La chaine budgétaire et comptable au service des politiques publiques - Patrick Delage, CBCM, Ministère des affaires sociales et de la santé ...
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La chaine budgétaire et comptable au service
des politiques publiques
Patrick Delage, CBCM, Ministère des affaires sociales et
de la santé
Marine Camiade, sous directrice, Direction du budget
22 mars 2017Sommaire 2
1. Le cadre de la gestion en mode LOLF
La pluriannualité
Le pilotage de la gestion
Des contrôles recentrés sur les principaux
enjeux
2. Pratique quotidienne et perspectives
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF 3
• Des budgets pluriannuels tous les deux à trois ans …
• …dans lesquels s’inscrivent les lois de finances annuelles
La pluriannualité • Des crédits déclinés en autorisations d’engagement et en
crédits de paiement et une programmation ministérielle.
Le pilotage de la • Des enveloppes fongibles (fongibilité asymétrique)
gestion • Avec en contrepartie des obligations de compte-rendu
Des contrôles • Le contrôle budgétaire
recentrés sur les • Le contrôle du comptable
principaux • Le contrôle interne
• L’audit
enjeux
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-1 La pluriannualité
Les différents supports de la pluriannualité
Elaboration tous les 2 à 3 ans de lois de programmation des finances publiques contenant une
trajectoire pluriannuelle toutes APU (traditionnellement 5 ans) et pour l’Etat (traditionnellement
trois ans ; proposition d’extension au quinquennat cette année)
2018 2019 2020 2021 2022
En 2017, on
élabore le budget
pluriannuel et le
2017
PLF 2018
En 2018, on élabore
le PLF 2019 en
respectant les
2018
enveloppes par
PLF 2019 mission fixées dans
le budget pluriannuel
En 2019, on fixe
2019
les plafonds par
mission et par
programme pour le
PLF 2020, dans le
respect de
l’enveloppe
globale+ nouvelle
programmation ? 4 41- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-1 La pluriannualité
Les différents supports de la pluriannualité
janv.
Réunions techniques
fév.
CALENDRIER Exécution, tendanciel
DE
mars
L’ELABORATION Conférences de performance,
ANNUELLE préparation des RAP
avril
DU BUDGET
DANS LE CADRE Conférences
budgétaires et fiscales mai
PLURIANNUEL
juin
Arbitrages
Lettres plafonds
& DOFP juil.
Budget pluriannuel tous les 2 à3 ans
Conférences de répartition
août
Arbitrages
Elaboration
sept.
des documents
Dépôt budget
budgétaires
pluriannuel et PLF
Phase parlementaire
oct.
nov.
déc.
5
51- Le cadre de la gestion en mode LOLF 6
1-1 La pluriannualité
Les différents supports de la pluriannualité
Article 8 de la Loi organique :
« Les crédits ouverts sont constitués d’autorisations
d’engagement et de crédits de paiement »
« Les autorisations d’engagement (AE) constituent la
limite supérieure des dépenses pouvant être engagées.
Les crédits de paiement (CP) constituent la limite
supérieure des dépenses pouvant être ordonnancées ou
payées pendant l’année pour la couverture des
engagements contractés dans le cadre des autorisations
d’engagement ».
Le décret GBCP de décembre 2012 a étendu cette
dualité aux organismes publics
Un exercice de programmation des crédits par
activité sur deux ans.
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-1 La pluriannualité
L’article 66 du décret GBCP n°2012-1246 du 7 novembre 2012
« Pour chaque programme, il est procédé à une programmation ayant pour objet de
mettre en adéquation l'activité prévisionnelle des services avec les crédits et les
emplois notifiés et attendus. Elle est effectuée selon un référentiel propre à
chaque ministère, dans le respect des règles fixées par arrêté du ministre chargé du
budget.
La programmation présentée par programme est déclinée au sein des budgets
opérationnels de programme. Cette programmation est accompagnée d'une
prévision des principaux actes de gestion de l'année.
Elle est établie pour deux ans au moins et fait l'objet d'une actualisation au moins
annuelle.
Il est rendu compte de son exécution au cours de la gestion.
La programmation et son exécution doivent être soutenables au regard de
l'autorisation budgétaire annuelle et des prescriptions des lois de programmation des
finances publiques en permettant ainsi d'honorer les engagements souscrits ou prévus
et de maîtriser leurs conséquences budgétaires en cours d'année et les années
ultérieures. »
71- Le cadre de la gestion en mode LOLF 8
1-2 Le pilotage de la gestion
Des crédits fongibles au sein de chaque programme
Discussion et vote Mission
au Parlement
Autorisation Programme Programme Programme
Exécution
Gestion Action Action Action
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
Une obligation de compte rendu dans les PAP et les RAP
Les crédits en AE/CP,
Présentation des crédits
les fonds de concours
et des dépenses fiscales
et attributions de
associées
produits
La présentation du
• Présentation
programme stratégique du
programme
• Objectifs et
chiffres clés
• La performance
• JPE
• Volets opérateurs
• CAC 91- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
En cours d’année, plusieurs documents sont élaborés et soumis au contrôleur
budgétaire
Le document de répartition initiale des crédits et des emplois (DRICE),
dans lequel les ressources attendues (crédits ouverts en LFI, augmentés
des mouvements prévisionnels et diminués de la réserve) sont réparties par
budget opérationnel de programme (BOP). La répartition du plafond
d’emplois entre programmes y est également indiquée ;
La programmation des programmes et des budgets opérationnels de
programme ;
Un document prévisionnel de gestion des emplois et des crédits de
personnel (DPGECP) décrit précisément les prévisions d’entrées et de
sorties de personnel, de consommation du plafond d’emplois et de
dépenses,
Les comptes rendus de gestion en cours d’année permettent d’assurer un
suivi de l’exécution et de veiller à son caractère soutenable, en s’appuyant
sur l’actualisation de ces documents.
10
101- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
Quelle action du
Quoi ? Par qui ? Quand ?
contrôleur ?
Version initiale
À compter du 1/12/N-1
RFFiM
Au plus tard, à une date
DRICE En liaison avec les Visa du CBCM
déterminée par le
RPROG CBCM pour un visa au
10/01/N
RFFiM Avant le 15 février
DPGECP En liaison avec les Sauf dérogation Visa du CBCM
RPROG et le DRH accordée par le CBCM
Avant le 15 février
Programmation HT2 Établie par le RPROG Sauf dérogation
Avis du CBCM
du programme Validée par le RRFiM accordée par le CBCM
Avis du CB (CBCM en
BOP dont administration centrale,
Etabli par le RBOP Avant le 1er mars
programmation HT2 CBR en service
déconcentré)
Avant les 15 mai et 15
Comptes rendus de septembre sur les
données d’exécution du
gestion
RPROG 30/04 et du 31/08 Réunion avec le CB
- Au programme Sauf dérogation
RBOP
- au BOP accordée par le CBCM
11
111- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
La déclinaison : programme, BOP, UO
Programme
Administration
centrale
BOP BOP
central central
UO UO UO UO
centrale Centrale centrale centrale
déconcentrés
BOP BOP
Services
déconcentré déconcentré
UO
locale
UO UO
locale locale
121- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
Des règles et des recommandations pour la structuration des BOP
Les BOP sont limitatifs, non fongibles entre eux ; mais le responsable de
programme peut redéployer les crédits entre les BOP d’un même programme en
cours de gestion.
Une organisation des BOP géographique ou fonctionnelle adéquate : choix
d’un niveau de responsabilité permettant l’optimisation de la gestion des
moyens, de la gestion des activités et des résultats attendus
Corollaire : conférer au BOP un périmètre suffisant pour la pertinence de
l’analyse de la programmation et pour la facilitation de l’exercice de fongibilité
Un service ne doit recevoir qu’un seul BOP par programme ; mais un même
service peut être responsable de plusieurs BOP s’il met en œuvre plusieurs
programmes notamment dans les ministères dotés d’un réseau unique de
services déconcentrés
Les BOP sont accompagnés
d’un volet performance déclinant les indicateurs du PAP
De la liste des principaux actes de gestion prévus
131- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
• Prépare le budget et la performance du programme dans le respect des
orientations du gouvernement
• Anime le dialogue de gestion avec les RBOP
Le responsable de • Il établit la programmation des crédits en cohérence avec les montants
prévus dans le DRICE, et assure son actualisation.
programme • Il s’assure de la qualité des informations budgétaires et comptables
• Il contribue à l’élaboration du DPGECP.
• Il met à disposition les crédits auprès des BOP.
• Il suit la consommation en vue de l’actualisation de la programmation.
Le RBOP • Il propose une programmation en relation avec les responsables d’unités
opérationnelles (RUO) en s’assurant de la qualité des estimations
Lorsque le Préfet est RBOP en
application de la circulaire du 4 décembre budgétaires associées et de leur justification.
2013 et de la décision CIMAP du 17 juillet • Il concilie les demandes exprimées par les RUO avec le cadrage et les
2013, les chefs de services placés sous contraintes indiqués par le RPROG.
son autorité ont vocation à recevoir
délégation de signature des qualités de • Il arrête la répartition des crédits du BOP entre les UO en arbitrant sur
responsable de BOP et d’ordonnateur les priorités dans le cadre des plafonds de dépenses autorisés.
secondaire
• Il contribue à l’établissement de la programmation
budgétaire des activités qu’il doit mettre en œuvre.
Le RUO • Il est responsable de la mise en œuvre de la programmation à
son niveau.
• Il exécute les dépenses
141- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
• Il valide la programmation établie par le RPROG en s'assurant de sa
soutenabilité et de sa correcte prise en compte dans le système d'information
financière de l'État.
• Il établit, en liaison avec les RPROG, le DRICE et le DPGECP.
Le RFFIM • Il suit la réalisation de la programmation et propose, le cas échéant, des mesures
nécessaires au respect des plafonds de dépenses de crédits et d’emplois.
• Il transmet au contrôleur budgétaire les ressources actualisées et leur
répartition en cours de gestion.
• Il exerce une fonction d’aide au pilotage du programme ou du BOP.
• Il contribue à l’élaboration des documents de gestion budgétaire.
Le contrôleur de • Il apporte son expertise à l’analyse des nomenclatures budgétaires et
gestion d’activités.
• Il mène des analyses de coûts et documente les déterminants de la
dépense.
• Il soumet les programmations des BOP au CAR (comité de
l’administration régionale).
• Il est responsable de la prise en compte des objectifs assignés à
Le préfet chaque programme et déclinés dans les BOP.
• il s’assure de la cohérence des BOP avec les autres projets
territoriaux.
151- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-2 Le pilotage de la gestion
Les responsables de BOP déconcentrés
Cour
En Ile de France : d’Appel
- DRIEA Rectorat
DREAL - DRIEE
- DRIHL
- DRIAAF DRAAF
Justice
P143
DISP DIRPJJ
DRJSCS
DRAAF
Préfecture Education
de région
Police SGAMI
DRRT
P111 Gendarmeri
DRAC DRFiP e
DRDDI Zone de
DIRECCT DDFiP défense
E
(Voir la circulaire Préfet RBOP de décembre 2013) 16Zoom – deux comptabilités
Les comptabilités budgétaire et générale
L’exécution de la dépense doit faire le lien entre la comptabilité
budgétaire et la comptabilité générale dans une perspective annuelle
et pluriannuelle :
• En comptabilité budgétaire (comptabilité de caisse) :
Rattachement des dépenses au programme/action/titre au titre de
l’exercice budgétaire sur lequel la dépense est effectivement décaissée
• En comptabilité générale (comptabilité en droits constatés) :
Rattachement des paiements à l’exercice en fonction de la date du fait
générateur de la dépense (service fait) et montant à enregistrer.
CHORUS est conçu pour alimenter de façon intégrée
la comptabilité générale et la comptabilité budgétaire
17
17Zoom– Les outils et le SI CHORUS
CHORUS : UN SIFE partagé
Un système d’information financière conçu comme levier de
modernisation de l’État :
qui intègre les résultats des travaux de réingénierie des processus
budgétaires et comptables menés en parallèle.
fondé sur un progiciel de gestion intégrée (PGI) dont les fonctionnalités
standards constituent le levier complémentaire de modernisation des circuits
et procédures.
qui permet un suivi des différentes comptabilités de l'Etat (cf supra).
Un outil partagé par l’ensemble des acteurs financiers qui gère la
dépense, les recettes non fiscales et la comptabilité de l’État
ayant vocation à remplacer les applications interministérielles de gestion de
la dépense, des recettes non fiscales et de la comptabilité, ainsi que
certaines applications ministérielles de gestion ;
et intégrant tous les acteurs de la gestion financière de l’État :
– services centraux et services déconcentrés ;
– gestionnaires, ordonnateurs, contrôleurs budgétaires et comptables.
18Zoom- la chaine de la dépense
Services prescripteurs
Marchandises et/ou
Maîtrise de l’allocation des ressources budgétaires, pilotage des crédits prestations
C 4
O Décident de la dépense
N Fournisseurs
T
R
O R Transmission
L E Factures
E S
T
C I Bon de
O T command
Exprime son
H U e
besoin via un Atteste le
E T 1 5
portail service fait
R I 3
O formulaire
E
N N
C S
E 5’
Centre de Services Partagés (C.S.P.)
E Il traite et valide l’engagement juridique dans l’outil Chorus
J Il traite et certifie le service fait dans Chorus qui vaut ordre de payer
R
S E
F S
T
F I
A T
Certifie le
C Valide l’EJ 2 service fait 6
U
T T
U I
R O
E N Service Dépense en mode facturier
S Saisie et contrôle des factures (cohérence EJ SF Factures)
Mise en paiement
7
19
191- Le cadre de la gestion en mode LOLF 20
1-3 Un contrôle recentré sur les enjeux
Contrôles « externes »
■ Le contrôle budgétaire : un contrôle de soutenabilité recentré sur les enjeux
les plus importants
– Il vise le DRICE et le DPGECP.
– Il émet un avis sur le caractère soutenable de la programmation des programmes et
des BOP en prenant en compte :
•la couverture des dépenses obligatoires et inéluctables,
•la cohérence entre les crédits inscrits dans le DRICE et la programmation,
•les conséquences de cette programmation sur les années ultérieures.
– Il vise les principaux engagements
– Le cas particulier de la masse salariale
•Visa a priori sur de nombreux actes
•Contrôle de soutenabilité et de régularité
•DPGECP
■ Les contrôles du comptable :
– Légalité externe
– CHD et CAP
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF 21
1-3 Un contrôle recentré sur les enjeux
Contrôle interne
■ Contrôle interne : « ensemble des dispositifs formalisés et permanents décidés par chaque ministre, mis en
œuvre par les responsables de tous les niveaux, sous la coordination du secrétaire général du département
ministériel*, qui visent à maîtriser les risques liés à la réalisation des objectifs de chaque ministère ». (décret
n°2011-775 du 28 juin 2011 relatif à l’audit interne)
■ Le contrôle interne ne désigne donc pas une fonction de contrôle mais un ensemble de dispositifs :
• mis en place par une organisation pour maîtriser ses activités,
• mis en œuvre par l’ensemble des agents de cette organisation,
• en vue de fournir une assurance raisonnable et non une garantie absolue que les objectifs de l’organisme seront atteints.
■ Le contrôle interne est donc un moyen d’atteindre des objectifs et non une fin en soi et il joue un rôle clé dans la
conduite et le pilotage des différentes activités.
– Le décret GBCP prévoit la mise en place d’un contrôle interne budgétaire (art. 170) pour maîtriser les risques afférents à la
poursuite des deux objectifs suivants :
• qualité de la comptabilité budgétaire.
• soutenabilité de la programmation et de son exécution.
– A partir de l’appréciation portée sur la qualité du CIB, le décret GBCP ouvre la possibilité de :
■ réviser les seuils de visa (art. 105)
■ suspendre pour une durée déterminée tout ou partie des visas ou avis (art. 106)
– Le contrôle interne comptable : ensemble des dispositifs organisés, formalisés et permanents mis en œuvre par l’ensemble des
acteurs, pour maîtriser le fonctionnement des activités financières de l’État et donner ainsi une assurance raisonnable sur la
qualité des comptes, c’est-à-dire, leur fidélité à la réalité économique, patrimoniale et financière
23/03/20171- Le cadre de la gestion en mode LOLF
1-3 Un contrôle recentré sur les enjeux
L’audit interne a pour objet d’apprécier la qualité du contrôle interne
L’article 1 du décret de juin 2011 relatif à l’audit interne indique, de façon générale, que :
• « l'audit interne est une activité exercée de manière indépendante et objective qui donne à
chaque ministre une assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations et lui apporte ses
conseils pour l'améliorer. L'audit interne s'assure ainsi que les dispositifs de contrôle interne
sont efficaces. »
Les missions sont effectuées par des agents relevant de services d’audit installés dans
chaque ministère, rattachés au ministre et indépendants des entités audités.
Les résultats de l'audit interne peuvent être exploités par le CBCM pour sa propre
évaluation, annuelle, du dispositif de CIB, conformément à l’article 171 du décret GBCP.
222- Pratique quotidienne et perspectives
Le
développement • Une rationalisation du dispositif de mesure de la
performance dans les PAP et les RAP
d’une culture de • Le développement progressif du contrôle de gestion
la performance
• Peu de débat politique sur les résultats et la performance
et peu d’auditions de Rprog au Parlement
• Mais une déclinaison opérationnelle dans la plupart des
Limites cas
• Peu d’outils de suivi des coûts, faible développement de la
CAN
Perspectives
23
23/03/20172- Pratique quotidienne et perspectives 24
2-1 Le développement d’une culture de performance
Une batterie d’indicateurs qui s’est progressivement rationalisée
Efficacité pour le
citoyen
33%
Qualité pour
l'usager 47%
Efficience pour le 20%
contribuable
Lisibilité Pertinence
Alléger et clarifier le dispositif tout en restant exhaustif Délivrer une information cohérente et interprétable
• Lisibilité des objectifs stratégiques : plus d’indicateurs
permettant des comparaisons internationales et
d’indicateurs stratégiques au niveau mission
• Réduction du nombre des objectifs (-19%) et des
indicateurs (-22%) entre 2014 et 2017 • Une attention particulière sur l’adéquation entre objectifs
et indicateurs
• Publication dédiée
• La « chasse » aux indicateurs superflus (stricte activité,
évolution plate, non-renseignés)
• Exhaustivité et qualité de l’information transmise2- Pratique quotidienne et perspectives 25
2-1 Le développement d’une culture de performance
Plus de communication
■ Publiées pour la première fois en mars 2015, les « Données de la
performance » restituent de manière synthétique et graphique les résultats
obtenus par les grandes missions du budget général de l’Etat en matière
de performance. Elles permettent de prendre facilement connaissance des
objectifs et des principaux résultats obtenus par les principales politiques
publiques financées par l’Etat.2- Pratique quotidienne et perspectives 26
2-1 Le développement d’une culture de performance
Des indicateurs déclinés au niveau opérationnel
Objectifs sur lesquels
s’engagent le
Objectifs de performance nationaux (PAP)
responsable de
programme et son
ministre vis-à-vis du
Parlement
Si possible Si nécessaire Si utile
Traduits en
Objectifs sur lesquels Déclinés Objectifs
s’engagent les objectifs
directement complémentaires
responsables de BOP intermédiaires
vis-à-vis du responsable
de programme
• Valeur cible adaptée à • Objectifs d’activité • Définis au niveau
des territoires ou de production national ou local,
en complément de ceux
• Valeur cible adaptée • Objectifs de processus déclinés du PAP
à des champs ou modalités d’action
d’application • Non contradictoires
particuliers : • Mesures d’amélioration de avec ceux du PAP
réseaux, dispositifs… l’organisation, de la gestion2- Pratique quotidienne et perspectives
2-1 Le développement d’une culture de performance
La structuration progressive du contrôle de gestion autour de 3 axes
le contrôleur de gestion « ministériel »
• Il a en charge l’animation de réseau et la synthèse au niveau ministériel
• Cette catégorie représente 23% des contrôleurs de gestion parmi les 230 référencés.
le contrôleur de gestion « de programme »
• Il pilote la performance des programmes dont il a la charge : 60% du réseau.
• Les contrôleurs de gestion de programmes peuvent eux mêmes animer un réseau en
services déconcentrés et/ou d’opérateurs.
le contrôleur de gestion « fonctionnel »
• Il est spécialisé dans la performance de fonctions support (RH, immobiliers, SIC et
achats).
• Cette représente environ 17% des référents.
272- Pratique quotidienne et perspectives
2-2 Les limites
Encore peu de débats sur les résultats et les indicateurs de performance au
Parlement et dans le débat public
Les travaux de l’OCDE et de la Banque Mondiale révèlent un constat largement partagé
Principales difficultés rencontrées par les
pays
Peu de conséquences tirées pour les
programmes non performants
Peu d’usage direct au Parlement ou
dans le processus d’allocation mais
utilité dans le management et le
dialogue de gestion
282- Pratique quotidienne et perspectives
2-2 Les limites
Un contrôle de gestion pas toujours bien positionné
Contrôle de gestion ministériel Contrôle de gestion fonctionnel
Contrôle de gestion de programme
0% 8% 6% 4%
17% 4% 15%
10%
15%
69%
75% 77%
• Seulement deux structures de Très peu de structures Très peu de
contrôle de gestion ministériel sont sont rattachées structures de
rattachées directement au directement à un contrôle de
Secrétaire Général (MINDEF et responsable de gestion
MCC) programme fonctionnel sont
• Parmi les structures qui se directement
trouvent au sein d’une direction rattachées à un
financière, seulement 1/3 sont secrétaire
rattachées directement au DAF général, ou à un
éloignement des décideurs chef de service 292- Pratique quotidienne et perspectives
2-2 Les limites
Une fonction qui s’articule principalement autour de la production du volet performance et de tableaux de bord
Contribution à la
préparation
budgétaire
*Autres 6% La production du volet performance des documents
6%
budgétaires (PAP, RAP) et la réalisation de tableaux
Analyse de coût de bord représentent respectivement un quart de
3% l’activité
Volet CAC
Tableaux de bord
Le dialogue de gestion et l’animation du réseau
7%
25% occupent près de 10% de l’ensemble de l’activité
L’analyse de coût reste une activité marginale pour
Dvpt les contrôleurs de gestion
des SI
7%
Animation de la Le poids du volet CAC représente actuellement 7%
fonction des activités des contrôleurs de gestion mais devrait
10% Volet
performance diminuer suite à la simplification des procédures
25%
* Autres : Dialogue de
opportunité pour accroître les activités
accompagnement gestion d’analyses et de suivi des coûts des services
11%
au déploiement
du GBCP,
contribution au
rapport d'activité, Les deux dimensions du contrôle de gestion
et contrôle interne
Dimension
Réalisez-vous des analyses de coût ? Dimension stratégique opérationnelle
- définition des - production des
objectifs stratégiques indicateurs
Oui - identification des
29% - production des
Moins d’un quart points à mettre sous tableaux de bord
des contrôleurs de contrôle
Non - suivi budgétaire
gestion ont accès - structuration des
71% à Chorus responsabilités et du - analyse des coûts
dialogue de gestion … etc.
302- Pratique quotidienne et perspectives
2-3 Perspectives
Développer le contrôle de gestion et l’analyse des couts
*autres actions citées :
une action de sensibilisation des RPROG, ou DAF, ou SG 53% - redéfinir les objectifs, limiter
le développement de nouveaux systèmes d’information
le nombre d’indicateurs,
53%
travailler leur pertinence et
des retours d’expérience spécifiques 40% faciliter leur production
- faciliter l'accès pour les
des formations spécifiques 29% contrôleurs de gestion aux
bases de données du ministère
une nouvelle circulaire sur le contrôle de gestion 29% - ne pas se limiter à une vision
"lolfienne" par programme, trop
autre 18% restrictive. Les enjeux
stratégiques vont bien au delà
des budgets alloués par
programme.
Existe-t-il un plan de développement du contrôle de gestion?
La majorité des répondants n’ont pas connaissance du
Oui
21% plan de développement du contrôle de gestion
Quand il existe le plan de développement du contrôle de
Non gestion est actualisée en moyenne au moins depuis 2014
79%
Plan de développement de la comptabilité analytique
Pour les modèles les plus sophistiqués, possibilité d’utiliser un module
Chorus
Sinon, offre de service de la DB en appui au développement d’initiatives
ministérielles
312- Pratique quotidienne et perspectives 32
2-3 Perspectives
■ Mieux articuler les différents
dispositifs : dispositif de
performance (PAP/RAP) à
décliner opérationnellement +
revues des dépenses +
évaluations plus larges et plus
approfondies
■ Examiner l’apport de l’open data
pour le suivi de la performance
■ Réfléchir collectivement à
l’intéressement à la réforme
– RH
– Contractualisation entre services ?
23/03/20172- Pratique quotidienne et perspectives
2-3 Perspectives 33
Deux vecteurs de communication
Via internet : Via le RSP :Merci pour votre attention
Annexe : la chaine de la dépense
La répartition des tâches au sein de la chaîne de la dépense
Les services prescripteurs Les Centres de Les services
Services Partagés facturiers
• Instruction : pré-programmation,
instruction au fond • Vérification et saisie • Traitement des factures
• Synthèse de la programmation dans Chorus des : réception, contrôle et
initiale et ajustements de engagements : enregistrement des factures
programmation création, modification et
• Gestion administrative : suivi des engagements • Contrôle de cohérence,
̶ Constitution du dossier juridiques ou aussi « rapprochement
d'engagement (pièces…) à 3 éléments » :
̶ Rédaction des marchés et des
• Certification du vérification de la conformité
arrêtés attributifs de subventions
service fait entre l'engagement
̶ Constatation du service fait
juridique, le service fait et la
• Centralisation des dossiers
facture
« sortants » : • Contrôle de la
̶ Contrôle de la qualité juridique et qualité comptable des
comptable des dossiers • Validation de la
actes
̶ Contrôle de conformité par rapport demande de paiement
à la programmation et à la après contrôles, et mise
disponibilité des crédits • Pilotage : restitutions en paiement
• Pilotage : sur l'activité du CSP
̶ Exploitation des informations de • Tenue de la comptabilité
pilotage
̶ Actualisation de la programmation
• Pilotage : restitutions
et suivi d’exécution
̶ Restitutions sur l’exécution
budgétaire
3535Annexe : les acteurs de l’exécution de la dépense au niveau déconcentré
Organisation territoriale des CSP (1/2)
En
En Préfecture En DRAAF Organisations ministérielles
DRFi
de Région ou DREAL spécifiques
P
Bloc 1 Bloc 2 Bloc 3 MEN Justice Défense
• Préfectures de •DREAL •DRJSCS •Rectorat •Cours •Tous
région
Ordonnateurs
•DRAAF •DRAC •DRRT d’appel services
•DIR •DIRECCT Défense
• Préfectures de
Département •DIRM E •DIRPJJ
•DDT(M) •DRFiP
• SGAMI •DRDDI •DISP
•DDPP
• Commandemen •DDCSPP •DDFiP
ts Gendarmerie •DDCS
36Annexe : les deux comptabilités
La comptabilité budgétaire La comptabilité générale
• Régie par les grands principes des finances • Fondée sur les droits et obligations de l’Etat
publiques (annualité, unité, universalité, spécialité, au titre d’un exercice
sincérité)
Principes • Couvre la comptabilité des recettes et des dépenses
budgétaires et la comptabilité des engagements
• Retrace le suivi des autorisations d’engager, de • Comptabilise les droits et obligations avérés
dépenser et de recouvrer (actif/passif) et les charges et les produits au
• Structure et contenu déterminés par la structure du moment où ils surviennent
Fonctionnement budget dont elle retrace l’exécution • Présentation encadrée par des standards
comptables internationaux (PCE : plan de
comptes général de l’Etat)
Permet aux gestionnaires de suivre les crédits mis à • Fournit des données fidèles sur la situation
leur disposition et les conséquences budgétaires sur financière de l’Etat
Avantages plusieurs exercices des opérations qu’ils engagent • Fournit une base objective pour le calcul des
coûts
• Connaissance de la situation budgétaire intégrant • Connaissance des dettes et des créances
tous les mouvements de crédits (LFI, LFR, dans l’exercice considéré et évaluation de la
Informations transferts, virements, fonds de concours, situation patrimoniale de l’Etat
apportées rétablissements et attributions de crédits,
annulations, fongibilité asymétrique)
37Annexe : deux comptabilités
Un système unique : trois niveaux d’information
Engagement
Service fait
Paiement
Comptabilité d’exercice
Engagement Opérations
Service
juridique Paiement d’inventair
fait
e
AXE NATURE / DESTINATION
Comptabilité
budgétaire
38Annexe : le champ des deux comptabilités et des contrôles internes 39
Comptabilité budgétaire (recettes)
Comptabilité budgétaire (dépenses)
AE
CP Disponibles (1) = (2) - (3) Rapport de la
Emplois
Découverts
Cour des
comptes sur les
AE Ouvertures et mouvements
résultats et la
CP en gestion (2) Prévisions de
Plafonds des emplois autorisés
gestion
Découverts autorisés
recettes budgétaire
AE Impact en AE Consommation des
Impact en CP Encaissements
CP autorisations (3) Impact en recettes
Emplois Consommations d’emplois en ETPT
Découverts Impact en découvert
Suivi des tranches fonctionnelles
Programmation budgétaire et son actualisation (AE, CP, emplois, recettes)
Mise à disposition des crédits (AE et CP) et des emplois
Budget Engagement
Affectation Livraison / service fait Paiement / encaissement Opérations de fin de gestion
voté
juridique Etablist des états financiers
Comptabilité générale
Incidence sur la
qualité de la Bilan
Certification
tenue
Compte de résultat des
des charges et
Comptes de
élément
Tableau des flux de trésorerie L’Etat
d'évaluation du
hors bilan
Annexe (dont engagements hors bilan)Annexe : les indicateurs transversaux d’efficience des fonctions
support
•SUN (surface utile nette) /
Poste de travail
•Entretien courant/SUB
•Entretien lourd/SUB
•2 sous-indicateurs
agrégés mesurant le taux
d’écart des projets en
• L'indicateur dépassement (en %) *
« Gérants/gérés » : ratio
entre le nombre de
-> Efficience
personnels gestionnaires immobilière Périmètre : projets > 5M€
et le nombre d’effectifs Efficience -> Coût et
gérés des RH délais des
grands projets
Efficience -> Efficience
bureautique • Le numérateur prend en
Des compte l’ensemble des
• Somme des gains -> Coût et dépenses bureautiques
achats sécurisés achats délais des
annuellement dans les (postes de travail, solutions
grands projets d’impression et
plans d’actions achats
(outil IMPACT) télécommunications)
• 2 sous-indicateurs
agrégés de taux d’écart
des projets en
*Taux d’écart : dépassement*
Périmètre : liste des
• budgétaire = moyenne pondérée des écarts projets sensibles de
entre budgets réactualisés et budgets initiaux l’Etat du tableau de bord
• calendaire = idem entre durées réactualisées SIC
et initiales
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