Plan stratégique 2017-2019 - Novembre 2016 - DICO SOAD
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Plan stratégique 2017-2019
Novembre 2016Table des matières
1. Mandat .............................................................................................................................. 1
2. Orientation stratégique ............................................................................................... 2
3. Plan stratégique 2017-2019 ....................................................................................... 3
Conjoncture ................................................................................................................. 5
Risques liés aux caisses populaires.......................................................................... 5
Regroupement ............................................................................................................. 5
Cadre réglementaire et de politique ........................................................................... 5
Plan de communication .............................................................................................. 6
Principales réalisations en 2016 ................................................................................ 7
5. Plan financier 2017-2019 ............................................................................................ 7
Fonds de réserve d'assurance-dépôts ...................................................................... 8
6. Dotation en personnel ................................................................................................. 9
7. Saine gouvernance d’entreprise .............................................................................. 9
Principales priorités pour la période 2017-2019 : ................................................... 10
8. Gouvernance ................................................................................................................ 13
This document is also available in English.
Dans ce document, l'expression caisses populaires englobe les credit unions.
Le terme« secteur » renvoie au secteur des caisses populaires et credit unions.1|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
1. Mandat
Organisme établi en 1977, la Société ontarienne d’assurance-dépôts (SOAD) relève du ministère
des Finances provincial (MFO) et elle est gouvernée par un conseil; ses objets sont établis dans la
Loi de 1994 sur les caisses populaires et les credit unions (la « Loi » sur les CPCU). La SOAD est
chargée d’administrer la conformité aux règlements établis par le gouvernement de l'Ontario en ce
qui a trait à la solvabilité des caisses populaires et les credit unions (« caisses »), la promotion de
normes relatives aux saines pratiques commerciales et financières, la prestation d'assurance contre
perte de dépôts et le maintien de la stabilité du secteur des caisses de l'Ontario (« secteur ») dans
un environnement concurrentiel.
Dans l’exécution de son mandat, la SOAD s'efforce de gérer ses activités de façon transparente et
d'assurer un juste équilibre entre les intérêts et les perspectives des intervenants pour faire en sorte
que les activités réglementaires favorisent la viabilité financière du secteur tout en préservant la
confiance du public.
Examen du mandat
En 2015, les mandats de la SOAD et de la Commission des services financiers de l'Ontario
(« CSFO ») ont fait l'objet d'un examen à l'issue duquel des recommandations ont été déposées au
ministre à l'été 2016. Ces recommandations sont d'une vaste portée et elles pourraient avoir une
incidence considérable sur la SOAD, notamment :
• l'intégration de la SOAD et de la CSFO au sein d'un nouvel organisme de réglementation,
indépendant, l'Autorité de régulation des services financiers (« ARSF »), qui assumerait à la
fois les fonctions prudentielles et les fonctions de conduite du marché de façon coordonnée,
mais distincte;
• le transfert des fonctions réglementaires prudentielles visant les caisses de la SOAD à l’ARSF.
Comme le gouvernement n'a pas encore fait connaître ses intentions, l'aboutissement et le moment
de la mise en œuvre des recommandations concernant le mandat de la SOAD n'est pas connu. Par
conséquent, le Plan stratégique 2017-2019 a été créé pour faire en sorte que la Société puisse
continuer de remplir son mandat et de renforcer ses activités de réglementation de manière à parer
à l'évolution constante des risques du secteur.
Mission
Protéger les déposants et contribuer à la stabilité du secteur
Vision
Contribuer à la solidité, à la stabilité et au succès du secteur en exerçant efficacement nos fonctions de
réglementation de la solvabilité et d'assureur de dépôts
Valeurs
Afin de remplir notre mandat et de réaliser notre vision et notre mission, les valeurs suivantes
s'imposent :
• Se comporter en organisme responsable qui privilégie sans cesse l'efficacité et l'efficience
au profit de tous les intervenants et gérer notre activité avec un souci d'efficacité et
d'économie;
• Assurer en permanence un effectif hautement compétent et diversifié qui exerce ses
fonctions de manière à promouvoir le professionnalisme et l'excellence;
• Appuyer ses employés de manière cohérente et équitable.2|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
Les employés devront adhérer aux principes suivants :
• S'acquitter de leurs fonctions et de leurs responsabilités en se conformant à des normes
d'éthique rigoureuses, notamment en matière de confidentialité de l'information;
• Faire preuve de respect et d'équité envers tous;
• Garder les lignes de communication ouvertes et travailler en collaboration avec leurs
collègues et partenaires de manière à réaliser le mandat de la SOAD.
2. Orientation stratégique
Pendant la période de planification 2017-2019, la SOAD s'attend à ce que ces stratégies évoluent
puisqu'un certain nombre de faits nouveaux influeront sur son environnement. En voici des
exemples :
• Revue et nouvelle rédaction de la Loi sur les CPCU;
• Regroupement continu au sein du secteur donnant lieu à des caisses plus grandes et
exerçant des activités plus complexes conjugué à l'émergence de risques de gestion des
liquidités et de gouvernance des TI;
• Mise en œuvre possible de changements aux niveaux de protection d'assurance-dépôts;
• Mise en œuvre possible de l'élimination des règles fondées sur la taille des caisses;
• Prolongation du bail des bureaux de la SOAD;
• Embauche de personnel et poursuite de la réorganisation de sorte que la SOAD possède
l'effectif compétent et bien formé lui permettant de surveiller, d'évaluer et de gérer les
risques des caisses.
La SOAD s'efforce sans cesse d'améliorer son efficacité et son efficience dans toutes ses sphères
d'activités de manière à surveiller et à gérer les risques de manière à :
• ce que les risques du secteur soient gérés et atténués de manière appropriée;
• ce que les caisses se conforment à la réglementation et mettent en place des stratégies
propres à respecter les attentes de la SOAD en matière de saines pratiques commerciales
et financières;
• ce que les fonds admissibles des sociétaires soient protégés jusqu'à concurrence des
limites d'assurance prévues par la loi;
• promouvoir la stabilité du secteur et d’y contribuer;
• préserver la confiance du public.
Les objectifs stratégiques de la SOAD respectent et viennent appuyer la réalisation des priorités
gouvernementales pour la prestation de services de manière responsable et rentable, la prise de
décision et l'élaboration de politiques reposant sur des faits ainsi que la réduction du fardeau
administratif des caisses réglementées.
De plus, ces objectifs stratégiques sont conformes aux objectifs du ministère des Finances, soit de
moderniser et de rendre plus efficaces les processus, de développer et de retenir un effectif
compétent et engagé et de favoriser l'obligation de rendre compte et la rentabilité des services.3|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
3. Plan stratégique 2017-2019
Le Plan stratégique de la SOAD comporte un processus exhaustif de planification et des mesures
de performance intégrées pour faire en sorte que les mesures courantes et futures soutiennent la
réalisation des quatre objectifs stratégiques clés de la SOAD :
• Réglementation et gestion des risques proactives et équilibrées fondées sur les risques
• Saine gouvernance d'entreprise
• Sensibilisation efficace du public et des intervenants
• Solides partenariats
Les quatre objectifs stratégiques clés visent l’atteinte des résultats spécifiques et des priorités qui
suivent :
Objectifs stratégiques clés Résultats spécifiques et priorités
• Résolution de la non-conformité à des exigences
fondamentales (GRE, normes de compétence des
administrateurs, capital, liquidité) à l'aide des primes
d'assurance-dépôts différentielles et de mesures
d'intervention
• Revue de la conformité à toutes les nouvelles exigences
Réglementation et gestion des risques
lors des examens
proactives et équilibrées fondées sur
• Élargissement de l'évaluation des risques par l’inclusion
les risques
des risques émergents
• Maintien de l'état de préparation à la suite de la révision
de la stratégie de résolution dans le cas des grandes
caisses
• Poursuite des efforts de recouvrement.
• Obtention d'un montant minimal du FRAD de 247,8 M$
(75 pdb des dépôts assurés) d'ici la fin de 2017 et de
271,9 M$ d'ici la fin de 2018 (78 pdb) afin d'atteindre la
cible de 100 pdb des dépôts assurés en 2023
Saine gouvernance d'entreprise • Mise en œuvre de mesures redditionnelles améliorées
pour les caisses
• Mise à jour du plan de relève
• Veille de la conformité aux lois et directives pertinentes
• Création et mise en œuvre de nouvelles règles
concernant la gestion du risque de liquidité
Sensibilisation efficace du public et des • Publication de notes d'orientation sur les risques et
intervenants tenue de webinaires et de séances d'information
• Assistance dans la réforme du cadre législatif
• Interaction avec tous les intervenants pour leur fournir
les renseignements requis et les soutenir dans leurs
Solides partenariats diverses entreprises
• Rédiger de nouveaux principes sur la liquidité (ASPC)
• Rédiger de nouveaux principes sur le capital4|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
Plan stratégique de la SOAD de 2017 à 2019
PROACTIVITÉ RÉACTIVITÉ
Établir des Profiter des pouvoirs
OBJECTIFS normes et des réglementaires et
STRATÉGIQUES lignes directrices autres pour réduire les
pour aider les Proactivité pertes
caisses à gérer Réactivité
les risques
MANDAT DE LA
SOAD PROTÉGER LES DÉPOSANTS ET CONTRIBUER À LA STABILITÉ DU SECTEUR
Réglementation Saine Sensibilisation Solides
fondée sur les efficace du
gouvernance partenariats
risques et
OBJECTIFS d'entreprise public et des
gestion des
STRATÉGIQUES
risques intervenants
CLÉS
proactive et
équilibrée
PRINCIPALES Simulation de crise Atteindre les Révision de la Loi Stratégies
MESURES ET Stratégie de cibles du fonds Notes complémentaires
PRIORITÉS
résolution dans le Attirer / fidéliser le d’orientation Central 1,
cas des grandes personnel Rapprochement Desjardins, autres
caisses compétent par le site Web
Mise en œuvre de la stratégie de segmentation — caisses de très grande, grande,
moyenne et petite taille
STRATÉGIES Renforcer la capacité opérationnelle — personnel, ressources, technologie
FACILITATRICES
Promouvoir la culture réglementaire et améliorer la performance du secteur
et des caisses5|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
4. Analyse de la conjoncture et réalisations clés en 2016
Conjoncture
L'état général de l'économie provinciale a une incidence directe sur les caisses, ce qui influe sur les
niveaux de risques auxquels la SOAD peut être exposée. Vu que les caisses exploitent leurs activités
à l’échelle locale ou régionale, leur capacité de diversification du risque s’en trouve limitée et, par
conséquent, elles sont plus sensibles aux défis socio-économiques régionaux. Avec la reprise
modérée qui poursuit son chemin en Ontario, il y a de la lumière au bout du tunnel pour les caisses.
Toutefois, l’économie de la province n’est pas à l’abri des chocs imprévus, ce qui crée un climat
d’incertitude permanente. Et comme, selon toutes probabilités, les taux d’intérêt demeureront
anémiques, les caisses devront déployer des efforts considérables pour demeurer profitables sans
prendre de risques indus.
Risques liés aux caisses
Certaines caisses pourront avoir à faire face à des risques financiers et à d'autres types de risques
susceptibles d'avoir un effet négatif sur la SOAD. Voici les principaux types de risques qui
concernent la Société :
• risque de gouvernance
• risque lié aux technologies de l’information et à la cybersécurité
• risque de crédit
• risque de liquidité
• risque d’exploitation
• risque de gestion du capital
• risque de marché
• risque structurel et de taux d’intérêt
Dans le but de promouvoir la gestion efficace de ces risques, le gouvernement a créé, de concert
avec la SOAD, le Règlement administratif no 5 ̶ Normes de saines pratiques commerciales et
financières ̶ (« Règlement no 5 ») qui régit toutes les caisses. En 2011, le règlement a été augmenté
des normes de gestion de risque d'entreprise (« GRE ») visant les caisses de catégorie 2 et des
exigences relatives aux compétences des administrateurs.
Regroupement
D’ici 2019, on prévoit qu’il y aura 30 caisses de moins. Depuis de nombreuses années, la tendance
lourde indique que leur nombre diminue, mais que leur taille augmente. Ainsi, les grandes caisses
sont mieux à même de gérer les risques plus élevés. Cependant, si elles les gèrent mal, l’importance
des demandes d’indemnisation faites au FRAD risque de s’accroître. Par conséquent, la SOAD
s’affaire à améliorer ses processus de surveillance, d’inspection sur place et de gestion des risques.
Cadre réglementaire et de politique
La SOAD exerce ses activités selon le mandat établi par la Loi de 1994 sur les caisses populaires
et les credit unions et en étroite collaboration avec la Commission des services financiers de l'Ontario
(« CSFO »). Conformément à l’article 334 de la Loi, le ministre des Finances a nommé son adjointe
parlementaire pour mener la revue du cadre législatif.6|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
Celle-ci a déposé ses recommandations au ministre à la fin de l'année 2015 qui comportaient une
mise en œuvre des changements en trois volets :
1. Modifier le règlement général de la Loi sur les CPCU afin de modifier les règles sur la
propriété des filiales et de porter à 250 000 $ la limite de l'assurance-dépôts de
l'Ontario.
2. Modifier la Loi sur les CPCU et le règlement général afin d'autoriser la syndication de
prêt avec les caisses populaires/credit unions d'autres provinces et d'éliminer les
règles différenciées pour les petites caisses populaires/credit unions;
3. Rédiger pour les caisses populaires/credit unions une nouvelle loi qui contiendrait toutes
les autres recommandations du rapport.
La rédaction et la mise en œuvre d'une nouvelle loi nécessiteront, de par l'ampleur de la tâche, des
ressources considérables. En tandem avec les fonctionnaires du ministère, le personnel de la SOAD
a déjà entamé la première étape de rédaction des modifications à la législation qui pourraient
prendre effet dès janvier 2017.
Pendant ce temps, la SOAD continuera de remplir son mandat, de réagir aux changements dans la
conjoncture et de se préparer pour faire face à la taille, à la complexité et aux risques du secteur
qui continuent d'augmenter. Au fur et à mesure de l'évolution du secteur, la SOAD devra suivre le
rythme des risques émergents afin de respecter son mandat en tant qu'organisme de
réglementation prudentiel. Nous prévoyons que la charge de travail sera plus importante pendant
la période de planification vu la complexité accrue des activités des grandes caisses et un plus
grand nombre de liquidations en raison de la situation changeante du marché.
Par ailleurs, le gouvernement poursuit la mise en place de nouvelles exigences visant les
organismes comme la SOAD. On recense, par exemple, l'élargissement des pouvoirs du
commissaire à l’intégrité en application de la Loi de 2009 sur l'examen des dépenses dans le
secteur public, l'obligation d'obtenir une attestation et des changements aux normes de service à la
clientèle en application de la Loi sur l’accessibilité pour les personnes handicapées de l’Ontario. Il
se pourrait aussi que la SOAD soit assujettie à la Loi sur l’accès à l’information et la protection de
la vie privée (LAIPVP), à la Directive sur les données ouvertes de l’Ontario et à d'autres. Tous ces
bouleversement ont nécessité des modifications à nos activités et réduit la souplesse dont nous
jouissions pour gérer notre action.
Par ailleurs, la conformité à d’autres exigences, comme les dispositions de la Loi sur les Archives
publiques et la conservation des documents, et l’harmonisation du cadre de GRE de la SOAD à la
norme ISO 3100 du gouvernement, par exemple, accroîtront la charge de travail au cours des trois
prochaines années.
Plan de communication
La SOAD estime que la communication efficace et rapide avec les intervenants et ses employés
constitue un facteur déterminant dans l’accomplissement de son mandat. Chaque année, elle crée
une stratégie de communication complète et met en place des plans pour informer les intervenants
et ses employés des progrès réalisés concernant divers projets et de leur incidence opérationnelle.
La Société emprunte divers canaux de communication pour renseigner son personnel et préciser
ses attentes envers les caisses en matière de conformité. Parmi ces canaux, on compte le site Web
de la SOAD, les avis au secteur, les bulletins d’interprétation, les notes et les outils d’orientation, les
webinaires et les processus de consultation auprès des intervenants.7|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
En outre, la SOAD fait appel depuis longtemps à des comités consultatifs et à des groupes de travail
ponctuels formés de représentants du secteur pour être au diapason des tendances, comprendre
l’incidence des orientations proposées sur le fonctionnement des caisses et obtenir l’avis d’experts
sur les projets présentés.
En 2017, la SOAD continuera à uniformiser son message et à tisser des liens avec tous les
intervenants grâce à un dialogue efficace pour faire en sorte qu'ils aient les renseignements
nécessaires afin de mener leurs affaires et de réussir toute transition découlant de l'examen du
mandat et de la Loi.
Principales réalisations en 2016
Voici les réalisations importantes de la SOAD en 2016 :
• Les caisses n’ont engagé aucune perte ni subi de défaillance;
• La conformité des caisses de catégorie 2 aux exigences de la GRE, aux compétences et à
la formation des administrateurs ainsi qu'à la simulation de crise a été évaluée;
• Une note d'orientation sur les attentes en matière de gestion de la liquidité a été rédigée;
• À la suite d’examens, la Société a rendu des décisions sur dix demandes de nature
réglementaire;
• Un logiciel de production électronique des données mensuelles et annuelles des caisses a
été créé et mis en place par le personnel de la SOAD;
• La SOAD a soutenu le ministère des Finances dans la rédaction des changements à la Loi;
• La SOAD a procédé à l’examen annuel de son cadre de GRE et de ses politiques pour
assurer la gestion adéquate des risques et veiller à ce que ces risques correspondent à
l’appétit pour le risque du conseil d’administration; cet examen sert aussi à vérifier si les
politiques sont actuelles.
5. Plan financier 2017-2019
Les revenus de la SOAD proviennent principalement de primes annuelles versées par les caisses.
Les autres sources se composent des revenus de placement du FRAD et du recouvrement des
dépenses engagées dans l'exercice de ses fonctions de supervision et de liquidation. La prime
différentielle d’une caisse est déterminée par un calcul tenant compte du montant de capital
réglementaire qu’elle détient et de la solidité de ses pratiques de gouvernance d’entreprise, ces
facteurs étant eux-mêmes fonction de la réglementation issue de la Loi.8|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
Sommaire des produits, des charges et de l'excédent projetés*
(en millions de dollars, sauf indication contraire)
Projeté Prévisions Prévisions Prévision
Réel 2015 Plan 2016 2016 2017 2018 s 2019
Base de dépôts assurés en fin
d'année aux fins du FRAD (en
milliards de dollars) 26,4 26,5 26,4 31,7 33,1 34,8
Revenu tiré des primes 26,6 $ 27,8 $ 27, $ 33,1 $ 34,8 $ 36,3 $
Revenu de placement / Autre
revenu 1,7 1,2 1,6 2,2 2,5 2,7
Revenu total 28,3 29,0 28,8 35,3 37,3 39,0
Charges d'exploitation brutes 8,6 9,0 9,3 9,8 10,1 10,3
Moins les montants recouvrés (0,5) (0,2) (0,3) (0,1) (0,0) (0,0)
Frais d'exploitation nets 8,1 8,8 9,0 9,9 10,1 10,3
Provision pour pertes
d'assurances 0,4 3,0 - 3,0 3,0 3,0
Moins les montants recouvrés (0,7) - - - - -
Provision pour pertes
(montants recouvrés) nets
(0,2) 3,0 (0,0) 3,0 3,0 3,0
Dépenses totales nettes 7,9 11,8 9,0 12,9 13,1 13,3
Excédent 20,4 17,2 19,7 22,5 24,2 25,7
Les chiffres ayant parfois été arrondis, leur addition ne donne pas toujours le total indiqué.
*Principales hypothèses à l'appui des prévisions :
• Les projections de primes reposent sur la mise en application de la nouvelle détermination de la cote aux fins du calcul de la prime différentielle en date
de janvier 2015.
• Le montant des primes est projeté en fonction des prévisions des dépôts assurés de l'année précédente.
• On prévoit une croissance moyenne des dépôts assurés de 4,7 % sur cinq ans sans aucun changement au profil de risque des caisses par rapport à
l'exercice 2016.
• Le montant des primes projeté est déterminé d’après la consolidation du secteur qui se poursuit et qui se traduit par un nombre accru de dépôts détenus
par des caisses populaires de plus grande taille payant des primes légèrement moindres.
• Le revenu de placement (et autre revenu) est calculé en fonction des prévisions du solde moyen des flux de trésorerie.
• On prévoit une augmentation annuelle de 2 % des charges opérationnelles.
• Le montant estimatif des recouvrements potentiels est exclu, car on ne peut prévoir quand ces recouvrements seront reçus.
Fonds de réserve d'assurance-dépôts
La Loi de 1994 sur les caisses populaires et les credit unions exige que la SOAD maintienne un
FRAD afin de pouvoir régler les demandes d'indemnisation, les frais associés à l'exploitation ou à la
liquidation des caisses en difficulté et tous coûts d'exploitation et autres dépenses engagées par la
SOAD relatifs à la réglementation du secteur. Le conseil d’administration a établi la cible de 100
points de base (pdb) des dépôts assurés pour le FRAD, ce qui concorde avec la cible que se sont
fixée bon nombre d’assureurs-dépôts au Canada. La nouvelle réglementation pourrait être
promulguée, ce qui ferait passer la protection d'assurance-dépôts à 250 000 $ dès janvier 2017 et
entraînerait un recul du FRAD à 72 pdb par rapport à 81 pdb à la fin de l'exercice 2016. Selon les
estimations, qui tiennent compte de faibles variations possibles du revenu provenant des primes,
des pertes et des charges opérationnelles par rapport au modèle d’hypothèses actuel, le FRAD
devrait atteindre sa cible en 2023.9|SOCIÉTÉ ONTARIENNE D’ASSURANCE-DÉPÔTS 2017-2019
Fonds de réserve d'assurance-dépôts projeté
(en millions de dollars, sauf indication contraire)
Projeté Prévisions Prévisions Prévisions
Réel 2015 Plan 2016
2016 2017 2018 2019
Fonds de réserve en début
185,2 205,4 205,6 225,3 247,8 271,9
d'année
Excédent des produits par
20,4 17,2 19,7 22,5 24,2 25,7
rapport aux charges
Fonds de réserve,
205,6 222,6 225,3 247,8 271,9 297,6
projeté en fin d'année
Montant estimatif moyen des
primes d'après les 1,06 $ 1,05 $ 1,04 $ 1,04 $ 1,04 $ 1,04 $
hypothèses de planification
FRAD en % des dépôts
0,78 0,80 0,81 0,75 0,78 0,82
assurés
Les chiffres ayant parfois été arrondis, leur addition ne donne pas toujours le total indiqué.
6. Dotation en personnel
En 2017, la SOAD se donne comme principale priorité d'améliorer son processus de relève et son
programme de fidélisation du personnel de sorte à pouvoir compter sur des employés qui possèdent
les habilités, l'expérience et les compétences pertinentes. L'effectif total augmentera de 3,5
personnes pour un total de 46,4. La SOAD prévoit embaucher un analyste, un inspecteur et un
directeur principal dans sa division de Réglementation qui continueront à solidifier les activités de
surveillance et d'analyse ainsi que d'examen et de gestion des risques. De plus, elle ajoutera un
poste à contrat dans sa fonction Politique et recherches, ce qui lui permettra d'harmoniser ses notes
d'orientation et autres publications avec la Loi. Enfin, elle créera un poste d'analyste des activités de
TI pour faire le pont entre les exigences opérationnelles et le développement des systèmes
d'information.
Plan Projection
Plan 2017 Variation
2016 déc. 2016
2017 par rap.
À contrat /
Division Permanent Total Total au Plan de Total
tempor. 2016
Bureau de la direction 2,0 s. o. 2,0 2,0 0,0 2,0
Affaires générales 4,0 0,6 4,6 5,0 (0,4) 5,0
Finance d'entreprise et
14,0 0,7 14,7 13,0 1,7 13,4
systèmes d'information
Réglementation et gestion
24,0 1,1 25,1 22,9 2,2 22,4
du risque
Nombre total d’employés 44,0 2,4 46,4 42,9 3,5 42,8
7. Saine gouvernance d’entreprise
La SOAD utilise une approche intégrée pour évaluer les progrès réalisés dans l'atteinte des objectifs
stratégiques et les initiatives clés planifiées. En ayant en place des indicateurs de rendement, la
SOAD peut démontrer que ses politiques et programmes respectent les objectifs du gouvernement
et ses propres objectifs. Ces indicateurs permettent d’améliorer l’affectation de ressources limitées
et la prise de décision en mettant de l’avant les mesures stratégiques et en aidant les secteurs
fonctionnels à harmoniser leurs activités avec l’orientation stratégique élargie de la SOAD afin
d’optimiser les fonds dépensés.10 | S O C I É T É O N T A R I E N N E D ’ A S S U R A N C E - D É P Ô T S 2017-2019
Le Plan stratégique 2016-2018 définissait un certain nombre de résultats et d'objectifs précis liés à
nos priorités stratégiques. Pendant les neuf premiers mois de 2016, nous avons continué de
progresser. Ainsi, nous avons atteint les résultats escomptés ou sommes en voie de le faire.
Le tableau ci-dessous illustre les objectifs stratégiques et les priorités et résultats spécifiques visés :
Objectifs Priorités et résultats spécifiques visés pour 2016 en date de septembre
stratégiques clés
Légende Atteint / En cours / En bonne voie En attente En retard
Priorité – Mettre en œuvre des mesures pour réduire le risque et la probabilité
Réglementation de pertes :
fondée sur les Assurer la conformité aux exigences en matière de gestion du risque
risques et d’entreprise (GRE)
gestion des Assurer la conformité aux exigences en matière de compétences et de
risques proactive formation des administrateurs
et équilibrée Assurer la conformité aux exigences en matière de simulation de crise
Améliorer les processus d’évaluation et de gestion des risques sur place
Recouvrer les anciennes pertes d’assurance
Priorité – Assurer la saine gouvernance du secteur et de la SOAD :
Atteindre la cible du FRAD
Saine Mettre en place d'un logiciel permettant aux caisses de produire
gouvernance électroniquement leurs données
Veiller à la conformité aux lois et directives pertinentes
Mettre en œuvre les stratégies de ressources humaines
Priorité – Collaborer avec les intervenants pour accentuer la sensibilisation :
Sensibilisation
Créer et mettre en œuvre de nouvelles règles concernant la gestion du risque
efficace du de liquidité
public et des Aider les autorités dans la réforme du cadre législatif
intervenants Mettre à la disposition de tous les intervenants les renseignements sur les
exigences de réglementation et la protection des déposants
Organiser des webinaires pour les intervenants sur des sujets d’actualité
Priorité – Collaborer avec les intervenants sur des stratégies
complémentaires :
Solides Tisser des liens avec tous les intervenants afin de leur fournir les
partenariats renseignements requis et de les soutenir dans leurs activités
Remanier les principes sur la liquidité (ASPC)
Remanier les principes sur le capital
Principales priorités pour la période 2017-2019 :
La SOAD a mis en place un certain nombre de mesures qui lui permettent d’évaluer son rendement
d’exploitation et financier, notamment : le revenu de primes, le rendement et le revenu des
placements, les charges d’exploitation, les cibles du FRAD et le nombre d’inspections effectuées.
Toutes ces mesures sont incluses dans son plan de fonctionnement annuel qu’elle remet au conseil
d’administration aux fins d’approbation et qui est par la suite soumis au ministre et au Conseil de
gestion du Cabinet.11 | S O C I É T É O N T A R I E N N E D ’ A S S U R A N C E - D É P Ô T S 2017-2019
Outre ces mesures de rendement, la SOAD établit des priorités en regard de chaque objectif clé. Le
présent document constitue un plan pluriannuel qui comprend un échéancier et explique comment
ces priorités s’inscrivent dans la stratégie globale pour la période 2017-2019.
Priorités pour la période 2017-2019
2016 2017 2018 2019
Réglementation et gestion des risques proactives et équilibrées
fondées sur les risques
Simulation de
Résoudre la non-conformité à l'aide du RPD et mesures d'intervention
crise
Résoudre la non-
conformité à
Gestion du Résoudre la non-conformité à l'aide
l'aide du RPD et
capital du RPD et de mesures d'intervention
de mesures
d'intervention
Résoudre la non-
Gestion du conformité à
Résoudre la non-conformité à l'aide
risque de l'aide du RPD et
du RPD et de mesures d'intervention
liquidité de mesures
d'intervention
Résoudre la non-
Résoudre la non- conformité à
Gouvernance Publier une
conformité à l'aide l'aide du RPD et
des TI note d’orientation
du RPD de mesures
d'intervention
Programme
Examiner et évaluer la conformité des caisses à la réglementation
d'inspections
Amélioration des
Étendre
modes de
l’évaluation des
présentation de
risques par
l’information et Concevoir une solution d'analytique avancée fondée sur les
l’inclusion des
des programmes nouvelles données recueillies
risques
de surveillance
émergents
et d’évaluation
des risques
Concevoir et
perfectionner
une stratégie de
Stratégies de résolution dans
Maintenir l'état de préparation
résolution le cas des
grandes caisses
Saine gouvernance d'entreprise
Atteinte des
cibles établies
pour le FRAD
225,3 / 81 247,8 / 75 271,9 / 78 297,6 / 82
(en millions de $
/ pdb des dépôts
assurés12 | S O C I É T É O N T A R I E N N E D ’ A S S U R A N C E - D É P Ô T S 2017-2019
2016 2017 2018 2019
Augmenter le
Établissement de FRAD pour
la nouvelle cible Augmenter le FRAD pour atteindre la nouvelle cible
atteindre la
du fonds (d’ici 2023)
nouvelle cible
(d’ici 2020)
Recrutement,
fidélisation et
Avoir un plan de Améliorer le plan
motivation d'un Avoir un plan de relève
relève de relève
personnel
compétent
Revue du Mettre en œuvre les recommandations conformément à la
mandat décision du gouvernement
Sensibilisation efficace du public et des intervenants
Notes
d’orientation et Publier une note d'orientation sur les risques et organiser des séances
autres sources et webinaires d'information
d’information
Régime de Remanier le
Mettre en œuvre
primes processus relatif Examiner l’efficacité du RPD
le nouveau RPD
différentielles au RPD 1
Remanier les
Règles de Supprimer la principes sur le
gestion du distinction de capital – cadre Mettre en œuvre
capital 2 catégorie¹ réglementaire de
Bâle III (ASPC)
Supprimer la
Règles de
distinction de Rédiger de
gestion des Mettre en œuvre
catégorie¹ nouvelles règles
liquidités2
Gouvernance Rédiger une note Publier une note
Mettre en œuvre
des TI d’orientation d’orientation
Solides partenariats
Revue de la Loi
de 1994 sur les
Aider le MFO dans la nouvelle
caisses Mettre en œuvre la nouvelle loi
rédaction de la Loi sur les CPCU
populaires et les
credit unions
Collaborer avec
Revue du
la CSFO
mandat de la Mettre en œuvre
concernant la
SOAD 3
mise en œuvre
Examiner les Examiner les Examiner les Examiner les
Ententes avec protocoles protocoles protocoles protocoles
les principaux d’entente, les d’entente, les d’entente, les d’entente, les
intervenants mettre à jour et mettre à jour et mettre à jour et mettre à jour et
s’y conformer s’y conformer s’y conformer s’y conformer
1
Pour tenir compte de l'élimination de la distinction entre les caisses populaires de catégorie 1 et 2. Deuxième volet des
recommandations visant les changements législatifs
2
Aux fins d'harmonisation avec le cadre réglementaire de Bâle III et les principes publiés par l'ASPC
3
Si le gouvernement annonce sa décision concernant les recommandations du groupe d'experts sur les mandats de la SOAD et de la
CSFO13 | S O C I É T É O N T A R I E N N E D ’ A S S U R A N C E - D É P Ô T S 2017-2019
2016 2017 2018 2019
Partage du
Participer aux groupes de travail nationaux et internationaux (Association des
savoir-faire et
superviseurs prudentiels des caisses (ASPC), International Credit Union Regulators
relations de
Network)
travail efficaces
8. Gouvernance
La SOAD est administrée par un conseil d'administration indépendant dont les membres sont
nommés par le gouvernement. Le Conseil est tenu de surveiller la gestion de la SOAD. Par le
truchement d'un protocole d'entente, il relève du ministre des Finances et doit rendre compte de sa
gestion au ministre ainsi qu'à l'Assemblée législative.
Pour plus d'information sur la gouvernance, la structure et l’exploitation de la SOAD, veuillez
consulter son site Web à l’adresse http://www.dico.com.
L'organigramme qui suit illustre les rapports hiérarchiques et les responsabilités du conseil, des
comités du conseil et de l'équipe dirigeante de la SOAD.14 | S O C I É T É O N T A R I E N N E D ’ A S S U R A N C E - D É P Ô T S 2017-2019
Ministre des Finances
Président du conseil
d'administration
Comités du Conseil
Audit/Finances
Auditeur interne indépendant Président et PDG (intéreim) Gouvernance et ressources humaines
Surveillance du risque
Comités consultatifs de l'industrie
Intervenants
Secrétaire corporative Audit
Liaison
Vice-présidente, Finance et
Directeur (intérim) Vice-président chef de la direction financière
Réglementation Affaires générales Finance d'entreprise et
systèmes d'information
Appui au conseil
Planification commerciale
Gestion des relations
Communications Systèmes d'information
Réglementation et
Ressources Comptabilité et finances
surveillance
organisationnelles et Recouvrements
Inspections humaines
Dissolutions
Politiques et recherche Agent principal de gestion
des risques et agent de la
protection de la vie privéeSociété ontarienne d’assurance-dépôts 4711 4711 Yonge Street, Suite 700 Toronto ON M2N 6K8 www.soad.com 1 800 268-6653 sans frais Tél. : 416 325-9444 Télécopieur : 416-325-9722 Courriel : info@dico.com
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