DISCLOSE LE WEBMAGAZINE DE PWC GROS PLAN: ENTREPRISES HAUTEMENT PERFORMANTES ÉDITION 1, 2018
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Disclose Le webmagazine de PwC Gros plan: entreprises hautement performantes Édition 1, 2018
Disclose — Édition 1, 2018 disclose.pwc.ch
Disclose
Le webmagazine de PwC
Gros plan: entreprises hautement performantes
Édition 1, 2018
«Pour une performance maximale, il faut des
femmes et des hommes, des technologies
numériques et de la confiance.»
La lecture de ce numéro de Disclose va faire grimper votre niveau d’adrénaline, car
il est consacré à un sujet particulièrement sportif: les entreprises hautement
performantes.
Alex Astolfi
Membre de la direction, responsable Audit
Croissance, performance, conformité: en tant que responsables et décideurs, vous
PwC Suisse
ne connaissez que trop bien ces critères d’évaluation, parmi d’autres. Vous savez ce
que les marchés et les parties prenantes attendent de vous. Mais connaissez-vous
la différence entre bonnes per-formances et excellentes performances? À partir de
quel moment une équipe devient-elle une équipe hautement performante? Ou
comment les différentes branches répondent-elles aux exigences de performance
de l’ère numérique?
Nos auteurs de Disclose vous donnent des réponses concrètes à ces questions ainsi
qu’à d’autres. Dans ce numéro, nous parlons des capacités d’une équipe hautement
performante et des paramètres qui favorisent la croissance. Nous examinons
comment la fonction financière suit le rythme de la révolution numérique et
comment, en parallèle, l’audit passe à la vitesse supérieure. Par ailleurs, nous
portons un regard d’expert sur l’évolution de l’industrie du tourisme suisse et
l’Experience Center de PwC. Enfin, nous analysons comment il vous est possible de
donner davantage d’informations avec un rapport financier plus concis.
Dans nos articles Update, nous vous montrons de quelle manière la norme IFRS 15
influence vos comptes annuels établis selon le CO. Nous prenons position aussi sur
le récent débat sur la réforme fiscale 17. Et nous vous expliquons comment utiliser Nous sommes à votre
le sujet délicat de la taxe sur la valeur ajoutée en tant qu’avantage concurrentiel.
disposition!
Nous souhaitons que, grâce à ce numéro de Disclose, vos réflexions atteignent les
meilleurs records dignes des plus hautes marches des podiums. Mais aussi qu’il
vous fasse tout simplement plaisir. La balle est dans votre camp.
Alex Astolfi
Je vous souhaite une excellente lecture. Membre de la direction, responsable
Audit PwC Suisse
+41 58 792 81 95
Bien à vous, alex.astolfi@ch.pwc.com
Alex Astolfi
Édition 1, 2018 Disclose 2
Gros plan
Équipes hautement Situation des secteurs Prêt pour la croissance: la
performantes par Charles du tourisme et de bonne manière de réduire
Donkor – page 4 l’hébergement par Nicolas les coûts, de restructurer
Olivier Mayer – page 12 et de se renouveler
par Niklas Hoppe – page 17
PwC's Experience Center par Audit 4.0, 1re partie, Audit 4.0, 2e partie,
Holger Greif – page 23 fonctions et processus auditeurs hautement
financiers par Paul de Jong performants par René
et Dr Christian B. Westermann Rausenberger – page 33
– page 29
Trop c’est trop ou Update Articles spécialisés Service lecteurs – page 62
pourquoi les entreprises dans les derniers développe-
rationalisent leurs états ments du droit fiscal et du droit
financiers par John Yeoman comptable – page 43
– page 39
Gros plan: entreprises hautement performantes
Équipes hautement performantes
Faire partie du peloton de tête nécessite de se surpasser et de réaliser les meilleures performances. Beaucoup
d’entrepreneurs se demandent s’ils peuvent y parvenir avec leurs équipes actuelles. Nous pensons que c’est
possible. Car une bonne équipe renferme bien plus que les compétences de chaque individu. Celui qui
instaure de la confiance, crée de la proximité, met en place une culture du débat saine et veille à ce que
chacun connaisse l’objectif commun et sa contribution pour le réaliser peut exploiter ce potentiel – et faire
profiter l’entreprise du pouvoir des équipes hautement performantes.
L’équipe fait ressortir le meilleur de chacun
J
oyce Caroll1, directrice générale d’une entreprise mondiale de
biotechnologie, doit faire face à un profond changement avec son
entreprise. Si elle y parvient, son entreprise sortira vainqueur sur le
marché très concurrentiel de l’oncologie. Sinon, l’existence de l’entreprise
et de nombreux emplois sont menacés. C’est la raison pour laquelle Joyce Caroll
remanie entièrement son équipe dirigeante. Dans le cadre d’un atelier, elle
Charles Donkor
souhaite permettre à l’équipe de direction de relever ce grand défi imminent. Dès
Associé, People and Organisation, PwC Suisse
le début, il apparaît clairement que le management ne fonctionne pas en tant
qu’équipe, et qu’il ne sera pas en mesure de réaliser le moindre changement. Le
groupe se caractérise par une dynamique négative, des tensions, une orientation
floue et une inexpérience dans son nouveau rôle de direction. Bref, l’équipe n’est
pas à la hauteur de sa tâche colossale. La transformation risque d’échouer avant
même d’avoir commencé.
Commencer tout en haut
Cette situation n’a rien d’exceptionnel, surtout au niveau de la direction d’une
entreprise. Dans le monde de l’entreprise, les équipes ont jusqu’à présent rarement
évolué en tant que telles. Bien au contraire: la plupart du temps, les chefs envoient
les personnes promues suivre des cours de management et leur paient des
formations coûteuses dans des écoles de business réputées. C’est de ce constat
qu’est née l’approche de l’équipe hautement performante («High Performing
Team»). Car les entreprises doivent résoudre des tâches de plus en plus complexes.
Elles doivent digitaliser, mettre en œuvre les évolutions réglementaires en
respectant les législations, livrer plus rapidement et plus efficacement. Ces défis
sont inévitablement multidisciplinaires. Face à cette nouvelle dynamique, il n’est
plus possible de faire cavalier seul.
Aujourd’hui, il faut des équipes qui (comme dans le sport) se préparent et
effectuent leurs tâches ensemble – à tous les niveaux hiérarchiques et avec une
fonction d’exemple pour toutes les autres équipes. Chaque individu doit bien sûr se
perfectionner dans son propre domaine de compétences. Un gardien de but doit
arrêter les buts, un attaquant doit en marquer. Mais ils ne gagneront le match que
s’ils évoluent en tant qu’équipe. Aucun entraîneur d’une équipe nationale de
football n’aurait l’idée d’envoyer ses joueurs suivre un entraînement individuel, de
Édition 1, 2018 Disclose 4
leur annoncer une demi-heure avant le début du match la composition de l’équipe
et la tactique, et de les laisser jouer ainsi.
Les rameurs vs les footballeurs
Selon une définition classique, une équipe hautement performante est une équipe
qui réalise une performance proportionnellement supérieure tout en exploitant de
manière optimale les capacités de chacun de ses membres. C’est là que la
différence entre l’équipe et le groupe apparaît. Au sein d’une équipe, il y a de
l’engagement et de la proximité entre les personnes, un objectif commun et un
encadrement pour le chemin commun vers sa réalisation. Une équipe hautement
performante n’est donc pas simplement un groupe dans lequel des experts se
rencontrent et échangent avant de reprendre leur propre chemin.
Édition 1, 2018 Disclose 5
Figure 1: Une équipe se distingue d’un groupe par son engagement, sa proximité et un objectif commun.
Groupe Équipe
Ensemble d’individus But commun (les individus peuvent
l’influencer)
Moyen de s’identifier soi-même
Confiance mutuelle
Facile de devenir membre/quitter le groupe ->
ni responsabilité ni engagement Propriété/responsabilité personnelle
L’absence d’engagement n’influe pas sur le Rôles et responsabilités (plus) clairs
résultat
Exploiter des ensembles de compétences
Aucun objectif commun (mais des traits complémentaires
communs)
Communication ouverte et transparente
Peu de conflits à gérer
Une bonne équipe doit être formée
Statique
Les individus veulent faire des compromis dans
l’intérêt des objectifs de l’équipe
Le résultat est un élément-clé
Les équipes très performantes ont un nombre
de membres max. et min.
Diversité
Compétition et victoire sur des équipes adverses
Davantage de leadership (par rapport aux
groupes)
Une équipe hautement performante peut jouer différents rôles. Là aussi, une
analogie avec le sport s’impose. Nous faisons la distinction entre les équipes de
football et d’aviron. Au football, il règne une dynamique forte, la trajectoire des
joueurs n’est pas prévisible, tous doivent être prêts à tout moment et prendre la
direction du jeu dès qu’ils sont en possession du ballon. Certes, les rôles sont
définis, mais un défenseur doit, par exemple, pouvoir aussi marquer un but
lorsque la situation l’exige, même si cela ne relève pas de son domaine de
responsabilité. Dans une équipe de rameurs, le chef de nage compte les coups et
donne ainsi la cadence. Les autres rameurs (p. ex. dans un huit) respectent ce
rythme au millième de seconde près. Leur compétence tient notamment à leur
mise en œuvre synchrone et précise.
Édition 1, 2018 Disclose 6
Dans le contexte du business, une entreprise a besoin d’une équipe de footballeurs
pour innover, pour croître, pour traiter des flux d’informations ou des solutions
commercialisables. En période de crise, une équipe de rameurs est plus adaptée
pour faire face à une mise en œuvre hétérogène ou pour harmoniser des solutions
entre elles.
Une équipe hautement performante se caractérise par le fait qu’elle maîtrise
parfaitement l’«aviron» et le «football». On sait à tout moment quelle faculté est
demandée pour chacune des situations. L’équipe peut ainsi passer rapidement d’un
«type de sport» à l’autre.
Cinq composants
Indépendamment de la nature des équipes, la dynamique au sein d’une équipe
hautement performante se caractérise par cinq aspects-clés:
1. Confiance: Pour qu’une équipe puisse réaliser d’excellentes performances, elle a
besoin d’une confiance fondamentale («psychological safety»). Ceci vaut autant
pour le responsable de l’équipe que pour ses membres. Tous doivent avoir la
certitude qu’ils sont capables et autorisés à faire ce qu’on leur demande – et que
personne n’agira de manière excessive dans son intérêt personnel. Cette confiance
nécessite une proximité entre les personnes. Qui dit confiance, dit aussi culture
saine du débat («healthy debates»). Une équipe hautement performante débat de
manière constructive et trouve ainsi de meilleures solutions. Ses membres ne
cherchent pas à éviter le conflit mais ils l’utilisent comme une impulsion positive.
Enfin, ils doivent pouvoir montrer leur vulnérabilité («gear-down zone») en étant
sûrs de ne pas faire l’objet d’agressions verbales ou de ne pas être considérés
comme des maillons faibles de l’équipe.
Figure 2: Les trois dimensions de la confiance au sein d’une équipe très performante
Édition 1, 2018 Disclose 7
2. Clarté des rôles: Au sein d’une équipe hautement performante, les tâches de
chacun doivent être clairement définies et on doit savoir aussi qui prend quelles
décisions. Les compétences décisionnelles doivent particulièrement être clarifiées.
Qu’est-ce que le responsable d’équipe décide (par exemple le CEO), qu’est-ce qui
relève de la compétence décisionnelle des membres de l’équipe et quelles décisions
sont prises par l’équipe en entier? Un grand flou existe en la matière au sein des
équipes inexpérimentées mais aussi établies et ce, malgré des matrices
décisionnelles et la méthode RACI (Responsible, Accountable, Consulted et
Informed) qui permet de définir les responsabilités.
3. Fiabilité: Les membres d’une équipe hautement performante défendent les
projets pour lesquels ils se sont engagés – un principe sur lequel les autres peuvent
vraiment compter. Cela requiert une hiérarchisation claire des sujets de la part des
membres de l’équipe, surtout lorsqu’ils sont impliqués dans plusieurs équipes de
projet. Cela signifie aussi que les membres d’une équipe ne font pas prévaloir des
intérêts liés à leur fonction sur l’intérêt général – un phénomène que nous
observons malheureusement beaucoup trop fréquemment.
4. Sens et objectif («meaning of team»): Quelqu’un qui doit donner le meilleur de
lui-même, doit savoir pourquoi. Chaque membre d’une équipe hautement
performante doit savoir quelle importance revêt le travail de l’équipe pour la
réussite de l’entreprise. La perception de soi en tant qu’équipe découle de la
contribution à la réussite de l’entreprise. Ce qui nécessite une réponse claire à la
question: «Qu’est-ce qui manquerait si notre équipe n’existait pas?»
5. Esprit gagnant («winning spirit»): Le terme de gagnant peut se discuter. Le
contenu d’un objectif est moins important que le fait que tous poursuivent le même
objectif («alignment»). Un objectif commun doit être ambitieux, réalisable en
s’engageant pleinement, motivant pour les individus et pertinent pour le potentiel
de croissance de l’entreprise.
Édition 1, 2018 Disclose 8
Figure 3: Les moteurs des meilleures performances
Les équipes très performantes obtiennent de meilleurs résultats pour leur entreprise grâce à une vraie
interaction au sein de l’équipe ainsi qu’avec les parties prenantes internes et externes.
Confiance Clarté Responsabilité Signification et Attitude de
impact gagnant
Les membres de Les membres de Les membres de
l’équipe ont l’équipe l’équipe font les Les membres de Les membres de
confiance et travaillent dans choses dans les l’équipe pensent l’équipe donnent
participent, ils se une structure temps et satisfont que leur travail est beaucoup
sentent en définie, ont des aux hauts important pour d’énergie pour
sécurité pour rôles, des plans et standards. eux ainsi que pour atteindre les
prendre des des objectifs les autres et qu’il meilleurs résultats
risques et clairs. crée un impact. pour l’équipe et
affronter les ses parties
problèmes. prenantes. Ils ont
une attitude
«saine» à devenir
premier.
Lorsque la confiance fait défaut
Ce n’est pas un hasard si la confiance est la première composante du
développement et de la réussite d’une équipe hautement performante. Car les
personnes qui ne se font pas confiance ne collaborent pas efficacement. Et
l’entreprise perd ainsi une immense force potentielle.
Le phénomène de la pensée de groupe («groupthink», traduit parfois aussi comme
par «perte d’esprit critique») est souvent sous-estimé dans ce contexte. En
l’absence d’une communication transparente et ouverte, l’équipe perd sa faculté de
voir la réalité telle qu’elle est. Le manque de confiance y est pour beaucoup. Quand
une équipe n’est plus capable d’aborder des sujets dans une culture du conflit saine
et constructive, elle commence à penser de manière uniforme. Les points de vue et
avis ne sont plus remis en question, même si certains membres de l’équipe ont des
doutes. Et c’est ainsi que sont prises de mauvaises décisions, que tout le monde
découvre au final avec stupeur. Comment a-t-on pu autant fermer les yeux sur des
risques fondamentaux? La pensée de groupe survient lorsqu’il n’y a pas de débats
sains et que la relation entre les membres d’une équipe est perturbée. Dans ce cas,
une alarme intérieure devrait retentir chez les chefs d’équipe.
Un deuxième effet négatif résultant d’un déficit de confiance au sein d’une équipe
est l’épuisement de certains membres. Les surhommes n’existent pas, nous
sommes tous des êtres émotionnels avec des forces et des faiblesses. Nous avons
souvent du mal à montrer des faiblesses dans notre quotidien professionnel. Une
Édition 1, 2018 Disclose 9
équipe au sein de laquelle on peut afficher ouvertement sa propre vulnérabilité est
d’autant plus importante. Dans de telles équipes, on est soutenu par les autres lors
d’un «moment de faiblesse» et l’on sait que cela ne sera pas utilisé à notre
encontre. Sans cette confiance fondamentale, on consacre trop de force pour
préserver cette image de solidité que l’on veut donner de soi. Cela peut peut-être
aller pendant un temps, puis la force s’estompe et le bateau commence à prendre
l’eau – presque toujours avec des conséquences fatales.
La volonté de gagner
L’esprit gagnant compte, comme nous l’avons dit, parmi les principaux attributs
d’une équipe hautement performante. Nous savons d’expérience que les équipes
ont du mal à définir ce que gagner veut dire. Elles ne veulent pas se confronter
entre elles, ni que les individus soient mis en concurrence.
Dans l’interprétation de la haute performance, gagner ne signifie pas seulement
être plus rapide, mais aussi aller chercher le meilleur de soi-même et de ses
collègues. Il faut pour cela un immense engagement, allant jusqu’au dévouement,
et une définition extrêmement claire de ce que signifie gagner et de ce que l’on veut
atteindre ensemble. Ce cadre est empreint de la culture d’entreprise. C’est
pourquoi il est nécessaire d’avoir du flair pour ajuster et nuancer les choses.
Revenons au football: chaque club de la Ligue des champions emploie au moins
trois gardiens de but. Le numéro un sait qu’il doit tout donner pour garder son
rang. En même temps, il est assuré que ses collègues sont prêts s’il devait lui
arriver quelque chose. Les numéros deux et trois sont motivés pour devenir un jour
le numéro un. Ils peuvent aussi apprendre des choses du gardien principal et le
prendre comme modèle.
Dans le quotidien des affaires, le même effet peut être illustré par les changements
fonctionnels. Un service – par exemple le service financier – réalise une
réorientation et une transformation. Le service des RH veut faire pareil et
apprendre des expériences du service financier. Dans l’idée d’un esprit gagnant, le
service des RH peut mettre en œuvre les mêmes changements plus rapidement et
facilement en apprenant des expériences du service financier, et motiver encore
mieux son équipe. Cette approche représente une manière saine de gagner, parce
qu’il n’y a pas de perdant.
Mieux travailler, devenir hautement performant
Revenons à notre exemple initial. Joyce Caroll a décidé d’instaurer une culture
d’équipes hautement performantes. C’est la seule manière pour son entreprise de
relever les défis imminents. De plus, l’initiative de Joyce Caroll est perçue comme
motivante et de nature à renforcer la cohésion. Elle a procédé par étapes – ce qui
peut être en quelque sorte la marche à suivre pour chaque entreprise souhaitant
devenir hautement performante.
Tout d’abord, il faut établir les forces et les faiblesses actuelles de l’équipe. On le
fait généralement par un feed-back franc d’une équipe plus haut placée vers une
équipe subordonnée, par exemple du conseil d’administration vers la direction et
inversement. Dans une deuxième étape, il s’agit d’organiser de manière ambitieuse
Édition 1, 2018 Disclose 10les composants décrits à la figure 3. Troisièmement, l’équipe a besoin d’une
terminologie claire, qui règle les modes de fonctionnement différents (équipe de
footballeurs, équipe de rameurs, etc.) et le vocabulaire spécialisé («healthy
debates», «winning spirit», etc.). Cette gestion linguistique demande de
l’entraînement, comme pour chaque nouveau type de jeu ou de sport.
Quatrièmement, le responsable d’équipe doit montrer explicitement son
engagement envers l’équipe et instaurer l’esprit d'équipe en tant qu’attribut-clé.
N’oublions pas que l’équipe contribue à faire progresser l’entreprise. Comme
cinquième et dernière mesure, il est recommandé de diffuser rapidement l’idée de Nous sommes à votre
haute performance à d’autres équipes; cela permet d’accroître la pression sur sa disposition!
propre équipe et de stimuler sa performance.
Il y a une chose que chacun sait en sport: la force d’une équipe dépend de son
membre le plus faible. C’est pourquoi comparer sans cesse le plus faible au plus
fort n’apporte rien d’autre que de la frustration. Dans une équipe hautement Charles Donkor
performante, chacune et chacun doit fournir des performances optimales. Associé, People and Organisation, PwC
Suisse
«Optimales» signifie dans ce cas «individuelles». Chaque individu doit s’engager à
+41 58 792 45 54
faire de son mieux. Celui qui arrivera jusque-là constatera que chaque équipe charles.donkor@ch.pwc.com
renferme un potentiel extrêmement profitable.
1. Il s’agit là d’un exemple réel de client. Le nom de la directrice générale a été modifié par la rédaction.
Édition 1, 2018 Disclose 11Gros plan: entreprises hautement performantes
Situation des secteurs du tourisme et de l’hébergement
Malgré la force du franc, la Suisse a pu maintenir sa réputation de destination phare au cours de ces
dernières années. Mais pour combien de temps encore? Afin de répondre aux attentes élevées des clients, les
professionnels du tourisme doivent offrir des prestations qui en valent la peine. Pour ce faire, un
positionnement clair des offres et une qualité élevée des prestations sont nécessaires. Grâce à des
collaborateurs bien formés, des outils de big data intelligents et des coopérations ciblées, les prestataires de
services touristiques peuvent offrir des expériences authentiques et gagner des clients fidèles ainsi que de
nouvelles parts de marché dans des seg-ments lucratifs. Pour cela, ils doivent viser la perfection et accepter
les lacunes – on ne peut pas satisfaire tous les segments de clientèle en même temps.
Du tourisme de masse au tourisme de classe
A
u cours des cinquante dernières années, le tourisme et l’hôtellerie
suisses ont quitté la scène régionale pour rejoindre la scène
internationale et ont ainsi été redéfinis. Auparavant, l’offre touristique
suisse était limitée avec, en hiver, un choix restreint de destinations
pour les vacances d’hiver et de Noël et, en été, des sommets, bientôt conquis par
des Anglais fortunés. Les Suisses s’offraient des vacances d’été en Europe, de
Nicolas Olivier Mayer
préférence près de la Méditerranée, et skiaient dans les Alpes suisses en hiver.
Associé, EMEA Industry Leader Lodging &
Tourism, PwC Suisse
Un demi-siècle – une demi-éternité
Ces habitudes de voyage ont disparu, poussées par les évolutions qui ont eu lieu
aussi au-delà des frontières. Les destinations lointaines sont devenues des
concurrents directs suite à l’évolution du secteur du transport aérien. Avec
l’apparition des compagnies aériennes à bas prix, une multitude de destinations
proposant des conditions uniques et accessibles en seulement quelques heures ont
fait leur apparition. De plus, les voyagistes traditionnels se sont trouvés soudain en
concurrence avec leurs propres clients, car l’accès généralisé à Internet a conduit à
un nouveau comportement d’information et de réservation mobile.
Les personnes qui aiment voyager planifient aujourd’hui leur voyage elles-mêmes
et n’utilisent à cet effet ni les canaux de vente classiques, tels que les agences de
voyages, ni les formules tout compris prédéfinies – à l’exception des croisières. Les
agences de voyages en ligne se sont fortement positionnées sur le marché et
proposent souvent les meilleurs prix et le meilleur choix. Le client peut s’informer
à tout moment sur la destination de son choix, sans recourir à un tiers, puis donner
son avis dans les médias sociaux. Sur quelle chambre d’hôtel la ventilation de la
cuisine donne-t-elle? Y a-t-il vraiment déjà de la neige là-haut le 15 décembre? Le
personnel du temple de la gastronomie est-il sympathique? Ces informations sont
partagées et constituent une base de décision pour les clients suivants. Un client
dont les attentes ont été satisfaites va aussi le faire savoir à ses connaissances et
followers.
Édition 1, 2018 Disclose 12Les prestataires de services touristiques ont ainsi perdu la souveraineté sur leur
publicité. Ce ne sont pas les hôtels et les régions qui défendent leurs prestations,
mais les amis, connaissances et tous ceux qui notent leurs expériences de vacances
dans les médias sociaux. Désormais, la crédibilité des offres et la confiance qui y
est accordée dépendent des touristes eux-mêmes. Cette situation pose de nouveaux
défis aux méthodes de marketing traditionnelles.
Et ce n’est pas tout: la demande aussi a changé. Les personnes qui partent en
vacances ou en voyage réservent peu de temps à l’avance et recherchent des
expériences authentiques, des moments précieux, des souvenirs uniques, le
sentiment d’être au bout du monde. Elles ne veulent pas visiter des sites
touristiques surpeuplés ou se retrouver sur une chaise longue à côté de leurs
compatriotes. Le touriste moderne veut vivre des expériences uniques et ne veut
pas de produits standards. C’est pourquoi le tourisme est devenu un tourisme
d’expérience.
Figure 1: Dépenses touristiques en Suisse (en milliards de CHF)
Source: World Travel and Tourism Council (WTTC)
Secteur fort avec des faiblesses
Le secteur du tourisme en Suisse se porte bien. Bien qu’ils se plaignent, de
nombreux acteurs du marché, comme les régions de destination, les hôtels, les
compagnies de navigation ou les musées, se sont redéfinis et ont redéfini leurs
offres depuis longtemps. Ils offrent un grand choix d’expériences uniques, avec des
parcs naturels, l’agritourisme, des écomusées, des tours culturels et des activités
sportives particulières. Par ailleurs, le reflet économique de la branche 2018 fera
état pour la première fois de plus de touristes d’été que d’hiver, une situation due
en partie à la popularité des villes suisses.
C’est un fait: le franc suisse est fort et affecte le secteur. Toutefois, il ne faut pas
confondre les défis conjoncturels et structurels. Il ne suffit pas de dire que la force
Édition 1, 2018 Disclose 13du franc est responsable du manque de touristes. Un grand nombre de
destinations, d’hôtels et autres prestataires en Suisse connaissent toujours une
croissance durable. C’est le cas principalement dans les régions urbaines où la
demande a augmenté.
Malgré une bonne note générale, le tourisme suisse n’en présente pas moins un
retard en matière de développement tourné vers l’avenir. Une prestation plus chère
que celle d’un concurrent entraîne des attentes plus élevées de la part des clients.
C’est pourquoi les prestataires suisses doivent offrir un service excellent pour le
prix qu’ils demandent. Il est désormais nécessaire d’adopter une approche globale,
incluant une connaissance claire des clients, de leurs attentes et de la manière d’y
répondre en tant que prestataire, région ou pays. Actuellement, les données sont
lacunaires, tant sur les clients que sur, par exemple, l’amabilité (parfois critiquée à
tort) des Suisses ou sur la formation des collaborateurs.
Le premier point négatif est donc la collecte de données. Il est alarmant de
constater que les prestataires de services touristiques savent peu de choses sur
leurs clients ou qu’ils n’utilisent pas les connaissances existantes pour améliorer
leurs prestations. De facto, un client fournit de nombreuses informations
personnelles, que ce soit en s’enregistrant, en consommant, en partant en
excursion, en profitant de prestations ou au check-out. Or, aujourd’hui, et à
condition de disposer du savoir-faire requis, il est possible de créer des profils sur
la base de ce comportement et de développer des prestations sur mesure qui
permettent d’améliorer ou de parfaire l’expérience du client.
La nature réservée (parfois froide) des Suisses constitue un deuxième point faible.
Généralement, et du fait de son éducation, le Suisse est correct, discret et terre à
terre. Les personnes ayant une autre origine culturelle peuvent interpréter ce
comportement comme distant, bourru, voire arrogant. Quoi qu’il en soit, c’est le
ressenti du client qui compte. Il convient donc de trouver sa propre voie sur ce
terrain glissant et de la suivre avec assurance, sans fléchir.
Cela nous conduit au troisième défaut, probablement le plus important: la
formation et le perfectionnement des collaborateurs. Les prestataires recrutent
souvent des personnes excellentes sur les plans professionnel et technique, mais
qui ne contribuent que très peu, voire pas du tout, à l’expérience unique des clients
(voir à ce sujet le premier article du gros plan). Nombre d’hôteliers suisses ont
malheureusement subi trop longtemps la pression des charges de personnel et ont
négligé de mieux former leurs collaborateurs à la relation avec la clientèle. Cette
intuition relationnelle permettrait justement aux collaborateurs d’aborder
individuellement les profils et les souhaits des clients et d’identifier les possibilités
d’augmentation du chiffre d’affaires.
Beaucoup à offrir, beaucoup à faire
Le secteur du tourisme en Suisse fait donc bien les choses. Néanmoins, afin de
répondre aux exigences de qualité élevées des clients, il doit encore progresser.
Pour que la Suisse demeure à long terme parmi les destinations hautement
performantes, les acteurs du secteur devraient exploiter le potentiel d’optimisation
dans quatre domaines.
Édition 1, 2018 Disclose 141. Les connaissances issues des données aident les prestataires et les
destinations à s’adresser aux clients de manière ciblée. Le secteur du tourisme
devrait donc investir davantage dans les systèmes informatiques, les processus
et l’analyse des données. Cela permettra de mieux comprendre les futurs
segments de clientèle et de s’occuper proactivement de leurs besoins.
2. Les touristes étrangers viennent en Suisse pour les belles villes, les montagnes
et la nature intacte. Cependant, face au tourisme de masse, avec ses usines à
touristes et ses «autoroutes de pistes de ski», la Suisse ne peut pas rester à long
terme parmi les leaders mondiaux. L’infrastructure existante atteindrait ses
limites et l’afflux de touristes aurait une influence négative sur l’expérience des
clients. La solution consiste donc à miser sur la classe et non la masse, par le
biais d’offres limitées, dans le segment de prix supérieur. Le tourisme suisse
peut croître grâce à une augmentation des recettes par personne, et non pas
par la quantité. Pour ce faire, les destinations doivent se positionner clairement
et amener les bons touristes, au bon moment et au bon endroit.
Figure 2: Taux d’occupation des chambres dans les villes et en montagnes de 2013 à 2016
2016 70%
2015 70%
Zurich
2014 70%
2013 69%
66%
67%
Berne
67%
66%
65%
65%
Genève
65%
65%
63%
63%
Bâle
64%
63%
48%
52%
Davos
52%
54%
50%
52%
Adelboden
53%
52%
44%
42%
Andermatt
44%
50%
Source : Office fédéral de la statistique
Édition 1, 2018 Disclose 153. Le recrutement et la formation des collaborateurs sont déterminants. Les
acteurs du secteur doivent investir dans leurs collaborateurs, de sorte que ces
derniers puissent élargir et enrichir l’expérience du client au moyen
d’interactions de haute qualité. Dans la restauration par exemple, le principe est
qu’un bon collaborateur «s’autofinance». Si un serveur expérimenté est libre de
discuter avec le client, il l’incitera peut-être à acheter un vin plus cher et plus
rentable pour l’établissement. Il contribue ainsi à augmenter le chiffre d’affaires
grâce à une recommandation unique et à la touche personnelle. Pour ce faire,
une approche moderne de recrutement et de formation, qui met le relationnel
et la qualité des interactions sur un pied d’égalité avec les connaissances
techniques, est indispensable.
4. En matière de numérisation, les entreprises de toutes les branches s’unissent
dans des coexistences et des écosystèmes. Cette mégatendance ne devrait pas
épargner le tourisme suisse. En effet, le client ne raisonne en principe pas de
manière séquentielle et voit le voyage global comme une chaîne d’expériences.
Nous sommes à votre
Par exemple, la moindre impression négative peut réduire à néant une longue
série d’expériences positives. C’est ainsi que la moitié des plaintes dans les
disposition!
compagnies aériennes concernent la perte de valises – même si les compagnies
aériennes ne sont responsables des bagages de leurs passagers que pendant le
vol. Par ailleurs, la Suisse est trop petite pour que la plupart des touristes
étrangers passent toutes leurs vacances au même endroit. Les prestataires de
Nicolas Olivier Mayer
services touristiques doivent donc garantir, dans le cadre de coopérations et au
Associé, EMEA Industry Leader Lodging
moyen d’offres communes, que chaque impression sur l’ensemble d’un voyage & Tourism, PwC Suisse
contribue à une impression globale positive et qu’elle soit citée comme +41 58 792 21 91
nicolas.mayer@ch.pwc.com
référence élogieuse pour les futurs clients.
Édition 1, 2018 Disclose 16Gros plan: entreprises hautement performantes
Prêt pour la croissance: la bonne manière de réduire les
coûts, de restructurer et de se renouveler
Les entreprises de tous les secteurs et de tous les pays réalisent aujourd’hui que la seule manière de générer
une croissance rentable est de réduire les coûts. Comme pour tout organisme vivant, il n’y a pas de croissance
durable sans coupes franches. Ce faisant, il est essentiel de ne pas procéder à des «coupes» déstructurées et
irréfléchies. Car tous les coûts ne sont pas comparables. Chaque entreprise doit d’abord identifier ses propres
forces et faiblesses ainsi que les domaines dans lesquels elle doit investir ou, au contraire, réduire ses
dépenses. Fit for Growth est une approche de gestion stratégique globale de Strategy&, qui aide les entreprises
à se différencier par leurs compétences-clés, à ajuster en conséquence leur structure de coûts et à axer leur
organisation sur la croissance. Dans cet article, nous verrons comment les meilleures entreprises du monde
sont parvenues à maîtriser ces trois fondamentaux afin d’atteindre et de conserver une croissance saine et
durable. Nous nous intéresserons également aux principes qui peuvent permettre aux entreprises de notre
pays d’élaguer leurs activités pour réussir à long terme.
Pourquoi vous devez réduire pour grandir
L’approche en trois points pour se préparer à la croissance
Les pièges à éviter
Les entreprises qui ont adopté une stratégie gagnante
Comment le prouver?
Niklas Hoppe
Pourquoi vous devez réduire pour grandir Associé, Stratégie& Suisse
L
es jardiniers savent bien qu’il n’y a pas de bonne croissance sans une
bonne taille. Un principe applicable à toute entreprise, quelle qu’elle soit:
en réduisant certains coûts, vous garantissez que les ressources vitales
iront là où elles sont essentielles pour vous apporter une croissance
rentable et durable. Mais les jardiniers vous diront également qu’il faut des
compétences et des connaissances pour savoir précisément où et comment tailler,
ainsi que du courage pour procéder aux coupes nécessaires. Le programme Fit for
Growth1 aide les entreprises à élaguer leurs activités judicieusement, en toute
sécurité et au bon endroit, sans exagérer ni minimiser les coupes. L’objectif étant
d’optimiser les ressources dont elles ont besoin pour être compétitives.
L’approche en trois points pour se préparer à la
croissance
Être prêt pour la croissance ne consiste pas simplement à innover, à pénétrer de
nouveaux marchés ou encore à montrer son expertise en matière d’acquisition. Il
s’agit plutôt d’adapter vos ressources et votre structure des coûts à votre stratégie
globale, autrement dit, d’affecter vos ressources aux bonnes activités, initiatives et
capacités pour réussir votre programme de croissance.
Édition 1, 2018 Disclose 17Chez Strategy&, nous avons aidé des dizaines d’entreprises à devenir compétitives.
Cela nous a permis de mieux comprendre comment les entreprises performantes
se préparent à la croissance. C’est ainsi que nous avons pu observer qu’elles
réalisent trois actions de manière continue:
1. Elles se concentrent sur leurs capacités différenciantes.
2. Elles alignent leur structure de coûts sur ces capacités.
3. Elles s’organisent pour croître.
Maîtriser une seule de ces dimensions ne suffit pas. Vous devez réussir dans les
trois. Se concentrer sur les capacités différenciantes consiste tout d’abord à se bâtir
une identité claire basée sur ce que vous faites mieux que les autres. Ces capacités
− les trois à six combinaisons de processus, d’outils, de connaissances, de
compétences et d’organisation qui vous permettent de vous démarquer – sont
absolument centrales pour préparer votre croissance. Trouver les atouts sur
lesquels reposera votre stratégie vous donne un objectif précis, clairement défini,
que toutes les personnes de votre organisation voient et s’efforcent de réaliser.
Une fois ces capacités identifiées, mettez en place une structure de coûts qui
permette de les développer. En d’autres termes, allouez vos ressources aux
domaines qui comptent réellement, en évitant les «distractions» et la tentation
d’investir du temps et de l’argent dans des domaines qui ne vous feront pas
réellement avancer sur le chemin de la croissance. Réduire les coûts n’est pas chose
facile pour un manager. Mais en adaptant vos efforts à vos capacités, vous aurez la
clarté nécessaire pour prendre les bonnes décisions et la certitude de faire ce qu’il
faut. Vos collaborateurs seront alors motivés, sachant que les ressources sont
investies dans des domaines réellement importants pour la survie et la réussite de
l’entreprise, et convaincus par le sentiment d’œuvrer pour un objectif clairement
défini.
Le fait d’organiser la croissance de votre entreprise – une fois encore, en vous
appuyant sur ses capacités différenciantes – facilite la vie de tous, en permettant
de travailler plus efficacement, de prendre des décisions plus fiables et d’agir de
manière plus déterminée. Certaines entreprises comme IKEA (dont nous parlerons
plus loin dans l’article) maîtrisent parfaitement cette approche, au point d’en
empreindre toute leur culture d’entreprise (fournisseurs compris), et de faire
qu’elle se répercute positivement jusque sur l’expérience clients.
Les pièges à éviter
La meilleure manière d’illustrer l’importance de cette approche en trois points est
peut-être de décrire les symptômes qui surviennent lorsque les entreprises
n’adaptent pas leur structure de coûts et leur organisation à leurs capacités
différenciantes.
Une entreprise qui ne parvient pas à se focaliser sur ces points essentiels se
disperse dans son travail. Devant la surabondance d’initiatives en tous genres, les
employés passent le plus clair de leur temps en réunions pour traiter de sujets
souvent sans rapport les uns avec les autres. Engagés dans un trop grand nombre
de programmes «tous prioritaires», les meilleurs collaborateurs s’épuisent.
Édition 1, 2018 Disclose 18Dépassée par cette dispersion qu’elle ne maîtrise pas, l’entreprise ne parvient plus
à investir dans ce qui lui permet véritablement de se démarquer.
Nous avons identifié certains signes révélateurs au cours de notre pratique:
Les fonctions allant du marketing aux RH et à la gestion des risques dépensent
beaucoup d’argent en essayant d’être les «premières de la classe», que leur rôle
soit stratégiquement essentiel ou non pour l’entreprise. Elles n’ont pas réalisé
qu’il n’est pas nécessaire d’être le meilleur dans tout et que l’externalisation
serait plus qu’appropriée dans certains domaines.
Des programmes, obsolètes et peu efficaces, continuent de recevoir des
financements et deviennent des organisations autonomes, tandis que des
initiatives majeures pour la croissance ne décollent pas.
La budgétisation repose sur le principe «année dernière + 3%», le niveau des
effectifs est déséquilibré. Des tentatives désespérées de réduction des coûts
voient régulièrement le jour, mais ne peuvent endiguer réellement leur
constante augmentation.
Si certains de ces points, ou si tous vous semblent familiers – et plus
particulièrement si votre bureaucratie interne est devenue incontrôlable au point
u’il aut des semaines pour prendre et appli uer des d cisions importantes −, il
est grand temps de commencer à vous concentrer sur les compétences où vous
excellez, à adapter votre structure des coûts et à vous organiser pour soutenir votre
stratégie. Vous devez accepter le fait qu’il faut réduire pour grandir.
Mais comme nous l’avons vu précédemment, ces coupes doivent se faire de
manière judicieuse et s’inscrire dans une stratégie claire. Dans notre ouvrage «Fit
for Growth: a Guide to Strategic Cost Cutting, Restructuring and Renewal», nous
décrivons l’exemple réel de Circuit City, une entreprise qui a fait de mauvaises
coupes pour surmonter ses difficultés financières. Ayant échoué à identifier et à se
concentrer sur ses compétences différenciantes – un excellent réseau de points de
vente et des vendeurs chevronnés qui ont bâti la confiance et la fidélité des clients
au fil des ans –, elle a réduit les coûts aux plus mauvais endroits. Au lieu de
préparer sa croissance, Circuit City a érodé la confiance de ses employés et de ses
clients, détruisant rapidement toute base dont elle aurait pu se servir pour
rebondir.
Les entreprises qui ont adopté une stratégie
gagnante
Contrairement à Circuit City, IKEA incarne l’entreprise qui a élevé l’optimisation
des coûts au rang d’art en soi. Dans notre ouvrage, nous nous intéressons à la
manière dont IKEA s’est entièrement focalisée sur sa stratégie et sur ses capacités
différenciantes, a ajusté sa structure des coûts afin de renforcer ses capacités, et
s’est organisée pour permettre une croissance rentable. Les employés d’IKEA
recherchent sans cesse des opportunités de réduire les coûts dans tous les
domaines, mais ne font pour autant aucun compromis sur la qualité de leurs
produits, l’expérience client et l’efficacité de leurs interventions. Ce sont les
capacités-clés de l’entreprise, des domaines dans lesquels elle investit les
économies réalisées ailleurs.
Édition 1, 2018 Disclose 19Pendant la phase d’innovation des produits, IKEA considère la conception, les
coûts et les prix comme un tout. Parce qu’elle affiche une stratégie clairement
définie et que tout le monde – y compris ses fournisseurs – poursuit les mêmes
objectifs, les concessions sont relativement rares. IKEA se distingue de Circuit City
en mettant systématiquement l’accent sur ce qu’elle sait le mieux faire lorsqu’il
s’agit de répartir les coûts. Contrairement à Circuit City qui a réagi à la récession de
2008 en réduisant des activités-clés et en démoralisant l’ensemble de son
personnel par des licenciements successifs, IKEA a continué d’investir dans ses
comp tences di renciantes − non seulement en construisant de nou eaux
magasins, mais aussi en agrandissant ceux qui existaient déjà. Circuit City a,
depuis, fait faillite. IKEA est quant à elle parvenue à réaliser une très forte
croissance d’environ 10% depuis 2001 et à stabiliser ses marges malgré des
réductions régulières de prix et la pression économique de ces dernières années.
Comment le prouver?
Pour étayer nos observations sur les qualités qui rendent les entreprises prêtes
pour la croissance, nous avons mis au point l’indice d’aptitude à la croissance. Il
s’agit d’un indicateur quantitatif qui mesure l’adhésion des entreprises aux trois
éléments-clés du cadre Fit for Growth: se concentrer sur quelques capacités
différenciantes, adapter la structure des coûts et se réorganiser pour permettre la
croissance. Nous avons mis en corrélation les scores à l’indice d’environ 200
entreprises issues de différents secteurs avec leur performance financière exprimée
en tant que rendement total pour l’actionnaire (TSR) et ajustée de facteurs
sectoriels.
Comme le montre la figure 1, nous avons établi une corrélation claire entre
l’aptitude d’une entreprise à croître conformément aux termes de notre indice et sa
performance financière: près des trois quarts des entreprises présentant des scores
élevés à l’indice ont aussi des scores TSR élevés ou moyens à élevés. L’inverse se
vérifie également. Comme l’indique la figure 2, les entreprises qui enregistrent des
scores peu élevés à l’indice génèrent des rendements plus faibles.
Édition 1, 2018 Disclose 20Figure 1: Les entreprises prêtes pour la croissance génèrent des rendements supérieurs
e dia ramme montre le positionnement comparati d’un c antillon de entreprises sur des échelles
indi uant la per ormance axe rendement total pour l’actionnaire normalis sur deux ans et l’aptitude à la
croissance axe x score de l’indice d’aptitude à la croissance
Édition 1, 2018 Disclose 21Figure 2: Répartition des scores TSR normalisés en fonction du score à l'indice d'aptitude à la croissance
Une analyse plus poussée de nos données a également confirmé la validité de notre
approche Fit for Growth. Les entreprises très performantes associent étroitement
leurs programmes de croissance et de coûts, en sachant quelles capacités sont
primordiales et en canalisant leurs ressources en conséquence. Les entreprises
doivent combiner ces trois éléments pour obtenir d’excellents résultats: celles qui
intègrent et ajustent leurs capacités différenciantes, leur structure de coûts et leur
organisation obtiennent les scores les plus élevés à l’indice d’aptitude à la
croissance ainsi que les meilleurs rendements financiers; maîtriser un seul de ces
composants n’apporte pas les mêmes résultats. Nous avons aussi établi que très
peu d’entreprises sont réellement prêtes à se développer: seulement 6% d’entre Nous sommes à votre
elles sont performantes dans les trois éléments identifiés dans notre approche. disposition!
Conclusion, la formule du succès est claire, elle repose sur le bon sens, et les
bénéfices qui découlent de sa bonne application sont substantiels. Nous aimerions
également encourager les entreprises à réfléchir à une manière d’adopter une
approche de réduction des coûts plus coordonnée. Gérée avec compétence et Niklas Hoppe
Associé, Stratégie& Suisse
doigté, cette démarche peut être un exercice constructif, voire stimulant, qui peut
+41 58 792 2875
rendre votre entreprise plus compétitive, plus rentable et mieux préparée pour la n.hoppe@strategyand.ch.pwc.com
croissance.
1. Fit for Growth is a registered service mark of PwC Strategy& LLC in the United States.
Édition 1, 2018 Disclose 22Vous pouvez aussi lire
