Les conseils scolaires performants et leur leadership - RNDGÉ Bernard Roy 9 août 2016
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Les conseils scolaires
performants et leur
leadership
RNDGÉ
Bernard Roy
9 août 2016
Objectifs de la présentation • Réfléchir et apprendre ensemble afin d’effectuer ou d’influencer des changements en profondeur dans nos systèmes scolaires en vue de permettre à chaque élève de réussir; • Avoir une meilleure compréhension au sujet des conseils scolaires et des écoles à haut rendement qui préconisent une gestion axée sur la performance et instaurent une culture organisationnelle axée sur la collaboration professionnelle et un leadership au service de la réussite et du bien-être de chaque élève; • Apprendre ensemble sur le rôle du leader pour guider un système scolaire à une culture axée sur la performance.
Leaders stratégiques des Conseils scolaires performants
P. Lencioni - The Advantage modèle adapté
Vision
stratégique
Cadre de la Culture/climat
performance Réussite et organisationnel
bien-être de
chaque élève
Clarté/
Équipe/leaders
communication
3
http://www.education-leadership-ontario.ca
Les conseils scolaires performants et leur leadership (2013) Objectifs : • Identifier les caractéristiques des conseils scolaires qui ont réussi à améliorer l’apprentissage de leurs élèves; • Identifier les pratiques de leadership requises pour permettre aux cadres supérieurs des conseils scolaires (directions de l’éducation et aux agentes et agents de supervision) de poursuivre la mise en œuvre et le maintien de ces conseils scolaires performants ; • Identifier les ressources personnelles en leadership qui sont particulièrement utiles aux directions de l’éducation et aux agentes et agents de supervision.
9 caractéristiques essentielles des conseils scolaires
performants - Ken Leithwood
1. Une mission et une vision partagées ainsi que des objectifs fondés sur des
attentes élevées
2. Une orientation pédagogique cohérente
3. Une utilisation consciente et systématique de données provenant de sources
multiples pour orienter les décisions
4. Des processus organisationnels axés sur l’amélioration de l’apprentissage
5. Des occasions de perfectionnement professionnel en cours d’emploi pour tous les
membres
6. Des budgets, des structures, des politiques et des procédures en matière de
personnel et d’utilisation du temps harmonisés avec la mission, la vision et les
objectifs du conseil scolaire
7. Une approche globale en matière de développement du leadership
8. Une approche de gouvernance axée sur les politiques
9. Des relations de travail productives avec le personnel et les autres intervenants en
6
éducation
Leaders stratégique en lien avec le rapport:
Les conseil scolaires performants et leur leadership
• Vision stratégique (1)
Les grosses roches
• Culture/climat organisationnel (1 et 9)
du gestionnaire
• Équipe performante/Leaders (7 et 8)
• Clarté et communication
• Cadre de la performance ( 2 à 6 )
1. Vision stratégique du Leader
Projection vers l’avenir: Vision stratégique
Un cadre est focusé vers l’avenir, assume un leadership pour :
• Actualiser la vision, mission et valeurs
• Mettre en place des politiques ou des directives pour apporter des changements
et des réformes au système scolaire
• Amener votre système à un autre niveau vs statuquo
• Gérer le changement (positionnement, lecture de l’environnement)
• Mobiliser votre personnel scolaire pour fournir à chaque élève l’encadrement et
l’accompagnement nécessaires à sa réussite et son bien-être
• Prendre des décisions stratégiques et courageuses
• Faire une différence……
Vous êtes le leader de votre conseil scolaire
Vision
stratégique
Cadre de la Culture/climat
performance Réussite et organisationnel
bien-être de
chaque élève
Clarté/
Équipe/leaders
communication
9
Vision stratégique et rôle stratégique Gouvernance des conseils scolaires: Trop souvent, les membres des conseils scolaires/cadres de l’organisation ressemblent à des pompiers qui luttent contre les flammes au ras du sol, alors qu’ils devraient survoler l’incendie en hélicoptère pour mieux voir quelle est l’étendue du sinistre, dans quelle direction le vent souffle et quelles ressources il faut mettre en œuvre. Anonyme • Avoir une vision stratégique • Être un gestionnaire stratégique: courage, détermination, équilibre, amour
2. Culture\ climat organisationnel
Comportement individuel et collectif
• Personnel engagé avec passion à atteindre la mission et la
raison d’être de l’organisation
• Où se situe
votre conseil • La mission, les valeurs, les croyances, les résultats, les
données guident les comportements et les décisions
ou écoles?
• Compréhension des rôles et des responsabilités,
• Positive
• Valeurs qui se vivent:
• Neutre
• Collaboration
• Négative • Professionnalisme
• Leadership
• Autres….
• Le climat organisationnel selon les données est….
11Activité: Bilan écart
Culture\ climat organisationnel (10 minutes)
• Veuillez compléter le bilan écart de votre conseil scolaire pour les 2
caractéristiques suivantes:
• Une mission et une vision partagées ainsi que des objectifs fondés sur des
attentes élevées (1)
• Des relations de travail productives avec le personnel et les autres
intervenants en éducation (9)
• Veuillez partager votre meilleure stratégie pour chacune des
caractéristiques? (écrire sur une feuille)
• Veuillez partager un défi pour chacune des caractéristiques?3. Bâtir une équipe performante
et développer des leaders
S’entourer d’une équipe talentueuse
Développer des leaders à tous les niveaux de
l’organisation - empowermentBâtir une équipe performante
et développer des leaders
Rôles et responsabilités des gestionnaires
• Gestion d’une équipe pour qu’elle soit performante
• Identifier, recruter et développer des leaders
• Bâtir et maintenir une équipe de leadership cohésive et
performante
• Une équipe de leadership est un petit nombre de personnes qui
s’engagent collectivement à actualiser la vision, mission, véhiculer les
messages clés, adoptent des comportements en lien avec les valeurs
pour atteindre des objectifs communs.Caractéristiques d’une équipe performante
Patrick Lencioni
Attention portée sur les résultats
Responsabilisation
Engagement
Conversations courageuses
Confiance
15«Le travail d’équipe n’est pas une vertu; c’est un
choix, une décision stratégique. »
P. Lencioni
C’est un engagement individuel, mais encore plus,
c’est un engagement collectif. Fullan 2007Mobilisation de l’équipe Le test ultime du leadership est à savoir si le leader mobilise l’engagement des personnes à mettre leur énergie dans des actions visant à améliorer la situation. Fullan 2007 Le plus grand défi des leaders est de se détacher des tâches quotidiennes de fonctionnement et s’attarder davantage à gérer son équipe de leadership… même si les membres de cette équipe sont des professionnels compétents. P. Lencioni • Avoir le courage de gestion….pour atteindre les objectifs
Le leadership du conseil scolaire: La gouvernance
Gouvernance des conseils scolaires performants
Recherches en éducation:
• Les conseils scolaires obtiennent des résultats tangibles et supérieurs
lorsque :
• les conseils préconisent une bonne gouvernance par politiques;
• les élus se concentrent sur la réussite et le bien-être des élèves ;
• les politiques sont axées sur l’amélioration continue et la vision
d’avenir;
• les valeurs et des convictions bien enracinées;
• les élus font preuve de leadership pour faire comprendre au public la
valeur et l’importance de maintenir des niveaux élevés de rendement
des élèves pour susciter l’engagement de leurs communautés à cette
fin.Activité: Équipe de leadership de l’école/ comité exécutif
(5 minutes)
• Votre équipe de leadership est-elle votre première équipe?
• Selon le modèle de Lencioni, votre équipe de leadership est-elle
performante? Pourquoi?
• Quels sont les principaux défis que vous vivez présentement avec votre
équipe de leadership?
Veuillez partager vos réponses avec une autre
personne à votre table. (5 minutes)
20Activité: Bilan écart Bâtir une équipe et développer des leaders (10 minutes) • Veuillez compléter le bilan écart de votre conseil scolaire pour les 2 caractéristiques suivantes: • Une approche globale en matière de développement du leadership (7) • Une approche de gouvernance axée sur les politiques (8) • Veuillez partager votre meilleure stratégie pour chacune des caractéristiques? (écrire sur une feuille) • Veuillez partager un défi pour chacune des caractéristiques?
4. Créer la clarté de l’organisation
La clarté permet aux membres du personnel d’avoir une compréhension
commune des éléments importants de l’organisation:
• Raison d’être de l’école
• Vision/Mission
• Valeurs
• Attentes
• Performance est bien définie
• résultats importants sont explicites
• indicateurs de réussite sont connus par tous
• Imputabilité professionnelle et transparence
• Reddition de compte et transparence
• Décisions basées sur des données
• Systèmes et processus qui soutiennent la performance sont compris et
exécutés par tous
22La clarté amène de la synergie entre les membres de
l’organisation
Sera évidente lorsque chaque membre de l’organisation
souscrit pleinement à la réalisation de la mission de
l’organisation et le discours de chaque employé de
l’organisation est cohérent et travaille en cohésion:
• enseignant de la salle de classe
• le personnel de l’école
• la direction de l’école
• la direction de service
• la surintendance
• la direction de l’éducation
• Le membres du conseil scolaire
23Communiquer la clarté de l’organisation
Lencioni The Advantage, Blanchard Leading At A Higher Level
• Une communication des messages importants et de l’information à
l’ensemble du personnel de l’organisation favorise:
• La compréhension commune des messages importants
• la mobilisation,
• l’engagement,
• la confiance
• l’apprentissage professionnel
• La synergie des équipes
• l’actualisation de la vision, mission et de l’atteinte des résultats.
• L’information est partagée, démocratisée
• Membres du personnel ont accès à l’information nécessaire pour exceller dans le cadre
de leur travail
• La communication est ouverte, fluide, franche et multidirectionnelleCommuniquer la clarté de l’organisation
• Le message le plus important provient du leader.
• Les organisations efficaces communiquent les messages essentiels…
–Fréquemment (au moins 7 fois)
–Simplement (pour éviter la confusion)
–Par de multiples médiums
–En cascade
• SURCOMMUNICATION DE LA CLARTÉ À TOUS LES NIVEAUX DE
L’ORGANISATION
• Plan de communication des messages: rencontres, communiqués…
25Activité : Communication de la clarté (10 minutes)
• En début de l’année 2015 - 2016, quels sont les principaux messages avez-vous
transmis à votre personnel ?
Ou
• En début de l’année scolaire 2016 -2017, quels sont les principaux messages
voulez-vous transmettre à votre personnel ?
• Ces messages sont-ils cohérents avec les résultats visés?
• Quels sont vos stratégies et systèmes de communication de la clarté?
• Veuillez partager votre meilleure stratégie pour communiquer la clarté dans votre
organisation? (écrire sur une feuille)5. Cadre de la performance Gestion de la performance • Planification stratégique et opérationnelle • Exécution, accompagnement et évaluation • Bâtir la capacité: mettre en place les systèmes pour appuyer la performance • Cadre de la performance: un outil qui sert à communiquer la clarté des éléments importants reliés à la performance
Cadre de la performance Conseil scolaire à la salle de classe
Cadre de performance : Conseil scolaire (politique)
RAISON D’ÊTRE EXÉCUTION ET ACCOMPAGNEMENT BÂTIR LA CAPACITÉ
PERFORMANCE ÉVALUATION DU RENDEMENT SUPERVISION ET MONITORING AMÉLIORATION
La performance du Conseil se Évaluateur : Conseil Superviseur : Table politique Planification stratégique 2014-
définit par : 2018
Actualisation de la Personne évaluée : Direction de Supervisé : Direction de l’éducation
vision stratégique l’éducation Planification annuelle
Tableau de bord du Cycle de planification
Conseil Comment : annuelle
Résultats globaux de Comment : Rapports de monitoring sur Plan d’amélioration du conseil
performance Portfolio de l’évaluation de la les limites (PAC)
Limites fixées à la direction de l’éducation : Rapports de monitoring sur
direction Résultats fixés les fins Plan de développement
Priorités annuelles : Limites à la direction - Rapports sur les objectifs professionnel
objectifs de conformité prioritaires de performance
performance et Priorités annuelles – et stratégiques Plan annuel de
stratégiques rapports sur les croissance
Autres attentes priorités Plan et activités pour les
Actualisation de la Outils utilisés : conseillères et
vision Calendrier des rapports de conseillers scolaires
monitoring
Outils à réviser Format des rapports de
Cadre d’imputabilité monitoring – Interprétation
des limites
Rapport annuelCadre de performance : Administration: vue d’ensemble, écoles et services
RAISON D’ÊTRE EXÉCUTION ET ACCOMPAGNEMENT BÂTIR LA CAPACITÉ
PERFORMANCE ÉVALUATION DU RENDEMENT SUPERVISION ET MONITORING AMÉLIORATION
La performance de l’organisation se Évaluateur : Direction de l’éducation Superviseur : Direction de l’éducation Planification annuelle :
définit par : Cycle de planification annuelle
Le Tableau de bord des résultats : Personnes évaluées : Cadres supérieurs Supervisés : Cadres supérieurs
Actualisation de la vision Comment :
stratégique Gabarit d’évaluation des cadres supérieurs Comment : Plan d’amélioration du Conseil (PAC) :
Tableau de bord des résultats Performance des écoles ou du service Rencontre individuelle
de performance pour les Lettre mandataire Rapports aux comités administratifs Cadre des conseils scolaires
écoles élémentaires et Profil de compétences des cadres suivants : efficaces (ILO)
secondaires supérieurs o Comité de gestion Rapport K. Leithwood, Les conseils
Performance globale des Profil de compétence des cadres o Comité de la réussite performants et leur leadership
écoles intermédiaires o Comité de fonctionnement
Tableau de bord de chacun o Rencontres mensuelles
des Services Outils à développer ou à réviser Plan de développement professionnel
o Gabarit d’évaluation des cadres Outils à développer : Plan annuel de croissance
Outils à réviser : supérieurs à réviser suite aux Plan de conseil
Tableaux de bord des écoles nouvelles directives du MEO pour Évaluation et monitoring du PAC Développement du leadership
élémentaire et secondaire les surintendants Développement d’un cadre d’évaluation
de projets, programmes et initiatives en
lien avec les priorités annuelles
Outils à développer :
Tableau de bord des services
Comité exécutif ou gestion
Structure et fonctionnement
Principes de gestion
Répartition des dossiers et des
mandatsCadre de performance : écoles
RAISON D’ÊTRE EXÉCUTION ET ACCOMPAGNEMENT BÂTIR LA CAPACITÉ
PERFORMANCE ÉVALUATION DU RENDEMENT SUPERVISION ET MONITORING AMÉLIORATION
La performance de l’école se définit par : Évaluateur : Surintendance Superviseur : Surintendance Planification de l’amélioration d’école (PAE):
École – Gestion de l’amélioration
Le tableau de bord de l’école : Cycle de l’amélioration de l’école
Personne évaluée : Direction de l’école Supervisé : Direction d’école Plan d’amélioration – (PAE gabarit)
École – Forum et accompagnement
Actualisation de la vision des directions
stratégique Comment : Comment : Rencontres et stratégies d’appui pour
Résultats fixés à l’école Gabarit d’évaluation des directions École – Monitoring et supervision les directions et les directions
élémentaire et secondaire d’école Gabarit de rencontre de supervision adjointes d’école
Directives administratives École – Évaluation directions et individuelle Service de soutien à l’apprentissage :
Sondages de satisfaction des directions adjointes vision et offre de service
parents et d’opinion des o Profil de compétences des directions et
élèves – élémentaire et directions de service Plan de développement professionnel
secondaire o Atteinte des résultats fixés au tableau de Plan annuel de croissance
Sondage du climat bord de l’école Plan de conseil
organisationnel o Saine gestion : respect des directives Développement du leadership
administratives et directives du MÉO Service de soutien à l’apprentissage,
Guide de gestion des écoles o Actualisation de la vision de l’école plan de développement professionnel
Messages importants
Principes de gestion
Attentes incontournables Outil à développer :
Priorités annuelles Plan d’amélioration informatisé dans
Orientations pédagogiques une base de données M-12
cohérentes
Cadre des écoles efficaces (Marzano)
Processus
Directives
Cadre de performance : salle de classe
RAISON D’ÊTRE EXÉCUTION ET ACCOMPAGNEMENT BÂTIR LA CAPACITÉ
PERFORMANCE ÉVALUATION DU RENDEMENT SUPERVISION ET MONITORING AMÉLIORATION
La performance de la classe se Évaluateur : Direction Superviseur : Direction de l’école Planification de l’amélioration :
définit par : Orientations pédagogiques
cohérentes
Le profil de classe Personne évaluée : Enseignant et Supervisé : Personnel enseignant et Cadre des écoles efficaces
Gabarit du profil de éducateur, éducatrice éducateur (Marzano)
classe o Pyramide d’intervention
o Guides d’enseignement
Comment : Comment : efficace
Outils à développer (SIPO) : Gabarits d’évaluation du Tableau de bord de l’enseignant : o Parcours fondamental
Profil de l’élève personnel enseignant et o Élémentaire o Stratégies en littératie 7e-12e
éducateurs o Secondaire (élémentaire et secondaire)
Outils d’évaluation de la
performance des élèves : (ST)
Concept à développer : o Compass for Success Planification pédagogique annuelle
Réflexion à faire : comment o PEI, ALF / PANA
pouvons-nous évaluer la o GB+, etc. Outils à développer :
performance de la classe Profil de l’élève informatisé
dans le contexte de (voir le rendement de chaque
l’apprentissage à l’ère élève - à faire
numérique? Parcours fondamental
informatisé en lien avec
Compass for SuccessPerformance: 3 importants
• Cohérence: état d’esprit, message,
compréhension, actions et comportements
communs
• Cohésion: interactions de qualité entre les
personnes d’une même équipe
• Alignement: structures et systèmes
33Créer la cohérence M. Fullan
Cibler son orientation Promouvoir des cultures
collaboratives
Assurer l’imputabilité et Approfondir
la transparence des l’apprentissage
pratiques et les résultatsCohérence – Cohésion - Alignement: Conseil scolaire à la salle de classe Vision + Planification + Exécution +Amélioration + Imputabilité = Performance
Définir la Performance
Performance: se définit par les résultats fixés au tableau de bord de
l’organisation/de l’école/ de la salle classe
Indicateurs de performance (norme ou cible) :
Réussite académique de l’élève
Bien-être de l’élève
Saine gestion : respect des obligations législatives et
contractuelles, directives administratives et celles du MÉO
Actualisation de la vision ou projet éducatif de l’école
Capacité de gérer les résultats
36Tableau de bord de la performance – Conseil scolaire
Cheminement scolaire Cheminement catholique
Tests provinciaux de l’OQRE et taux Connaissance des éléments de base de la
de diplomation : foi catholique :
3e année – Lecture ♦ 8e année ♦
3 e
année – Écriture ■ 12e année ■
Participation à des activités humanitaires
3e année - Math ♦ ou pastorales
2015
6e année – Lecture ■ Référence à sa foi pour savoir comment agir :
6 e
année – Écriture ■ 8e année ●
6e année - Math ■ 12e année ●
9e année – Math (théorique) ■
9e année – Math (appliqué) ♦ Cheminement francophone
Compétence ou habileté reliée à l’utilisation
10 e
année – TPCL (méthode 2) ■ du français :
Taux de diplomation ■ M à 8e ●
Placement du CECCE par rapport
aux autres conseils scolaires ■ 9 e
à 12 e
●
Fierté d’étudier dans une école de 2015
langue française
Cheminement personnel
Promotion de la langue française et de 2015
la culture francophone par l’école
Prévention de la consommation
2015
de drogues et d’alcool
Sentiment de sécurité 2015 Effectif scolaire
Respect de l’environnement 2015 Nombre d’élèves à la maternelle ●
Respect des différences 2015 Taux de rétention ■
Intimidation 2015 Effectif scolaire total ♦
Cheminement professionnel Satisfaction des parents et des élèves
Nombre de crédits attendu : Satisfaction générale 2015
9 e
année ■ Satisfaction générale EED (parents) ■
10e année ■ Satisfaction sur l’accueil à l’école 2015
11e année ♦
12e année ■
Taux de décrochage ■ Diminution ●
Apprentissages variés : MHS ■ Maintien ■
Apprentissages variés :
Concentration ♦ Augmentation ♦Tableau de bord de l’école
38Activité: Clarté au sujet de la Performance (5 minutes)
• La performance de votre conseil scolaire/école est-elle bien définie et
comprise par tous les membres du personnel?
• Quels sont les critères pour évaluer la performance de votre conseil
scolaire?
Veuillez partager vos réponses avec une
autre personne à votre table. (2 minutes)
39Activité: (10 minutes)
Plan stratégique vs Cadre de la performance
Questionnement :
• Avez-vous une vision stratégique? – Vision d’avenir
• Avez-vous un plan stratégique?
• Avez-vous un de tableau de bord de la performance (résultats de performance) ?
• Un conseil scolaire qui n’a pas bien défini la performance (tableau de bord avec
des résultats de performance), comment peut-il avoir un plan stratégique ciblé et
efficace ?
40Exécution, accompagnement et évaluation Imputabilité professionnelle : « Nous sommes responsables de la réussite et du bien-être de chaque élève» Une culture axée sur les données o Reddition de compte o Monitoring o Supervision/coaching o Évaluation de la performance
Monitoring et supervision
Être garant de l’apprentissage
Les grandes équipes savent en tout temps si elles occupent la
position de tête:
• Sommes-nous en voie d’atteindre nos résultats?
• Que disent nos données:
• Indicateurs de finalité (laggings)
• Indicateurs de parcours en temps réel (leading)
• Se doter de bons systèmes pour visualiser la performance
• Mettre en place des systèmes de monitoring et de supervision : système et école
42Activité: Bilan écart (10 minutes)
Gestion de la performance: utilisation des données
• Veuillez compléter le bilan écart de votre conseil scolaire
pour la caractéristique suivante:
• Une utilisation consciente et systématique de données
provenant de sources multiples pour orienter les décisions (3)
• Veuillez partager avec une autre personne votre
meilleure stratégie pour cette caractéristique? (écrire
sur une feuille)
• Veuillez partager avec une autre personne un défi pour
cette des caractéristique?Activité: Gestion de la performance: Supervision et
accompagnement (10 minutes)
• Faites-vous une supervision des membres de votre
équipe?
• Quelles sont vos intentions lors des ces rencontres de
supervision?
• Comment faites-vous cette supervision?
• Veuillez partager avec une autre personne votre
meilleure stratégie de supervision des membres de
votre équipe? (écrire sur une feuille)Gestion de la performance: AMÉLIORATION
L’amélioration d’un conseil scolaire dépend de la performance de ses écoles. Il faut
donc :
Accroître la capacité de chaque école
Développer la capacité du personnel : Une responsabilité individuelle et systémique de
développer la capacité des professionnels à être au service de la réussite et du bien-être
des élèves
Maximiser l’effet-enseignant et direction puisque l’enseignement efficace assure
l’efficacité de la salle de classe
Élaborer un plan d’amélioration d’école (PAE) qui cible des changements dans la
pratique professionnelle
Développer les compétences (talents) : Plan annuel de croissance (PAC)
45GESTION DE L’AMÉLIORATION • Cycle de planification annuelle : un processus continu et cyclique d’analyse, de planification, et de mise en œuvre conçue pour atteindre et améliorer les résultats attendus • Plans d’amélioration: • Conseil (PAC) • École (PAÉ) • Salle de classe (PAA)
CYCLE D’AMÉLIORATION CONTINUE)
ANALYSE DES DONNÉES (fév – mars)
− Tableau de bord d’école : point de départ
−Autres données : pour creuser les
problématiques décelées
−Compréhension commune de la problématique
« Où est le problème?
Pourquoi est-ce un problème? » PLANIFICATION (mars – mai)
MONITORING ET SUPERVISION RP.cycle. analyse
(septembre – juin : aux bulletins)
−Élaboration des priorités de changement
−Élaboration des objectifs SMART
− Analyse fréquente des données en temps −Élaboration des stratégies
réel −Identification des ressources
− Ajustement immédiat au besoin −Identification des responsables
− Supervision de la qualité : « feedback »
− Vérification de la progression vers l’atteinte
des objectifs « En collaboration avec les équipes »
RP.cycle.planification
« Ce qui est et monitoré et supervisé s’accomplit »
RP.cycle.monitoring
RÉSULTATS VISÉS
Réussite et Bien-
être de chaque
élève COMMUNICATION DU PLAN (juin – septembre)
− Identification des moyens de communication
− Identification des messages prioritaires
MISE EN ŒUVRE − Identifier les moyens de garder le plan vivant
(septembre – juin)
« Cascade et fréquence des messages »
« Action ! » RP.cycle.communication
ORGANISATION (juin – septembre)
− Structure
− Horaire
− Organisation des équipes
− Supervision de la qualité
− Répartition du travail effectué
« Responsabilisation » 48
RP.cycle.organisationMettre les bons processus et système en place
« On peut voir le leader comme un architecte des systèmes… qui pose les
conditions et les préalables assurant la réussite des autres. »
Jeffrey Pfeffer et Robert I. Sutton, Hard Facts, Dangerous Half-Truth, and Total Nonsense».
« Leader médiocre… tout dépend tellement de moi»
« Les grands leaders… alignent les systèmes en fonction des résultats
souhaités et les institutionnalisent pour assurer leur pérennité»
« … le succès durable se trouve dans les systèmes et des leaders)»
― CoveyActivité: Bilan écart
Gestion de la performance: Amélioration
• Veuillez compléter le bilan écart de votre conseil scolaire
pour la caractéristique suivante:
Des processus organisationnels axés sur l’amélioration de
l’apprentissage (4)
• Veuillez partager avec une autre personne votre
meilleure stratégie pour cette caractéristique? (écrire
sur une feuille)
• Veuillez partager avec une autre personne un défi pour
cette des caractéristique?Gestion de la performance: Bâtir la capacité
Créer des structures organisationnelles et des espaces qui permettent
d’appuyer le travail et l’apprentissage du personnel des écoles (Dufour et
Marzano 2009, Dufour et Fullan (2013)
Mettre en place des réseaux visant à accroître la capacité des
professionnels pour approfondir leur savoir pour trouver des solutions à
assurer l’atteinte des résultats. Katz, Earl, Jaeger (2009)
Fournir aux leaders et aux enseignants des occasions d’apprentissage
intégrées à leur travail afin de les préparer à relever les défis auxquels ils
font face. Leithwood (2009)
Appuyer l’apprentissage entre les membres du personnel [trad. libre]
Fullan (2007)
Transformer l’expérience d’apprentissage professionnel
51✴ CAPITAL HUMAIN
La qualité de
l’individu
✴ CAPITAL SOCIAL
La qualité du groupe
✴ CAPITAL DÉCISIONNEL
La qualité des
décisions éclairéesLe capital professionnel Développement des ressources humaines - talent • Embauches, • Gestion de la performance des membres du personnel • Formation du personnel, • Valorisation • Capital humain • Capital social • Capital décisionnel
Repenser la culture d’apprentissage
“Le vrai génie des
organisations est l’informel,
le non prévu, souvent
inspiré des façons dont les
individus gèrent leurs
problèmes d’une manière
que les processus formels
ne peuvent anticiper.”
John Seeley BrownSTRATÉGIES D’APPUI
• Appui au personnel (enseignant et éducateur) et directions d’école :
• Modèle d’appui à l’apprentissage professionnel : une synergie et une
dynamique entre les divers niveaux :
«Le personnel est le premier responsable de
son développement professionnel»
• 1er niveau: Échanges informels avec un collègue et avec les
expertises dans l’école (
• 2e niveau: Réseaux d’échanges formels (CAP)
• 3e niveau: Réseaux d’échanges informels avec un collègue dans une
autre école
• 4e niveau: Réseaux d’expertises externes ( Associations, conseillers
pédagogiques, services pédagogiques)TauxRappel et rétention
de rappel et rétention
Comment
apprend-on?Vision de l’apprentissage professionnel
Apprentissage structuré (dit
formel)
- eLearning
- lectures
- formations
- réseaux
Apprentissage terrain
(dit expérientiel)
- sur le terrain
- résolution de problèmes
- Co-planification
Apprentissage social
- Co-enseignement
(dit informel)
- Équipe de collaboration
- rétroaction
- co-objectivation
- observations
- mentorat
- coaching
- CAP70 % Apprentissage
expérienciel
• Appliquer de nouvelles connaissances,
stratégies et pratiques en situations
réelles
• Co-planification, co-enseignement, co-
objectivation
• Utiliser les rétroactions afin d’essayer
une nouvelle approche, ou résoudre
une situation qui perdure
• Résolution de problèmes
• Jeux de rôle
• Augmentation de la prise de décision
• Prendre part à des projets ou à des
travaux de groupe 20% Apprentissage
• Coordonner des échanges ou des informel
remplacements
• Coaching
• Affectations enrichies 10 % Apprentissage
• Interaction avec le personnel (réunions , • Rétroactions informelles
formel
présentations…) • Co-objectivation
• Activités de leadership : diriger une • Session de debrief
équipe , une rencontre, être membre • Cours, conférences,
d’un comité • Demander des conseils, avis, séminaires
• Faire des recherches et appliquer les opinions • Elearning
meilleures pratiques • Évaluations avec rétroaction • Qualifications
• Travailler avec des consultants ou des • Mentorat structuré et
experts internes professionnelles
encadrement • Certification /
• Apprentissage en équipes accréditation
• Réseaux • Education formelle
• Discussion de groupe facilitée : (postsec)
apprentissage par l'actionOrganisations performantes
70-20-10Activité: Bilan écart
Gestion de la performance: Capital professionnel
• Veuillez compléter le bilan écart de votre conseil scolaire
pour la caractéristique suivante:
• Des occasions de perfectionnement professionnel en cours
d’emploi pour tous les membres (5)
• Veuillez partager avec une autre personne votre
meilleure stratégie pour cette caractéristique? (écrire
sur une feuille)
• Veuillez partager avec une autre personne un défi pour
cette des caractéristique?Activité: Programme de développement professionnel
(10 minutes)
Niveau d’impact : Apprentissage Expérientiel en action avec un
accompagnement dans le milieu de travail (centre éducatif ou école)
• Les activités de votre programme de développement professionnel
de votre conseil scolaire/école sont-elles axées sur l’apprentissage
expérientiel? Veuillez expliquer votre réponse à une autre personne
de votre table.
Discussion par table:
• Comment pourrait se vivre les 3 dimensions du Capital professionnel
dans un conseil scolaire /école?
• capital humain la qualité de l’individu
• capital social: la qualité du groupe
• capital décisionnel: La qualité des décisions éclairées
• Veuillez partager vos réponses avec le groupe. (écrire sur une feuille)
62Projet
d’apprentissage
professionnel pour les
conseils scolaires
francophones
http://www.education-leadership-ontario.caProjet : CODE/ILE/MÉO
Objectifs :
- Session de formation pour les cadres et leur équipe
- Mise en œuvre des 9 caractéristiques des conseils performants et leur
leadership pour appuyer les leaders et les membres de leur équipe
• Études de cas des conseils scolaires (23)
• 11 vidéos
• Vidéo du CECCE: https://youtu.be/thEhLzqWbgo
• Modules et ressources d’activités d’apprentissage pour favoriser les cadres des conseils
scolaires
• Présenter les constats, les leçons apprises
https://education-leadership-ontario.ca/fr/conseils-scolaires-performants
64Module: Session
• Ordre du jour – vue d’ensemble
• Objectifs
• Vue d’ensemble de recherches pertinentes (présentation PowerPoint par Ken
Leithwood))
• Études de cas
• Discussion de groupe
• Auto-évaluation
• Exemples de recherches pertinentes
• Questions d’orientation portant sur chaque étude de cas suivi de l’étude de
cas
• Participation à la recherche:
• How Strong Districts Improve Student Outcomes/ The Next Stage of Strong District
Development in Ontario Kenneth Leithwood and Catherine McCullough
https://education-leadership-ontario.ca/fr/conseils-scolaires-performantsModules en 2015 -2016 • Module One • Hosted by Ottawa Catholic DSB and Renfrew District School Board, April 21st, 2016 at the Ottawa Catholic DSB Board Office. • Topic: Coherent Instructional Guidance • School Board team (director of education, superintendents, principals, leaders) • 15 Boards participated, 85 participants • Module Two • Hosted by Niagara Catholic District School Board May 26th, 2016 at the White Oaks Conference Center. • Topic: Use of Multiple Sources of Evidence • Participation in these modules is open to district leaders and selected staff across the province but the hosts have focused on ensuring district teams from their own regions attend. Valuable input by module participants will be gathered from board teams on these module dates using the focus group interview protocol mentioned above.
Modules planifiés pour 2016 -2017
• Early September 15t ( Sudbury/North Bay /Sault St Marie)
• Topic: Job Embedded Professional Development
• PD Science Nord Early October (Wellington Catholic / Waterloo)(Oct 4th)
• Topic - Learning oriented organizational improvement processes
• Early December: ( Durham/Trillium/ Peterborough)
• Topic - Broadly shared Mission /Vision and Goals
• Dates and Locations to be finalized for 2017 (Proposed)
• March , April or May? 2017 - Thunder Bay,
• Topic: - Nurture Productive Working Relationships with Staff and Stakeholders
• April 2017 - (Thames valley/ Windsor/London Catholic/(Toronto / Halton/ Hamilton
Region/ Peel /Dufferin Peel)
• Policy oriented board of trustees
• Comprehensive Approach to Leadership Development
• French language Module ( TBA)Prochaines étapes • De façon exceptionnelle, tous les conseils scolaires francophones au Canada peuvent participer • Participation des conseils scolaires; une personne ou une équipe • Dates et format à déterminer • Les caractéristiques sont aussi à déterminer selon le choix des conseils scolaires participants • Endroit à déterminer par le ou les conseils hôtes • Si ce projet vous intéresse, je vous prie de me remettre vos coordonnées
SAVOIR - ÊTRE D’UN CADRE
Saine gestion :
Un cadre est un gestionnaire qui s’engage à assumer pleinement les
responsabilités reliées à la gestion d’un système:
• Gardien de la vision, mission, valeurs, résultats de performance de
l’école et celles de l’organisation
• Gardien de la réussite et du bien-être de chaque élève
• Gestion de la politique-conseil (conseil scolaire membres du personnel,
parents et les membres de la communauté)
• Gestion du système social de votre système (ressources humaines)
• Respect des Directives administratives, structures, processus du Conseil
et MÉO (loi, politiques, NPP)
• Gestion des distractions (personnel, parents, communauté..) pour
garder le cap
Être un adulte bienveillant, parce ce que je suis « une agente ou
un agent d’espoir »SAVOIR - ÊTRE D’UN CADRE
Performance :
Un cadre s’engage à assumer le leadership nécessaire pour atteindre les priorités
du Conseil, les résultats fixés au profil de performance du conseil scolaire et les
limites de la gestion
• Gestion de la performance
• Planification
• Exécution/ accompagnement et supervision
• qualité de l’apprentissage dans chaque salle de classe
• fonctionnement et développement de l’école
• Bâtir la capacité
• Développement des leaders et du Capital professionnel
• AméliorationSAVOIR - ÊTRE D’UN CADRE
Communiquer la clarté :
Un cadre véhicule et communique les messages importants, les
valeurs, les orientations et les décisions corporatives :
• Vous êtes la centrale des messages à votre communauté scolaire
• Travailler en équipe et collaborer avec les cadres du centre éducatif et des
écoles
• Communiquer les messages corporatifs
• Prendre soin des personnes et s’entraider (bienveillance)SAVOIR - ÊTRE D’UN CADRE
Projection vers l’avenir: Vision stratégique
Un cadre est focusé vers l’avenir, assume un leadership pour :
• Actualiser la vision, mission et Profil de l’élève
• Prendre des décisions stratégiques et courageuses
• Amener votre système à un autre niveau vs statu-quo
• Gérer le changement (positionnement, lecture de l’environnement)
• Mobiliser votre personnel scolaire pour fournir à chaque élève l’encadrement et
l’accompagnement nécessaire à sa réussite et son bien-être
• Faire une différence……FAIRE UNE DIFFÉRENCE…
• Que voulez-vous léguer à votre commission scolaire pour
l’éducation des élèves?
• À la fin de votre mandat, quelle histoire allez-vous raconter
de votre commission scolaire ?
• Quelle histoire les membres de votre personnel
raconteront-ils au sujet de votre commission scolaire?
• Quelle histoire les élèves raconteront-ils de leur séjour
dans leur école?
• Quelle histoire les parents raconteront-ils de leur séjour et
du séjour de leur enfant à école?
« Vous avez le pouvoir de transformer votre
commission scolaire et d’influencer son
histoire.»
LE MESSAGE LE PLUS IMPORTANT
PROVIENT DU LEADERObjectivation de la journée Individuellement: 1. Mes apprentissages de la journée: 2. J’aimerais en savoir plus au sujet de: 3. Je me questionne au sujet de : 4. Les apprentissages que je souhaite réinvestir dans mes pratiques ou avec mon équipe sont:
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