LES FONDAMENTAUX DU BUSINESS PLAN - Frédéric Iselin
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LES FONDAMENTAUX DU BUSINESS PLAN Frédéric Iselin iselin@hec.fr http://studies.hec.fr/web/iselin © F.Iselin, HEC PARIS D’après un cours de Michel Santi
AGENDA 1. DEFINITION DU BUSINESS PLAN : pour qui, comment ? 2. CONTENU DU BUSINESS PLAN : chapitres et outils 3. DIFFERENTS TYPES DE BUSINESS PLANS : la forme 4. QUELQUES CONSEILS : pièges à éviter © F.Iselin, HEC PARIS
DEFINITION D’UN BUSINESS PLAN ¾ Un document par lequel une équipe présente un projet de développement à court et moyen terme (3-5 ans) : création/reprise d’une entreprise, nouvelle activité, fusion-acquisition ¾ Une notion galvaudée pour un exercice relativement normé ¾ Une construction intellectuelle, à soumettre à l’épreuve des faits * ¾ Une construction prévisionnelle qui doit inclure plusieurs scénarii * © F.Iselin, HEC PARIS * D’après A. Fayolle
UN BUSINESS PLAN POUR QUOI FAIRE ? VECTORISER L’ACTION ¾ Prendre du recul SE DIFFERENCIER ¾ Vérifier l’intuition ¾ 2 000 exe. sum. ¾ Déterminer les besoins ¾ 500 BP ¾ Donner des points de repère ¾ < 200 rdv pour le pilotage ¾ 1% d’investissements ¾ Informer et motiver tous les collaborateurs Interne Externe Un document qui doit s’adapter à chaque situation, sur le fond (banquier vs. VC), sur la forme (cf. déclinaisons) et dans le temps © F.Iselin, HEC PARIS D’après A. Fayolle
UN BUSINESS PLAN DOIT CREER 1. L’intérêt ¾ Explication claire des objectifs et des choix ¾ Mise en valeur des actifs et/ou du potentiel ¾ Cohérence et bon sens des éléments financiers ¾ Prise en compte des attentes de chaque « stake holder » 2. La conviction ¾ Sentiment de transparence et de sécurité ¾ En montrant l’expérience et l’engagement de l’équipe ¾ Humilité en prise en compte des risques sans complaisance 3. L’engagement © F.Iselin, HEC PARIS
UN BUSINESS PLAN AVEC QUI ? Sous-traiter ou faire soi-même ? ¾ Un regard objectif et éventuellement non complaisant est indispensable ¾ Au minimum, une démarche collaborative Les partenaires possibles : ¾ Cabinets de conseil, consultants en tous genres ou intermédiaires en levée de fonds ¾ Équipes d’étudiants (minimum MBA) ¾ De 0 à 25 K€ © F.Iselin, HEC PARIS
AGENDA 1. DEFINITION DU BUSINESS PLAN : pour qui, comment ? 2. CONTENU DU BUSINESS PLAN : chapitres et outils 3. DIFFERENTS TYPES DE BUSINESS PLANS : la forme 4. QUELQUES CONSEILS : pièges à éviter © F.Iselin, HEC PARIS
PRINCIPAUX CHAPITRES D’UN BUSINESS PLAN 1. L’« executive summary » : un enjeu qui peut être décisif 2. Situation présente de l’entreprise ou projet : sur quel socle bâtissons- nous ? 3. Définition et analyse du marché : prouver qu’il existe une demande Réflexion attractive, croissante et solvable 4. Équipe (fondateurs et management) : la légitimité à entreprendre 5. Autres actifs disponibles : ce qui va faciliter le projet 6. Stratégie, business modèle et avantages compétitifs : quelle offre unique proposer face à la demande ? Comment générer des revenus ? 7. Plan opérationnel : prouver la capacité à délivrer 8. Hypothèses et analyse des risques : de quelles alternatives disposons- nous ? Action 9. Éléments financiers : prouver que les points précédents mènent au profit © F.Iselin, HEC PARIS
SITUATION PRÉSENTE DE L’ENTREPRISE OU PROJET Pour les entreprises existantes : ¾ Positionnement stratégique ¾ Avantages compétitifs ¾ Chiffres clés ¾ Produits et/ou services ¾ Clients ¾ Partenaires stratégiques ¾ Capacité passée à délivrer ¾ Répartition (et historique) du capital ¾ Raisons d’entreprendre ce nouveau développement ¾ Cohérence (ou rupture) stratégique avec le métier actuel Pour les entreprises en création : ¾ Raconter l’histoire : comment l’idée est venue ¾ Les appuis sur lesquels compter : entourage, réseau, essaimage © F.Iselin, HEC PARIS
DEFINITION ET ANALYSE DU MARCHE ¾ Opportunité : Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients ? le marché est-il suffisamment imparfait ? Peut-on chiffrer ces imperfections ? « Nice to have » ou « must have » ? ¾ Acteurs et règles du jeu : rapports de force, barrières à l’entrée, offres disponibles, compétitivité, élasticité des prix (forces de Porter) ¾ Périmètre du marché visé et organisation : chaîne de la valeur externe ¾ Chiffres clés : taille + croissance + tendance ¾ Demande : solvabilité, motivations d’achat, valeur perçue, coût de transfert éventuel, accessibilité, segmentation ¾ FCS © F.Iselin, HEC PARIS
CONSTRUIRE UNE EQUIPE Les membres de l’équipe : ¾ Les fondateurs 9 Expérience professionnelle et diplômes (CV en annexe) 9 Succès (et/ou échecs) 9 Réseaux 9 Niveau d’implication/engagement 9 Recommandations personnelles 9 Complicité 9 Répartition capital/pouvoir 9 Compétences manquantes ¾ Le management 9 Qualité et complémentarité des profils 9 Collaborations extérieures venant en appui (comment ?) du projet L’organisation (annexe) : 9 Rôle opérationnel de chacun 9 Organigramme 9 Description de postes ¾ « L’équipe, l’équipe, l’équipe » ? © F.Iselin, HEC PARIS
LES AUTRES ACTIFS La technologie et/ou les savoir-faire : ¾ Les seuls actifs, avec l’équipe, pour les créateurs ¾ Importants à mettre en avant pour les aides et les investisseurs ¾ Attention, c’est également un prisme facile pour juger un projet : 9 En quoi sont-ils plus performants que les autres ? 9 Ont-ils des déclinaisons possibles dans d’autres secteurs ? 9 Contrôle de la cohérence : R&D, CIR et recrutements Et aussi : ¾ Les contrats (clients, partenaires) sont aussi des barrières redoutables ¾ Les parts de marché ¾ La marque ¾ Les certifications (normes) obtenues ¾ Labels et distinctions diverses (start-up) © F.Iselin, HEC PARIS
POSITIONNEMENT ¾ Données du marché et de l’environnement ¾ Possibilités de l’entreprise ¾ Volonté des actionnaires Choix du segment qui valorise mieux l’offre © F.Iselin, HEC PARIS
LA CRÉATION DE VALEUR DOIT ÊTRE PERCEPTIBLE Valeur concédée Valeur au client conservée Valeur par créée l’entreprise PV client VUPC (Bénéfices perçus - Sacrifices perçus) Coûts 1. Générer la plus 2. Déterminer les modalités de partage importante valeur de cette valeur (selon les habitudes du possible secteur et le potentiel de négociation) © F.Iselin, HEC PARIS
LA CRÉATION DE VALEUR DOIT ÊTRE MESURABLE © F.Iselin, HEC PARIS
LA VALEUR CREEE DOIT ÊTRE PARTAGEE VAT 0,67 F State: VAT GMS 0,67 F 1,33 F = +200% Logistics 0,25 F GMS 4,38 F Tax 0,28 F 1,33 F = +200% Brewer 2,00 F Is it enough ? Can Man 0,50 F Brewer 12 F Value creation 0,4 F = +20% 4,09 F Can Manufacturer 7,62 F 0,03 F = +20% ThermaGen costs ThermaGen 3,53 F 1F © F.Iselin, HEC PARIS
PROPOSITION DE VALEUR = STRATEGIE ¾ Nécessite d’étudier quantitativement et qualitativement son marché : VUPC ¾ Privilégie le segment qui valorise l’offre au plus haut ¾ Doit concerner le maximum d’acteurs présents dans cette chaîne ¾ Implique une organisation de l’entreprise (allocation des ressources) cohérente avec l’offre proposée aux clients ¾ Permet de s’assurer qu’il n’y a pas de perte de marge (PV trop bas) ¾ Détermine les PV en prenant en compte les charges et la VUPC ¾ Permet aussi de formaliser l’argumentaire commercial opérationnel © F.Iselin, HEC PARIS
LE MODELE ECONOMIQUE IDEAL… ¾ Pertinent ¾ Fiable ¾ Récurrent ¾ Rassurant (pluralité des sources) ¾ Contributeur au BFR Assurer une cohérence avec la structure des coûts (coûts fixes Æ BM récurrent) © F.Iselin, HEC PARIS
CONCURRENCE ET AVANTAGES CONCURRENTIELS ¾ La concurrence s’étudie par rapport à un positionnement ¾ Concurrence = tous les substituts à l’offre ¾ Les concurrents sont à comparer selon les FCS du business considéré Masa solution Fossil fuel 10 Financial Electricity 5 performance 0 -5 Environment -10 Comfort protection Health © F.Iselin, HEC PARIS
PRINCIPES DU PLAN OPERATIONNEL ¾ Point critique : prouver l’aptitude à délivrer alors que l’échec vient souvent de l’implémentation ¾ Un exercice souvent considéré comme fastidieux ¾ Cohérence avec les choix faits en amont ¾ Alimentation des hypothèses en aval ¾ Travail d’équipe, qui engage chacun ¾ Attention aux inerties : 9 Les actions prennent toujours plus longtemps que prévu (“frictions” avec la réalité et la concurrence) 9 L’enchaînement des actions n’est jamais aussi fluide qu’on ne le prévoit 9 Réajuster en cas de besoin ¾ Horizon : 1 an ¾ Représentation graphique des principales étapes du plan opérationnel © F.Iselin, HEC PARIS
PLANING © F.Iselin, HEC PARIS
CONTENU DU PLAN OPERATIONNEL ¾ Ce peut être une « poubelle » où l’on place les éléments non-clés, selon le type de business : 9 Marketing mix 9 R & D, si la dimension technologique est faible 9 Production et logistique, dans la plupart des cas 9 RH, excepté pour les fondateurs et les postes clés ¾ Ventes : 9 Typologie des clients (priorités) 9 Méthode utilisée (prospection, réseaux, salons, etc.) ; 9 Organisation des vendeurs (par zones, par typologie de clients, etc.) 9 Objectifs chiffrés par canal (Æ éléments financiers) ¾ Production & logistique : méthodes, sous-traitance (Æ achats) et capacités ¾ Ressources humaines 9 Prévisions et mode de recrutement 9 Organigramme 9 Salaires, intéressement, stock options, etc. (Æ éléments financiers) Pour chaque rubrique : calendrier, coûts, responsable et contrôle © F.Iselin, HEC PARIS
© F.Iselin, HEC PARIS
HYPOTHESES DE REVENUS Nouveau projet Æ hypothèses © F.Iselin, HEC PARIS
HYPOTHESES DE CHARGES © F.Iselin, HEC PARIS
ANALYSE DES RISQUES ¾ Risques corrélés aux hypothèses opérationnelles, pas au fondamentaux du projet : « La demande met plus de temps que prévu à répondre à l’offre » plutôt que « L’offre n’est pas adaptée à la demande » ¾ Des risques réels, clairement identifiés, rassurent les investisseurs : objectivité et l’humilité ¾ Méthode : identification des risques (cf. plan opérationnel)/ nature/ occurrence/ impact/ réponses apportées : ¾ Priorité : +forte occurrence/+ fort impact Considérer les risques : ¾ Objectivité Æ oeil extérieur ¾ Élaboration d’alternatives © F.Iselin, HEC PARIS
ELEMENTS FINANCIERS ¾ Les éléments financiers ne sont qu’une conséquence des choix opérés en amont : ne pas se tromper de sens ! ¾ Un historique (si possible) renforce la crédibilité des prévisions ¾ Sur 3 à 5 ans, avec une tolérance certaine au-delà de l’année 1 ¾ Compte de résultat (SIG), plan de financement (durée maximale) et trésorerie mensuelle sur l’année 1 (détails en annexe) ¾ Comprendre les coûts de structure : BFR, marge brute, coûts main d’œuvre, augmentation des coûts de marketing, pérennisation des investissements en R&D, etc. ¾ Identification et cohérence des besoins de financement ¾ Emploi des fonds levés ¾ Valorisation : 9 Plusieurs techniques possibles, mais quel est votre pouvoir de né négociation? 9 Intéressant pour simuler le ROI (sans oublier les actifs générés et les dividendes), et pour déterminer une base de né négociation 9 Laisser les investisseurs faire le 1er pas ! ¾ Pour des investisseurs extérieurs, ne jamais oublier les hypothèses de sortie © F.Iselin, HEC PARIS
The Trend in the Natural Products Industry: Consolidation Incredible values for organic brands • TTM Sales 3.2X • TTM EBITDA 28X • TTM Net Income 57X © F.Iselin, HEC PARIS
AGENDA 1. DEFINITION DU BUSINESS PLAN : pour qui, comment ? 2. CONTENU DU BUSINESS PLAN : chapitres et outils 3. DIFFERENTS TYPES DE BUSINESS PLANS : la forme 4. QUELQUES CONSEILS : pièges à éviter © F.Iselin, HEC PARIS
L’EXECUTIVE SUMMARY ¾ Un très court résumé du BP, à écrire en dernier : 1 à 2 pages maxi ¾ Les fondamentaux : 9 Quels problèmes résolvons-nous pour nos clients ? 9 Combien sont-ils (et seront-ils) à pouvoir acheter ? 9 Que leur proposer ? 9 Comment ? 9 Pourquoi nous préféreront-ils à nos concurrents ? 9 Quelle équipe pour créer et gérer ce business ? 9 Quelles opportunités de sortie pour les investisseurs ? ¾ Quelques chiffres : CA, résultat (cash), besoin de financement, retour sur investissement ¾ Une étape vers un format encore plus court : l’« elevator’s speech » © F.Iselin, HEC PARIS
L’ « ELEVATOR’S PITCH » ¾ D’une phrase à une 1 minute (Thierry Desmaret) ¾ Plus un exercice de fond que de forme ¾ Michelin = Concepteur, producteur et distributeur de pneumatiques ¾ Dunlop = Transformateur de caoutchouc et application dans différents domaines d’activités* ¾ Et pourquoi pas un mot ? : Volvo = sécurité ; Ebay = enchères © F.Iselin, HEC PARIS * D’après A. Fayolle
LE PITCH IDEAL ? « Dans un marché européen de la prothèse orthopédique genou et rachis, qui pèse 5 Mds € et qui croît de 10 % par an, les praticiens procèdent aujourd’hui de façon empirique : les opérations sont longues, imprécises et coûteuses. Notre technologie de GMCAO, brevetée et opérationnelle, nous permet d’offrir aux assurances (AAA, BBB) une réduction de 30 % des frais de bloc, aux praticiens un gain de productivité de 50 %, sans les obliger à modifier leurs techniques, et enfin aux malades, une amélioration sensible de leur confort (anesthésie réduite). Les solutions concurrentes (CCC, DDD) sont basées sur une technologie de scanner, chère et dangereuse, ou de radiologie ne permettant pas la vision 3D, alors que nous offrons un produit sans danger, plus efficace et moins coûteux. Notre projet, porté par un scientifique issus du EEE, associé à un manager HEC, utilise un modèle économique éprouvé : licences et SAV, et nécessite l’apport de 1 M €, pour développer les ventes et commencer l’internationalisation. » © F.Iselin, HEC PARIS
LE « SLIDE SHOW » ¾ 2 X 2 minutes décisives ¾ Standard: 20 slides / 15 minutes ¾ Pour commencer : une anecdote sur l’opportunité de marché ¾ Illustrez ! © F.Iselin, HEC PARIS
QUELQUES CONSEILS DE FORME ¾ La forme, c’est le fond qui remonte à la surface : ce qui se conçoit bien s’énonce synthétiquement (20 pages + annexes « raisonnables ») ¾ Dater, paginer, numéroter, utiliser le PDF ¾ Pas de glossaire : illustrer (ex : robots de surveillance logicielle) ¾ Bannir le langage techno, qui n’impressionne personne : « Par un portage iso fonctionnel du code source et des données applicatives, XXX rend les applications CICS directement accessibles par des PC. » © F.Iselin, HEC PARIS
AGENDA 1. DEFINITION DU BUSINESS PLAN : pour qui, comment ? 2. CONTENU DU BUSINESS PLAN : chapitres et outils 3. DIFFERENTS TYPES DE BUSINESS PLANS : la forme 4. QUELQUES CONSEILS : pièges à éviter © F.Iselin, HEC PARIS
LES BUSINESS PLAN « EXPRESS » Intuition Boule de cristal ? Marketing stratégique Performances Étude du marché et de l’entreprise ? de l’environnement Hypothèses chiffrées ¾ Demande ? Marketing opérationnel : 4P ¾ Concurrence ? ¾ Volonté des Marketing Marketing actionnaires stratégique opérationnel ¾ Performances de l’entreprise © F.Iselin, HEC PARIS
LES PIEGES : MARKETING & EQUIPE Concernant le marché : ¾ Pas de datas ou quelques chiffres très « macro » : tendances vs. VUPC ¾ Opportunité ¾ Confusion ¾ Accès : aux distributeurs le « sale boulot », aux prescripteurs la promo ¾ Oublier le client ou l’utilisateur ¾ Confondre marché avec technologie Concernant l’équipe : ¾ Apparaître seul ¾ A l’inverse, montrer un « ashram » ¾ Ne pas montrer d’implication personnelle © F.Iselin, HEC PARIS
LES PIEGES : STRATEGIE & RISQUES Concernant la stratégie : ¾ Privilégier l’opérationnel (les clients tiennent lieu de stratégie) Æ manque de focalisation ¾ Prime aux pionniers (barrières à l’entrée = parts de marché) ¾ Absence de concurrence sur sa niche (« shadow competition ») ¾ Vendre pas cher pour « se faire une place au soleil sans déranger » ¾ Confondre « forces » et « avantages concurrentiels » Concernant les risques : ¾ Confondre « hypothèses basses » avec « hypothèses hautes » ¾ Sous-estimer les frictions de l’environnement : réactions des concurrents, « crossing the chasm » © F.Iselin, HEC PARIS
LES PIEGES : FINANCES Concernant les finances : ¾ Peu, voire pas d’hypothèses ¾ Optimisme exagéré : durée du cycle de vente, levées de fonds, délais de paiement ¾ Sous-estimation des moyens à engager pour produire : des marges parfois invraisemblables ¾ Incohérence entre les hypothèses et la stratégie ¾ Des lieux communs pour la sortie des investisseurs © F.Iselin, HEC PARIS
POUR SEDUIRE LES INVESTISSEURS… AUJOURD’HUI ¾ Un secteur à la mode ¾ Un marché attractif et en croissance ¾ Des actifs technologiques, notamment des brevets ¾ Une équipe de très haut niveau ¾ Des avantages compétitifs indiscutables ¾ Profitabilité ¾ Des perspectives de ROI X 10 Une belle histoire, pas un conte de fées ! © F.Iselin, HEC PARIS
AURIEZ-VOUS INVESTI ? Microsoft, 1978 © F.Iselin, HEC PARIS
EN SYNTHESE Réduire l’incertitude Bâtir la confiance ¾ « Must have » ¾ Aucun mensonge ¾ Étude du marché réaliste ¾ Maîtrise de la demande ¾ Risques identifiés ¾ Équipe + « tracks records » ¾ Justifications accessibles ¾ Proposition de valeur irrésistible ¾ Plan B ¾ Ni « fantôme », ni omnipotent © F.Iselin, HEC PARIS
LES FONDAMENTAUX DU BUSINESS PLAN Frédéric Iselin iselin@hec.fr http://studies.hec.fr/web/iselin © F.Iselin, HEC PARIS
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