La diversité et l'inclusion par l'apprentissage intégré au travail
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La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 1
FAIT PARTIE DE LA TROUSSE SUR LES PARTENARIATS EN AIT
La diversité et
l’inclusion par
l’apprentissage
intégré au travail
Partie 3 de 6 des guides pour adapter un programme
d'apprentissage intégré au travail.
Renseignements complémentaires et guide complet à bher.ca/fr
2 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
TABLE DES MATIÈRES
Avantages de la diversité et de l’inclusion 6
Obstacles à la diversité 11
Comment favoriser l’équité, la diversité et l’inclusion 17
Conclusion 22
Méthodologie 23
Bibliographie 24
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 3
Introduction Pour les employeurs, l’apprentissage intégré au travail (AIT) constitue une façon efficace de favoriser la diversité et l’inclusion de la main- d’œuvre. En accueillant des stagiaires de groupes sous-représentés, l’organisation profite d’une plus grande variété de points de vue et d’idées. De leur côté, les étudiants et étudiantes qui s’identifient à l’un de ces groupes (communauté noire, peuples autochtones, personnes de couleur, LGBTQ2S+, femmes, nouveaux arrivants) acquièrent une expérience de travail précieuse. L’AIT permet d’aplanir les disparités en apportant compétences et expérience aux étudiants des groupes sous-représentés. Pour ce faire, il est impératif d’y intégrer davantage les principes de diversité et d’inclusion. Voici d’ailleurs quelques faits intéressants: • Les personnes des minorités visibles sont moins susceptibles de décrocher un emploi et de travailler dans leur domaine d’études pendant leur formation postsecondaire. En vertu de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, les minorités visibles sont « les personnes, autres que les Autochtones, qui ne sont pas de race blanche ou qui n’ont pas la peau blanche ». Selon les recherches de Statistique Canada, 71,6 % des personnes des minorités visibles occupent un emploi pendant leurs études postsecondaires, comparativement à 83,7 % pour les minorités non visibles. De plus, seulement 37 % des personnes des minorités visibles du Canada occupent un emploi en lien avec leurs études contre 48,1 % pour les minorités non visibles. • Au Canada, les nouveaux arrivants ont moins de chances de participer à des programmes d’AIT; au baccalauréat, ils ne sont que 39,1 % (comparativement à 48,7 % si l’on tient compte de tous les étudiants de premier cycle). • Au Canada, les femmes sont surreprésentées dans les programmes d’AIT, mais sous-représentées dans les secteurs majoritairement 4 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
masculins, comme celui des métiers de la construction. Du côté des
formations d’apprenti, le taux de nouvelles inscriptions de femmes dans
des programmes à prédominance masculine est passé de 3,7 % à 5,9 %
entre 2009 et 2019.
• Au Canada, les personnes qui se définissent comme des femmes sont
bien représentées dans les stages de pratique professionnelle en
santé et en éducation; ces stages allouent généralement des crédits
universitaires, mais ne sont pas rémunérés. Par conséquent, les femmes
sont moins présentes dans les stages rémunérés. Au baccalauréat, 64 %
des hommes décrochent un stage rémunéré; c’est le cas de seulement
23 % des femmes.
• Dans les emplois à prédominance masculine, les stages d’AIT (ex.
stages coopératifs en génie) sont plus souvent rémunérés. Les femmes
effectuant un stage coopératif en génie ou en STIM sont parfois
confrontées à des milieux de travail hostiles et se sentent souvent très
peu soutenues par leurs collègues et leurs superviseurs.
Il ne suffit pas, pour les employeurs, de réfléchir aux types de stagiaires
qu’ils veulent attirer; ils doivent aussi trouver comment créer un
environnement de travail inclusif. Le temps presse, surtout pour contrer les
répercussions disproportionnées qu’a eues la COVID-19 sur les possibilités
d’emploi et de formation des groupes sous-représentés. En raison de
l’arrivée des stages à distance, il faudra être plus attentif à la santé mentale
et aux mesures globales de soutien pour favoriser la réussite des étudiants
sur le marché du travail dans l’après-pandémie.
De plus, il ne s’agit pas juste d’accueillir une diversité
d’étudiants au sein des organisations, mais de les
soutenir et de les aider à rester motivés, peu
importe qu’ils participent à un micro-stage
de deux semaines, à un stage coopératif
de quatre mois ou à un programme
d’apprentissage de cinq ans.
C’est toutefois plus facile à dire qu’à faire.
Le présent document a été élaboré
pour aider les employeurs à intégrer
les concepts d’équité, de diversité et
d’inclusion (EDI) à leurs programmes d’AIT.
Avec 180 propriétaires, cadres supérieurs
et superviseurs d’organisations hôtes de
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 5
partout au pays, nous avons discuté de ce qui entravait la participation à l’AIT et de ce qui stimulerait l’adhésion aux programmes. De plus, nous leur avons posé des questions sur leurs expériences d’embauche, de supervision et de mentorat vécues auprès d’étudiants postsecondaires issus de la diversité. Dans les pages qui suivent, nous résumons les réflexions issues de ces discussions; nous exposons les principaux avantages et obstacles à l’embauche d’une diversité d’étudiants, en plus de proposer quelques stratégies pour intégrer l’EDI aux programmes d’AIT. AVANTAGES DE LA DIVERSITÉ ET DE L’INCLUSION En fait de diversité et d’inclusion, les avantages qu’apporte la participation aux programmes d’AIT sont nombreux pour les employeurs. En voici quelques exemples : • Accès à un bassin de talents plus diversifié qu’en ayant recours uniquement aux méthodes de recrutement traditionnelles • Possibilité d’accélérer la transition organisationnelle vers la diversité et l’inclusion • Accès à davantage d’idées et d’opinions variées qui augmentent le potentiel d’innovation et améliorent la transmission des connaissances • Capacité de bâtir une équipe et de former des talents à l’interne pour que l’organisation soit représentative de sa collectivité • Positionnement stratégique par rapport aux groupes de consommateurs potentiels Accès à un bassin de talents plus diversifié qu’en ayant recours uniquement aux méthodes de recrutement traditionnelles Le manque de diversité dans les bassins de postulants nuit parfois à la variété de la main-d’œuvre. Souvent, cette situation touche des secteurs où certains groupes sont sous-représentés (ex. les femmes en STIM), ou encore des régions où la population est plus homogène. Beaucoup de collèges et d’universités accueillent des étudiants de partout dans le monde. Ces établissements disposent des ressources, des bureaux et des groupes étudiants nécessaires pour attirer, aider et servir des étudiants de groupes divers. Par exemple, dans la plupart des établissements postsecondaires canadiens, il y a un centre de ressources 6 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
Partout au Canada, on retrouve des bassins de talents non exploités qui pourraient participer à la croissance des entreprises tout en se faisant le miroir des valeurs et de la diversité des collectivités qui les accueillent.
autochtones qui collabore régulièrement avec les employeurs pour, notamment, trouver un emploi ou un stage coopératif aux étudiants autochtones, inuits et métis. Des services semblables existent aussi pour les étudiants atteints d’une incapacité. En s’associant aux programmes d’AIT des établissements postsecondaires, les employeurs ont accès à un bassin plus riche de candidatures que s’ils utilisent uniquement les voies traditionnelles. Ces établissements peuvent également leur fournir des ressources pour assurer la sécurité et l’inclusivité de leur environnement de travail. Possibilité d’accélérer la transition organisationnelle vers la diversité et l’inclusion Dans tous les secteurs, de nombreuses organisations reconnaissent l’importance d’améliorer la diversité et l’inclusion, et les employeurs peuvent se fixer des objectifs à cet égard (ex. engager une certaine proportion de nouveaux employés déclarant volontairement faire partie d’un groupe sous-représenté). Atteindre ces objectifs de diversité et d’inclusion prend du temps. Le bassin de candidatures est parfois limité et les postulants ne sont pas toujours à l’aise d’afficher leur appartenance à un groupe particulier. Même si l’employeur arrive à diversifier son personnel, le roulement normal des employés pourrait l’empêcher de maintenir cette diversité. Par conséquent, la transition vers une représentativité durable peut prendre des années. En travaillant avec les bureaux de programmes coopératifs et les centres de ressources aux étudiants pour diversifier leur bassin de talents, les employeurs peuvent accélérer le processus. Accès à davantage d’idées et d’opinions variées qui augmentent le potentiel d’innovation et améliorent la transmission des connaissances Au-delà de l’impératif moral, aménager des lieux de travail diversifiés et inclusifs présente également des avantages 8
commerciaux. Les équipes diversifiées génèrent davantage d’idées, d’opinions
et de points de vue. Comme l’a résumé un des superviseurs que nous avons
consultés : « La diversité au sein des équipes est importante parce que chaque
membre apporte des perspectives et des expériences différentes. »
En accueillant les idées et les perspectives d’une équipe diversifiée, les
organisations arrivent à se démarquer de la concurrence; elles stimulent
la productivité et le rendement de leurs employés et encouragent
l’innovation, ce qui se traduit, pour les entreprises, en source possible de
revenus. La recherche montre, dans un large éventail de secteurs, une
association entre la diversité des horizons ethnoculturels des employés et
l’augmentation des revenus et de la productivité.
Capacité de bâtir une équipe et de former des talents à
l’interne pour que l’organisation soit représentative de sa
collectivité
Les nouvelles équipes ne se constituent pas comme par magie, et le
recrutement est un processus onéreux. En participant aux programmes
d’AIT, les organisations forment des étudiants à moindre coût et peuvent
ensuite recruter des diplômés qu’ils connaissent déjà et qui possèdent une
expérience pertinente.
Comme le montre la figure 1, la diversité et l’inclusion profitent aux
employeurs à chaque étape du développement des talents:
CONSTITUTION D’UN VIVIER DE TALENTS PAR L’AIT
ATTIRER CIBLER FORMER CULTIVER RETENIR
vers et des talents les talents des talents issus
l’organisation présélectionner dont les qui cadrent de la diversité au
des talents des candidats compétences bien avec la sein de votre
issus de la potentiels correspondent culture de organisation,
diversité aux besoins de l’entreprise industrie ou
l’organisation région
En participant à l’AIT, les organisations s’assurent également que les
personnes qu’elles forment et recrutent sont représentatives des
collectivités où elles mènent leurs activités. Par exemple, certains
employeurs nous ont dit arriver à mieux servir les communautés
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 9autochtones grâce aux points de vue uniques que leur apportaient les étudiants autochtones dans le cadre d’un programme d’AIT. Partout au Canada, on retrouve des bassins de talents non exploités qui pourraient participer à la croissance des entreprises tout en se faisant le miroir des valeurs et de la diversité des collectivités qui les accueillent. Environ 20 % des Canadiens âgés de plus de 15 ans présentent au moins une incapacité; même lorsque l’incapacité est légère et n’empêche pas de travailler, le taux de chômage demeure plus élevé dans cette tranche de la population. L’AIT est une façon d’accéder à ces différents groupes. Positionnement stratégique par rapport aux groupes de consommateurs potentiels Pour les entreprises qui cherchent à percer de nouveaux marchés ou à élargir leur clientèle, la participation aux programmes d’AIT est une bonne façon de renforcer la diversité et l’inclusion. Par exemple, les étudiants internationaux apportent souvent des réseaux, des connaissances et des points de vue précieux qui peuvent s’avérer avantageux pour les hôtes des programmes d’AIT. Les équipes diversifiées contribuent aussi à créer de nouveaux projets, produits ou processus qui répondent aux besoins ou aux préoccupations de certains groupes. À titre d’exemple, il arrive souvent que la conception de certains produits néglige les utilisateurs de sexe féminin : essais de sécurité automobile qui ne tiennent pas compte de la taille et du poids des femmes, équipement de protection individuelle « unitaille » qui ne fait pas à toutes les femmes, etc. 10 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
OBSTACLES À LA DIVERSITÉ
Si les avantages sont évidents, engager une diversité d’étudiants et
aménager des milieux de travail inclusifs peut être plus facile à dire qu’à faire.
Les entreprises canadiennes, et les PME en particulier, sont confrontées
à de nombreux obstacles lorsqu’elles veulent recruter et retenir des
talents issus de la diversité. Comme elles disposent de peu de temps pour
attirer et gérer les talents, les PME s’en remettent souvent à des réseaux
informels (d’amis et de collègues, par exemple), et elles auront tendance
à embaucher des gens qui leur ressemblent; la main-d’œuvre risque alors
d’être homogène. Les entreprises pourraient donc avoir besoin d’un coup
de main supplémentaire pour se tourner vers les groupes sous-représentés.
Nous avons demandé aux employeurs, aux praticiens de l’AIT des
établissements postsecondaires et aux représentants des agences de
main-d’œuvre de nommer les plus grands obstacles à la diversité et à
l’inclusion dans l’embauche d’étudiants postsecondaires.
Les employeurs nous ont dit ignorer par où commencer et ne pas toujours
savoir comment entrer en contact avec les bonnes personnes, remplir
les formulaires ou s’orienter dans le processus des programmes d’AIT. De
nombreuses PME ont dit qu’elles ne pouvaient tout simplement pas se
permettre le temps et les efforts nécessaires pour y arriver.
Les propos de ces interlocuteurs concordent avec ce que nous ont dit
les employeurs des secteurs privé et public ainsi que les organisations
à but non lucratif lorsque nous leur avons demandé de classer les
principaux obstacles qui freinent les PME désirant engager des étudiants
postsecondaires dans le cadre de programmes d’AIT. Ils ont mentionné,
entre autres, les ressources en personnel pour superviser et encadrer les
étudiants, les contraintes financières, les problèmes de recrutement et le
manque de souplesse des programmes d’AIT. Comme nous abordons aussi
les questions de diversité et d’inclusion dans notre guide de stratégies à
l’intention des mentors, nous nous concentrerons ici sur les obstacles à la
diversité et à l’inclusion qui sont en lien avec les finances, le recrutement et
la situation géographique.
Problèmes de recrutement
L’embauche d’une diversité d’étudiants constitue un aspect du recrutement
à la fois nouveau et délicat; les employeurs doivent réfléchir sérieusement
à l’environnement de travail qu’ils fourniront. Ils devront peut-être mettre
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 11en place des mesures de soutien et des ressources pour que le lieu de travail soit respectueux de la culture et empathique envers les groupes sous-représentés. Souvent, les employeurs ne connaissent pas les ressources qui existent déjà. Certains ont mentionné le manque d’accès à l’information et aux ressources. Par exemple, un cadre supérieur d’un établissement d’enseignement postsecondaire nous a dit que le personnel des RH qui reçoit pour tâche de diversifier le recrutement des talents sait rarement par où commencer : « Les employeurs établissent des cibles pour augmenter le nombre de personnes noires, autochtones et racialisées dans les organisations… et il revient aux équipes de recrutement d’atteindre ces cibles. Les employeurs ont cette question à cœur, mais ils sont encore plutôt néophytes. » Le manque de capacités en RH constitue un autre défi de recrutement, particulièrement pour les PME. Les grands employeurs ont généralement des équipes de recrutement et établissent des partenariats avec les collèges et les universités, mais les PME ont besoin d’aide en RH pour embaucher une diversité d’étudiants postsecondaires. De plus, les programmes d’AIT s’accompagnent fréquemment de nombreuses règles et exigences; celles-ci assurent aux étudiants des expériences d’AIT sécuritaires, pertinentes et de qualité, mais compliquent la tâche des PME qui voudraient participer à l’AIT et recruter des étudiants de groupes sous-représentés. Tout particulièrement, on nous a mentionné la difficulté, pour les employeurs, de comprendre la structure de fonctionnement des établissements d’enseignement postsecondaire. Bien que les entreprises puissent prendre contact avec les écoles pour embaucher des étudiants provenant de groupes divers, le fonctionnement des établissements postsecondaires actuels n’est pas toujours clair et organisé. Le système n’est pas non plus conçu pour mettre en lien les employeurs avec les étudiants des groupes sous-représentés. L’un des intervenants du milieu postsecondaire explique : « Nous avons eu des clients qui débloquent du financement pour atteindre des cibles précises, par exemple, disons, les étudiants autochtones. Mais l’école n’est pas organisée pour dresser une liste des étudiants autochtones et leur trouver une place de stage. Alors, il s’installe presque un problème de communication entre les organisations qui reçoivent le financement et les écoles, et il devient difficile de leur fournir des étudiants, même si les étudiants sont bel et bien là. » C’est sans compter que les étudiants ne sont pas tenus de révéler au collège ou à l’université qu’ils appartiennent à une population sous-représentée. 12 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
Ce qu’il faut retenir, c’est que le recrutement n’est pas simple et qu’il faut
parfois du temps pour constituer un bassin de talents diversifié grâce à
l’AIT. Pour des conseils utiles, consultez la section « Comment favoriser
l’équité, la diversité et l’inclusion » à la page
Difficultés économiques et financières
De nombreux employeurs aimeraient participer aux programmes d’AIT
et s’en servir pour améliorer la diversité et l’inclusivité de leurs milieux
de travail, mais ils se heurtent à des obstacles financiers. Bien qu’il existe
tout un éventail de subventions pour embaucher des étudiants issus de
la diversité, elles ne répondent pas toujours aux besoins des employeurs.
Or, les contraintes financières et l’accès au financement influencent les
décisions d’embauche.
Par exemple, le Programme de stages pratiques pour étudiants verse des
subventions salariales pour encourager l’embauche de femmes en STIM, de
personnes handicapées, de nouveaux arrivants et d’étudiants autochtones,
mais le financement se limite aux citoyens canadiens. Certaines PME ayant
participé à nos tables rondes ont dit avoir trouvé d’excellents étudiants
internationaux possédant les compétences qu’elles recherchaient, mais
étant de petites entreprises, elles n’avaient pas les fonds pour les engager.
Une personne du milieu de l’enseignement postsecondaire l’a expliqué ainsi :
« De nombreux employeurs nous ont fait part de leur déception. Ils auraient
besoin du financement du Programme de stages pratiques pour étudiants,
mais comme ils ne peuvent même pas envisager d’embaucher
des étudiants internationaux, ils ne postulent pas. »
Les gens à qui nous avons parlé, et
particulièrement les praticiens de l’AIT des
établissements postsecondaires, ont aussi
mentionné le problème de la rémunération
des stages d’AIT, une situation qui entraîne
des inégalités. Il est plus facile pour les
étudiants mieux nantis de participer
à un stage d’AIT non rémunéré; ils
peuvent donc postuler pour tous les
stages. Les étudiants provenant de
milieux socioéconomiques moins aisés
n’ont pas cette possibilité, ce qui limite
automatiquement le nombre de stages
d’AIT auxquels ils ont accès.
13À cette difficulté s’ajoute le fait que les stages d’AIT non rémunérés sont
plus nombreux dans les programmes postsecondaires où les femmes sont
surreprésentées (par rapport au nombre d’hommes), comme les soins
infirmiers et le travail social. Les étudiants masculins choisissent souvent
des programmes offrant davantage de stages rémunérés, comme le génie.
Sans aide financière suffisante (sous forme de subventions), il peut
être difficile pour les PME d’offrir des stages d’AIT rémunérés. C’est
compréhensible, mais cette situation nuit à la diversité et à l’inclusion, car
elle limite indirectement la participation des étudiants internationaux, des
étudiants de milieux socioéconomiques défavorisés, des femmes et des
autres personnes appartenant à un groupe sous-représenté.
Ruralité
Les obstacles systémiques compliquent encore davantage la situation
de groupes déjà désavantagés. Par exemple, à cause de la COVID-19, le
télétravail est devenu monnaie courante. Or, s’il fait tomber les barrières
géographiques, il oblige les stagiaires des programmes d’AIT à participer
à des vidéoconférences et à des activités en ligne, ce qui exige d’avoir
accès à un ordinateur et à une connexion Internet haute vitesse fiable. De
nombreux étudiants vivant dans les régions rurales ou nordiques du Canada
sont donc automatiquement pénalisés, puisque la connexion Internet et la
bande passante laissent souvent à désirer dans ces régions, sans compter
que les coûts sont parfois prohibitifs. Les étudiants autochtones, métis et
inuits, qui habitent souvent dans le Nord ou loin des grands centres, sont
particulièrement touchés.
De même, il est difficile pour les employeurs des régions
rurales et nordiques de participer aux programmes
d’AIT. Sans Internet haute vitesse, les possibilités
de stages à distance sont restreintes, et
même lorsque les PME ont accès à la haute
vitesse, elles n’ont pas toujours les moyens
de fournir à l’étudiant l’ordinateur, les
logiciels et les outils technologiques
dont il a besoin pour effectuer un stage
d’AIT à distance.
Même lorsqu’il est possible de faire un
stage sur place, les organisations rurales
et nordiques se situent parfois loin de
l’établissement d’enseignement le plus
proche et, par conséquent, elles n’ont accès
14qu’à un petit bassin d’étudiants. Elles sont donc confrontées à un obstacle
géographique, puisqu’elles doivent attirer des étudiants de l’extérieur.
Selon certains intervenants, il est possible que les étudiants des groupes
sous-représentés aient l’impression que les stages d’AIT en milieu rural et
nordique sont moins sécuritaires et inclusifs, et qu’ils soient donc moins
enclins à postuler.
Dans les régions où la population est relativement homogène et où
personne ne leur ressemble, les participants aux programmes d’AIT peuvent
se sentir isolés ou avoir l’impression de ne pas être à leur place. Comme
le propriétaire d’une entreprise en milieu rural nous l’a indiqué : « Il est
difficile de prédire quelle sera l’expérience de travail des étudiants issus de
la diversité, à moins que l’entreprise ou la collectivité n’ait déjà une culture
d’inclusion fortement ancrée. »
Pour attirer et retenir une diversité de talents dans les régions rurales
et nordiques, il est essentiel de créer une culture d’inclusion dans les
organisations de ces régions. Pour ce faire, on peut par exemple employer
une rédaction inclusive dans les documents de candidature, accommoder
les étudiants ayant des besoins particuliers ou mettre en place des
initiatives contre l’intimidation et le harcèlement.
Des milieux professionnels inclusifs
Il n’est pas simple d’aménager un environnement de travail inclusif, et on
n’y arrive pas du jour au lendemain.
En plus de s’assurer que les milieux de travail répondent aux besoins
uniques des groupes diversifiés, ce qui n’est pas chose facile, les
praticiens de l’AIT doivent trouver un stage à des étudiants qui ont le
choix de divulguer ou non leurs « besoins invisibles » aux établissements
d’enseignement postsecondaire. Certains étudiants ont un trouble de santé
mentale, des contraintes financières ou des responsabilités parentales,
d’autres habitent en région rurale ou éloignée et ne sont pas prêts à se
déplacer pour réaliser un stage ou ne sont pas en mesure de le faire.
Les étudiants ont des besoins variés et peuvent ne pas avoir fait part de
leur situation aux bureaux des programmes coopératifs ou d’orientation
professionnelle. Les organisations hôtes doivent donc en être conscientes
et adopter dès le début une vision et une approche équitables qui
reconnaissent les besoins, les obstacles et les possibilités propres aux
groupes sous-représentés ou marginalisés.
Diversity and inclusion through work-integrated learning • BHER 15Des efforts doivent absolument être faits pour aménager une culture organisationnelle inclusive et off rir des expériences d’AIT de qualité à une variété d’étudiants ou de groupes d’étudiants; il s’agit là d’un processus continu.
COMMENT FAVORISER L’ÉQUITÉ, LA
DIVERSITÉ ET L’INCLUSION
Il n’est pas simple d’adopter une approche d’EDI, mais le processus n’exige
pas non plus de l’organisation qu’elle change complètement du jour
au lendemain. Il s’agit d’une démarche continue. Les conseils que nous
offrons ne sont pas exhaustifs, et aucune stratégie ne règle à elle seule
tous les problèmes, mais ce sont de bons points de départ. Ces conseils
s’adressent plus directement aux gestionnaires responsables des RH
dans les PME, aux directeurs des RH et aux superviseurs des étudiants,
puisqu’ils ont pour tâche d’établir et d’appliquer les stratégies et les
politiques de recrutement et de gestion.
Une mentalité propice à l’équité, à la diversité et à l’inclusion
La clé est d’adopter un état d’esprit propice à l’EDI. Pour accueillir dans
l’organisation une diversité d’étudiants de groupes sous-représentés et
leur apporter le soutien nécessaire, il faut prendre acte des besoins, des
obstacles et des possibilités propres à chacun. L’approche d’EDI reconnaît
que les étudiants ont de multiples caractéristiques identitaires qui
influencent leurs besoins; elle reconnaît aussi les compétences et les points
de vue variés que les étudiants apportent à l’organisation, de même que
l’importance de constituer une équipe diversifiée et de fournir un milieu
de travail inclusif, sans égard aux avantages commerciaux. C’est la bonne
chose à faire, tout simplement.
Dans la même veine, il faut aussi reconnaître que la diversification des
talents n’est qu’une partie de la solution. Des efforts doivent absolument
être faits pour aménager une culture organisationnelle inclusive et offrir
des expériences d’AIT de qualité à une variété d’étudiants ou de groupes
d’étudiants; il s’agit là d’un processus continu.
Forces et points faibles de l’organisation
Par où commencer? Demandez-vous quelles sont les lacunes les plus
évidentes dans votre bassin de talents et quels groupes vous devriez
approcher en premier. Réunissez les membres de l’équipe pour procéder
à une analyse informelle des forces, faiblesses, possibilités et menaces
(FFPM). Commencez par discuter des points suivants :
• Quelles sont les forces de notre organisation en matière de diversité
et d’inclusion? Par exemple, quel groupe est particulièrement bien
représenté chez nous?
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 17• Quelles sont les faiblesses ou les lacunes dans la diversité de notre bassin de talents? Quels groupes sont sous-représentés, à la fois parmi nos candidats potentiels et dans notre organisation en général? • Comment pouvons-nous enrichir la diversité de notre bassin de talents pour qu’il soit plus représentatif de la population de notre région? • Quelles sont les principales contraintes faisant obstacle à la diversité et à l’inclusion dans notre milieu de travail? Pour bien choisir les prochaines étapes à franchir, axez vos discussions d’équipe sur les forces et faiblesses du recrutement et de la formation en termes de diversité et d’inclusion. Vous pourriez, par exemple, procéder officiellement à un audit. Cherchez à savoir quel groupe est sous-représenté ou surreprésenté dans les stages d’AIT et dans votre organisation de façon générale, et tentez de déterminer la représentativité de ces groupes par rapport à la population de la région. Si vos capacités ou vos ressources sont trop limitées pour adapter vos processus ou lancer des initiatives d’EDI, faites appel à une agence de main-d’œuvre ou tirez parti de toute la richesse des outils et ressources fournis par des organisations axées sur l’EDI.. Recrutement inclusif axé sur les étudiants Trouvez des outils et des ressources pour vous aider à attirer différents groupes d’étudiants. Établissez des partenariats avec les bureaux de programmes coopératifs et créez des liens avec des partenaires d’AIT non conventionnels comme les associations étudiantes, les centres de ressources des campus et certains organismes indépendants, par exemple: • Fierté au travail Canada • Society for Canadian Women in Stem and Technology • Newcomer Students’ Association Les organisations indépendantes qui font de l’EDI leur fer de lance comprennent la situation des étudiants issus de la diversité et sont de bons points de contact pour faciliter leur embauche. 18 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
Facteurs favorisant l’intégration des groupes sous-représentés
dans l’organisation
Si vous souhaitez, par l’intermédiaire des stages d’AIT, engager une diversité
d’étudiants appartenant à des groupes sous-représentés, évitez les approches
génériques. Personnalisez vos efforts et vos outils de recrutement, tout
particulièrement le langage utilisé et vos démarches pour trouver des points
de contact liés aux différents groupes d’étudiants. Vous pouvez, par exemple,
employer des stratégies reconnues pour éliminer les stéréotypes de genre
dans les offres d’emploi ou utiliser des voies de communication qui rejoindront
véritablement les étudiants issus de la diversité.
Dans vos outils de recrutement, définissez les engagements de votre
organisation envers l’EDI et faites preuve d’authenticité et de transparence
quant au succès réel de ces engagements.
Pour obtenir de l’aide supplémentaire et en savoir plus sur le financement qui
est disponible dans les différentes régions pour faciliter l’embauche d’étudiants
de groupes sous-représentés, consultez le répertoire des mesures de soutien
financier préparé par la TRAES.
Stratégies pour éliminer les préjugés pendant le recrutement
Malgré nos bonnes intentions, les processus d’entrevue usuels peuvent
favoriser certains candidats plus que d’autres. On encourage donc
les employeurs à modifier et à ajuster leurs politiques et pratiques de
recrutement pour éliminer les préjugés les plus fréquents (tant implicites
qu’explicites) pendant le processus de recrutement et d’embauche. Voici
quelques exemples :
• Avant la présélection (tri des CV), supprimer l’information faisant
référence au genre ou à la race.
• Faire des entrevues structurées en posant des questions cohérentes
établies à l’avance.
• Accorder plus d’importance à l’évaluation des compétences qu’à
l’entrevue, ou leur donner un poids équivalent.
• Supprimer l’information permettant d’identifier la personne et
randomiser les réponses aux questionnaires de sélection ou
d’évaluation.
Ces mesures vous aideront à éviter l’influence des préjugés cachés qui
pourraient empêcher votre organisation de gagner en diversité et en inclusion.
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 19Intégration et mentorat inclusif Une fois que vous avez trouvé la bonne personne et qu’elle commence son stage d’AIT, comment faire pour lui offrir une expérience inclusive? Le mentorat constitue une pratique efficace pour inspirer la confiance et donner un sentiment d’appartenance à la personne, qui peut alors obtenir du soutien et des conseils auprès du mentor. Les mentors peuvent aborder des sujets importants avec les étudiants, par exemple pour connaître leurs espoirs et leurs attentes par rapport à l’expérience d’AIT. Qui veulent-ils rencontrer? Que veulent-ils accomplir? Qu’est-ce qui les inquiète dans le stage? Dans la mesure du possible, on recommande fortement de jumeler les étudiants de groupes sous-représentés à des mentors qui possèdent un vécu similaire. L’accompagnement offert ne sera pas (et ne devrait pas être) le même d’une région à l’autre et pour tous les groupes. Lorsqu’il n’est pas possible de jumeler les étudiants à des mentors avec qui ils ont des points communs, trouvez des mentors qui sont prêts à écouter, à apprendre et à faire preuve de souplesse; ils seront plus aptes à communiquer avec les étudiants et contribueront à créer un environnement de stage inclusif. Consultez les ressources de la TRAES sur le mentorat. Une autre façon de promouvoir l’inclusion en milieu de travail est d’encourager l’apprentissage par les pairs entre les stagiaires (que ce soit au sein de l’organisation ou avec des stagiaires d’autres organisations). Les occasions de réseautage et de perfectionnement professionnel ne sont pas à négliger non plus. Vous pouvez, par exemple, organiser des forums de discussion et des activités sociales informelles ou encourager les étudiants à participer à des activités externes, puis à intégrer ces expériences à leur stage. 20
Le plus difficile : le changement organisationnel
Le présent guide tente d’apporter des suggestions utiles et des idées
pratiques pour encourager l’EDI grâce à l’AIT. C’est une chose que d’être en
faveur de la diversité; c’en est une autre que de créer des milieux de travail
véritablement inclusifs.
Pour mieux soutenir et intégrer les différents groupes d’étudiants, il
faut que les pratiques, les politiques et la culture de l’organisation
tiennent compte des connaissances que possèdent les établissements
postsecondaires et les partenaires communautaires sur les besoins et les
obstacles propres à chaque groupe.
Pour que les politiques et les pratiques évoluent, vous devez aussi solliciter
l’avis des étudiants. Quelles sont les améliorations possibles? Quels types
de politiques et de pratiques permettraient aux étudiants de se sentir en
sécurité? Qu’est-ce qui rendrait le milieu de travail plus inclusif? Le chemin
vers l’inclusion n’est pas à sens unique; pour arriver au but, il faut de la
rétroaction et des mesures concrètes.
Les superviseurs doivent également tenter de mieux comprendre ce que
signifie être un véritable allié pour les différents groupes en quête d’équité.
À cet égard, la direction doit donner le bon exemple aux superviseurs
et aux employés. Selon de nombreuses personnes avec qui nous avons
discuté dans le cadre du projet, les employeurs doivent offrir en priorité
à leur personnel de la formation pertinente (et fondée sur des données
probantes) au sujet de la diversité et de l’inclusion; ils doivent aussi trouver
des stratégies pour rendre les milieux de travail inclusifs et sécuritaires.
Enfin, notez ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Servez-vous
d’outils comme la rétroaction et les sondages pour obtenir des détails sur
les différentes initiatives et expériences, et faites le suivi des principaux
indicateurs de réussite (ex. renseignements démographiques des étudiants
que vous embauchez et qui restent dans l’organisation) comme s’il
s’agissait d’indicateurs de rendement clés. Demandez aux établissements
postsecondaires partenaires qu’ils vous conseillent sur la marche à suivre.
Pour savoir comment calculer le rendement social des investissements
consacrés aux initiatives d’EDI, consultez notre Guide d’évaluation du
rendement des investissements.
Si votre organisation a encore du chemin à faire, il n’y a rien de mal à
l’admettre. Vous gagnerez à expliquer honnêtement votre situation actuelle
et vos objectifs. Pour progresser, fixez-vous des buts, définissez les critères de
succès et expliquez comment votre organisation devra rendre des comptes.
La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 21CONCLUSION Les stages d’AIT sont un moyen d’offrir l’égalité des chances aux groupes sous-représentés tout en aidant les employeurs à renforcer la diversité et l’inclusion dans leur organisation. Attirer une diversité d’étudiants grâce aux stages d’AIT présente quelques défis, mais ils ne sont pas insurmontables et les résultats en valent la peine. Le présent guide donne un aperçu des avantages et des difficultés tout en apportant des conseils et des suggestions pour faciliter le processus. Ce qu’il faut surtout retenir, c’est qu’on ne crée pas des milieux de travail diversifiés et inclusifs du jour au lendemain. Il faut faire un effort conscient, avec quelques essais et erreurs, et plusieurs ajustements. Plus important encore, il faut que tous voient l’AIT comme l’une des facettes du processus général visant à aménager des environnements professionnels plus inclusifs. Le processus n’est pas simple, mais de plus en plus de recherches l’appuient, et il existe des outils et des ressources pour vous aider. Pour en savoir plus et connaître les pratiques exemplaires les plus récentes permettant d’améliorer la diversité et l’inclusion grâce aux programmes d’AIT, consultez le site Web de la TRAES. 22 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail
Méthodologie
Nous avons animé en ligne, en direct, des séances de 90 minutes avec 24
groupes-témoins (21 groupes anglophones et 3 francophones) composés de
représentants d’employeurs :
• Neuf groupes étaient composés de propriétaires d’entreprise et de PDG,
soit cinq groupes comprenant des représentants de PME (moins de 200
employés) et quatre groupes comprenant des représentants d’entités
de plus grande taille (200 employés et plus).
• Sept groupes étaient composés de cadres supérieurs, soit quatre
groupes comprenant des représentants de PME (moins de 200
employés) et trois groupes comprenant des représentants d’entités de
plus grande taille (200 employés et plus).
• Huit groupes étaient composés de superviseurs en milieu de travail, soit
quatre groupes comprenant des représentants de PME (moins de 200
employés) et quatre groupes comprenant des représentants d’entités
de plus grande taille (200 employés et plus).
Les séances virtuelles intégraient des fonctions de sondage et de discussion
en direct avec un petit groupe de représentants d’employeurs. Les
participants étaient priés de répondre à un bref questionnaire avant de se
joindre à un groupe-témoin. Les discussions étaient axées sur les principaux
avantages de la participation des employeurs aux programmes d’AIT, ainsi
que sur les obstacles et les facteurs favorables. La diversité et l’inclusion
n’étaient pas les principaux sujets abordés, mais elles ont été intégrées
aux discussions et se sont révélées être des thèmes clés au moment de
l’analyse.
Ce travail s’inscrivait dans un plus vaste projet de consultation portant sur
la participation des employeurs à l’AIT, durant lequel nous avons mené 44
consultations de groupe et 23 consultations individuelles sur l’AIT auprès
d’un total de 620 participants.
Parallèlement aux consultations, nous avons recensé les publications revues
par un comité de lecture, ainsi que la littérature grise, sur les pratiques et
les principes de la diversité et de l’inclusion; nous avons également examiné
les études sur la science du comportement appliquée aux milieux de travail.
Les discussions des groupes-témoins ont été enregistrées, transcrites et
analysées à l’aide du logiciel de gestion de données qualitatives NVivo 12.
Le contenu portant sur la diversité et l’inclusion a été analysé à l’aide d’un
processus collaboratif de codage thématique.
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28 TRAES • La diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travailLa diversité et l’inclusion par l’apprentissage intégré au travail • TRAES 29
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