OSA Organisation Synergique Apprenante - L'ORGANISATION APPRENANTE
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L’ORGANISATION APPRENANTE
OSA
Organisation Synergique Apprenante
Serge Racine, Ph.D.
(IDEES / UdeM)
30 avril 2009
HÉC Montréal
1
Une organisation synergique apprenante comprend
1. Une image de l’organisation partagée par tous ses
membres
2. Une communication fluide entre les membres
3. Un fonctionnement régulé
4. Une compétence efficiente et efficace
5. Une unité de formation continue sur mesure
2
1
1 Une image
« Mon organisation est comme »:
Une mécanique, une machine (automobile…)
Un organisme vivant (cheval, éléphant…)
Une auto-organisation: un cerveau
Une réalité sociale: une culture
Un système politique
Un changement
Une personne
31
Une personne
Un être vivant complexe qui s’auto-organise (change)
continuellement en fonction de ses besoins:
De sécurité affective
De régénération et d’action physique
D’information véridique cognitive
D’acceptation sociale
De dépassement
qui deviennent des objectifs de vie.
Donc elle modifie son comportement et évalue
pour voir si ses résultats sont satisfaisants.
41
La personne comme image de l’organisation
C’est pour répondre à ses besoins que la personne
doit apprendre.
Une personne qui satisfait adéquatement ses
besoins est une personne compétente. De même
en est-il de toute organisation constituée de
personnes.
La compétence personnelle peut servir d’image, de
modèle, à toute organisation.
51
La compétence
Nous naissons tous avec des milliards de neurones
disponibles qui soutiennent nos habiletés. Notre
cerveau se modifie au gré de nos actions qui
développent nos habiletés.
Chaque humain peut compter sur des milliards
d’habiletés que l’on peut regrouper en 25 types:
imaginatives, affectives, physiques, cognitives et
sociales.
C’est avec ces habiletés développées que chaque
humain compose ses compétences
61
Typologies des habiletés
Fonctions
Niveaux
Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale
de
Gordon (1985) Krathwohl (1964) Harrow (1972) D’hainau (1988) Kohlberg (1969)
Synergie *
Méditer Mobiliser son Négocier
Se caractériser S’exprimer
(donner un répertoire collégialement
5 verbalement
sens) cognitif
Résoudre des S’organiser S’exprimer non Explorer Coopérer
4 problèmes autour d’une verbalement (analyser)
valeur
Créer Valoriser une Avoir des Appliquer Aider
3 habitudes de vie
artistiquement option saines
Agir avec Conceptualiser
2 Produire des adresse Écouter
Répondre
images
Percevoir (avec Reproduire des
Visualiser des Agir avec
1 Accepter ses 5 sens) connaissances
images courtoisie
* Les niveaux correspondent aux cinq stades de Piaget/SOLO : Pré structurel, Instructurel, multistructurel, relationnel et
abstrait généralisé.
Racine, S. (2003)
71
Habileté
Activité d’un groupe de neurones nécessaire au
maintien de la vie de l’humain. (Changeux).
Il y a 25 types d’habiletés reconnues
Imaginative, Affective, Physique, Cognitive et Sociale)
De l’utilisation répétée d’un type d’habiletés
émerge une fonction
Le fonctionnement personnel : la personnalité
81
Le test de fonctionnement personnel
Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale
91
Le fonctionnement personnel
101
Compétence
La qualité et la quantité suffisantes des gestes
reconnus socialement (scientifiquement) qu’une
personne pose pour résoudre un problème ou
satisfaire un besoin personnel ou social. Pour ce
faire, la personne doit connaître les critères
d’acquisition de la compétence, le seuil de
performance minimal et mobiliser ses habiletés et
les ressources nécessaires à chaque situation. La
plupart du temps la compétence nécessite le
développement d’habiletés sous-jacentes.
111
Les rôles associés aux fonctions dans une organisation
ORGANISATION FONCTIONS
Personne Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale
Projet de Choix Stratégiques Enseignement /
Planification Évaluation Communication
formation d’enseignement apprentissage
Projet de Choix de la
Conception Expérimentation Interprétation Diffusion
recherche méthodologie
Attribution des
L’équipe Mission Action Évaluation Rapport
ressources et rôles
L’école Direction Gestion Enseignement Évaluation Communication
Gestion des
L’entreprise Direction Production Comptabilité Vente
ressources
Traiter
Organisation Créer Choisir Produire Communiquer
l’information
121
L’entreprise vue comme une personne
13Un projet de formation vu comme une personne
142
2 Une communication fluide
Une gestion qui traduit l’image en programme indiquant
à chacun des membres:
qui fait quoi quand et comment.
Une communication efficiente du programme faite:
d’écoute - d’acceptation - d’entraide – de coopération – de collégialité
« Les organisation ne seront finalement apprenantes
que dans la mesure où les membres des groupes qui
les composent témoigneront individuellement et
collectivement leur désir d’apprendre et s’accepteront
en situation de formation permanente. » (Ardoino,
1996).
152
Exemple de programme
Projet de formation
5 fonctions du projet de
formation
Trois niveaux de description
de tâches
Niveau 1
162
Niveau 2
110 Concevoir des solution aux besoins de formation: le projet – compétence
111 Élaborer un plan d’analyse des besoins de formation
112 Choisir les méthodes d’analyse et les instruments de collecte
d’information
113 Effectuer l’analyse
114 Évaluer les pistes de solution
115 Présenter les solutions et documenter les décisions
111
115 112
114 113
172
Niveau 3
OBJET : à partir de la demande de l’organisation
Contexte et repères culturels
Fonction personnelle impliquée : Imaginative
PROCESSUS DE LA COMPÉTENCE: le formateur doit
111 Objet : À partir de la demande de l’organisation
Processus : Élaborer un plan d’analyse des besoins de formation
•Décrire la mission, la vision, les objectifs généraux et opérationnels
Produit : Texte décrivant la mission, la vision, les objectifs généraux et opérationnels dans le contexte
Atelier de formation :
•Présentation
•Motivation
•Activité
•Coaching
•Reconnaissance
Évaluation : critères, exemple d’items
112 113 114 115
PRODUIT DE LA COMPÉTENCE:
115 Présenter les solutions et documenter les décisions
Mettre à jour les cinq documents de base
Identifier les compétences et habiletés reliées à ces tâches
Valider ces compétences avec les personnes qui exercent ces tâches
Banque de données: Savoirs essentiels requis par l’habileté (connaissances, stratégies, et techniques)
183
3 Une auto-évaluation: tableau de bord de gestion
• Après l’action et la production, un bilan d’efficience et
d’efficacité par les membres de l’organisation: une équipe
composée de cinq membres, chacun jouant un rôle type dans
l’organisation. Ex.: dans une entreprise: une personne qui joue
le rôle de directeur (relié à la fonction direction), une autre de
gestionnaire (fonction gestion), etc.
• Cinq évaluation croisées selon les lignes de force du modèle:
chacun évalue la fonction dans laquelle il joue un rôle, ainsi que
la fonction précédente et la fonction subséquente.
• Composition d’un bilan d’efficience et d’efficacité
• Diagnostic organisationnel = analyse de besoin de formation
• Identification des fonctions plus faibles et des tâches
problématiques: problème â besoin de formation
193
3 Une auto-évaluation: tableau de bord de gestion
Une évaluation du fonctionnement organisationnel
203
Le plan stratégique
Les problèmes dans le bilan d’efficience et
d’efficacité mettent en cause la compétence
de l’organisation et génèrent la recherche de
solutions parmi lesquelles la formation des
membres est une solution durable et
économique qui apporte un gain dans
l’efficience des fonctions et l’efficacité de
l’organisation: la synergie.
214 Une évaluation des compétences
La description précise et claire des fonctions, des rôles
et des tâches identifiés comme problématiques et
inefficients permet d’élaborer les objectifs de
formation et les instruments d’évaluation des
compétences y correspondant.
L’évaluation permet de porter un jugement sensé
Elle permet de mesurer l’Efficience et l’Efficacité
Les instruments d’évaluation sont administrés avant et
après la formation pour apercevoir la synergie.
225
5. La formation continue
Les problèmes dans le bilan d’efficience et
d’efficacité mettent en cause la compétence
de l’organisation et génèrent la recherche de
solutions dans le plan stratégique parmi
lesquelles la formation des membres est une
solution durable et économique qui apporte
un gain, une synergie, dans l’efficience des
fonctions et l’efficacité de l’organisation.
235. Une formation continue
Une organisation autorégulée par
l’évaluation et modifiée par la
formation de ses membres qui
en ont besoin permet à
l’organisation d’apprendre.
24Conclusion
Une organisation synergique apprenante
Prend conscience de son image et permet à chacun des
membres de se situer dans l’organisation.
Identifie son propre fonctionnement organisationnel
en favorisant la communication entre les membres.
S’auto-évalue régulièrement
Évalue la compétence des membres de l’organisation
par rapport à l’efficience et l’efficacité de l’organisation.
Forme ses membres qui en ont besoin: formation sur
mesure continue.
25Références du conférencier
Racine, S., (2008) L’évaluation des compétences dans les réseaux de communication
interpersonnelle, En question, Université de Provence, Département des Sciences de
l’éducation, En question, Questions vives, vol 10.
Racine, S., (En préparation) L’organisation émergente/synergique, L’Harmattan.
Racine, S. (2007) 5e édition. Étude de validation du test de fonctionnement personnel
SYNERGIMAX, Laval : Synergimax International. (Versions : français, anglais ; papier et
crayon, internet).
Racine, S. (2007) 5e édition. Test de fonctionnement personnel – Synergimax. Laval :
Synergimax-International éditeur. (Versions : français, anglais, papier crayon, internet)
Racine, S. (2003) La personne synergique : théorie et application, Québec : Septembre Éditeur.
Collection Choisir.
Racine, S. (2003) La formation synergique : guide de l’enseignant dans son élaboration de
projets favorisant l’apprentissage des compétences, Québec : Septembre, Collection Choisir.
Durand R. et Racine S. (2002, 2004) Concept synergi-vente, Manuel de formation à
l’intervention commerciale, Laval : Synergimax International. 25 pages avec CD-ROM
comprenant un test et la méthode Synergi-vente.
Racine, S. (1996) A dynamic and holistic model for formulating competence, choosing teaching
strategies and evaluating synergic effects. In H.M. Kandarakis (Ed.) New Horizons in learning
assessment: Conference Proceeding of the 21st annual meeting of the International
Association for Educational Assessment. Montréal, Que: Université de Montréal,
Département d’études en éducation et d’administration de l’éducation. ISBN : 2-9804987-0-x
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