MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER - PAR L'ADJACENT #IBMseries VOL.1
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S eptem b re 2 0 2 2
#IBMseries VOL .1
MODÈLES D'AFFAIRES
En partenariat
avec
À IMPACT : INNOVER
PAR L’ADJACENT
POURQUOI CE TRAVAIL
SUR LES MODÈLES D'AFFAIRES
SOMMAIRE
À IMPACT ?
PARTIE 4
Cette note est la première étude réalisée et publiée dans le cadre de INTRODUCTION UNE ÉTUDE EMPIRIQUE
#IBMseries, un programme d’exploration et d’expérimentation sur le sujet
des modèles d'affaires à impact qu’UTOPIES souhaite mener dans le cadre SUR 228 ENTREPRISES
4
de son think-tank, en partenariat avec B LAB et un certain nombre d’entre- « BEST FOR IMPACT »
prises (dont la première est Chloé), au cours de l’année 2022/2023.
Concrètement, nos travaux s’appuieront sur le questionnaire B Corp (le BIA
12
ou B Impact Assessment), et plus particulièrement sur une particularité du
BIA : le volet consacré aux Modèles d’Affaires à Impact, Impact Business
PARTIE 1
Models en anglais (nous utiliserons l'acronyme IBM pour les désigner dans
la présente note). Ce volet cherche à évaluer dans quelle mesure une entre-
LE QUESTIONNAIRE B CORP :
prise donnée intègre les enjeux sociaux et environnementaux au cœur de PARTIE 5
son modèle économique. Avec près de 6000 entreprises certifiées B Corp UN INCONTOURNABLE POUR
et plus de 200 000 entreprises dans le monde qui ont déjà renseigné le BIA TRAVAILLER LES IBM
et ce volet sur les IBM, ce référentiel est un outil méthodologique précieux
pour repérer et analyser les meilleures pratiques, en comprendre les déter- LE SECRET DES IBM
minants-clefs et structurer ou renforcer une démarche visant à faire conver- SE CACHE DANS LES
5
ger modèle économique et impact. « POSSIBILITÉS ADJACENTES »
Une partie de ces travaux seront publics, gratuits et en open-source (comme
le BIA et cette note) – tandis que d'autres seront développés et déployés
13
avec des entreprises certifiées B CORP et les autres partenaires de ce pro-
gramme : base de données d’études de cas, formations, ateliers de travail
PARTIE 2
sur les IBM pour les entreprises…
LES 23 IMPACT BUSINESS
Que vous soyez une entreprise certifiée B Corp soucieuse d’améliorer son
score en allant chercher les points (les plus difficiles à décrocher) liés aux MODELS DÉFINIS PARTIE 6
IBM, ou une entreprise qui souhaite juste utiliser les outils open-source PAR B CORP
B Corp pour s’autoévaluer et progresser, si ce programme vous intéresse,
faites-nous part de vos retours sur cette première note et contactez-nous : INNOVER PAR LES MODÈLES
IBMseries@utopies.com D’AFFAIRES, C’EST SAVOIR
8
IDENTIFIER LES POSSIBLES
ADJACENTS
X PARTIE 3 15
CRACKER LE
Avec le soutien de : « CODE-SOURCE » DES IBM
CONCLUSION
10 24
I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 3
1• LE QUESTIONNAIRE B CORP :
INTRODUCTION UN INCONTOURNABLE
POUR TRAVAILLER LES IBM
D ans un contexte où face à l’urgence climatique notamment,
les entreprises sont sommées de s’engager sur la voie de la
post-croissance ou d’une croissance plus soutenable, la ques-
I
tion des Business Modèles à Impact (IBM) devient incontournable1. Sur
l n’y a pas de recette miracle prises pour combiner l’impact et la ren-
les questions de RSE et de développement durable, il s’agit d’un pro-
pour imaginer un Business Mo- tabilité … et ne constitue donc pas in
fond changement de paradigme – visant à impacter positivement la
dèle à Impact, mais deux obsta- fine un cadre de travail efficace pour les
société par le modèle d’affaires et plus seulement par l’excellence opé-
cles à surmonter : dépasser.
rationnelle. Mais le chemin est escarpé pour les entreprises, entre les
pressions croissantes pour qu’elles intègrent à leur modèle d’affaires
D’une part, la difficulté à considérer La certification B Corp est la seule à
les grands enjeux de notre époque (comme le changement climatique,
l’impact comme une caractéristique dé- date capable d’accompagner les entre-
la biodiversité, l’impact territorial, l’inclusion sociale, …) et les risques
terminante du modèle économique ; prises dans une analyse structurée et
d’impact-washing que leurs parties prenantes sont promptes à pointer
évolutive des Business Modèles à Im-
du doigt. Pour dépasser cette complexité, les entreprises se lancent
D’autre part, la difficulté à corréler pact. La force de B Corp réside dans son
bien souvent en quête d’une « Big Idea » ou d’un « modèle d’innova-
impact et rentabilité, à mettre l’impact questionnaire (BIA) qui propose, dans
tion » rupturiste - qui aboutissent à des expé-
au cœur même de la création de valeur chacun des cinq domaines d’impact qui
rimentations certes médiatiques mais plus ra-
(économique). le composent (Gouvernance, Environ-
L'erreur la plus fondamentale des rement à un véritable modèle capable de
bousculer les règles d’un marché et surtout
Aujourd’hui, il existe très peu de réfé-
nement, Collectivité, Collaborateurs et
Clients), une partie dédiée aux IBM, aux
trois dernières décennies est d'essayer de lier clairement la création de revenus et
l’impact positif. Dans cette note introductive,
rentiels pour penser cette complexité,
très peu de retours d’expériences inspi-
côtés des aspects plus opérationnels.
B Corp a pré-défini plus de vingt mo-
nous avons donc voulu comprendre par une
de concevoir un futur idéalisé au lieu démarche empirique quel pouvait être le (ou
rants d’entreprises qui aient été vérita-
blement formalisés. Le « Business Mo-
dèles économiques à impact dont le dé-
tail des scores éventuels (si l’entreprise
les) « code source » permettant de générer de
de travailler le potentiel d’évolution à la performance économique par l’impact (et
inversement). Pour cela, nous nous sommes
del Canvas » d’Alexander Osterwalder
(ou ses dérivés) constitue un cadre utile
parvient à décrocher des points sur ces
parties du questionnaire) est présenté
partir d'ici et maintenant, ce que
pour photographier à un instant T un avec le score final global publié quand
concentrés sur un outil puissant d’évaluation
modèle d’affaires, mais il intègre peu les l’entreprise est certifiée, comme le
de l’impact d’une entreprise, le questionnaire
questions d’impact sociétal ou environ- montre plus loin l’exemple de South
j’appelle les possibles adjacents – B Corp ou B Impact Assessment (BIA) – qui
présente le double avantage d’accorder une
nemental, de même qu’il ne permet pas
de représenter les points de blocage
Mountain Company, la meilleure B Corp
au monde avec un score de 184,1 points
car il est impossible d’arriver à un large place à cette question du business mo-
dèle et d’avoir déjà été utilisé, dans le monde,
rencontrés aujourd’hui par les entre- sur 200.
consensus dans le premier cas, alors que par un grand nombre d’entreprises, certifiées
ou non, de toutes tailles et tous secteurs, qui
se sont auto-évaluées avec le BIA, ce qui en LE "BUSINESS MODEL CANVAS"
c’est bien plus facile dans le second." fait un référentiel éprouvé et robuste. Nous
avons mobilisé un échantillon de plus de 200 PARTENAIRES ACTIVITÉS CLÉS PROPOSITION RELATION SEGMENTS
entreprises certifiées B Corp, affichant une DE VALEUR CLIENTS DE MARCHÉ
DAVE SNOWDEN certaine viabilité économique et un score très
élevé sur l’un au moins des 23 IBM du ques-
tionnaire BIA. La conclusion de cette première plongée dans les bu-
siness modèles à impact est que les entreprises qui ont réussi à déve-
lopper ces modèles d’affaires vertueux excellent surtout dans ce que
le biologiste Stuart Kauffman appelle les « possibilités adjacentes » : RESSOURCES CLÉS DISTRIBUTION
des opportunités à portée de main, moins spectaculaires mais plus ef-
ficaces que le grand bouleversement que nous appelons, parfois en
vain, de nos vœux face aux défis de la transition écologique. Dans ces
conditions, l’agilité dans l’exploration de cette « carte des possibili-
tés » devient un atout clef pour les entreprises qui veulent faire conver-
ger impact et création de valeur. STRUCTURE DE COÛTS SOURCES DE REVENUS ET PRICING
1 Incontournable en ce qu’elle incarne le passage d’une RSE 1.0 (limitation des impacts négatifs « à côté » du business) à une RSE 2.0 (intégration
des impacts positifs au cœur même du business) voire même du dépassement de la RSE (concevoir de manière pro-active un business spécifique-
ment pensé pour apporter un changement positif et résoudre un problème sociétal).
4 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 5
Ce volet du questionnaire B Corp est un
moment de solitude, sans doute, pour
B CORP : LE LABEL
les entreprises conventionnelles car
elles ont beau chercher, souvent, elles TOTAL IBM : DES ENTREPRISES « FOR
ne cochent aucune case de cette sec- 184.1
tion. Ici, en effet, on ne cherche pas
juste une entreprise conventionnelle qui
100,6 POINTS
PROFIT & FOR PURPOSE »
fait très bien son métier et gère de ma-
nière très responsable ses activités : ce
que le BIA veut valoriser avec les IBM, « Des entreprises qui ne cherchent pas uniquement
ce sont les entreprises qui ont dévelop- GOUVERNANCE 16.6 COLLABORATEURS 66,8 à être les meilleures du monde, mais les meilleures
pé une approche exceptionnelle, vrai- Mission & Engagement 1.8 Rémunération 15.5 pour le monde. » C’est ainsi que le label B Corp
ment différente de la moyenne du mar- Éthique & Transparence 4.7 Santé & Bien-être 8.7 présente la communauté qu’il rassemble et fédère
ché, une approche qui challenge les + Mission protégée 10 Développement & Formation 4.8 autour d’une conviction : on peut être une struc-
pratiques et la raison d’être, une ap- Engagement & Satisfaction 7.3 ture à but lucratif et servir l’intérêt général.
proche conçue dès le départ pour que
ENVIRONNEMENT 38,9 + Actionnariat salarié et Modèle
le développement économique de l’en-
Gestion environnementale 1.6 coopératif 30 B Corp est né en 2006 aux États-Unis et rassemble
treprise soit directement lié à la crois-
Air & Climat 5.1 aujourd’hui 6000 entreprises dans 85 pays, des
sance de ses impacts positifs sur la pla- COLLECTIVITÉ 59,7
Eau 3.5 pionniers internationaux historiques (Patagonia,
nète et la société. Le BIA est donc très Diversité & Inclusion 4.6
Terre & Vie 4.2 Ben & Jerry’s, Seventh Generation, etc.) aux entre-
précieux pour identifier les « points de Impact économique 6.8
+ Formation & Collaboration 3.2 prises cotées (comme Natura, le géant cosmétique
blocage » (chaque IBM y est évalué à Engagement civique 4.5
+ Communauté 1.9 brésilien) et aux grands groupes mondiaux qui
travers une dizaine de questions) et à Gestion chaîne d’approvisionnement 2.3
comprendre pourquoi l’entreprise n’ar- + Sécurité 6 affichent publiquement leur intérêt pour le label et
+ Politique de dons et mécénat 14.2
rive pas à faire reconnaître l’existence + Certification 4.3 leur volonté de faire certifier certaines de leurs
+ Développement économique local 24.2
d’un IBM ou à glaner plus de points. Le + Matériaux & Codes 6.8 filiales (c’est le cas de Danone, Unilever, etc.).
BIA donne la direction… et les voies CLIENTS 1,8
sans issue. À charge pour l’entreprise de Gestion de la clientèle 1.8 Le label est fondé sur un questionnaire très complet
trouver un autre chemin. d'environ 200 à 300 questions, le BIA (B Impact
Assessment) qui permet à l’entreprise d’obtenir
LES QUESTIONS RELATIVES AUX IBM : UN VOLET PASSIONNANT une note sur 200 points (il faut 80 points pour pou-
ET UNIQUE DE B CORP voir demander la certification). Comme d’autres
outils d’évaluation de la performance RSE, le BIA
Approvisionnement auprès intègre les impacts opérationnels et la façon dont
de Fournisseurs Locaux
Au cours de la dernière année fiscale, pour quel montant s'est approvisionnée
l'entreprise auprès de fournisseurs indépendants locaux?
EXISTE-T-IL DES
l’entreprise mène ses activités au quotidien : outre
BLOCAGES INTERNES la prise en compte des aspects liés à la raison
Vente auprès de Clients Au cours de la dernière année fiscale, combien de revenus ont été générés (TECHNIQUES, d’être et au déploiement de la mission, son origi-
Locaux par les ventes aux consommateurs locaux?
Efficacité du Modèle Pour quel pourcentage des bénéficiaires un impact positif sur le résultat
ORGANISATION,
GOUVERNANCE, …) :
Des entreprises nalité est que chaque section du questionnaire
intègre aussi en introduction des questions relatives
Commercial Local
qui ne cherchent pas
indiqué ci-dessus peut-il être vérifié ? aux modèles économiques à impact (IBM). Ces
• CAPACITÉ À METTRE questions (dont certaines sont « à tiroir » et ne
L'entreprise a-t-elle mis en œuvre des actions / pratiques différentes ou
DAVANTAGE D’IMPACT
uniquement
innovantes par rapport au développement économique local et ayant contribué sont donc pas visibles pour toutes les entreprises,
Modèle d'Entreprise Locale
Innovateur
à des changements dans l'industrie ? Le cas échéant, ces actions / pratiques
sont-elles reproductibles, étaient-elles uniques au moment où elles ont été
AU CŒUR DU MODÈLE selon leurs réponses aux questions précédentes)
représentent au total 46% des questions du BIA,
Engagement envers
créées et ont-elles été imitées par d'autres organisations ?
Votre entreprise a-t-elle pris des engagements formels et explicites à se mettre
D'AFFAIRES EXISTANT ?
• DIFFICULTÉS À à être les meilleures ce qui dit assez l’importance de cette question
pour B Corp. L’objectif des questions est de voir si
les communautés locales
Achats auprès de sociétés
au service des communautés locales ?
Quel pourcentage de vos achats sont effectués auprès de fournisseurs
MAXIMISER L’IMPACT
SANS DÉSTABILISER
du monde, et dans quelle mesure l’entreprise a placé au cœur
de son ADN un modèle vertueux, grâce auquel
locales indépendantes
Clients locaux
indépendants locaux ?
LA STRUCTURE DE mais les meilleures plus elle fait croître son business, plus ses impacts
positifs sur la société et la planète augmentent. À
Quelle part du chiffre d'affaires de votre entreprise provient de clients locaux
COÛTS ET LE MO-
et indépendants et indépendants ?
DÈLE DE REVENUS pour le monde." ce jour, B Corp identifie 23 modèles économiques
à impact, qui peuvent être répartis dans les cinq
Pratiques additionnelles
en matière de modèles
Quelles sont les autres méthodes utilisées par votre entreprise pour soutenir EXISTANT ? domaines d’impact de B Corp (Gouvernance,
la communauté locale ?
d'affaires basé sur le local Environnement, Collectivité, Collaborateurs et
Clients) et dont le score spécifique apparaît avec
Au service des communautés Est ce que la communauté où vous opérez, que vous soutenez de la manière la note globale finalement publiée lors de la certi-
locales défavorisées décrite ci-dessus, est une communauté défavorisée ?
fication de l’entreprise. Il est rare que les entre-
Résultats positifs Votre mesure de performances démontre-t-elle que votre entreprise crée
prises soient certifiées avec plus de 3 ou 4 IBM. Et
à long terme des retombées positives permanentes ou à long terme pour vos bénéficiaires ? si les entreprises certifiées B Corp ne doivent pas
obligatoirement avoir un IBM, elles y sont tout de
Comment votre entreprise a-t-elle mesuré ses effets ou déterminé si ses
même fortement encouragées.
Mesure d'impacts produits ou services contribuent aux conséquences positives identifiées
précédemment ?
Les questions relatives à l'impact généré par le modèle d'affaires (IBM = Impact Business Model).
6 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 7
2• LES 23 MODÈLES D'AFFAIRES
ENVIRONNEMENT
À IMPACT DÉFINIS PAR B CORP 10Produits et services réduisant les
émissions de GES à travers la
fourniture d’une énergie renou-
velable ou à combustion plus
propre - par exemple fabricants /
12
Produits et services préservant /
restaurant le sol et les environ-
nements naturels ou protégeant
la faune - par exemple reforesta-
tion, agriculture durable, parcs
14Produits et services favorisant
l’éducation, la formation ou la
sensibilisation aux questions
environnementales.
installateurs de panneaux protégés…
solaires, véhicules hybrides,
A ce jour, B Corp identifie 23 mo-
dèles économiques à impact, qui
sont répartis dans les cinq do-
et la construction.
Lorsqu’une entreprise parvient à « co-
cher », ou plutôt à décrocher, un de ces
sieurs IBM sont à signaler : ainsi South
Mountain Company, la première B Corp
au monde par son score, affiche plus de
produits auto-alimentés par
énergie renouvelable…
11 13 15
maines d’impact, présentés ci-dessous, modèles économiques à impact, et 100 points gagnés grâce aux IBM
et apparaissent ainsi dans le détail de la qu’elle peut le justifier par la part de ses qu’elle « coche ». Gageons qu’à terme,
note finalement publiée quand l’entre- revenus ou de ses activités couvertes sans doute, une entreprise devra, en Produits et services réduisant Produits et services réduisant ou Innovation industrielle et
prise est certifiée. Certains sont liés à par ce qu’elle décrit, elle peut gagner plus de la maîtrise démontrée de ses im- l’utilisation de ressources et/ou remédiant définitivement à la processus de fabrication ou de
l’offre, par exemple l’IBM de réduction 30 points supplémentaires par IBM (sauf pacts opérationnels, « cocher » au moins limitant les déchets - par pollution ou aux toxines – par distribution innovants réduisant
des toxines, où s’inscrivent les marques exceptions – par exemple 60 points un modèle économique à impact pour exemple produits fabriqués avec exemple produits certifiés de manière significative l’em-
avec une offre bio, d’autres à la manière pour « politique ciblée d’embauche et être certifiée B Corp, histoire de se des matières premières recy- biologiques, nettoyants non- preinte environnementale par
dont les entreprises se structurent, par de formation » et 10 points pour « mis- contraindre à intégrer l’engagement clées/réutilisées, services de toxiques, produits sans OGM… rapport à des performances
exemple les modèles de coopératives sion locked »), soit 15% du maximum plus profondément dans son ADN, mais recyclage, appareils économes passées ou des références du
de travailleurs. Il existe également des possible de 200 points et un tiers de la aussi à faire progresser son marché en en énergie… secteur.
IBM spécifiques à trois secteurs aux- note nécessaire pour passer la barre des faisant plus que la majorité de ses
quels B Lab a consacré un addendum 80 points. Quelques exceptions no- concurrents.
du BIA adapté : l’éducation, la finance tables d’entreprises qui combinent plu-
GOUVERNANCE SALARIÉS CLIENTS
1 « Mission locked » : protection de la mission,
par intégration de la raison d’être aux statuts,
ainsi que de l’engagement de performance
2 Actionnariat salarié et modèle coopératif. 16Produits et services contribuant
à fournir des services de base à
des individus qui n’y avaient pas 19
Soutien à l’entrepreneuriat social
via des produits et services
soutenant le succès financier ou 21Produits ou services apportant
les infrastructures nécessaires à
des communautés qui n’y
3
globale et de la prise en compte formelle de accès auparavant – par exemple opérationnel des entreprises avaient pas accès auparavant
l’intérêt de toutes les parties prenantes dans électricité, abri, eau propre, œuvrant pour l’intérêt général. – par exemple routes, ponts,
Politique ciblée d’embauche et de formation
les décisions. assainissement… voies ferrées, ports, matériaux
ciblant des personnes chroniquement
de construction, télécommunica-
éloignées de l’emploi (ex. : personnes en
tions mobiles…
situation de handicap).
COLLECTIVITÉ
17Produits et services contribuant
à fournir des activités généra-
20
Aide à l’amélioration de l’impact
social ou environnemental pour
22Produits et services ciblant ou
bénéficiant aux populations à
4 6 8
trices de revenus pour des les entreprises et organisations faible revenu ou traditionnelle-
personnes défavorisées ou des - par exemple conseil en déve- ment en difficulté.
Réduction de la pauvreté et de Renforcement de l’économie petites structures. loppement durable.
l’exclusion dans la chaîne locale (via l’achat privilégié à des
Coopératives de Producteurs.
d’approvisionnements via un fournisseurs locaux, l’accès
18 21 23
sourcing privilégié auprès de prioritaire aux consommateurs
fournisseurs vulnérables et un locaux, des dons caritatifs
soutien particulier (ex. com- locaux…) - dans les pays déve- Produits et services permettant Produits et services promouvant Produits et services éducatifs
9
merce équitable). loppés seulement. la réduction des problèmes de ou préservant l’engagement améliorant les connaissances et
5 7
santé, la promotion du bien-être, artistique, civique ou culturel - les compétences des individus.
Politique de don permanente et
l’accès aux systèmes de santé, le par exemple journalisme indé-
systématique en consacrant une
Lutte contre la pauvreté et pour Soutien au développement traitement et prévention des pendant, artisanat, photographie.
part significative du chiffre
l’emploi de personnes défavorisées économique national via notam- maladies – par exemple des
d’affaires, des bénéfices, de ses
via un soutien à la micro-entreprise ment la substitution de produits soins de santé, de l’équipement
capitaux propres ou du temps
locale (micro-distribution, micro- locaux à des importations – dans d’exercice…
de travail de ses employés à des
franchise …). les pays émergents seulement. causes caritatives.
8 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 9
3• CRACKER Même si la certification B Corp concentre
son évaluation sur la dimension d’impact
du business model, et non sur la capacité
Au-delà d’un certain niveau d’impact, un
modèle conçu pour générer de l’impact
devient de facto un modèle pensé pour
LE « CODE-SOURCE » DES IBM de l’IBM à générer des revenus, le fait de
surperformer sur un ou plusieurs IBM
n’est pas anodin. Une entreprise dont le
générer des revenus (et faire perdurer cet
impact). Les dimensions « For Profit » et
« For Purpose », en apparence contradic-
modèle économique est reconnu à im- toires, ne constituent qu’une seule et
pact, dans un contexte de croissance, et même réalité. Une entreprise qui per-
ce sur plusieurs années, dispose néces- forme sur un IBM, et ce durant plusieurs
sairement d’un véritable avantage com- années, a nécessairement trouvé le bon
pétitif. Dit autrement, l’exigence que de- code source pour, a minima, pérenniser
C
mande le déploiement d’un IBM économiquement cet impact. D’où l’en-
Concrètement, pour faire recon- que l’impact ait une forte « ampli- implique forcément une certaine exi- jeu d’arriver à cracker le code source de
naître un IBM et obtenir un score tude » (qu’il représente une part impor- gence sur la création de valeur et sa ces entreprises, en essayant de com-
très élevé, une entreprise doit tante de l’activité de l’entreprise) ; contribution à la viabilité de l’entreprise : prendre comment elles ont procédé, soit
avoir conçu son modèle d’affaires de ma- maîtrise ou réduction des coûts, différen- au moment de la création, soit lors-
nière à créer un impact social et/ou envi- que le modèle d’affaires présente une ciation de l’offre, création d’un nouveau qu’elles ont fait évoluer un modèle
ronnemental positif spécifique, ce qui forte originalité sur le marché, unique au segment de marché, monétarisation des conventionnel vers un modèle excep-
suppose : moment de sa création, mais qu’il puisse externalités, etc. tionnel.
être répliqué, voire imité ;
que le modèle d’affaires ait été conçu
« intentionnellement pour créer un résul- que l’entreprise ait mis en place un
tat positif spécifique et récurrent pour les plan de management et de suivi de cet
LE CANEVAS DES MODÈLES
parties prenantes » de l’entreprise ; impact.
D'AFFAIRES À IMPACT
FOR PURPOSE FOR PROFIT
LE BM EST-IL CONÇU POUR
LE BM APPORTE-T-IL UN AVANTAGE
CRÉER UN IMPACT SOCIAL ET/
COMPÉTITIF SIGNIFICATIF POUR
OU ENVIRONNEMENTAL POSITIF
Le principe d'un business model, à plus forte raison d'un SPÉCIFIQUE ?
VOTRE ENTREPRISE ?
Parties prenantes
business model à impact, est sa longévité. Les entreprises visées
Thème(s)
d'impact
Capacité du BM à repenser la
création de valeur
ne changent pas de business model en un LE CODE-SOURCE PRINCIPAL
claquement de doigt. Si le business model est 1.Intention d'impacter
Solution technique ou
organisationnelle qui permet de 1. Maîtrise ou 2. Différenciation
durable, c'est souvent qu'il a réellement été combiner Impact et Rentabilité réduction
des coûts
de l'offre
intégré à la conception-même de l'entreprise. 2. Intensité de 3. Amplitude 1. Organisation / 2. Production
Je ne dis pas qu'il est impossible de développer l'impact (% de l'activité) Gouvernance 3. Monétarisation
des externalités
4. Nouveau
segment
et faire évoluer le modèle économique au fil du positives par
la société
de marché
temps. Mais il est important de reconnaître qu'un 4. Caractère original du BM
3. Approvision-
nement / Amont
4. Distribution
business model ne peut pas être éphémère : quand on 5. Meilleure
valorisation
6. Réponse
apportée à
5. Services des actifs matériels la fragilité ou
développe un modèle économique, on crée quelque chose de 5.Gestion et management de l'impact
et immatériels de l'instabilité
l'entreprise du marché
puissant, qui doit vivre dans la durée. "
Score A : capacité du BM à être conçu Score B : capacité du BM à être conçu
Les codes sources secondaires
DAN OSUSKY POUR IMPACTER POUR ÊTRE VIABLE/RENTABLE
Directeur des Standards, B Lab Global
10 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 11
4• UNE ÉTUDE EMPIRIQUE 5• LE SECRET DES IBM
SUR 228 ENTREPRISES SE CACHE DANS
« BEST FOR IMPACT » LES « POSSIBILITÉS ADJACENTES »
La diversité de l’échantillon
a permis de travailler sur
E n référence aux distinctions ac-
cordées chaque année par B Lab
aux top-5% des entreprises certi-
fiées dans chaque catégorie d’impact,
P arce qu’un IBM reste encore rare
et exceptionnel, on peut penser
que son design doit être par na-
ture résolument disruptif, très différent
À L’AMONT
ELLES...
... verticalisent l’amont agricole ou industriel ;
nous qualifierons ici de « Best For Im- voire à l’opposé des modèles conven-
un grand nombre de
... accompagnent les fournisseurs dans leur transformation ;
pact » des entreprises : tionnels, de sorte qu’il amène l’entre- ... développent en propre des plateformes de recyclage
prise dans une autre dimension ou lui astucieuses pour mieux maîtriser la ressource.
secteurs d’activités, une Certifiées B Corp ; fait faire le « grand saut » (ce que pro-
pose une grande partie de la littérature
large palette de sujets Qui cochent un ou plusieurs IBM avec
un score très élevé (supérieur à 15 points
sur le sujet). Pourtant, si on analyse at-
tentivement les entreprises qui ont réus-
d’impact et surtout sur des sur un maximum qui est, pour la grande
majorité des IBM, de 30) ce qui implique
si à développer ces modèles d’affaires si
vertueux (Partie 6), on se rend compte SUR LEUR SITE DE PRODUCTION
scores IBM très élevés "
une intensité nettement supérieure à la qu’elles excellent surtout dans ce que
moyenne ; Stuart Kauffman appelle « les possibili-
ELLES...
... incorporent des matériaux ou techniques issues d’autres
tés adjacentes », celles qui sont à portée
secteurs pour devenir plus lean ;
Et qui présentent une certaine viabili- de main :
... exploitent pleinement leurs sous-produits ou co-produits ;
té économique : elles existent depuis au
... louent ou réparent les produits qu’elles commercialisent déjà ;
moins 3 ans, avec au moins 1 salarié et
... ouvrent leur usine ou cofabriquent grâce à une autre
un minimum de 500 000€ de revenus.
située à proximité ;
...accélèrent la transformation de leur offre par la co-
L’échantillon de l’étude, après filtrage,
innovation.
était composé de 228 entreprises (dont
le score B Corp moyen était de 105, soit
25 points de plus que le plancher de
certification, fixé à 80 points sur 200).
Dans 80% des cas, ces entreprises ne
SUR LEUR TERRITOIRE
surperforment (avec un score supérieur ELLES... ... ou activent des réseaux de micro-entrepreneurs
à 20) que sur un seul IBM, mais lorsque ... exploitent plus efficacement les lieux (de production pour toucher des consommateurs jusqu’ici inaccessibles ;
c’est le cas, elles atteignent un niveau ou de vente) pour créer un laboratoire ou un hub local ; ... valorisent des patrimoines locaux (artisanaux,
excellent : en moyenne ce score est de ... se pluggent sur des sites ou des activités préexistantes ; artistiques ou fonciers) ;
26,4. La diversité de l’échantillon a per- ... développent davantage de synergies entre métiers ... ou quantité de bonnes idées laissées sur le bord de
mis de travailler sur un grand nombre de et proposent des offres globales (contrats de services la route au cours de l’histoire ;
secteurs d’activités, une large palette intégrés, avec performance contractualisée) ; ... mobilisent des ressources humaines disponibles
de sujets d’impact et surtout sur des ... organisent ou s’appuient sur des réseaux de localement, mais qui souffrent de barrières à l’entrée
scores IBM très élevés, donc des mo- micro-producteurs qui manquent de lisibilité ; sur le marché du travail.
dèles d’affaires et d’impact particulière-
ment bien conçus (voir annexe). Pour
cracker le code-source de ces entre-
prises, nous avons utilisé la méthode
dite de reverse engineering2, Nous
AVEC D’AUTRES ACTEURS
avons réalisé un travail documentaire ELLES...
approfondi, plus particulièrement sur ... convertissent leur expérience de marque philanthropique en un service à impact pour d’autres entreprises ;
une centaine d’entreprises présentant ... mettent en place des solutions de financement permettant l’acquisition des « produits à impact » qu’elles
les scores les plus élevés. Avec pour fabriquent, commercialisent ou exploitent grâce à la valorisation de leurs externalités positives.
chacune d’entre elles, l’objectif de ... développent davantage de synergies entre métiers et proposent des offres globales (contrats de services
mieux comprendre la courroie de trans- intégrés, avec performance contractualisée).
mission entre impact et rentabilité.
2 Méthode très utilisée en informatique pour cracker la protection des programmes.
Le principe est d’analyser un système pour en déduire son fonctionnement interne.
12 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 13
LES POSSIBLES ADJACENTS :
DE QUOI PARLE-T-ON ?
6• INNOVER PAR LES MODÈLES
Comme évoqué, ce concept de aux possibilités plus « éloi-
D’AFFAIRES, C’EST SAVOIR IDENTIFIER
En somme, elles explorent l’adjacent
par la valorisation de savoir-faire ou de
« possible adjacent » trouve
son origine dans les travaux de
Stuart Kauffman . La théorie de
gnées » et moins accessibles,
les possibilités adjacentes sont
donc disponibles et prêtes à
LES POSSIBLES ADJACENTS
ressources disponibles, dormantes ou
Kauffman repose sur l’idée que l’emploi pour une entité spéci-
sous-exploitées, qui leur permettent de
les systèmes biologiques se fique. Le concept de
profiter d’une brèche, avant d’en dé-
transforment en systèmes plus « l’adjacent possible » s’est re-
couvrir de nouvelles, et ainsi véritable-
complexes par de petites trouvé dans un large éventail
ment de repenser leur modèle d’af-
étapes progressives, à portée de domaines de recherche au
faires. L’adjacent a aussi un énorme
de main, plutôt que par des cours de la dernière décennie.
avantage : celui de ne pas partir d’une
sauts extrêmes ou des possibili- Il est transposable aux activités
feuille blanche, de garder une certaine
tés plus lointaines. Ces petites humaines et notamment à
continuité avec le modèle d’affaires ac-
étapes consomment moins l’économie ou à l’innovation
tuel. L‘adjacent débloque une situation,
d'énergie et sont donc plus fa- entrepreneuriale.
trouve LA solution qui facilite l’incorpo-
ciles à réaliser. Contrairement
ration de l’impact dans un modèle de
revenus (ou l’inverse).
ACTUAL ACTUAL
POSSIBLE
Le possible adjacent est une sorte d'ombre
future, planant aux confins de l'état présent
des choses, une carte de toutes les manières
dont le présent peut se réinventer "
STEVEN JOHNSON (2010)
The Genius of the Tinkerer,
Wall Street Journal
14 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 15
VERTICALISER L’A MONT EXPLOITER PLEINEMENT SES PROPRES
AGRICOLE OU INDUSTRIEL SOUS-PRODUITS OU CO-PRODUITS
La société norvégienne Stella Polaris est
l'un des principaux producteurs mon-
diaux de crevettes nordiques. Stella Po-
laris a été fondée en 1968 en tant que
pêcherie traditionnelle dans le petit vil-
L’EXEMPLE DE MAREALIS
lage de Kårvikhamn à proximité de
NORVÈGE
L’EXEMPLE DE BI-RITE MARKET Troms, la ville de plus de 50 000 habi-
ÉTATS-UNIS tants la plus septentrionale du monde.
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2017
SCORE GLOBAL : 82,1 Elle a développé au fil des années une
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2015
CHIFFRE D’AFFAIRES : 500 000 $, activité de transformation de crevettes
SCORE GLOBAL : 103,9
L’enseigne Bi-Rite Market propose un 10 MILLIONS $ EN 2026 (l’usine est également basée à Troms).
CHIFFRE D’AFFAIRES : 46,5 MILLIONS $
modèle de type « Community of bu- IBM PRINCIPAL : « PRODUITS ET La création de valeur dans l'industrie de
© elizabethminchilliinrome.com
IBM PRINCIPAL : « DÉVELOPPEMENT
sinesses » dans lequel elle fédère une SERVICES RÉDUISANT L’UTILISATION la crevette consiste à séparer la chair de
ÉCONOMIQUE LOCAL » (SCORE : 21,3)
famille d’entreprises dont les produits DE RESSOURCES ET/OU LIMITANT LES la crevette de la carapace, puis à vendre
DÉCHETS » (SCORE : 15,6)
sont vendus en boutique traiteur. Dési- la chair ou la valoriser. La carapace de
reuse de maximiser son ancrage local, crevette représente environ 40 % de la rine visant à transformer les matières
Bi-Rite a opté pour un développement crevette et a historiquement très peu premières résiduelles de Stella Polaris
en local et verticalisé avec deux épice- contribué à la création de valeur. En en produits de santé naturels à partir de
ries de quartier, un restaurant créatif, un 2007, la société de pêcherie décide de peptides marins, notamment de la
camion de crèmes glacées, un café, sa lancer, en partenariat avec l’Université poudre de crevette (utilisée comme in-
propre ferme, sa propre crèmerie, une de Troms et de plusieurs organismes de grédient alimentaire protéiné) et un pro-
école de cuisine, … Bi-Rite a transformé recherche, sa propre spin-off, Marealis, duit contre la tension artérielle commer-
une simple boutique gourmet réputée une entreprise de biotechnologie ma- cialisé depuis 2016 (PréCardix).
de San-Francisco en une des enseignes
les plus influentes sur l’engagement
communautaire outre-Atlantique.
ACCOMPAGNER LES FOURNISSEURS
DANS LEUR TRANSFORMATION
Miyoko's est une marque alimentaire L’EXEMPLE D' AUSTROCEL
qui ambitionne de révolutionner les pro- AUTRICHE
duits laitiers en fabriquant du fromage
et du beurre sans lait de vache, « à une CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2020
échelle suffisamment grande pour avoir SCORE GLOBAL : 81,8
CHIFFRE D’AFFAIRES : 138 MILLIONS €
un impact sur la crise alimentaire et en-
IBM PRINCIPAL : « INNOVATION
vironnementale ». Miyoko's combine de
INDUSTRIELLE ET PROCESSUS DE
nouveaux procédés agro-industriels et FABRICATION INNOVANTS RÉDUISANT
des techniques traditionnelles de fabri- DE MANIÈRE SIGNIFICATIVE
cation de fromage, principalement à des ressources et un soutien aux agricul- L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE
base de noix de cajou, d'avoine et de teurs durant la conversion à la produc- PAR RAPPORT À DES PERFORMANCES AustroCel est un producteur historique générées au cours du processus de pro-
L’EXEMPLE DE MIYOKO'S CREAMERY tion à base de plantes, en cultivant des de pâte à papier implanté depuis 1890 duction, telles que les déchets de pâte,
farine de pois chiche. Afin de sécuriser PASSÉES OU DES RÉFÉRENCES DU
ÉTATS-UNIS
sa chaîne de valeur agricole (des cultures cultures spécialisées que la marque SECTEUR » (SCORE 26,6) dans la petite ville autrichienne de les écorces ou les boues, sont conver-
relativement peu développées) mais achète ensuite pour contribuer à sa Hallein (21 000 habitants) située dans le ties en énergie verte dans la centrale de
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2019
SCORE GLOBAL : 81 aussi consciente des importantes diffi- chaîne d'approvisionnement et à ses ef- land de Salzbourg. En quelques années production combinée de chaleur et
CHIFFRE D’AFFAIRES : 25 MILLIONS $ cultés économiques rencontrées par les forts de recherche et développement. le site industriel s’est mué en Bioraffine- d'électricité à partir de biomasse. De-
IBM PRINCIPAL : « PRODUITS éleveurs laitiers, la marque Miyoko's a Avec ce partenariat, Miyoko's offre un rie qui emploie aujourd’hui 300 per- puis 2020, AustroCel a mis en place une
RÉDUISANT OU REMÉDIANT créé le programme Dairy Farm Transi- revenu garanti à l'agriculteur pendant sa sonnes. Grâce à des co-produits de son nouvelle usine de bioéthanol. L'usine de
DÉFINITIVEMENT À LA POLLUTION tion (DFT) pour offrir de nouvelles op- transition, un financement pour le pro- activité historique, AustroCel est deve- Hallein, qui est la plus grande usine à
OU AUX TOXINES » (SCORE : 15,5) cessus de transition, des ressources nu un important producteur de bioéner- base de bois de ce type au monde, pro-
portunités aux producteurs laitiers qui
souhaitent explorer des alternatives vé- éducatives, une assistance technique et gie pour près de 20 000 ménages. Une duit jusqu'à 30 millions de litres de bioé-
gétariennes. Le programme DFT fournit un marché sécurisé. grande partie des matières résiduelles thanol par an.
16 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 17
OUVRIR SON USINE OU CO-FABRIQUER ACCÉLÉRER LA TRANSFORMATION
GRÂCE À UNE AUTRE SITUÉE À PROXIMITÉ DE SON OFFRE PAR LA CO-INNOVATION
OPALINE SA est une société suisse de tion. Depuis 2013, la production, jusque-
jus de fruits et limonades. Certifiée B là artisanale, a été transférée au Pressoir Royal Van Wijhe Verf (RVWV) est une en-
Corp depuis 2015, OPALINE affiche de- du Rhône, l’outil industriel de la coopé- treprise familiale indépendante de pro-
puis plusieurs années un haut niveau de rative agricole bio Biofruits. L’objectif : duction de peintures (3ème producteur
performance sur l’IBM « Développe- bénéficier de plus grandes capacités de des Pays-Bas), née en 1916. L’entreprise
ment économique local ». production, d’un site innovant équipé a pris un virage assez net vers les pein-
En effet, sa production (1 million de de panneaux solaires et d’une centrale tures éco-responsables dans les années
bouteilles / an) a un fort ancrage local biogaz, mutualiser l’outil de production 2000 avec Marlies van Wijhe (4e généra-
pour les approvisionnements (76% pro- (et les coûts fixes). Il devient plus aisé tion), une « entrepreneure climatique »
L’EXEMPLE DE ROYAL VAN WIJHE reconnue. En 2012, l’entreprise innove et
L’EXEMPLE D' OPALINE viennent d’un rayon de 25km autour du pour OPALINE de valoriser les lots de
VERF B.V – PAYS-BAS lance une des premières peintures d’ori-
SUISSE lieu de production) comme les ventes productions écartés car non-conformes.
(l’entreprise s’engage à servir au moins Cette proximité immédiate a récemment gine végétale. En 2016, elle est la pre-
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2021
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2015 mière entreprise du secteur de la chimie
75% de clients ou de consommateurs facilité un co-investissement avec SCORE GLOBAL : 98,3
SCORE GLOBAL : 93,2 à être certifiée B Corp. Suivant son credo cherche scientifique prometteuse dans
locaux et indépendants). Biofruits dans une ligne de bouteilles en CHIFFRE D’AFFAIRES : 47,7 MILLIONS $
CHIFFRE D’AFFAIRES : 2,3 MILLIONS € « Pas d'avenir durable moderne sans une des applications ou des produits concrets
Pour mieux rentabiliser cette démarche, verre consigné (verre lavable). IBM PRINCIPAL : « INNOVATION
IBM PRINCIPAL : « DÉVELOPPEMENT bonne dose d'innovation », mais aussi fabriqués par RVWV. À la clé, plusieurs
OPALINE a fait le choix de la co-fabrica- INDUSTRIELLE ET PROCESSUS DE
ÉCONOMIQUE LOCAL » (SCORE : 26,6) brevets dont Sting® (qui réduit l’utilisa-
FABRICATION INNOVANTS RÉDUISANT consciente des investissements néces-
DE MANIÈRE SIGNIFICATIVE saires en R&D et de la nécessité de les tion des biocides), désormais commer-
L’EMPREINTE ENVIRONNEMENTALE mutualiser, Marlies van Wijhe a dévelop- cialisé par la société Sting Additives, un
DÉVELOPPER EN PROPRE DES PLATEFORMES DE RECYCLAGE PAR RAPPORT À DES PERFORMANCES pé une société de « co-innovation » saut productif de RVWV vers de nou-
PASSÉES OU DES RÉFÉRENCES DU
ASTUCIEUSES POUR MIEUX MAÎTRISER LA RESSOURCE SECTEUR » (SCORE : 18,3)
nommée Wydo, pour aider les entrepre-
neurs locaux à poursuivre le développe-
veaux marchés (adhésifs, nettoyage, lu-
brifiants, systèmes de refroidisse-
ment d'une idée innovante ou d'une re- ment,…).
ChopValue, entreprise canadienne, a duction totalement distribué. Le client
réussi à repenser le diamètre d’action est mis en relation avec la micro-usine la
de l’économie circulaire en collectant plus proche sur le site Internet.
L’EXEMPLE DE CHOPVALUE
MANUFACTURING LTD. – ÉTATS-UNIS /
des baguettes en bambou dans les res-
taurants de Vancouver, grâce à des bacs ChopValue travaille avec des parte-
DÉVELOPPER DAVANTAGE DE SYNERGIES ENTRE MÉTIERS ET
CANADA
de recyclage. Les baguettes sont en-
suite nettoyées puis transformées. En
naires locaux (fabricants de mobilier, PROPOSER DES OFFRES GLOBALES (CONTRATS DE SERVICES
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2021 cuisinistes, architectes, …), des redistri-
SCORE GLOBAL : 111 partenariat avec des designers, elles buteurs, des chaînes de restaurants, INTÉGRÉS, AVEC PERFORMANCE CONTRACTUALISÉE)
DÉVELOPPEMENT EN FRANCHISES peuvent ainsi devenir des meubles pour mais aussi des entreprises (pour aména-
(100 D'ICI FIN 2022) la maison, les bureaux, des articles de ger leurs bureaux). ChopValue est consi-
IBM PRINCIPAL : « PRODUITS ET cuisine, de décoration, des jeux de dérée comme la première franchise
SERVICES RÉDUISANT L’UTILISATION Northwest Permanente (NWP) propose la quasi-totalité de leur financement des
construction... d’économie circulaire au monde.
DE RESSOURCES ET/OU LIMITANT LES
en Californie un modèle original d’orga- plans de santé de la Fondation Kaiser,
DÉCHETS » (SCORE : 30)
DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE La transformation se fait localement dans nisation médicale, réconciliant impéra- sans rémunération à l’acte, ce qui assure
LOCAL (SCORE : 16,2) des micro-usines avec un mode de pro- tifs d’efficience économique et une cohérence de prise en charge des
L’EXEMPLE DE NORTHWEST
PERMANENTE – ÉTATS-UNIS d’éthique médicale. Le modèle est fon- patients du domicile vers l’hôpital et
dé sur un triple partenariat entre une l’inverse, favorise la prévention ainsi
FINANCER L’ACQUISITION D’UN « PRODUIT À IMPACT » CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2021
SCORE GLOBAL : 134,5
compagnie d’assurance santé et une
fondation d’hôpitaux, toutes deux sans
qu’une meilleure planification des sé-
jours à l’hôpital. Cette intégration des
GRÂCE À LA VALORISATION DE SES EXTERNALITÉS POSITIVES NOMBRE D'EMPLOYÉS : 1 700
IBM PRINCIPAUX : « PRODUITS ET
but lucratif et liées à la Fondation Kaiser, filières de soins produit une médecine
et Northwest Permanente, fondée en de qualité et ce, à des coûts étonnam-
SERVICES PERMETTANT LA tant que société professionnelle déte- ment bas pour les États-Unis.
Avec 41,7 points sur l’IBM « Renewable RÉDUCTION DES PROBLÈMES DE
té du client) financent l’acquisition, pen- nue et dirigée par des médecins sala-
or Cleaner-burning Energy », l’entreprise SANTÉ, LA PROMOTION DU BIEN-
dant la durée du contrat. riés-actionnaires.
ÊTRE, L’ACCÈS AUX SYSTÈMES DE
chilienne Rising Sun atteint un des La Fondation Kaiser travaille avec les
SANTÉ, LE TRAITEMENT ET
scores les plus élevés au monde, tous PRÉVENTION DES MALADIES » employeurs, les employés et les
L’EXEMPLE DE RISING SUN CHILE – CHILI IBM confondus. (SCORE : 30) ; « ACTIONNARIAT membres individuels pour proposer de
SALARIÉ » (SCORE : 28,8) véritables « plans de santé » et une as-
CERTIFIÉ B CORP DEPUIS 2021 L’entreprise installe des panneaux so- surance prépayée. Les groupes médi-
SCORE GLOBAL : 99,2
laires, notamment pour les entreprises caux permanents (NWP) sont des orga-
CHIFFRE D’AFFAIRES : 2,3 MILLIONS €
IBM PRINCIPAL : « PRODUITS ET et acteurs publics. Pour faciliter son (im- nisations appartenant à des médecins,
SERVICES RÉDUISANT LES ÉMISSIONS portant) développement, elle propose qui assurent des soins médicaux pour
DE GES À TRAVERS LA FOURNITURE des financements de type Crédit-Bail, les membres du plan de santé de la
D’UNE ÉNERGIE RENOUVELABLE » avec un modèle astucieux : les écono- Fondation Kaiser. Ces groupes reçoivent
(SCORE : 41,7) mies d’énergie (facture nette d’électrici-
18 I B Mse r i e s VOL 1 I MODÈLES D'AFFAIRES À IMPACT : INNOVER PAR L’ADJACENT 19Vous pouvez aussi lire
