PLAN STRATÉGIQUE Assemblée générale - 19 décembre 2019 - CHU AMBROISE PARE
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PLAN STRATÉGIQUE 2020 - 2022 Assemblée générale 19 décembre 2019 Centre Hospitalier Universitaire et Psychiatrique de Mons-Borinage
Le mot du Président����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 4
Remerciements ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 5
1. L’ÉLABORATION DU PLAN������������������������������������������������������������������������������������� 6
1.1. Sondage collaborateurs�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 10
1.2. Sondage grand public����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 10
1.3. Analyses statistiques������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 11
1.4. Panel santé mentale�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12
1.5. Café collaboratif�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 12
1.6. Consultations particulières���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
1.7. Ateliers d’experts������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 13
TABLE 2. LE RÉSEAU LOCORÉGIONAL, PRINCIPAL
DÉTERMINANT EXTERNE ������������������������������������������������������������������������������������������� 14
DES
2.1. Vers un projet médical commun ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 16
2.2. Vers une approche intégrée des infrastructures ������������������������������������������������������������������������������������������� 17
2.3. Vers la création d’un Logipôle de réseau ����������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
2.4. Vers l’ntégration progressive des structures ������������������������������������������������������������������������������������������������� 17
MATIÈRES 3. L’ACCRÉDITATION, PRINCIPAL DÉTERMINANT
INTERNE ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 18
4. LES AXES DIRECTEURS ���������������������������������������������������������������������������������������� 22
4.1. Axes directeurs du CHU Ambroise Paré en matière médicale���������������������������������������������������������������������� 24
4.2. Axes directeurs en santé mentale.���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 27
4.3. Axes directeurs en matière opérationnelle �������������������������������������������������������������������������������������������������� 27
5. LES DONÉES CHIFFRÉES������������������������������������������������������������������������������������� 34
5.1. Les résultats et projections 2016-2022��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 36
5.2. Les statistiques d’activité et d’occupation����������������������������������������������������������������������������������������������������� 39
6. ANNEXE - PLAN STRATÉGIQUE DE L’ÉQUIPE
D’HYGIÈNE HOSPITALIÈRE���������������������������������������������������������������������������������������� 42
6.1. Missions�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 44
6.2. Structure organisationnelle de l’équipe d’hygiène hospitalière��������������������������������������������������������������������� 45
6.3. Fonctionnement de l’équipe d’hygiène hospitalière�������������������������������������������������������������������������������������� 46
6.4. Organisation������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 46
6.5. Programme d’actions en hygiene hospitaliere 2019-2021���������������������������������������������������������������������������� 47
CONCLUSION��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 50
LE MOT DU
PRÉSIDENT
Le plan stratégique 2020 - 2022 est le résultat d’un travail Dans le document qui vous est présenté, vous découvrirez
innovant, participatif et collectif. Plus de 1100 personnes ont 15 axes directeurs avec des priorités majeures :
répondu à nos différents sondages, plus de 100 personnes
ont participé à nos différents débats, rencontres et réunions. 1. la réussite d’un réseau hospitalier robuste où notre région
Nous vivons actuellement un moment particulièrement de Mons Borinage se voit dotée d’un nouvel ensemble
important à plusieurs égards. hospitalier moderne, efficient et accessible à tous
La constitution pour le 1/1/2020 des réseaux hospitaliers, la 2. un service médical intégré qui accompagne patient
démarche d’accréditation, les légitimes revendications des et famille tout au long du parcours de soins qu’il soit intra
blouses blanches seront des déterminants importants pour ou extra hospitalier avec la constitution d’un réseau de
notre avenir. partenaires médicaux, paramédicaux, sociaux sur toute
notre région
REMERCIEMENTS
Le réseau : nous avions déjà anticipé en créant le PHU
qui associe notre intercommunale avec le CHU Tivoli. Nous 3. l’ouverture de notre intercommunale à d’autres acteurs
travaillons actuellement pour créer le plus grand réseau qui, comme nous, œuvrent au bien être de Mons Borinage
hospitalier hennuyer qui doit rassembler 9 hôpitaux : d’une et de ses habitants
part notre PHU : Ambroise Pare et Tivoli avec d’autre part le Bonne lecture et surtout bonne participation à ces projets
groupe Jolimont : Warquignies, St Joseph, Jolimont, Tubize,
Lobbes, Nivelles. L’hôpital de Chimay devrait rejoindre notre
fédérateurs Le présent plan stratégique constitue
réseau qui comportera plus de 2.300 lits et près de 10.000
membres du personnel. Nous sommes optimistes pour
le fruit d’un travail collectif dont
finaliser ce projet majeur avant la fin de l’année. il faut remercier chaleureusement
L’accréditation : 53 chantiers sont lancés pour mettre tous les contributeurs :
en place un ensemble de bonnes pratiques qui visent à
améliorer la qualité des soins et la sécurité des patients
La gestion des ressources humaines est notre priorité dans • Les centaines de collaborateurs, partenaires, patients
ce monde hospitalier en perpétuelle transformation car ce et usagers qui ont répondu aux sondages et participé aux
plan stratégique n’aura pas de résultat sans un personnel
panels de parties prenantes ;
informé, motivé et compris.
• Les membres de la direction et les autres professionnels,
internes ou externes, qui ont apporté aux ateliers d’experts
leur créativité, leur clairvoyance et leur esprit de partage.
Un merci tout particulier au Docteur Luc BISSEN pour avoir
formulé, entre autres nombreuses et pertinentes idées, son
analyse de l’avenir médical du réseau ;
• Madame Chantal BOUCHEZ et Monsieur Lambert
STAMATAKIS, coordinateurs du PHU Cœur du Hainaut, pour
leurs conseils bienveillants ;
• Madame Hélène LETO, Attachée à la Direction Générale,
pour avoir entre autres collecté les données démographiques
avec son alter ego Monsieur Julien HAVRON, pour avoir
organisé le panel Santé Mentale et le café collaboratif aux
côtés de Madame Magalie MEYER, de Madame France
BROHEE, de Monsieur Jean-François BARDIAU et de
Madame Anna Maria BARBUTO, et pour avoir assuré la
logistique et le secrétariat des ateliers d’experts ;
• Madame Narjes REJEB, Graphiste, pour son travail sur les
visuels.
4 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 5
1. L’ÉLABORATION DU PLAN 6 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 7
PROCESSUS
D’ÉLABORATION DU
PLAN STRATÉGIQUE
Analyse Analyse Débats et Synthèse,
quantitative qualitative propositions éclairés approbation, Mise en œuvre
des attentes et des attentes et par la connaissance communication
priorités des parties priorités des du secteur et de
prenantes parties prenantes l’institution
Sondage
collaborateurs
Panel parties
prenantes Santé
Atelier d’experts
Santé Mentale
Plan stratégique :
PROJET
Mentale axes directeurs PROJET
+ + + PROJET
PROJET
Sondage
grand public
Café collaboratif
Ambroise Paré
Atelier d’experts
Ambroise Paré
PROJET
PROJET
+ + + PROJET
Analyses Echanges informels Atelier d’experts PROJET
statistiques avec des parties
prenantes
« Opérations » PROJET
PROJET PROJET
Août - septembre Septembre - octobre Octobre Novembre - décembre 2020 - 2022
2019 2019 2019 2019
8 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 9
L’élaboration du présent plan s’est voulue rationnelle et participative.
Une première étape, principalement concentrée sur les mois d’août et septembre, a consisté en
une analyse quantitative des attentes et priorités des parties prenantes.
1.1. SONDAGE 1.2. SONDAGE GRAND PUBLIC 1.3. ANALYSES STATISTIQUES • Une baisse de la natalité, ainsi qu’une
baisse de la part des moins de 20 ans
COLLABORATEURS Le sondage grand public, consacré Les analyses statistiques ont porté sur la dans la population (ces évolutions
Le sondage adressé à tous les collaborateurs spécifiquement au CHU Ambroise Paré, a démographie et la santé de notre territoire, n’expliquant que partiellement la baisse
du CHUPMB a récolté 359 réponses. Les quant à lui récolté 754 réponses. On y constate ainsi que sur l’évolution de nos activités. Parmi d’activités de notre secteur mère-enfant) ;
répondants y ont principalement l’accent sur : de nombreuses convergences avec l’opinion les tendances les plus significatives, nous • L’âge élevé des médecins généralistes,
des collaborateurs. En effet, les attentes retenons principalement : dont 55% ont plus de 50 ans ;
prioritaires exprimées y ont été : • Une stabilité de notre activité hospitalière
• Les partenariats avec d’autres secteurs
de la santé ; • La subsistance d’un niveau de revenu et et ambulatoire, cachant de fortes
• L’implication du patient dans sa prise en • Les partenariats avec d’autres secteurs d’un taux d’emploi peu élevés ; disparités entre services ;
charge ; de la santé ; • Le vieillissement de la population et, plus • De bons taux de justification des lits
• L’accès aux soins pour tous ; • L’implication du patient dans sa prise en particulièrement, la prévision d’une forte d’Ambroise Paré et d’occupation des lits
• La charge de travail des équipes, obstacle charge ; augmentation de la part des plus de 65 du Chêne aux Haies ;
à la qualité des soins ; • L’accès aux soins pour tous ; ans dans la population (et de leur nombre • Une évolution positive du service des
• La mobilité (notamment le parking à • La charge de travail des équipes, obstacle absolu) ; Urgences, qui voit ses délais d’attente
Ambroise Paré) ; à la qualité des soins ; diminuer malgré une augmentation du
• Le souhait d’hôpitaux à dimension • La mobilité (notamment le parking à nombre de passages ;
humaine, tant au niveau des Ambroise Paré) ; • Une évolution positive, mais pas encore
infrastructures que dans les interactions • Les interactions entre soignants et extrêmement marquée, de l’activité des
entre soignants et soignés ; soignés ; hôpitaux de jour ;
• L’environnement ; • Les infrastructures ; • Des enjeux organisationnels au bloc
• La communication interne ; • La prise en charge aux urgences ; opératoire ;
• Le style de leadership et l’attitude des • Les délais de rendez-vous ; • Etc.
cadres et de la direction : forte demande • L’offre de soins complète
de proximité, d’écoute et de dialogue. (multiples spécialités) et de qualité.
10 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 11
La deuxième étape du processus d’élaboration du plan stratégique a consisté en une analyse,
cette fois qualitative, des attentes et priorités des parties prenantes. Elle s’est déroulée entre
fin septembre et début octobre 2019.
1.4. PANEL SANTÉ MENTALE 1.5. CAFÉ COLLABORATIF 1.6. CONSULTATIONS 1.7. ATELIERS D’EXPERTS
PARTICULIÈRES L’étape suivante a consisté à confronter
Ce premier panel a réuni, le 24 septembre Lors du « world café » du 30 septembre, ce
2019, une quinzaine de représentants de sont environ 80 représentants des parties Enfin, les attentes et priorités d’autres parties ces attentes à nos réalités sectorielles et
parties prenantes : personnel médical et prenantes, dont de nombreux patients et prenantes ont été sondées à plus petite
institutionnelles. Tel était le sens des trois
soignant, représentants du réseau de santé aidants-proches, qui se sont exprimés par échelle, sous la forme tantôt d’entretiens,
ateliers stratégiques :
mentale, ainsi que trois usagers. Invités à tables de quatre ou cinq. Les participants tantôt de mini-sondages (comme pour les
dessiner un scénario idéal et un scénario ont formulé un grand nombre d’idées et de administrateurs et les médecins stagiaires).
• Le 10 octobre, cinq experts en santé
cauchemardesque de nos prises en charge, propositions concrètes en se basant sur mentale, principalement des membres
ils ont attiré notre attention sur : les thèmes qui avaient émergé des deux À l’issue de ces premières étapes, nous
de la direction du Chêne aux Haies, ont
sondages (voir plus haut). Parmi ces thèmes, disposions d’une vision très riche et claire des
débattu de l’avenir de notre offre de soins
• Le positionnement de l’hôpital les participants ont placé un accent tout attentes et priorités des parties prenantes de
et de nos partenariats en santé mentale ;
psychiatrique comme étape d’un particulier sur : notre institution.
continuum de soins, d’un réseau ouvert • Le 16 octobre, ce sont les directeurs des
et large d’acteurs de la santé mentale ; • Le souhait d’hôpitaux à dimension départements de support, ainsi que la
• La pluridisciplinarité, la collaboration humaine, tant au niveau des Directrice Médicale Adjointe, qui ont
et la connaissance mutuelle entre les infrastructures que dans les interactions réfléchi à l’évolution de nos « opérations
membres de ce réseau ; entre soignants et soignés ; », c’est-à-dire au fonctionnement du
• La création de parcours de soins • La charge de travail des équipes, obstacle système très complexe que constitue
individualisés du point de vue clinique, à la qualité des soins ; notre institution ;
s’appuyant sur des processus • Les partenariats avec d’autres acteurs
standardisés entre les membres du de la santé ; • Le 21 octobre enfin, dix experts,
réseau ; • L’implication du patient dans sa prise en majoritairement médecins, se sont
• La charge de travail des équipes, le bien- charge ; penchés sur l’offre de soins et les
être du personnel ; • L’environnement. partenariats de notre hôpital général.
• L’implication des patients, y compris sous
la forme de pair-aidance et de conseils
Ces trois groupes ont travaillé de manière
d’usagers ;
similaire. Après avoir pris connaissance de
• Le style de leadership et la communication
plusieurs documents préparatoires, dont
interne.
les analyses statistiques et les résultats des
consultations des parties prenantes, ils ont
mené une analyse SWOT (Forces – Faiblesses
– Opportunités – Menaces) puis exprimé leurs
propositions d’axes stratégiques.
Les axes stratégiques présentés ci-après
intègrent donc essentiellement les conclusions
de ces trois ateliers.
Avant de les présenter, il convient toutefois
de faire le point sur deux éléments qui
détermineront fondamentalement l’orientation
de notre institution et le travail de nos équipes
au cours des prochaines années : le réseau
hospitalier locorégional et l’accréditation.
12 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 13
2. LE RÉSEAU LOCORÉGIONAL, PRINCIPAL DÉTERMINANT EXTERNE 14 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 15
La loi du 28 février 2019 relative au « réseautage 2.1. VERS UN PROJET 2.2. VERS UNE APPROCHE quelques années une réflexion conjointe,
clinique entre hôpitaux » a posé le cadre visant à mutualiser six fonctions de support
légal fédéral obligeant les hôpitaux généraux
MÉDICAL COMMUN INTÉGRÉE DES hospitalier : le magasin central, la cuisine, la
à constituer, pour le 1er janvier 2020, des Le réseau se fondera sur un projet médical INFRASTRUCTURES blanchisserie, la pharmacie, les salles blanches
réseaux cliniques locorégionaux. commun. Il s’agira de répartir l’activité Dans le cadre du nouveau système de et la stérilisation.
hospitalière de manière optimale à deux financement des infrastructures hospitalières,
Anticipant cette loi, le PHU Cœur du Hainaut échelles. chaque hôpital a introduit, à l’été 2018, un Or, ces sept institutions sont appelées à se
a été créé pour assurer un positionnement ensemble de demandes de subsides. La répartir en deux réseaux locorégionaux : celui
stratégique commun et une solidarité forte L’échelle macro sera celle du réseau dans plupart de ces demandes ont reçu une réponse appelé PHARE au Nord-Ouest de la zone, le
entre le CHU Tivoli et le CHUPMB. son ensemble, allant du Borinage au Centre favorable. nôtre au Sud-Est.
et du Brabant Wallon à la Botte du Hainaut. À L’option privilégiée sera donc de créer un
Notre PHU d’une part, et le Groupe Jolimont, ce premier niveau, il y aura lieu de répartir les Or, ces projets approuvés ne tenaient pas Logipôle propre à chaque réseau, ce qui
rassemblant les hôpitaux de Jolimont à activités médicales les plus pointues, celles qui compte de la configuration des futurs réseaux permettra de réduire le kilométrage des
La Louvière, de Saint-Joseph à Mons, de feront l’objet d’un seul agrément ou d’un seul locorégionaux. À partir du moment où nous flux logistiques et d’assurer une solution de
Warquignies, de Tubize, de Nivelles et de financement par réseau. On pense par exemple souhaitons développer une offre médicale redondance en cas de défaillance de l’un des
Lobbes d’autre part, ont manifesté leur intention à certaines activités de chirurgie oncologique, intégrée au niveau du réseau, il y a lieu de sites.
de constituer ensemble un tel réseau. Il est pour lesquelles l’INAMI instaure des seuils développer une vision également intégrée de
envisagé que le Centre de Santé des Fagnes, d’activité. C’est également à cette échelle que nos futures infrastructures. 2.4. VERS L’INTÉGRATION
hôpital de Chimay, nous rejoigne également. nos collaborations avec le CHU Tivoli, dans le
cadre du PHU Cœur du Hainaut, devront se
Sur le territoire de la Ville de Mons, nous PROGRESSIVE DES
Au moment de rédiger le présent plan, les défendrons le projet de construire un nouvel
négociations relatives à la création de ce réseau poursuivre et se développer. hôpital, conçu et occupé conjointement par les
STRUCTURES
sont en cours. Nous sommes optimistes quant L’échelle micro sera celle du bassin de soins : équipes du CHU Ambroise Paré et du CHR Le réseau locorégional devra obligatoirement
à leur aboutissement rapide et favorable. Mons-Borinage en ce qui nous concerne. Mons-Hainaut. Nous proposerons également être doté de la personnalité juridique. Selon
Bien que les décisions ne soient pas encore À ce deuxième niveau, l’enjeu consistera à de mener une réflexion conjointe à propos de nos informations, le Gouvernement Wallon se
arrêtées, nous voyons en effet se dessiner développer progressivement un pôle hospitalier l’avenir des sites actuels. prépare à proposer les adaptations législatives
progressivement les grandes lignes de intégré. En effet, les bâtiments du CHU Ambroise qui permettront la création de ce type de
cette ambitieuse collaboration. Le scénario Paré sont, pour une bonne partie d’entre personne morale à partir d’hôpitaux publics et
que nous défendons actuellement peut être Ainsi, la répartition de l’offre de soins aux eux, récents, en excellent état et non amortis privés.
résumé comme suit. patients de Mons et du Borinage relèvera de financièrement. Ils devront donc conserver une
moins en moins de la concurrence locale, de activité médicale significative. Cette personne morale sera probablement
plus en plus de la coopération entre le CHU une ASBL. Sa création constituera la première
Ambroise Paré et le CHR Mons-Hainaut (Saint- Quant à l’hôpital de Warquignies, aujourd’hui étape d’une intégration de plus en plus avancée
Joseph et Warquignies). Un véritable pôle relativement vétuste, il répond à d’importants des pouvoirs organisateurs des hôpitaux de
hospitalier montois devrait prendre naissance. besoins de santé dans le Borinage et les notre territoire. En effet, l’implémentation du
Hauts-Pays et mériterait donc d’être rénové, projet médical commun sera impossible s’il
voire reconstruit. n’existe pas une forte solidarité financière
Ce scénario relatif aux infrastructures, s’il entre les membres du réseau.
devait se confirmer, présenterait l’avantage de
proposer à notre population un ensemble intégré Dans ce cadre, il faudra veiller à la sauvegarde
de deux ou trois implantations hospitalières « à des intérêts de chacun des pouvoirs
taille humaine ». Comme nous l’avons vu plus organisateurs « historiques », c’est-à-dire en
haut, ce type de configuration répondrait mieux ce qui nous concerne, à ceux des membres
aux attentes des patients et des collaborateurs fondateurs de notre intercommunale.
qu’un unique hôpital d’énorme dimension.
HôPI TA L La nouvelle structure devra également
2.3. VERS LA CRÉATION D’UN apporter des garanties quant au respect des
missions de service public, par exemple sous
LOGIPÔLE DE RÉSEAU la forme d’un contrat de gestion.
Sous la coordination de l’intercommunale de
développement économique IDEA, les sept
institutions de la moitié Ouest du Hainaut,
rassemblant dix hôpitaux, mènent depuis
16 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 17
3. L’ACCRÉDITATION, PRINCIPAL DÉTERMINANT INTERNE 18 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 19
Sur le plan de notre organisation interne, la décision qui influencera le plus notre travail au 36. Retraitement des appareils et instruments médicaux (stérilisation)
cours des prochaines années est celle, prise en 2018, de nous engager dans un processus 37. Services d’hospitalisation
d’accréditation. 38. Procréation médicalement assistée
39. Service des urgences et SMU
Ce processus consiste à mettre en application un ensemble de bonnes pratiques dans le domaine 40. Service de soins intensifs
des soins et de l’organisation hospitalière, avec pour but premier d’améliorer la sécurité des 41. Services d’obstétrique
patients. 42. Services périopératoires et actes invasifs
43. Soins oncologiques et soins palliatifs
Les normes que nous devrons respecter concernent tous les aspects de l’organisation de l’hôpital, 44. Services de réadaptation
tous les services, tous les collaborateurs. 45. Services de santé mentale
46. Services de traitement des dépendances
Les multiples actions à mener pour respecter ces normes font l’objet de 53 chantiers. Chacun 47. Services de soins à domicile
d’eux demande la participation de plusieurs services ou départements et dispose d’un sponsor 48. Services de soins ambulatoires et primaires
membre de la direction, d’un responsable de projet et d’un référent de la Cellule Qualité. 49. Implémentation DPI infirmier sur HAP
La simple lecture de l’intitulé de ces chantiers laisse deviner, quoique partiellement, la quantité 50. Implémentation DPI prescription CHP
de travail nécessaire : 51. Gestion documentaire - ENNOV
52. Services d’hospitalisation CHP
1. Gestion des incidents liés à la sécurité des patients 53. Crèche
2. Rapports trimestriels sur la sécurité
3. Identification des patients Ces chantiers devront avoir abouti pour la fin de l’année 2020. Leur succéderont, peu de temps
4. Abréviations à proscrire après, de nouveaux chantiers relatifs au cycle suivant d’accréditation.
5. Liste de contrôle chirurgie sécuritaire (et autres actes invasifs)
6. Transfert d’informations L’ampleur des transformations induites par ces chantiers, l’énergie qui sera nécessaire pour les
7. Médicaments à haut risque mener à bien, limiteront inévitablement le nombre de projets que les équipes pourront mener par
8. Sécurité liée à l’héparine ailleurs.
9. Médicaments de niveau d’alerte élevé (MHR)
10. Sécurité des pompes à perfusion
11. Sécurité liée aux narcotiques
12. Formation et perfectionnement en sécurité patients
13. Prévention de la violence en milieu de travail
14. Programme (plan) de sécurité des patients
15. Hygiène des mains
16. Prévention des chutes
17. Prévention des plaies de pression
18. Prévention du suicide
19. Capital humain
20. Communication
21. Compétences
22. Equipements et appareils médicaux
23. Gestion des médicaments
24. Gestion des ressources
25. Gestion intégrée de la qualité
26. Gouvernance
27. Installations - Environnement physique
28. Planification et conception des services
29. Préparation en vue de situations d’urgence
30. Ethique et droits du patient
31. Prévention et contrôle des infections
32. Laboratoires et Analyses délocalisées
33. Services de diagnostic - Imagerie
34. Services transfusionnels
35. Dons d’organes et tissus de donneurs décédés
20 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 214. LES AXES DIRECTEURS 22 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 23
À plus court terme, nous proposerons Nous pourrons sur cette base envisager divers
Notre mission : contribuer à la santé globale de la population de Mons-Borinage en lui offrant d’engager des discussions entre gestionnaires degrés et diverses modalités d’intégration :
divers soins et services hospitaliers et extrahospitaliers. et équipes médicales du CHU Ambroise Paré
et du CHR Mons-Hainaut. Ces échanges • Simple structuration des échanges
Notre vision : nous sommes résolus à compter parmi les hôpitaux les plus fiables, les plus auront pour premier objectif d’identifier des d’information : par exemple faciliter
appréciés et les plus efficients de Wallonie. opportunités assez rapides de synergie dans l’accès des infirmières indépendantes aux
certains domaines spécifiques. informations utiles à la prise en charge
Nos valeurs sont la bienveillance, la collaboration, l’amélioration continue et la citoyenneté. 4.1.2. Progresser vers un écosystème de post-hospitalière de leurs patients ;
santé • Hybridation : accompagner l’atténuation
des frontières entre la prise en charge
Comme l’ont montré nos consultations, les par des salariés du CHUPMB et par des
liens fonctionnels entre le CHU Ambroise Paré prestataires indépendants. Permettre
et les autres acteurs locaux qui contribuent par exemple que nos infirmières qui ont
à la santé globale de la population sont une activité accessoire exercent celle-
insuffisants. Au cours des prochaines années, ci dans une continuité organisée avec
nous nous efforcerons donc d’améliorer la celle de l’hôpital, ou à l’inverse ouvrir
fluidité des prises en charge de l’amont à l’aval davantage les portes de l’hôpital aux
d’un passage à l’hôpital. Nous développerons infirmières indépendantes, au moyen de
un écosystème intégré qui accompagne partenariats structurés et bénéfiques au
patients et familles pendant tous leurs patient ;
parcours médicaux intra et extra hospitaliers • Développement de projets internes :
Au vu du contexte et du diagnostic exposés plus haut, nous considérons que pour pérenniser et qui coordonne soins et actions sociales création au sein de l’intercommunale de
l’accomplissement de cette mission et pour progresser vers la réalisation de cette vision en collaboration avec les acteurs locaux services utiles en amont ou en aval de
tout en respectant nos valeurs, il est opportun et nécessaire de nous engager, au cours des partenaires. l’hospitalisation, par exemple des lits de
trois prochaines années, sur les axes directeurs suivants. convalescence ;
Pour ce faire, nous porterons notre attention • Internalisation de services : reprise par
4.1. AXES DIRECTEURS DU CHU AMBROISE PARÉ EN MATIÈRE sur la diversité d’acteurs et de services qui le CHUPMB d’activités préalablement
y contribuent aujourd’hui ou y contribueront gérées par d’autres structures publiques
MÉDICALE demain : ou privées.
4.1.1. S’engager résolument pour un projet À l’échelle du réseau, nous maintiendrons et
médical de réseau consoliderons notre partenariat privilégié avec • Médecine et soins paramédicaux de Le développement de ces nombreux projets
le CHU Tivoli, dans le cadre du PHU Cœur première ligne ; et partenariats nécessitera la création d’une
Saisir de notre mieux l’opportunité historique de
du Hainaut. Nous défendrons une répartition • Hébergement de personnes âgées, direction spécifique et la mobilisation de
développer, à moyen terme, un pôle hospitalier
des activités qui ne pénalise ni les hôpitaux du malades ou convalescentes : maisons de certains moyens informatiques.
montois unique dans le cadre de notre futur
PHU, ni ceux du Groupe Jolimont. repos et de soins, résidences-services,
réseau clinique locorégional constituera, dans
lits de convalescence ; Enfin, nous poursuivrons le développement
les prochains mois et les prochaines années,
À l’échelle locale, nous favoriserons • Services à domicile : hospitalisation à des synergies entre l’hôpital général, l’hôpital
une responsabilité incontournable.
la constitution à moyen terme d’un Pôle domicile, infirmières, aides-soignantes, psychiatrique et certains partenaires. Ceci
Hospitalier Montois qui rassemblera les forces aides familiales, livraison de repas, pourrait donner lieu à des projets médicaux
Pour y parvenir, nous devrons participer
du CHU Ambroise Paré et du CHR Mons- location de matériel ; innovants, reposant sur la double compétence
activement à la conception du projet médical
Hainaut pour proposer une offre médicale • Services à distance : télémédecine, psychiatrique et somatique, par exemple
du réseau. Ce projet devra se baser sur
intégrée et la plus complète possible pour télésurveillance, télé-biovigilance ; en matière de maternologie (tout en nous
les besoins médicaux de la population de
répondre aux besoins de notre population. • Transports. gardant de « psychiatriser » ce type de prise
chaque bassin et s’appuyer sur les forces de
chacun des partenaires. Comme exposé plus en charge).
Dans cette perspective, l’une des premières Pour ce faire, nous pourrons nous inspirer des
haut (point 2.1), la répartition des activités
analyses à réaliser consiste à estimer le énormes progrès que l’hôpital psychiatrique a
médicales devra être pensée à l’échelle du
nombre de lits d’hospitalisation complète (par réalisés en ce domaine depuis quelques années,
réseau et à l’échelle du futur pôle hospitalier
indice) et de places d’hospitalisation de jour à l’occasion de la réforme de la santé mentale.
montois.
qui seront nécessaires au niveau du réseau Nous pourrons également nous appuyer sur
et au niveau du pôle montois. Cette analyse quelques expériences déjà menées à l’hôpital
basée sur des données démographiques et général : sages-femmes à domicile, reprise
sur des prévisions relatives à l’évolution des du service d’infirmières à domicile du CPAS,
pratiques médicales, reste à finaliser. projet-pilote d’hospitalisation à domicile.
24 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 254.1.3. Offrir aux médecins une politique de 4.1.5. Faciliter l’accès aux soins pour tous 4.2. AXES DIRECTEURS EN 4.3. AXES DIRECTEURS EN
ressources humaines En tant qu’hôpital public, nous devons favoriser SANTÉ MENTALE MATIÈRE OPÉRATIONNELLE
Bien que nos médecins conservent un statut l’accès aux soins de santé pour tous. Pour ce
4.2.1. Enrichir notre offre de santé mentale 4.3.1. Poursuivre l’amélioration de notre
d’indépendants justifié notamment par leur faire, nous veillerons à améliorer l’adaptation
Pour répondre toujours mieux aux besoins de système opérationnel
liberté thérapeutique, le développement des prises en charge de l’hôpital général
d’une politique de ressources humaines les aux besoins de certains publics spécifiques, santé mentale de notre territoire, et à ceux de Dans la mesure où notre institution constitue
concernant sera bénéfique tant pour eux que comme par exemple : territoires voisins qui ne disposent pas toujours un système complexe, l’optimisation de
pour l’institution. localement d’une offre psychiatrique très ses performances demande une approche
• Les usagers de santé mentale ; spécialisée, nous évaluerons les possibilités systémique. Nous continuerons donc à
Nous comptons notamment : • Les personnes qui, en raison d’une de développement de nouveaux projets promouvoir l’ensemble cohérent d’initiatives
perte d’autonomie liée à l’âge ou d’un médicaux, notamment dans les domaines schématisé à la page suivante.
• Développer une base de données des handicap, sont hébergées dans des suivants :
médecins propre à faciliter les processus structures spécialisées ; Ce système opérationnel vise à faire évoluer
administratifs, financiers, signalétiques • Les enfants (voir nos problèmes • Pédopsychiatrie (en fonction notamment progressivement notre culture institutionnelle,
et organisationnels ; d’infrastructures en pédiatrie) ; de la possibilité de disposer de lits K) ; sur base de nos mission, vision, valeurs
• Structurer les processus de sélection • Les victimes de violences sexuelles ; • Burnout ; et à progresser vers notre « Vrai Nord »
et de formation, en priorité pour les • Les transgenres. • Santé mentale des condamnées ; qui représente l’intérêt des patients, des
Médecins Chefs de Service. • Enfants dyslexiques, dysphasiques, collaborateurs et de l’institution.
D’un point de vue géographique :
dysorthographiques…
Dans le cadre de la constitution du réseau, • Pour répondre au mieux à la demande Il repose entre autres sur l’utilisation de
il est probable qu’une réforme du système de proximité des habitants de Mons- Pour ce faire, nous prendrons l’initiative auprès méthodes rationnelles, sur l’implication du
de rémunération médicale soit menée. Nous Borinage, nous repenserons la distribution des autorités en nous portant candidats à plus grand nombre et sur une approche
saisirons cette opportunité pour atténuer de notre offre médicale décentralisée, l’obtention de budgets pour des projets pilotes, transversale des processus.
certains inconvénients de notre système c’est-à-dire essentiellement de nos sans nécessairement attendre le lancement
actuel, notamment l’absence d’incitation policliniques. d’appels à projets généraux.
financière à une implication des médecins dans • Nous favoriserons l’accès aux patients
les questions institutionnelles : accréditation, frontaliers en nous impliquant dans la Nous nous porterons également candidats aux
comités légaux, initiatives d’amélioration ZOAST. expériences d’intensification que proposeront
continue, etc. Enfin, deux facettes particulières de les autorités.
l’accessibilité des soins intéressent l’ensemble Nous étudierons la possibilité de créer un
4.1.4. Optimaliser l’organisation
de notre population et devront donc faire l’objet hôpital de jour psychiatrique en ville.
chirurgicale
d’une attention particulière :
Pour valoriser davantage encore nos atouts en Enfin, nous évaluerons un possible
matière chirurgicale (16 salles, robot Da Vinci, • Les délais de rendez-vous ; rapprochement avec des structures locales de
importante activité orthopédique…), nous • La prise en charge aux urgences. prise en charge de la toxicomanie.
devrons : 4.1.6. Intensifier les partenariats 4.2.2. Poursuivre le développement du
scientifiques réseau de santé mentale
• Octroyer davantage de moyens à l’activité
Nous poursuivrons le développement de nos Nous continuerons de développer notre
complexe que représente la gestion des
partenariats avec l’ULB et l’UMons. implication dans les réseaux de santé mentale :
blocs opératoires et plus particulièrement
l’attribution des salles et des blocs de celui dédié aux adultes, celui dédié aux
Nous proposerons que ce partenariat adolescents et, quand il verra le jour, celui
temps ;
scientifique montois (UMHAP) s’étende, outre dédié aux personnes âgées.
• Accorder une attention particulière à la
la Faculté de Médecine et de Pharmacie, à la
planification des plages d’utilisation du
Faculté Polytechnique afin de relever ensemble Nous serons particulièrement attentifs au
robot chirurgical ;
le défi des nouvelles technologies médicales. développement des liens avec les médecins
• Favoriser, d’un point de vue architectural
Nous appuyant sur notre unité de recherche généralistes et les médecins d’autres hôpitaux,
et organisationnel, l’activité chirurgicale
clinique, nous continuerons à explorer les ainsi qu’avec les psychologues (en Services
de jour.
possibilités de collaboration en cette matière de Santé Mentale notamment).
au sein du PHU et du futur réseau.
Nous proposerons également d’impliquer nos
partenaires du réseau dans certains aspects
de la mise en place de l’accréditation.
26 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 2728
PATIENT
Sécurité
Qualité
Expérience
EQUIPES INSTITUTION
Sécurité Efficience
Engagement Pérennité
Bien-être Impact sur région
Plan stratégique 2020 - 2022
OUTILS D’INTELLIGENCE :
MÉTHODES DE TRAVAIL IMPLICATION
• Accréditation • Des équipes
• LEAN • Des patients
• Objectifs clairs et alignés • Des proches
• Vraies équipes
LEADERS RH (y compris médicales) COMITÉS QUALITÉ COMMUNICATION (interne
RENFORCEMENT D’UNE CULTURE ORIENTÉE PATIENT
• Comportements • Recrutement • Coordination des initiatives et externe)
• Discours • Intégration nouveaux • Choix et diffusion des méthodes • Promeut les valeurs
• Ordre du jour des réunions • Gestion compétences • Favorisent les échanges entre • Diffuse les succès et les bonnes
• Initient et facilitent les • Développement du leadership terrain et direction pratiques
coopérations internes et externes • Bien-être et sécurité • Favorise la transversalité
PLAN STRATÉGIQUE incluant une stratégie de leadership collectif
Modèle théorique clair et evidence-based, indicateurs largement accessibles, identification des bonnes
VISION : nous sommes résolus à compter parmi les hôpitaux les plus fiables, les plus appréciés et les plus efficients de Wallonie
BIENVEILLANCE AMÉLIORATION COLLABORATION CITOYENNETÉ
CONTINUE
pratiques et des succès internes et externes, ateliers participatifs
VALEURS
MISSION : Contribuer à la santé globale de la population de Mons-Borinage en lui offrant divers soins et services hospitaliers
et extrahospitaliers
Plan stratégique 2020 - 2022
294.3.2. UTILISER • Nous soutiendrons les équipes dans la 4.3.4. OPTIMISER LES FLUX DE
chasse aux tâches inutiles et aux pertes
L’ACCRÉDITATION POUR de temps, grâce notamment à une
DONNÉES ET D’INFORMATIONS
SÉCURISER NOS PROCESSUS application de plus en plus répandue Dans le secteur de la santé comme dans la société en général, l’information
Pour progresser vers l’accomplissement de des méthodes lean d’amélioration des surabonde mais l’accès à celle-ci et son traitement posent de nombreux
notre vision, et plus particulièrement pour processus. problèmes. Nous devons faire en sorte que les échanges de données et
améliorer la sécurité de nos patients et de nos • Nous développerons un plan de formation d’informations, internes et externes, soient propices à la réalisation de
collaborateurs, deux éléments essentiels sont le plus transversal possible, ouvert aux notre vision.
de propager une culture de la sécurité et de collaborateurs de tous les départements,
rendre nos processus plus fiables. qu’ils soient salariés et indépendants. Pour ce faire :
À ces fins, l’accréditation constitue un moyen Nous y intégrerons des formations
précieux. En effet, comme nous l’avons favorables au bien-être et à la sécurité • Nous développerons une politique d’accès aux informations pour
vu plus faut (voir point 3), la démarche des équipes. tous les profils d’acteurs de l’hôpital, incluant une politique d’accès
d’accréditation nous imposera de mettre • Sur base d’un modèle de leadership des patients à leur dossier.
en application un ensemble de bonnes clair, scientifiquement fondé et cohérent • Nous diversifierons les services offerts sur notre plateforme mobile,
pratiques qui concerneront tous les aspects avec nos valeurs, nous déploierons une au bénéfice des patients, des partenaires et des collaborateurs.
de l’organisation de l’hôpital, tous les services, politique de gestion des compétences • Nous poursuivrons l’amélioration et la diffusion du dossier patient
tous les collaborateurs. des leaders, qui comprendra diverses informatisé dans nos deux hôpitaux, en accordant une priorité à
L’énergie mobilisée dans le cadre de ces 53 actions de soutien et de formation l’informatisation du circuit du médicament.
chantiers aura tout son sens si nous gardons à destinées à tous les cadres, salariés ou • Nous élargirons progressivement l’utilisation de notre plateforme de
l’esprit que l’accréditation n’est pas une fin en indépendants. gestion documentaire pour améliorer certains flux d’informations et
soi, mais un moyen d’améliorer nos pratiques • Nous déclinerons les valeurs de validations.
au bénéfice des patients, des équipes et de institutionnelles en comportements • Nous réviserons la politique de communication interne en y intégrant
l’institution. attendus afin de soutenir une culture juste, des vecteurs qui favorisent la compréhension des décisions par tous
À l’appui de cette démarche, nous saine, inclusive et productive. On entend les collaborateurs intéressés.
implémenterons une plateforme de e-learning notamment par là un fonctionnement • Nous mettrons en ligne un nouveau site Internet par hôpital et nous
et un système de gestion documentaire organisationnel garantissant la sécurité resterons attentifs à ce que la communication institutionnelle mette
communs avec le CHU Tivoli. psychologique des travailleurs et en valeur notre institution dans toute sa diversité.
favorisant ainsi l’amélioration continue • Nous élargirons le nombre d’utilisateurs des tableaux de bord de
(voir modèle de REASON). gestion en les adaptant aux besoins et enjeux des équipes de terrain.
4.3.3. PRENDRE SOIN DE NOS • Nous améliorerons le processus
ÉQUIPES d’intégration des nouveaux
Nous actionnerons tous les leviers qui sont collaborateurs.
à notre portée pour atténuer la surcharge et • Nous chercherons des moyens innovants
la souffrance au travail et pour favoriser le de diminuer le recours sporadique à
plein épanouissement professionnel de nos l’intérim en cas de manque de personnel
collaborateurs. dans une équipe.
• Nous proposerons, en fonction des
• Nous soutiendrons toute démarche de moyens disponibles, certains services
notre fédération hospitalière visant à propres à améliorer l’équilibre vie privée-
obtenir une amélioration des normes vie professionnelle des collaborateurs
d’encadrement dans les unités de soins et salariés et indépendants : activités
nous exploiterons toutes les possibilités sportives, places en crèches, livraison
de financement qui pourraient voir le jour de repas, etc.
en cette matière.
• Face aux pénuries professionnelles
(infirmière notamment), nous mènerons
des actions propres à maintenir et
développer notre attractivité et notre
détection de futurs collaborateurs. En
particulier, nous poursuivrons notre
politique d’accueil de stagiaires médecins
et infirmiers.
30 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 314.3.5. SUSCITER L’IMPLICATION • En lien avec l’optimalisation des flux de A plus court terme : • Nous prendrons des actions de promotion
soins, nous améliorerons l’information au de la biodiversité sur nos différents sites.
DES PATIENTS ET DES patient à propos de son trajet : anamnèses • Nous reverrons la signalisation interne • Nous réaliserons des investissements
PROCHES sociales avant l’hospitalisation, information sur les deux sites. générateurs d’économies d’énergie,
L’implication des patients et de leurs proches anticipée sur la sortie avec programmation • Nous construirons le nouveau parking du soit sur fonds propres (avec subsides
répond à une demande clairement exprimée des transports, soins, aides familiales, personnel à Ambroise Paré. partiels), soit via des partenaires
de leur part, ainsi qu’à une opportunité repas à domicile… • À Ambroise Paré également, nous investisseurs : panneaux solaires,
d’améliorer la satisfaction, la qualité et la améliorerons le parking des patients, géothermie, généralisation de l’éclairage
sécurité des soins. Nous nous appuierons 4.3.6. RENDRE NOS HÔPITAUX notamment en élargissant les places, en LED, interrupteurs à détecteurs de
affichant le nombre de places libres et présence, etc.
donc sur le bénévolat, les ateliers participatifs, PLUS ACCUEILLANTS
les témoignages et la pair-aidance pour en proposant des taux préférentiels pour • Nous trouverons une solution au
A moyen terme, nous espérons que la mise certains publics. problème de pollution de l’air intérieur
humaniser les prises en charge.
en commun des moyens des partenaires du que pose le fumoir d’Ambroise Paré.
futur réseau clinique locorégional donnera Dans le cadre de ces diverses constructions et • Nous poursuivrons le développement
Pour ce faire :
lieu à la construction, en commun avec le rénovations, nous intégrerons les contraintes d’une politique de mobilité pour le
CHR Mons-Hainaut, d’un nouvel hôpital aigu d’accessibilité aux publics à besoins personnel.
• Nous continuerons à mener des projets
à Mons. Ce nouvel hôpital devrait idéalement particuliers.
de partenariats patients spécifiques à
se situer à l’extérieur du centre-ville, tout en Enfin, d’un point de vue plus immatériel, nous 4.3.8. COOPÉRER TOUT EN
restant proche du noyau urbain et accessible veillerons à améliorer l’accueil (physique et
par divers moyens de transport (notamment MAINTENANT UNE GESTION À
téléphonique) des patients, notamment en
certaines prises en charge, comme nous en combinaison train/bus). Beau, à dimension repensant le processus de prises d’appel (qui TAILLE HUMAINE
l’avons fait avec succès depuis plusieurs humaine, il devrait être conçu en tenant appelle où). Dans le cadre du PHU Cœur du Hainaut, du
années. compte des évolutions récentes et futures en
• Nous créerons au CHU Ambroise Paré Logipôle et du futur réseau, nous continuerons
termes de modalités de prises en charge, de 4.3.7. ASSUMER NOTRE à nous investir résolument dans les initiatives
un Comité Consultatif de Patients. technologie et de normes de construction.
Ses membres seront sélectionnés en RESPONSABILITÉ de coopération interhospitalière. En effet, la
fonction de critères précis et exerceront coordination des fonctions de direction et de
Le site du CHU Ambroise Paré ne devra ENVIRONNEMENTALE support des hôpitaux membres sera utile, et
un mandat d’une durée limitée. toutefois pas être abandonné. Il s’agira d’y
• Au sein du Chêne aux Haies, nous En nous appuyant sur la conscience parfois même nécessaire, à la mise en œuvre
maintenir un niveau d’activité significatif en y cohérente d’un projet médical commun.
développerons l’implication des patients écologique croissante de nos patients et de nos
localisant un ensemble cohérent d’activités
et des familles dans les prises en charge collaborateurs, ainsi que sur les possibilités
adaptées aux nombreux atouts du site. Nous devrons toutefois éviter que la taille ou
et la vie des services, notamment par technologiques et économiques multiples en
l’organisation de « groupes vie ». cette matière, nous prendrons un ensemble l’éloignement de certaines de ces fonctions
Au Chêne aux Haies, après la construction ne mettent en péril l’attachement des
• Dans le secteur extrahospitalier de de mesures visant à réduire notre empreinte
déjà planifiée de bâtiments pour Dali et Kãlî, collaborateurs à leur institution, la complicité
santé mentale, nous poursuivrons le environnementale.
nous programmerons la rénovation ou la entre services de support et services
développement de la pair-aidance. reconstruction des différents pavillons en
• Nous explorerons des moyens innovants • Nous poursuivrons nos initiatives de tri et soignants, la communication humaine entre les
fonction des moyens disponibles. Nous serons dirigeants et les équipes de terrain, ou encore
de nous appuyer sur le bénévolat pour de gestion des déchets et diminuerons la
attentifs à maintenir et valoriser le caractère le dynamisme et la réactivité des structures.
évaluer et améliorer les prises en charge. part des produits à usage unique.
vert et pavillonnaire du site. Nous chercherons
• Nous développerons notre politique • Nous favoriserons les circuits courts pour
également une nouvelle destination pour le Dans le cadre des futurs choix organisationnels,
d’information au sujet des personnes de la cuisine.
bâtiment de Chambord et pour l’ancienne nous défendrons donc la recherche d’un
confiance et des mandataires, ainsi que • Nous diminuerons les envois
chapelle. équilibre entre d’une part, la centralisation
des politiques de consentement et de automatiques de documents papier, en
divulgation. passant progressivement à l’électronique utile de certaines fonctions et la mise en place
• Nous repenserons l’accueil des familles par défaut. d’espaces de coopération indispensables à
en favorisant un élargissement des • Nous instaurerons progressivement une cohérence d’ensemble, et d’autre part le
heures de visites. une gestion active et participative des maintien d’instances de décision et de services
• Nous augmenterons l’implication du économies d’énergie et de matériels. de support locaux, en interaction quotidienne
patient dans divers aspects de sa prise Pour ce faire, nous fournirons aux avec les équipes de soins.
en charge, notamment la réconciliation équipes des données de consommation
médicamenteuse. et les encouragerons à prendre des
actions locales pour les diminuer.
32 Plan stratégique 2020 - 2022 Plan stratégique 2020 - 2022 33Vous pouvez aussi lire
