Planification stratégique CAMF 2017-2020 - Carrefour ...
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Planification stratégique CAMF – 2017-2020 1
Planification stratégique CAMF – 2017-2020 2
INTRODUCTION CONTEXTE DE LA DÉMARCHE DE RÉVISION DU PLAN STRATÉGIQUE Le Carrefour action municipale et famille (CAMF) est un organisme à but non lucratif qui a pour mission d’offrir aux municipalités et aux MRC du Québec des services de soutien et d’accompagnement relatifs au développement, à la mise en œuvre et au suivi de politiques ou de démarches sectorielles. Ces politiques concernent principalement : ■ Les politiques familiales municipales (PFM) ; ■ La démarche Municipalité amie des aînés (MADA) ; ■ La certification Municipalité amie des enfants (MAE). Actuellement, la notoriété acquise au cours des 30 dernières années permet à l'organisation de revoir ses façons de faire et de travailler sur des enjeux émergents. La révision de la planification stratégique du CAMF s’inscrit à une période charnière du développement du CAMF, propice à une réflexion sur son orientation future. Plusieurs faits militent en ce sens : ■ Avec un taux de pénétration très élevé auprès des MRC et des municipalités (plus de 85%), le potentiel de développement du Carrefour est limité en termes de nouveaux territoires et se retrouve davantage dans le renouvellement de l’accompagnement au niveau de la mise en œuvre des politiques ; ■ Le paysage politique municipal est en transition et les plus grandes municipalités se tournent désormais vers des politiques plus spécifiques ou des démarches plus globales; ■ La pression fiscale croissante sur les municipalités ne cessant de croître, le partenaire privilégié du CAMF se retrouve dans une position où les marges de manœuvre financières sont largement diminuées. Planification stratégique CAMF – 2017-2020 3
1. SYNTHÈSE DES ENJEUX Le bilan de la précédente planification stratégique et les différents exercices de consultation ont permis de définir les enjeux auxquels le CAMF devrait répondre dans les années à venir, soit : ■ La notoriété du Carrefour à l’intérieur et à l’extérieur du réseau municipal ■ L’autonomie financière du Carrefour (sources de financement) ■ La bonification de l’offre de services (accompagnement technique) ■ Le rôle politique de levier et d’influence du Carrefour au niveau municipal et provincial ■ L’efficacité et le dynamisme des partenariats ■ Le partage et la collaboration entre les principales parties prenantes du Carrefour 2. VALEURS ET VISION VALEURS Les valeurs prônées par le CAMF guident ses choix, ses recommandations, ses préoccupations et orientent sa pratique, aussi bien auprès de ses membres, que de ses bailleurs de fonds, de ses partenaires, de ses clients et de l’ensemble des jeunes, des familles et des aînés au Québec : ■ L’engagement : être disponible, accessible et s’engager auprès de ses membres, de ses partenaires, de ses bailleurs de fonds et de ses clients ■ La rigueur : assurer un travail approfondi et réfléchi, appuyé sur le professionnalisme et la crédibilité de ses professionnels et sur des recherches à la pointe de leur discipline ■ La transparence et l’éthique : orienter ses actions et démarches dans le respect de ses engagements en faveur du bien-être des familles, des aînées et des jeunes Planification stratégique CAMF – 2017-2020 4
■ Le pouvoir d’agir (empowerment) : valoriser l’engagement, la concertation, le partage des connaissances et la collaboration comme valeurs guidant le Carrefour dans la façon d’exercer son travail ■ Le partage : valoriser une culture de travail orientée sur l’entraide, le partenariat et la synergie d’équipe ■ L’innovation : se mettre à jour, développer de nouvelles façons de travailler et être toujours pertinents dans ses recommandations ■ La fierté : reconnaitre l’expertise du Carrefour, s’affirmer comme organisme incontournable ÉNONCÉ DE VISION L’exercice de mise à jour de sa démarche de planification offre au Carrefour action municipale et famille l’opportunité de repenser son image, son mode de développement, ses orientations et son implication ainsi que sa structure organisationnelle. Pour réaliser cet exercice, le Carrefour action municipale et famille s’appuie sur différents exercices de consultations, menés au cours de l’automne-hiver 2016-2017 avec son conseil d’administration, son équipe permanente, ses formateurs et ses principaux partenaires financiers et stratégiques. L’énoncé de vision constitue dans ce cadre la ligne directrice que le Carrefour action municipale et famille entend suivre pour renforcer son rayonnement, planifier ses développements futurs, identifier ses engagements au niveau des familles, des jeunes et des aînés, optimiser son implication dans la promotion des saines habitudes de vie. Planification stratégique CAMF – 2017-2020 5
VISION : Lieu de synergie, le Carrefour action municipale et famille est véritablement un moteur pour l’ensemble des intervenants du monde municipal et assure la convergence des préoccupations locales en matière de penser-agir famille, jeunes et aînés. Il se distingue par son expertise unique, éprouvée par ses 30 ans d’implication directement sur le terrain. Au fil des années, il a su s’adapter aux changements sociétaux et aux nouveaux besoins des municipalités. Le Carrefour action municipale et famille est un organisme incontournable et fédérateur sur les questions de la qualité de vie et des saines habitudes de vie des familles, des jeunes et des aînés au Québec. MISSION : Le Carrefour s’engage auprès des municipalités, des associations, des organismes et des partenaires du milieu afin d’offrir des services d’accompagnement stratégiques dans le but de développer des milieux de vie qui assurent le bien-être des familles, la conciliation travail-famille, l’épanouissement et la réussite des jeunes, ainsi que le vieillissement actif. Planification stratégique CAMF – 2017-2020 6
3. PLAN D’ORIENTATION
Il s’appuie sur les résultats des étapes précédentes de portrait et de diagnostic. L’identification des orientations et
objectifs permettant de répondre aux enjeux stratégiques identifiés a été réalisée lors de sessions de consultation avec
les membres du CAMF et lors de l’Assemblée générale spéciale tenue le 18 mars 2017. Prenez note qu’un plan d’action
annuel sera adopté par le conseil d’administration pour assurer la mise en œuvre de cette planification stratégique.
3.1 ORIENTATIONS ET OBJECTIFS
ENJEUX ORIENTATIONS / OBJECTIFS
■ La notoriété du CAMF à Orientation 1 – Positionner le CAMF en tant qu’expert et comme organisme
l’intérieur et à l’extérieur du incontournable au Québec sur ses thématiques d’intervention
réseau municipal Objectif 1. Renforcer les stratégies de positionnement auprès des ministères,
du milieu municipal, des institutions et des organismes
Objectif 2. S’impliquer auprès des regroupements issus du monde municipal
Objectif 3. Atteindre de nouveaux publics cibles
Objectif 4. Saisir les opportunités de mise en valeur du CAMF lors
d’évènements significatifs
Objectif 5. Développer une campagne de notoriété
Objectif 6. Valoriser l’expertise du CAMF
Objectif 7. Maintenir et développer le réseau des membres
Objectif 8. Organiser des évènements s’adressant aux acteurs municipaux
dont le colloque annuel
■ L’autonomie financière du Orientation 2 – Augmenter le financement à la mission et des services
CAMF Objectif 9. Renégocier le financement de base
Objectif 10. Renégocier le modèle de financement des programmes PFM et
MADA
Objectif 11. Développer une stratégie de financement reliée à l’enjeu de
l’accompagnement technique
Objectif 12. Réviser les cotisations annuelles des membres
Orientation 3 – Diversifier et élargir les sources de financement
Objectif 13. Proposer une offre de services-conseils sur des thématiques
stratégiques
Objectif 14. Développer d’autres sources de financement
■ La bonification de l’offre de Orientation 4 – Adapter les services du Carrefour aux préoccupations et
services attentes des municipalités de toutes tailles
Objectif 15. Analyser les besoins des municipalités en lien avec les politiques
municipales regroupées
Objectif 16. Développer du contenu pour appuyer les thématiques émergentes
Objectif 17. Analyser, avec nos partenaires, la pertinence de développer des
niveaux d’accréditation pour les politiques et programmes
Objectif 18. Concevoir une offre de services pour le suivi des plans d’action
Objectif 19. Accroitre les services spécifiques offerts aux MRC et aux villes de
plus de 100 000 habitants
Objectif 20. Maximiser l’utilisation des outils virtuels
Objectif 21. Assurer l’évaluation continue des dossiers
Objectif 22. Poursuivre le développement du programme MAE
Planification stratégique CAMF – 2017-2020 7Orientation 5 – Bonifier l’accompagnement technique
Objectif 23. Évaluer les besoins en lien avec l’accompagnement technique
Objectif 24. Assurer la formation continue de l’équipe des formateurs
Objectif 25. Intensifier les travaux du comité des outils d’accompagnement
technique
■ Le rôle politique de levier et Orientation 6 – Renforcer l’action politique pour sensibiliser les élus sur les
d’influence du Carrefour au thèmes stratégiques du Carrefour
niveau municipal Objectif 26. Renforcer les relations avec la FQM et l’UMQ
Objectif 27. Mettre en place des stratégies d’influence auprès des élus et
candidats aux élections
Objectif 28. Mettre en valeur les actions des municipalités et MRC en lien avec
la mission du CAMF
Objectif 29. Tenir des évènements médiatiques, notamment lors des tournées
des régions
■ L’efficacité et le dynamisme Orientation 7 – Consolider et développer les partenariats
des partenariats Objectif 30. Réactualiser les partenariats
Objectif 31. Mettre en valeur les partenariats stratégiques
Objectif 32. Créer de nouveaux partenariats avec les acteurs intéressés par les
affaires municipales
Objectif 33. Développer des partenariats avec les milieux de recherche
■ L’amélioration du mode de Orientation 8 – Capitaliser sur l’expertise et l’expérience de l’équipe
gouvernance du CAMF Objectif 34. Renforcer le rôle d’orientation des membres du CA et leur action
politique
Objectif 35. Mettre en place un plan de relève pour l’équipe des formateurs
Objectif 36. Établir un plan de travail transversal pour réaliser les différents
dossiers
Objectif 37. Actualiser les stratégies de reconnaissance à l’intention des
intervenants du CAMF
Objectif 38. Maintenir le processus d’évaluation des employés de la
permanence
Objectif 39. Réfléchir à la mise en place d’un processus d’évaluation avec les
formateurs à leur intention
Orientation 9 – Renforcer la gouvernance de l’organisme
Objectif 40. Réactualiser la régie interne de la corporation
Objectif 41. Assurer le bon fonctionnement de l’organisation
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