer de nouveaux modèles de B2B2C qui offrent davantage de rapidité et de
des API et de l’IA personnalisation
Sources : Recherches et analyses Monitor Deloitte.
Quatre tendances de fond, simultanées, vont accélérer la
mutation de la distribution de produits d’assurance
01
Développement Le développement des géants digitaux ouvre de nouveaux écosystèmes où les produits d’assurances sont inclus
des acteurs du 02
numérique et
des écosystèmes Médias Paiements Livraison
sociaux E-commerce digitaux et Services 03
associés Petits
Publicités Vidéo/TV Grandes commerces
surfaces
04
Après-vente
Journaux Amis/famille Plateformes
Services
Auto – vente Financement Paiements
ou location et assurance POS
Génération de Achats Paiements Réalisation
la demande
Évolutions de la Les évolutions de la réglementation (RGPD, DSP2) sont créatrices de nouvelles opportunités autour des données :
réglementation • Accéder à la donnée à la demande des clients
• Construire des services élaborés à partir des données (agrégation de compte, rôle de coach, coffre-fort digital)
Sources : Recherches et analyses Monitor Deloitte.
Cette transformation devrait encourager la transition de la distribution de produits
d’assurance vers davantage de B2B2C
01
Une multitude d’acteurs se positionnent sur le B2B2C… … multipliant les opportunités de synergies opérationnelles
et commerciales 02
De gros acteurs traditionnels issus du monde de la banque/ Diversité de partenaires
assurance à la recherche de nouvelles opportunités Des acteurs traditionnels et digitaux de plus en plus nombreux à 03
Exemples d’initiatives s’intéresser aux concomitances avec des produits d’assurances
• Évolution du modèle traditionnel vers de nouveaux modèles B2B2C Diversité de services
• Création de joint-venture avec des conglomérats afin de multiplier les • Protection crédit, auto, voyage, assurance de livraison, etc.
04
opportunités de distribution • Extension de garantie, protection et assurance casse et vol, etc.
• Incubation de start-up
Plusieurs synergies possibles
De nouveaux entrants, plus agiles, à forte croissance • Opportunités de cross-selling des produits d’assurance avec le cœur
de l’offre
Exemples d’initiatives
• Mutualisation des infrastructures et des coûts de distribution
• Commercialisation en marque blanche de produits B2B2C via des API
• Création d’offres digitales au travers d’APIs et de plateformes
• Mise en avant de solutions digitales innovantes (courtiers)
Sources : Recherches et analyses Monitor Deloitte.
Des acteurs tirent parti des nouveaux usages et outils digitaux
Exemple 1 Exemple 2 01
Des acteurs asiatiques qui ont pris la mesure des nouveaux usages Un modèle B2B2C à forte croissance y compris en Europe
ZHONG AN INSURANCE WAKAM
02
Prime 2019 : TCAM 2015-2019 : Ratio Combiné 2019 : Prime 2019 : €382m TCAM 2015-2019 : 37 %
€1.81mds 55 % 108,3 % dont international : 55 % dont international : 68 %
03
Acquisition de clients via les écosystèmes numériques Offre de produits numériques rapides et personnalisés
• 92 % des primes 1 via des applications partenaires (par exemple : Alipay) • Sur mesure : produits d’assurance numériques personnalisables
04
• Un coût d’acquisition client élevé qui a un impact significatif sur les marges • Rapide : possibilité de lancer de nouveaux produits en quelques semaines
Lifestyle Consumer • Expérience client fluide : plateforme en libre-service basée sur une API pour
Health Travel Auto
consumption finance une configuration facile
GWP
(mds yuan)
Loss Des partenariats en marque blanche pour l’expansion à
ratio
Channel
l’international
fee ratio
• Plus de 300 partenariats conclus
Un back-office digitalisé et performant • Plus de 13 pays de l’UE couverts
La gestion 100 % digitale du processus de sinistres optimise l’expérience L’expansion vers de nouveaux pays européens est un objectif clé du prochain
client tout en minimisant les coûts opérationnels : plan stratégique (2021-2023)
• 83 % de demandes traitées en ligne pour l’assurance santé
• 11 minutes de temps de traitement moyen basé sur l’IA (>60 % des cas
éligibles)
Note : 1. Gross Written Premiums ou cotisations.
Sources : Sites corporates, rapports annuels, recherches et analyses Monitor Deloitte.02
Transformation de la production
01
02
03
04L’impératif de se transformer en assurance technologique
01
En 2020, le marché français de l’assurance, à l’instar du marché mondial, a connu une accélération forte de sa transformation.
02
La pandémie en cours est venue accélérer ces attentes notamment sur le besoin de digitalisation pour maintenir le lien avec le client.
03
Attentes clients SI de plus en plus vétustes Acteurs nouveaux 04
Les attentes et les comportements des clients Face à une nécessité de réduction de coûts et L’arrivée d’acteurs affinitaires avec de nouveaux
évoluent en continu. Ces derniers s’attendent d’économies, les acteurs se sont vus contraints modèles B2B2C ou les géants technologiques
— au contact de leur assureur — à une par des SI peu adaptables pour intégrer tels que Tesla ou Alibaba investissant dans les
expérience similaire à d’autres pratiques d’achats des logiques nouvelles ou des technologies compagnies d’assurances afin d’accroître leur
simples. Les plateformes digitales de natures innovantes et présentant parfois des risques capacité de fournir des services personnalisés.
diverses ont ainsi créé des normes d’achat, de opérationnels ou techniques importants.
modification ou d’accessibilité que les clients
souhaitent retrouver au contact de leurs
assureurs également.
Ce constat amène à une réflexion plus profonde de la transformation de l’appareil de production.Simplification par les produits : un mirage ou une réalité
01
Les initiatives de simplification joueront très probablement un rôle processus et intègre en amont les produits. Des produits d’assurance
clé pour permettre la transformation des assureurs. Ceci nécessite harmonisés et simplifiés agissent comme un catalyseur dans
une compréhension approfondie de leurs propres activités et de l’optimisation des processus et l’optimisation de la chaîne de valeur 02
leurs clients ainsi que des investissements dans un modèle de dans son ensemble ; générant des économies grâce à une meilleure
fonctionnement davantage axé sur les données. efficacité opérationnelle, à l’élimination des exceptions et des
Ces initiatives porteront sur la chaîne de valeur et le modèle redondances créées par l’histoire et à la rationalisation du patrimoine 03
d’entreprise global. Dans les approches les plus efficaces, une applicatif.
démarche de simplification va au-delà des seuls aspects de
04
Simplification Conformité et Straight through Organisation lean Plateforme IT Coût de maintenance
de produits automatisation dès processing pour les processus sous contrôle
la conception Cœur de métier
De plus, la simplification ouvre le champ de la mise en place de conditions générales et règles produits ainsi que des politiques
nouvelles technologies de façon plus efficaces : l’automatisation commerciales et de vente pour arriver à la simplification des
possible dès la conception des parcours et processus, le traitement processus, et donc de la chaîne de valeur dans son intégralité.
direct (Straight-Through-Processing), l’exploitation de la donnée et Simplifier est néanmoins avant tout complexe. Au-delà des produits,
l’exploration de la donnée par process-mining. Cela se matérialise des règles, des processus, etc., c’est aussi une approche culturelle
par la simplification des systèmes d’information et de gestion, des d’entreprise sur le moment, puis dans la durée.L’apogée du Age of With avec une automatisation multileviers
01
L’automatisation a pris une place très importante au sein des compagnies d’assurances. La recherche de simplification, d’optimisation et de minimisation
des coûts pousse les assureurs à déléguer les tâches répétitives et sans valeur ajoutée aux robots, à réfléchir aux activités à confier à l’intelligence
02
artificielle. Néanmoins, ni la technologie ni les humains ne peuvent à eux seuls satisfaire les exigences actuelles. Force est de constater que les ambitions
fortes d’automatisation et de gains de productivité ne trouvent pas de réalité sur le terrain.
03
Vente et achats LES ACTIVITÉS 100 % DÉLÉGABLES
AUX MACHINES
Prix et souscription L’automatisation doit être vue dans une logique
Ludification pour une Interactions multicanales personnalisées Intégration des facteurs Accès aux données de tierces Modélisation de pointe pour
de collaboration entre l’IA et le collaborateur. La
mobilisation continue qui
engendrera des ventes croisées Génération automatisée de pistes à partir des transactions
de risque prospectifs
grâce à une modélisation
parties pour améliorer la
sélection et l’évaluation du
faciliter l’évaluation du risque
macroéconomique collaboration entre humain et machine semble 04
être le meilleur moyen à mettre en œuvre par les
et des possibilités de fidélisation abandonnées prédictive de pointe risque
LE CHAMP DE LA CONVERGENCE Modèles personnalisés de
Recommandations automatiques sur des clients individuels Offre de prix précis car les risques sont évalués
sélection des risques pour
améliorer le processus
assureurs pour automatiser le plus possible sans
Amélioration du profilage des
dénaturer le service rendu. Cette clé pour une
et les humains passeront moins de temps à sélectionner des automatiquement avec plus exactitude avec les d’évaluation
clients grâce à une segmentation
produits pour se concentrer sur la découverte de nouvelles machines
fondée sur l’analytique Traitement simplifié des
perceptions extraites des données de masse Focalisation des
L’ÉTAT ACTUEL, DANS UN DISPOSITIF
souscripteurs sur l’offre soumissions de prix et des
contrats grâce à l’IA
transformation réussie conforte l’hypothèse que
d’un service à la clientèle
Regroupement dynamique des
Forts de leur capacité
100 % HUMAIN
impeccable grâce à des
Processus dynamique
la collaboration humain et machine ne doit pas
d’entrevoir l’avenir, les Développement de Forte intensité de connaissances enrichies
produits en temps réel humains établiront la
planification stratégique
campagnes individuelles
rejoignant un nombre
données, piètre service
à la clientèle, peur du
par des données dont ils
disposent pour répondre
d’établissement des prix
pour s’adapter aux nouveaux être perçue tel un conflit, mais bien comme une
produits
du futur effectif limité de clients changement aux demandes des clients
entraide.
Modélisation prédictive en appui Surveillance, prévention et Réponse même aux Forte intensité de
Prise seule, la technologie permet d’automatiser
Définition des
à la détection des fraudes au atténuation des risques avec questions les plus données, processus comportements des clients
point de réclamation l’aide d’algorithmes simples des clients lourds et forte et de leur canal préféré
Traitement préliminaire des
consommation de temps des tâches. Avec plusieurs technologies, on arrive
Perceptions plus affûtées de
Règles avancées de tri pour
améliorer la validation et
demandes d’indemnisation
au moyen d’agrégateurs de
la situation des clients pour
automatiser la prochaine
à automatiser des cas d’usage. En combinaison
l’exactitude données et processus de
traitement plus rapide et
Traitement préliminaire des demandes d’indemnisation
au moyen d’agrégateurs de données et processus de
mesure à prendre
homme/machine et en revoyant l’intégralité
plus précis des demandes
Traitement automatisé des
réclamations grâce à l’analytique
d’indemnisation
traitement plus rapide et plus précis des demandes
d’indemnisation
Polices à la demande
(ex. : microassurance)
du processus, on arrive à transformer des
processus.
Amélioration automatisée des Contrats intelligents facilitant l’automatisation du Conversations de vente à faible degré de complexité avec Accès libre-service 24/7
réclamations grâce à l’analytique règlement des demandes d’indemnisation (par exemple, des agents conversationnels animés par l’IA aux renseignements sur les
opération exécutable par programme) polices et aux services sur les
appareils mobiles et en ligne
Réclamations ServicesLa donnée, l’or noir des assureurs
01
Considérée comme le nouvel or noir, la donnée représente pour les À travers les logs des différents systèmes, cette technologie fait la
compagnies d’assurances une source d’optimisation très importante. Si transparence des processus, de la réelle exécution des différents cas
l’utilisation des données est bien intégrée comme cas d’usage pour créer d’usage et de la compréhension de l’ensemble des variantes d’un processus 02
des algorithmes à destination des clients, des équipes de distribution ou métier.
des équipes de gestion, la donnée arrive à un moment où cette dernière Cette nouvelle méthode de modélisation vient enrichir les modalités de
facilite la compréhension des processus métiers. détection de poches d’optimisation et d’apporter une identification ciblée 03
Des données bien captées mais surtout bien stockées et bien organisées des leviers d’optimisations.
peuvent permettre d’identifier efficacement des leviers d’optimisation des
04
processus, notamment grâce à la technologie Process Mining.
Sources de données Approche Process Mining Transparence
Extraction de données de sources variées Combinaison des éléments pour consolider la vision Modélisation du processus : identification
du processus bout en bout des écarts et des inefficacités
Empreinte digitale AS-IS
Le Process Mining trouve et reconstruit
les processus en workflow
DMS
01001100
1100101000
0011010010
0011100110
001110100
SI de
gestion
Time
ID Activity
stamp
Un accès aux processus en temps réelL’assurance du futur sera l’entreprise technologique
01
Rien ne semble arrêter l’avènement connectés, segmentation des À ce jour, le business model de
de nouvelles technologies et des primes, etc.). l’assurance n’a pas été disrupté 02
acteurs les accompagnant. Des par les géants technologiques.
Il s’agit donc bien d’utiliser et
jeunes start-up jusqu’aux géants L’assurance, étant un domaine
d’exploiter les technologies du 03
du numérique, l’exploitation très réglementé, ceci rend très
futur dans un but précis. Celui de
des nouvelles technologies peut certainement le coût d’entrée
la simplification, de l’automatisation
permettre la conquête de parts de de ces acteurs très important.
et de la réduction des coûts. 04
marché. Si ces géants ne menacent pas
Les nouveaux acteurs, pour qui
la pérennité des assureurs, ils
L’assurance, via sa pluridisciplinarité l’assurance serait un secteur parmi
poussent l’appareil productif des
et la richesse de ses métiers et d’autres au sein duquel s’implanter,
assureurs vers deux tendances :
de ses processus, est un secteur les exploitent d’ores et déjà, et
d’une part s’inspirer de pratiques
adaptable et technophile. En pourraient représenter une menace
simples et les mettre en œuvre sur
témoignent les nombreuses pour les compagnies d’assurances
l’ensemble de la chaîne de valeur.
applications concrètes de traditionnelles. Or, ces dernières
D’autre part, réussir la combinaison
la blockchain (sécurisation ont déjà démarré leur processus
homme/machine dans des cas
des transactions, limitations de transition vers l’exploitation
d’usage porteurs de valeur pour le
des fraudes, etc.), du cloud de ces nouvelles technologies. Le
client et la compagnie.
(Accès à des services en continu, secteur de l’assurance est et sera
sécurisation des données, etc.), technologique. Les compagnies
de la 5G (voitures autonomes, d’assurances deviennent des
télémédecine, etc.) ou encore entreprises technologiques,
l’Internet des objets (objets innovantes et modernes.03
De nouvelles réglementations finance —
risque — ESG 01
02
03
04IFRS 17 en 2023, Solvabilité 2 révisée en 2024, ICS en 2025 1
01
• Règlement Disclosure Les assureurs continueront d’être impactés
• ACPR exercice pilote climat les prochaines années par les nouvelles
réglementations financières (Groupe TVA, IFRS 02
17), extrafinancière et prudentielle (révision
• EIOPA stress tests prudentiels Solvabilité 2 et ICS).
Ces réformes sont mises en place dans un
03
• PRIIPS
contexte de refonte de l’offre produits et
2 02 impactent l’ensemble du processus et des
• Pacte 2 04
• ICS 2.0 et data collection outils finance-risque.
• Nouvelle norme IFRS 17
•S
olvabilité 2 révisée
3 (entrée en vigueur)
2 02
4
2 02
5
2 02
• IFRS 17 (entrée en vigueur)
• Groupe TVA (entrée en vigueur)
• Insurance Capital Standard — ICS
(entrée en vigueur)
Impacts des réglementations
Produits ALM KPIs Capital Risques ESG Process IT
1. Estimation actuelle, calendrier susceptible d’évoluer.Des assureurs en quête de résilience et de profits à long terme
01
Une transformation accélérée dans un contexte d’incertitude et de réglementation croissante
02
Optimisation du capital Orientation des investissements vers
03
Via la mise en place de FRPS1, réassurance des actifs long terme et peu liquides
financière, transfert de portefeuille, fusions Des taux durablement bas et une volatilité importante ont
et acquisitions encouragé les assureurs à se tourner vers des placements 04
comme le private equity, l’infrastructure et l’immobilier
Adaptation de l’offre non-vie
Notamment pour les moyennes et petites Gel des produits à taux garantis
entreprises – segment convoité par les assureurs Déjà une tendance avec la baisse des taux, la situation
économique actuelle renforce l’offre de produits d’épargne
Couverture de grands risques y compris en unités de compte non garantis. Plusieurs assureurs
des risques climatiques encouragent également la souscription de plan d’épargne
Portée par les accords de Paris en 2015, l’assurance retraite
verte prend de plus en plus d’ampleur dans les
décisions stratégiques et la communication des Accélération des offres dépendance
assureurs Un objectif stratégique pour de nombreux assureurs dans un
contexte de projets réglementaires en cours
1. FRPS : Fonds de retraite professionnelle supplémentaire créés dans le cadre de la loi Sapin en 2016.Fonds de retraite professionnelle supplémentaire
01
Une opportunité pour les assureurs de réduire le capital requis face aux engagements de retraite
02
Les FRPS ou les fonds de pension à la française ont été introduits par la loi Sapin II de 2016. Ils offrent un cadre plus favorable en termes
d’exigence en capital en se soustrayant aux exigences imposées par le cadre prudentiel Solvabilité 2. L’engouement pour les FRPS devrait 03
croître en 2021 :
04
Une dizaine de demandes d’agrément en 2020 Les FRPS sont encouragés par la loi Pacte qui oblige
(seulement quatre en 2019). Une tendance qui les assureurs à créer un actif cantonné regroupant
s’accélérera en 2021 et début 2022, à l’approche de les produits PER et toutes les activités relatives d’ici
FRPS
la date butoir du 1er janvier 2023 pour le transfert janvier 2023
des fonds existants
Il est nécessaire de définir la structure juridique du
fonds et la valorisation à mettre en place à des fins
Tous les assureurs ayant recours à la de consolidation (Solvabilité 2, IFRS 17, etc.)
réglementation FRPS peuvent proposer tout type de
produits d’épargne-retraite y compris ceux souscrits Les FRPS sont soumis à des stress tests moins
individuellement exigeants que Solvabilité 2 ainsi qu’aux piliers 2 et 3Se préparer à la révision Solvabilité 2
01
Le superviseur européen EIOPA a publié en décembre 2019 ses préconisations pour améliorer les exigences
02
prudentielles. La Commission européenne se prononcera en 2021 sur les exigences finales applicables en 2024-2025 1
01 02 03 04 05
03
Mesures de Risque de taux Provisions Politique Fonds de garantie 04
garanties long terme d’intérêt techniques et macroprudentielle et schémas de
et risque action marge pour risque résolution
• Nouvelle courbe des Hausse de l’exigence • Clarifications Renforcement Proposition d’une
taux d’actualisation de capital pour le apportées sur les des mesures harmonisation des
(extrapolation et risque de taux d’intérêt primes futures pour permettre règles au niveau
ajustement de reflétant en particulier et actions du aux superviseurs européen
volatilité) les taux négatifs management (peu nationaux d’adresser
• Changement des d’impact attendu) le risque systémique
critères d’éligibilité au • Baisse de la marge
choc actions de long pour risque avec la
terme prise en compte de
la diversification des
risques
1. Estimation actuelle (à confirmer selon le rythme des travaux de la Commission européenne).Une nouvelle communication financière IFRS 17
01
Les normes IFRS 9 et IFRS 17 impactent les communications financières et introduisent de nouvelles métriques
02
(revenu d’assurance, CSM, RA)
Importance 03
de l’indicateur
Résultat net Les principaux indicateurs existants
Dividendes devraient être conservés, mais 04
Ratio
par action
combiné RoE seront calculés différemment sous
Ratio Solvabilité 2
IFRS 17
Free Cash Flow Résultat
Cash Remittance opérationnel
Coûts La transition pourrait impacter les
Marge Marge capitaux propres et le rythme de
Chiffre d’affaires
financière technique reconnaissance du résultat
Revenu
d’assurance IFRS 9 et 17 pourraient accroître
Ajustement
la volatilité des indicateurs de
Marge de service
pour le contractuelle
performance
risque (RA) (CSM)
Impact potentiel
d’IFRS 17
Nouveaux KPIs04
Quelles stratégies de déploiement de la RSE
en assurance sur un marché en évolution ? 01
02
03
04Quelles stratégies de déploiement de la RSE en assurance sur un marché
en évolution ?
01
De nouveaux enjeux à relever par les Un engagement sur les offres et les services Une attente clients et des tendances de
assureurs sur la dimension RSE, via des proposés consommation en évolution
02
scénarios de mise en œuvre à décliner en Au regard de ces enjeux de société grandissants, La présence des assureurs sur le volet RSE
fonction d’ambitions stratégiques. les assureurs ont amorcé des actions diverses. représente une forte attente de la part de leurs
La crise liée à la Covid-19 a ainsi révélé assurés, qui exigent un engagement tant lié aux 03
La RSE est devenue ces dernières années l’engagement des assureurs à travers différentes produits et services proposés qu’aux valeurs
de plus en plus prégnante dans les actions comme la création de fonds à destination communiquées. Cette dimension RSE constitue
activités des assureurs, notamment avec des personnes et industries sinistrées 1. Cet de nos jours un facteur de différenciation et 04
l’adoption de la loi Pacte en 2019 obligeant engagement se traduit également par la de fidélisation de la clientèle, notamment dans
les assureurs à publier une déclaration proposition de produits d’assurance s’orientant le cadre d’un contexte sociétal en berne où la
vers des offres vertes et responsables (épargne dimension RSE des assureurs peut amener à
de performance extra-financière et
réorientée vers une économie décarbonée, fédérer les acteurs.
à enclencher à un niveau européen une politique tarifaire « verte » plus avantageuse La RSE devient donc un sujet de société pour
réflexion plus globale sur pour les véhicules à source d’énergie rendre nos vies plus « durables », ce qui est aussi
la standardisation du reporting RSE. renouvelable ou moins polluants, etc.). Enfin, un facteur de risques pour les assureurs en
de nombreux partenariats tendent à se créer modifiant d’une part la masse assurable (risques
afin de développer de nouveaux services extra- de transition) et en concentrant d’autre part le
assurantiels2 basés sur des valeurs durables. risque climatique sur des catégories de biens
assurés (risques physiques) :
1 Les assureurs français se sont engagés le 8 décembre 2020 à ne pas augmenter, en 2021, les prix de leurs contrats d’assurance multirisque professionnelle (couvrant les biens, les locaux et la responsabilité civile) pour les TPE et PME de l’hôtellerie et de la
restauration, mais aussi pour les sociétés de moins de 250 salariés de l’événementiel, du tourisme, du sport et de la culture (Les Échos, 8 décembre 2020).
Impact Covid-19 – La MAIF a proposé à ses assurés automobile (sociétaires) de leur rembourser 30 € forfaitaires par véhicule, pour prendre en compte la baisse des sinistres pendant le confinement. Les assurés peuvent recevoir l’argent ou choisir de le
verser à l’AP-HP, l’Institut Pasteur ou le Secours populaire (source : Ouest-France). La MAIF a maintenu tout son personnel, y compris celui dont l’activité était réduite et n’a pas eu recours au chômage partiel et aux aides de l’État (source : MAIF, citation
Moralscore au 9 décembre 2020).
2 Exemple d’Allianz : plus de 140 000 réparations ont été effectuées en 2019 dont 8 % avec des pièces de réemploi.Quelles stratégies de déploiement de la RSE en assurance sur un marché
en évolution ?
01
« Il faut voir le CO2 comme • changements démographiques et ambitions des banques sur ce « L’assurance durable » doit être
sociaux 3 ; créneau 5 ; perçue comme un avantage
un marqueur d’inefficience, 02
• évolution du monde de la • fréquences rapprochées des concurrentiel à cibler, en élaborant
pas seulement de mobilité et démotorisation des phénomènes météorologiques et en mettant en œuvre des
pollution. Donner un grandes villes par le lancement de extrêmes. L’évaluation de ces stratégies d’innovation (produits 03
sens économique et politiques volontaires des grandes risques est difficile car l’ensemble et services) et de financement
résilientes face au changement
commercial aux solutions agglomérations en respect de la des données historiques utilisées
loi LOM 4. Suppression de places pour calibrer les modèles climatique, et responsables, tout 04
écologiques devient de stationnements (70 000 existants ne peut pas refléter avec en s’assurant des capacités d’une
une responsabilité des places de stationnement en précision les risques prospectifs gouvernance efficace. À ce jour,
entreprises face à l’urgence surface seront supprimées à liés au changement climatique. peu d’assureurs et mutuelles
Paris d’ici 2026), lancement de Il existe également des risques font clairement référence dans
environnementale. » leur DPEF 6 à de nouvelles offres
dispositifs d’accompagnement des réglementaires et de réputation
Bertrand Picard, fondateur de la fondation
politiques de mobilité (covoiturage, si certains biens deviennent « vertes ». Le contenu du reporting
Solar Impulse
autopartage, transport à la inassurables. En Californie par social, lui, est au contraire assez
Source : Solar Impulse, en finir avec l’inefficience
énergétique de nos sociétés | HUB Institute — demande, etc.), développement exemple, il a été fait opposition homogène, les divergences étant
Digital Think Tank des mobilités plurielles et actives aux assureurs qui avaient principalement méthodologiques.
(vélos, trottinettes, etc.). abandonné la garantie contre les
En parallèle, le leasing automobile feux de forêt.
se développe avec de fortes
3 Quatre millions de seniors seraient en perte d’autonomie en 2050 (source : Insee).
4 LOM : loi d’orientation des mobilités. Loi française promulguée le 24 décembre 2019.
5 C ACF, la filiale de crédit à la consommation du groupe a dévoilé que Crédit Agricole SA (CASA) allait prochainement se lancer en direct dans la location de véhicules longue durée. CACF, la filiale de crédit à la consommation du groupe a dévoilé que Crédit
Agricole SA (CASA) allait prochainement se lancer en direct dans la location de véhicules longue durée.
6 DPEF : déclaration de performance extrafinancière.01
Finance durable Risques climatiques Mobilité Économie circulaire 02
montant des 6 Français sur 10 est désormais le prix moyen des vélos des cyberacheteurs des cyberacheteurs des cyberacheteurs 03
investissements verts potentiellement concernés par (musculaires et VAE) vendus en 2019, soit une interrogés sont se laisseraient se laisseraient tenter
(encours des assureurs). les risques climatiques. progression de 15 % par rapport à 2018. On prêts à offrir tenter par des par des produits
constate également une forte demande des en cadeaux des produits d’occasion. reconditionnés ou issus
Assurance et finance durable - Six Français sur 10 sont d'ores et déjà
Chiffres clés 2019, Fédération
française de l’assurance.
concernés (developpement-durable.
gouv.fr), janvier 2020.
Français en matière de service de maintenance,
témoignant de cette exigence de qualité. Ces
produits recyclés. du recyclage.
04
services ont représenté 56,4 millions d'euros https://www.fevad.com/leconomie-circulaire/
en 2019.
www.unionsportcycle.com/fr
Vieillesse Santé Solidarité Automobile
La population vieillit avec Concernant les services de santé Si La majorité d’entre eux sont véhicules étaient possédés par les
l’avancée en âge des baby- numérique, 44 % préféreraient les prêts à payer pour les objets Parisiens en 2015, selon l’Apur. C’est
boomers. Au 1er janvier 2021, plus régler à l’usage alors que seulement connectés (58 %), le bien-être 110 000 de moins qu’en 1990, alors
d’une personne sur cinq (20,7 %) trois Français sur 10 opteraient plutôt (57 %) et le sport (56 %) et même que la population est restée stable.
en France a 65 ans ou plus. pour un service inclus dans leur davantage pour l’aide à domicile
www.apur.org/fr/nos-travaux/evolution-
souscription globale moyennant une (56 %). stationnement-usages-espace-public
Bilan démographique 2020 — Insee
Première — 1834 augmentation de cotisation. Baromètre Santé Deloitte de 2019
Baromètre Santé Deloitte de 2019Les quatre étapes de la transformation
01
Étape 1 Étape 2
Valider l’ambition RSE Prioriser les propositions de valeurs
Quelle ambition ? Quels enjeux prioritaires ? Analyse des entretiens avec les parties Identification des données nécessaires 02
• Définition du niveau d’ambition (raison • Choix des ODDs prioritaires prenantes et outils nécessaires au pilotage de
d’être vs entreprise à mission) • Choix des sujets de société prioritaires • Priorisation des portefeuilles produits RSE l’ambition RSE
• Interactions entre Stratégie de l’entreprise (crise sanitaire liée à la Covid-19, • Priorisation des portefeuilles services RSE Animation de la dynamique RSE
et Stratégie de RSE crise économique et sociale, crise • Priorisation par type d’assurés en lien avec • Actions de sensibilisation des employés à
03
• Définition de la gouvernance RSE gouvernementale, risques sécuritaires, les enjeux la RSE
(y compris moyens associés pour une accès aux soins, etc.) • Priorisation des partenariats et alliances à • Nomination d’ambassadeurs au sein
organisation résiliente aux changements • Choix de la stratégie risque climat développer d’équipes clés (produits RSE cibles, etc.)
climatiques) et formation des équipes •S
tratégie d’investissement dans • Priorisation des labels cibles à atteindre 04
dirigeantes les solutions d’atténuation et de
séquestration des émissions en dehors Analyse d’écart entre le modèle
de la chaîne de valeur opérationnel initial et la cible RSE
(matrice de matérialité des risques
ESG)
Étape 4
Piloter Étape 3
Durabilité des produits et services Organisation Décliner les critères ESG sur la chaîne de valeur
• Standards internes et taxonomie • Engagement dans la culture et les valeurs Intégration des critères ESG dans • Niveau d’approche incrémentale (projet
• Contrôle des risques autour des produits • Formation et expertise la chaîne de valeur par projet)
verts • Mise en place système de récompenses • Niveau d’approche globale (par mise en
• Activités Back-Office Assurance
• Innovations et lobbying si nécessaire (liées aux impacts climat) place d’un centre de compétences RSE
• Activités Front-Office Assurance
• Réputation (factualiser pour éviter les responsable d’arbitrer la priorisation des
Risques • Activités transverses (HR, logistiques,
controverses green washing) projets éligibles à la RSE et d’accompagner
• Inclusion dans le reporting de risques achats, etc.) de son expertise la mise en œuvre et
internes • Activités réglementaires (finance et l’atteinte des objectifs)
• Suivi des métriques climat pour les risques, audit interne, conformité)
investissements et les Acculturation/appropriation à la
risques liés aux contrats souscrits Mise en œuvre de l’approche de RSE des employés, et bien-être des
déploiement de la RSE intégrée employés
• Gestion des scénarios (MT/LT)
opérationnellementExperts
01
02
03
Damien Leurent Éric Meistermann
04
Associé Associé Conseil
Financial Services Industry leader Insurance Leader
Entré chez Deloitte en 1985 et associé depuis 1994, Damien Éric a près de 30 ans d’expérience professionnelle dans
bénéficie d’une connaissance approfondie du secteur l’industrie de l’assurance. Éric est responsable du secteur
bancaire et notamment de l’audit de grands groupes assurance Deloitte pour la France et l’Europe continentale,
financiers internationaux. à ce titre, il intervient sur les clients majeurs du marché.
De 2013 à 2016, il a travaillé au sein de Deloitte à New York
Pour nos activités Financial Services Industry, il a été
auprès de clients majeurs du marché US. Enfin, Éric a dirigé le
responsable successivement de nos activités Risk Advisory de
cabinet actuariel Deloitte à Paris de 2009 à 2013.
1998 à 2004, de nos activités de Conseil de 2004 à 2007 et de
l’Audit de 2008 à 2010. De 2003 à 2016, il a été responsable
mondial de nos activités Audit & Accounting pour l’industrie
des services financiers.
Il est membre du Comité exécutif de Deloitte France depuis
2011.Experts
01
02
03
Bruno de Saint Florent Julien Maldonato
04
Associé Monitor Associé Conseil
Financial Services Industry Innovation
Bruno a plus de 25 ans d’expérience dans le conseil de Julien a plus de 20 années d’expérience dans
direction générale auprès des institutions financières. l’accompagnement des institutions financières
dans l’analyse et la mise en œuvre d’innovations
Il a contribué à de grands programmes de transformations
technologiques.
majeures ou de fusions et acquisitions. Il a notamment
travaillé sur la stratégie de grands acteurs de l’assurance et Dans ce cadre, il a travaillé sur des innovations de rupture
du courtage. parmi lesquelles l’intelligence artificielle, la blockchain,
les modèles en P2P, l’IoT et l’assurance connectée, les
Dans l’assurance, il a également accompagné des
nouveaux modes de travail, la digitalisation du conseil
transformations des modèles de distribution ainsi que des
financier, etc.
programmes de transformations des SI et d’amélioration de
la performance par activité. Julien est responsable de l’offre de services Deloitte
Innovation pour l’industrie financière.Experts
01
02
03
Hugues Magron Baptiste Brechot
04
Associé Conseil Associé Risk Advisory
Financial Services Industry Actuariat Assurance
Hugues Magron est l’Associé en charge de l’offre conseil Baptiste a plus de 15 ans d’expérience en assurance. Il
métier pour le secteur de l’Assurance. Il dispose d’une conseille les directions financières et risque dans leur
expérience de 25 années opérationnelles et de consultant. transformation, en particulier sur des programmes
majeurs comme IFRS 17, Solvabilité 2. Baptiste est
Il a développé des compétences clés en stratégie
responsable de la veille réglementaire actuarielle au sein
opérationnelle et dans la conduite de grands projets de
de Deloitte.
transformation métier, digital et SI.
Il est intervenu pour de nombreux acteurs de l’assurance,
de la protection sociale et du secteur bancaire.Deloitte fait référence à un ou plusieurs cabinets membres de Deloitte Touche Tohmatsu Limited (« DTTL »), à son réseau mondial de cabinets membres et à leurs entités liées (collectivement dénommés « l’organisation Deloitte »). DTTL (également désigné « Deloitte Global ») et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont constitués en entités indépendantes et juridiquement distinctes, qui ne peuvent pas s’engager ou se lier les uns aux autres à l’égard des tiers. DTTL et chacun de ses cabinets membres et entités liées sont uniquement responsables de leurs propres actes et manquements, et aucunement de ceux des autres. DTTL ne fournit aucun service aux clients. Pour en savoir plus, consulter www.deloitte. com/about. En France, Deloitte SAS est le cabinet membre de Deloitte Touche Tohmatsu Limited, et les services professionnels sont rendus par ses filiales et ses affiliés. Deloitte 6, place de la Pyramide – 92908 Paris-La Défense Cedex © Mars 2021 - Deloitte Conseil - Une entité du réseau Deloitte Tous droits réservés - Studio Design France
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