PROGRAMME D'ÉTUDES DE CAS DE L'IAPC - WWW.IAPC.CA/ETUDESDECAS - PASSEPORT CANADA : UNE TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE EN

Programme d’études de cas de l’IAPC
  www.iapc.ca/EtudesDeCas

   Passeport Canada : une transformation organisationnelle en
réponse à un changement de cap des politiques et de la demande
                            Andrew Graham

Collection	
  d’études	
  de	
  cas	
  de	
  l’IAPC	
  	
  
Rédacteur	
  :	
  Andrew	
  Graham	
  -­‐	
  andrew.graham@queensu.ca	
  
	
  
Depuis	
  plusieurs	
  années,	
  l'École	
  de	
  la	
  fonction	
  publique	
  du	
  Canada	
  (EFPC),	
  en	
  partenariat	
  avec	
  l'Institut	
  
d'administration	
  publique	
  du	
  Canada	
  (IAPC),	
  produit	
  une	
  série	
  d'études	
  de	
  cas	
  utilisées	
  dans	
  le	
  cadre	
  des	
  activités	
  
d'apprentissage	
  de	
  l'école	
  et	
  aux	
  fins	
  d'usage	
  général	
  au	
  sein	
  des	
  provinces,	
  et	
  ce,	
  en	
  vue	
  de	
  partager	
  
l'apprentissage	
  organisationnel	
  par	
  l'entremise	
  du	
  programme	
  d'études	
  de	
  cas	
  de	
  l'IAPC.	
  Les	
  cas,	
  élaborés	
  en	
  
concomitance	
  avec	
  des	
  partenaires	
  répartis	
  sur	
  plusieurs	
  provinces,	
  mettent	
  résolument	
  l'accent	
  sur	
  les	
  activités	
  du	
  
gouvernement	
  fédéral.	
  Nous	
  remercions	
  tous	
  les	
  services	
  et	
  ministères	
  qui	
  ont	
  accepté	
  de	
  partager	
  leurs	
  idées	
  et	
  
expériences	
  et	
  de	
  les	
  mettre	
  au	
  profit	
  des	
  autres.	
  Chaque	
  cas	
  sera	
  constitué	
  du	
  cas	
  en	
  lui-­‐même	
  ainsi	
  que	
  d'une	
  
petite	
  note	
  d'apprentissage	
  présentant	
  des	
  suggestions	
  d'usages	
  et	
  de	
  thèmes.	
  Les	
  enseignements	
  tirés,	
  issus	
  des	
  
observations	
  des	
  acteurs	
  interrogés,	
  ainsi	
  qu'une	
  documentation	
  écrite	
  et	
  une	
  analyse	
  de	
  la	
  part	
  de	
  l'auteur	
  et	
  du	
  
rédacteur	
  du	
  cas	
  seront	
  également	
  inclus.	
  Pour	
  de	
  plus	
  amples	
  informations	
  sur	
  la	
  série	
  ou	
  sur	
  cette	
  étude	
  de	
  cas	
  en	
  
particulier,	
  contactez	
  Andrew	
  Graham	
  (Andrew.Graham@queensu.ca),	
  rédacteur	
  de	
  la	
  série	
  des	
  cas	
  d'étude	
  de	
  
l'IAPC.	
  	
  
	
  
Tous	
  les	
  cas	
  ont	
  été	
  élaborés	
  par	
  un	
  chercheur/rédacteur	
  puis	
  montés.	
  La	
  recherche	
  se	
  base	
  sur	
  l'analyse	
  de	
  la	
  
documentation	
  publiée	
  et	
  des	
  entrevues	
  réalisées	
  avec	
  les	
  acteurs	
  impliqués	
  dans	
  le	
  cas.	
  Les	
  entrevues	
  sont	
  toutes	
  
traitées	
  avec	
  confidentialité	
  et	
  les	
  citations	
  qui	
  en	
  découlent	
  ne	
  sont	
  pas	
  attribuées	
  à	
  un	
  individu	
  identifiable.	
  
	
  
Site	
  Web	
  pour	
  toutes	
  les	
  études	
  de	
  cas	
  de	
  l’IAPC	
  :	
  	
  www.iapc.ca/EtudesDeCas	
  et	
  www.iapc.ca/Magasin	
  .	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  :	
  une	
  transformation	
  organisationnelle	
  en	
  réponse	
  à	
  un	
  changement	
  de	
  cap	
  des	
  politiques	
  et	
  de	
  la	
  
demande	
  
Auteur,	
  Andrew	
  Graham,	
  School	
  of	
  Policy	
  Studies,	
  Université	
  Queen’s,	
  Kingston,	
  Canada	
  
	
  
Nous	
  remercions	
  l’École	
  de	
  la	
  fonction	
  publique	
  du	
  Canada	
  de	
  l’appui	
  financier	
  qu’elle	
  a	
  fourni	
  à	
  la	
  réalisation	
  de	
  cet	
  
ouvrage.	
  Les	
  opinions	
  exprimées	
  dans	
  le	
  présent	
  rapport	
  ne	
  sont	
  pas	
  nécessairement	
  celles	
  de	
  l’École	
  de	
  la	
  fonction	
  
publique	
  du	
  Canada	
  ou	
  du	
  gouvernement	
  du	
  Canada.	
  

Sommaire	
  
	
  
Lorsque	
  les	
  États-­‐Unis	
  ont	
  décidé	
  d’obliger	
  les	
  Canadiens	
  arrivant	
  par	
  voie	
  aérienne	
  à	
  détenir	
  un	
  passeport,	
  une	
  crise	
  a	
  éclaté	
  à	
  
Passeport	
  Canada.	
  Cette	
  situation	
  a	
  fait	
  ressortir	
  les	
  faiblesses	
  culturelles	
  et	
  administratives	
  qui	
  se	
  développaient	
  dans	
  
l’organisation	
  depuis	
  un	
  certain	
  temps.	
  La	
  réaction	
  à	
  la	
  première	
  vague	
  et	
  la	
  préparation	
  à	
  la	
  seconde	
  vague	
  de	
  ce	
  changement	
  
ont	
  permis	
  aux	
  dirigeants	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  de	
  réagir	
  dans	
  l’immédiat	
  par	
  une	
  série	
  de	
  mesures	
  visant	
  à	
  corriger	
  les	
  lignes	
  
de	
  faille	
  culturelles	
  et	
  à	
  «	
  réussir	
  à	
  boucler	
  la	
  journée	
  »	
  en	
  mode	
  de	
  gestion	
  de	
  crise.	
  Le	
  processus	
  de	
  réaction,	
  toujours	
  en	
  
cours	
  plusieurs	
  années	
  après	
  l’élément	
  déclencheur,	
  représente	
  une	
  transformation	
  d’envergure	
  pour	
  l’organisation.	
  Cette	
  
crise	
  peut	
  nous	
  en	
  apprendre	
  long	
  sur	
  la	
  relation	
  entre	
  la	
  culture	
  opérationnelle	
  et	
  les	
  résultats,	
  la	
  nécessité	
  d’établir	
  une	
  
cohésion	
  interne	
  sur	
  les	
  valeurs	
  fondamentales,	
  le	
  rôle	
  des	
  outils	
  d’analyse	
  (au-­‐delà	
  des	
  données	
  brutes)	
  et	
  la	
  nécessité	
  pour	
  la	
  
haute	
  direction	
  de	
  se	
  concentrer	
  sur	
  les	
  valeurs	
  culturelles	
  de	
  base	
  pour	
  contrer	
  une	
  menace	
  immédiate.	
  Enfin,	
  ce	
  cas	
  des	
  plus	
  
intéressants	
  décrit	
  les	
  leçons	
  que	
  l’organisation	
  a	
  tirées	
  des	
  défis	
  qu’elle	
  a	
  dû	
  relever,	
  sa	
  réaction	
  initiale	
  et	
  les	
  mesures	
  
correctives	
  qu’elle	
  a	
  prises.	
  	
  La	
  présente	
  étude	
  de	
  cas	
  comporte	
  des	
  Notes	
  de	
  l’instructeur	
  
	
  
Date	
  de	
  publication	
  :	
  2011	
  
	
  
Photo	
  de	
  couverture:	
  Bernie	
  Kasper,	
  Madison	
  Indiana	
  Photography	
  -­‐	
  http://sindianavisions.wordpress.com/	
  

                                                                                                                                                                             Page	
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Passeport	
  Canada	
  :	
  une	
  transformation	
  organisationnelle	
  en	
  réponse	
  à	
  un	
  
changement	
  de	
  cap	
  des	
  politiques	
  et	
  de	
  la	
  demande	
  
	
  
Préparée	
  par	
  Andrew	
  Graham	
  
	
  
Le	
  cas	
  
	
  
Un	
  passeport,	
  ça	
  ne	
  se	
  magasine	
  pas.	
  Dans	
  notre	
  pays,	
  Passeport	
  Canada	
  en	
  est	
  l’unique	
  fournisseur.	
  
Quand	
  un	
  fournisseur	
  exclusif,	
  à	
  cause	
  de	
  politiques	
  qui	
  échappent	
  à	
  son	
  contrôle,	
  est	
  frappé	
  par	
  une	
  
augmentation	
  subite	
  de	
  la	
  demande	
  ayant	
  l’ampleur	
  d’un	
  tsunami,	
  juste	
  au	
  moment	
  où	
  il	
  devient	
  si	
  
important	
  d’avoir	
  un	
  passeport,	
  que	
  se	
  passe-­‐t-­‐il?	
  Voici	
  le	
  récit	
  de	
  l’augmentation	
  subite	
  de	
  la	
  demande	
  que	
  
Passeport	
  Canada	
  a	
  vécue	
  et	
  surmontée	
  en	
  2006	
  et	
  2007,	
  des	
  mesures	
  qu’il	
  a	
  prises	
  et	
  des	
  leçons	
  à	
  en	
  tirer.	
  
	
  
Contexte	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  a	
  été	
  créé	
  à	
  titre	
  d’organisme	
  de	
  service	
  spécial	
  (OSS)	
  du	
  ministère	
  des	
  Affaires	
  
étrangères	
  et	
  du	
  Commerce	
  international,	
  et	
  son	
  mandat	
  est	
  défini	
  par	
  le	
  Décret	
  sur	
  les	
  passeports	
  
canadiens.	
  Il	
  a	
  la	
  responsabilité	
  de	
  délivrer	
  les	
  passeports	
  et	
  de	
  contrôler	
  l’utilisation	
  qu’en	
  font	
  les	
  
Canadiens.	
  En	
  tant	
  qu’OSS,	
  il	
  mène	
  ses	
  activités	
  avec	
  une	
  certaine	
  indépendance,	
  tout	
  en	
  demeurant	
  
assujetti	
  aux	
  orientations	
  stratégiques	
  du	
  gouvernement.	
  Passeport	
  Canada	
  fait	
  partie	
  de	
  la	
  structure	
  
ministérielle	
  et	
  doit	
  se	
  conformer	
  aux	
  règles	
  du	
  gouvernement	
  en	
  matière	
  de	
  ressources	
  financières	
  et	
  
humaines.	
  Les	
  personnes	
  qui	
  y	
  travaillent	
  sont	
  des	
  fonctionnaires.	
  L’organisation	
  finance	
  entièrement	
  ses	
  
activités	
  grâce	
  aux	
  droits	
  perçus	
  pour	
  la	
  délivrance	
  des	
  passeports	
  et	
  autres	
  documents	
  de	
  voyage.	
  
Cependant,	
  comme	
  il	
  s’agit	
  d’un	
  OSS,	
  le	
  gouvernement	
  peut	
  lui	
  accorder	
  des	
  crédits	
  pour	
  réaliser	
  des	
  
projets	
  spéciaux	
  ou	
  répondre	
  à	
  des	
  besoins	
  urgents.	
  Normalement,	
  Passeport	
  Canada	
  tire	
  tous	
  ses	
  revenus	
  
d’exploitation	
  et	
  d’immobilisations	
  de	
  son	
  propre	
  fonds	
  renouvelable.	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  a	
  un	
  mandat	
  de	
  service,	
  mais	
  il	
  porte	
  également	
  une	
  lourde	
  charge	
  sur	
  le	
  plan	
  de	
  la	
  
sécurité.	
  Il	
  doit	
  veiller	
  à	
  ce	
  que	
  les	
  passeports	
  qu’il	
  délivre	
  soient	
  fondés	
  sur	
  des	
  faits,	
  utilisés	
  par	
  les	
  
citoyens	
  canadiens	
  à	
  des	
  fins	
  légitimes	
  et	
  respectés	
  partout	
  dans	
  le	
  monde	
  comme	
  documents	
  de	
  voyage	
  
permettant	
  l’entrée	
  dans	
  un	
  pays	
  étranger.	
  Par	
  conséquent,	
  bien	
  que	
  la	
  rapidité	
  du	
  service	
  soit	
  un	
  élément	
  
important,	
  l’objectif	
  véritable	
  consiste	
  en	
  la	
  prestation	
  d’un	
  service	
  rapide	
  qui	
  donne	
  une	
  assurance	
  au	
  
chapitre	
  de	
  la	
  crédibilité	
  et	
  de	
  la	
  sécurité.	
  La	
  qualité	
  du	
  service	
  doit	
  toujours	
  se	
  mesurer	
  dans	
  cette	
  optique.	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  compte	
  quatre	
  régions	
  et	
  un	
  grand	
  nombre	
  de	
  bureaux	
  locaux	
  d’un	
  océan	
  à	
  l’autre.	
  Il	
  
dispose	
  également	
  d’un	
  vaste	
  réseau	
  d’agents	
  réceptionnaires	
  généralement	
  affiliés	
  à	
  Postes	
  Canada	
  ou	
  à	
  
Service	
  Canada	
  pour	
  aider	
  à	
  assurer	
  la	
  prestation	
  des	
  services	
  dans	
  les	
  secteurs	
  urbains,	
  ruraux	
  et	
  isolés	
  du	
  
pays.	
  L’organisation	
  fournit	
  également	
  des	
  services	
  de	
  passeport	
  aux	
  Canadiens	
  à	
  l’étranger,	
  par	
  
l’entremise	
  des	
  services	
  consulaires	
  du	
  ministère	
  des	
  Affaires	
  étrangères	
  et	
  du	
  Commerce	
  international	
  
(MAECI).	
  
	
  
À	
  l’aube	
  de	
  cette	
  crise,	
  Passeport	
  Canada	
  faisait	
  face	
  à	
  plusieurs	
  défis	
  qui	
  affaiblissaient	
  sa	
  capacité	
  de	
  
réagir	
  efficacement	
  :	
  
	
  
        • À	
  l’interne,	
  les	
  unités	
  ne	
  travaillaient	
  pas	
  de	
  façon	
  concertée.	
  

                                                                                                                                                               Page	
  2	
  
                             	
  
	
  

•     L’information	
  et	
  les	
  prévisions	
  étaient	
  douteuses,	
  malgré	
  une	
  croissance	
  soutenue.	
  
       •     L’organisation	
  ne	
  disposait	
  pas	
  de	
  la	
  capacité	
  d’intervention	
  en	
  cas	
  de	
  crise	
  nécessaire,	
  malgré	
  les	
  
             nombreuses	
  périodes	
  d’intensification	
  de	
  la	
  demande	
  qu’elle	
  avait	
  connues	
  par	
  le	
  passé.	
  
       •     Il	
  s’agissait	
  d’une	
  organisation	
  très	
  opérationnelle	
  qui	
  se	
  souciait	
  peu	
  des	
  tendances	
  et	
  n’était	
  guère	
  
             portée	
  à	
  modifier	
  ses	
  processus.	
  
        •    Son	
  modèle	
  de	
  financement	
  limitait	
  sa	
  capacité	
  d’innover	
  ou	
  d’éliminer	
  les	
  redondances.	
  
	
  
Comme	
  l’a	
  déclaré	
  un	
  des	
  gestionnaires	
  :	
  «	
  Nous	
  avions	
  et	
  avons	
  toujours	
  d’excellentes	
  compétences	
  en	
  
résolution	
  de	
  problèmes	
  situationnels	
  et	
  immédiats.	
  Nous	
  ne	
  faisions	
  pas	
  beaucoup	
  de	
  réflexion	
  sur	
  notre	
  
expérience	
  pour	
  nous	
  adapter	
  en	
  conséquence.	
  »	
  
	
  
L’Initiative	
  relative	
  aux	
  voyages	
  dans	
  l’hémisphère	
  occidental	
  (IVHO)	
  
	
  
En	
  2004,	
  le	
  Congrès	
  des	
  États-­‐Unis	
  a	
  adopté	
  l’Intelligence	
                       Rien	
  qu’en	
  janvier	
  2007,	
  
Reform	
  and	
  Terrorism	
  Prevention	
  Act,	
  qui	
  obligeait	
  tous	
  les	
                        Passeport	
  Canada	
  a	
  reçu	
  plus	
  de	
  
voyageurs	
  des	
  pays	
  de	
  l’hémisphère	
  occidental,	
  y	
  compris	
  les	
                       505	
  700	
  demandes	
  (environ	
  23	
  000	
  
citoyens	
  canadiens	
  et	
  américains,	
  à	
  être	
  munis	
  d’un	
  passeport	
                      par	
  jour),	
  soit	
  47	
  pour	
  cent	
  de	
  plus	
  
valide	
  ou	
  d’un	
  document	
  de	
  voyage	
  approuvé	
  pour	
  entrer	
  aux	
                      que	
  le	
  mois	
  précédent.	
  En	
  mai	
  2007,	
  
États-­‐Unis.	
  En	
  vertu	
  de	
  cette	
  loi,	
  le	
  Congrès	
  a	
  annoncé	
  en	
  2005	
         on	
  dénombrait	
  199	
  000	
  demandes	
  
le	
  lancement	
  de	
  l’Initiative	
  relative	
  aux	
  voyages	
  dans	
                                en	
  attente.	
  
l’hémisphère	
  occidental	
  (IVHO),	
  dans	
  laquelle	
  était	
  proposée	
  la	
  
mise	
  en	
  œuvre,	
  en	
  deux	
  phases,	
  d’une	
  nouvelle	
  réglementation	
  
relative	
  aux	
  passeports.	
  Dans	
  le	
  cadre	
  de	
  la	
  phase	
  I	
  de	
  l’IVHO,	
  les	
  Canadiens	
  arrivant	
  aux	
  États-­‐Unis	
  par	
  voie	
  
aérienne	
  devraient	
  présenter	
  un	
  passeport	
  valide	
  ou	
  un	
  document	
  de	
  voyage	
  approuvé	
  à	
  compter	
  du	
  
23	
  janvier	
  2007.	
  La	
  date	
  butoir	
  de	
  la	
  phase	
  I	
  a	
  été	
  officiellement	
  confirmée	
  le	
  24	
  novembre	
  2006,	
  ce	
  qui	
  n’a	
  
laissé	
  que	
  60	
  jours	
  à	
  Passeport	
  Canada	
  pour	
  se	
  préparer	
  en	
  vue	
  de	
  celle-­‐ci.	
  Dans	
  le	
  cadre	
  de	
  la	
  phase	
  II	
  de	
  
l’IVHO,	
  les	
  voyageurs	
  arrivant	
  aux	
  États-­‐Unis	
  par	
  voie	
  maritime	
  ou	
  terrestre	
  devraient	
  aussi	
  présenter	
  un	
  
passeport	
  valide	
  à	
  compter	
  du	
  1er	
  juin	
  2009.	
  
Ce	
  virage	
  stratégique	
  important	
  pour	
  les	
  relations	
  entre	
  le	
  Canada	
  et	
  les	
  États-­‐Unis	
  découlant	
  de	
  l’IVHO	
  
échappait	
  au	
  contrôle	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  et,	
  on	
  peut	
  le	
  croire,	
  à	
  celui	
  du	
  gouvernement	
  du	
  Canada.	
  De	
  
novembre	
  2006	
  à	
  février	
  2007,	
  l’organisation	
  a	
  dû	
  faire	
  face	
  à	
  une	
  hausse	
  subite	
  et	
  sans	
  précédent	
  du	
  
nombre	
  de	
  demandes	
  de	
  passeport	
  qui	
  a	
  entraîné	
  d’importants	
  retards	
  dans	
  le	
  traitement	
  des	
  demandes	
  et	
  
l’augmentation	
  des	
  délais	
  d’attente	
  aux	
  bureaux	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  et	
  dans	
  ses	
  centres	
  d’appel.	
  
Passeport	
  Canada	
  est	
  alors	
  passé	
  en	
  mode	
  d’urgence,	
  ce	
  qui	
  a	
  éventuellement	
  abouti	
  à	
  une	
  série	
  de	
  
transformations	
  quant	
  aux	
  politiques,	
  aux	
  opérations,	
  aux	
  perspectives	
  stratégiques	
  et	
  à	
  la	
  façon	
  dont	
  
l’organisation	
  traite	
  ses	
  intervenants.	
  
	
  
Comme	
  toute	
  autre	
  augmentation	
  subite	
  de	
  la	
  demande	
  ou	
  tout	
  autre	
  changement	
  imprévu,	
  l’IVHO	
  a	
  posé	
  
des	
  défis	
  immédiats	
  pour	
  l’organisation,	
  soit	
  ceux	
  de	
  satisfaire	
  à	
  cette	
  demande	
  accrue	
  et	
  à	
  intervenir	
  
auprès	
  du	
  public	
  en	
  cas	
  d’échec.	
  Les	
  faiblesses	
  dans	
  ses	
  systèmes	
  et	
  dans	
  l’ensemble	
  de	
  sa	
  structure	
  ont	
  été	
  
mis	
  au	
  jour.	
  Inévitablement,	
  cette	
  situation	
  a	
  intensifié	
  l’examen	
  public	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  de	
  la	
  part	
  des	
  
médias,	
  du	
  Comité	
  des	
  comptes	
  publics,	
  du	
  Bureau	
  du	
  vérificateur	
  général	
  du	
  Canada	
  et,	
  surtout,	
  des	
  
citoyens	
  canadiens	
  par	
  l’intermédiaire	
  de	
  leurs	
  législateurs.	
  
	
  
                                                                                                                                                                    Page	
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Une	
  augmentation	
  subite,	
  certes,	
  mais	
  dans	
  le	
  contexte	
  d’une	
  croissance	
  soutenue	
  
	
  
Les	
  Canadiens	
  qui	
  voyagent	
  utilisent	
  souvent	
  leur	
  passeport.	
  Depuis	
  nombre	
  d’années	
  avant	
  cette	
  
augmentation	
  subite,	
  la	
  demande	
  de	
  services	
  de	
  passeport	
  connaissait	
  une	
  croissance	
  soutenue.	
  
	
  
Secoué	
  par	
  la	
  phase	
  I,	
  avisé	
  pour	
  la	
  phase	
  II	
  
	
  
La	
  lutte	
  désespérée	
  pour	
  absorber	
  l’augmentation	
  subite	
  de	
  la	
  demande	
  causée	
  par	
  l’obligation	
  d’être	
  muni	
  
d’un	
  passeport	
  pour	
  entrer	
  aux	
  États-­‐Unis	
  par	
  voie	
  aérienne	
  s’est	
  soldée	
  par	
  de	
  nombreuses	
  heures	
  
supplémentaires,	
  de	
  longs	
  délais	
  d’attente	
  et	
  un	
  stress	
  considérable	
  pour	
  l’organisation.	
  En	
  fait,	
  on	
  a	
  tenté	
  
de	
  faire	
  la	
  même	
  chose	
  plus	
  vite	
  et	
  plus	
  intensément,	
  avec	
  des	
  résultats	
  peu	
  prometteurs.	
  La	
  phase	
  II,	
  soit	
  
l’obligation	
  d’être	
  muni	
  d’un	
  passeport	
  aux	
  points	
  d’entrée	
  terrestres	
  et	
  maritimes,	
  présentait	
  alors	
  un	
  
risque	
  considérable	
  pour	
  Passeport	
  Canada	
  et	
  le	
  gouvernement.	
  L’attention	
  se	
  portait	
  de	
  plus	
  en	
  plus	
  de	
  ce	
  
côté.	
  
	
  
Sous	
  la	
  gouverne	
  de	
  la	
  Direction	
  générale	
  des	
  opérations,	
  qui	
  a	
  la	
  responsabilité	
  de	
  déterminer	
  
l’admissibilité	
  et	
  de	
  produire	
  le	
  livret	
  de	
  passeport,	
  Passeport	
  Canada	
  a	
  mis	
  en	
  œuvre	
  une	
  série	
  
d’innovations	
  en	
  prévision	
  de	
  la	
  phase	
  II	
  de	
  l’IVHO.	
  Des	
  employés	
  de	
  toutes	
  les	
  directions	
  ont	
  relevé	
  le	
  défi	
  
en	
  faisant	
  un	
  nombre	
  important	
  d’heures	
  supplémentaires	
  dans	
  le	
  cadre	
  d’«	
  opérations	
  éclairs	
  »,	
  
notamment	
  les	
  fins	
  de	
  semaine,	
  ainsi	
  qu’en	
  relevant	
  et	
  en	
  réglant	
  les	
  problèmes	
  qui	
  survenaient.	
  Cette	
  
approche	
  horizontale	
  à	
  l’égard	
  d’un	
  problème	
  opérationnel	
  représentait	
  un	
  important	
  changement	
  culturel	
  
pour	
  l’organisation.	
  Les	
  gestionnaires	
  des	
  Opérations	
  ont	
  exercé	
  le	
  leadership	
  nécessaire	
  pour	
  résoudre	
  le	
  
problème	
  tout	
  en	
  donnant	
  au	
  personnel	
  de	
  première	
  ligne	
  la	
  possibilité	
  de	
  repenser	
  et	
  de	
  mettre	
  à	
  jour	
  un	
  
grand	
  nombre	
  de	
  processus,	
  d’améliorer	
  leur	
  efficience	
  et	
  d’absorber	
  le	
  volume	
  des	
  demandes.	
  Le	
  
personnel	
  des	
  Opérations	
  stratégiques	
  a	
  mis	
  en	
  œuvre	
  un	
  nouveau	
  moyen	
  d’observer	
  la	
  demande	
  
quotidienne	
  dans	
  tous	
  les	
  modes	
  de	
  service	
  afin	
  d’éviter	
  les	
  effets	
  négatifs	
  d’une	
  seconde	
  augmentation	
  

                                                                                                                                                            Page	
  4	
  
                            	
  
	
  

subite,	
  où	
  que	
  ce	
  soit	
  au	
  Canada.	
  Ces	
  améliorations	
  novatrices	
  sont	
  devenues	
  les	
  leçons	
  retenues	
  qui	
  ont	
  
permis	
  à	
  Passeport	
  Canada	
  d’être	
  prêt	
  pour	
  la	
  phase	
  II	
  de	
  l’IVHO.	
  

Obtenir	
  de	
  l’aide	
  et	
  renforcer	
  les	
  capacités	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  ne	
  pouvait	
  pas	
  relever	
  ce	
  défi	
  seul.	
  Il	
  était	
  largement	
  reconnu	
  que	
  le	
  fonds	
  renouvelable	
  
et	
  le	
  modèle	
  d’autofinancement	
  ne	
  fourniraient	
  pas	
  les	
  ressources	
  nécessaires	
  en	
  temps	
  voulu.	
  En	
  juin	
  
2007,	
  l’organisation	
  a	
  reçu	
  un	
  investissement	
  ponctuel	
  de	
  55	
  millions	
  de	
  dollars	
  du	
  gouvernement	
  du	
  
Canada.	
  Cet	
  apport	
  avait	
  pour	
  but	
  de	
  mettre	
  au	
  point	
  la	
  capacité	
  opérationnelle	
  nécessaire	
  à	
  
Passeport	
  Canada	
  pour	
  régler	
  l’arriéré	
  et	
  faire	
  face	
  à	
  l’augmentation	
  prévue	
  de	
  la	
  demande	
  associée	
  à	
  la	
  
phase	
  II.	
  L’organisation	
  s’est	
  servie	
  de	
  ces	
  fonds	
  pour	
  construire	
  et	
  équiper	
  un	
  nouveau	
  centre	
  de	
  
traitement	
  des	
  demandes	
  par	
  la	
  poste	
  et	
  d’impression	
  à	
  Gatineau	
  (Québec);	
  ce	
  centre	
  a	
  ouvert	
  ses	
  portes	
  
en	
  janvier	
  2008.	
  Elle	
  a	
  également	
  remplacé	
  de	
  l’équipement	
  désuet	
  à	
  ce	
  bureau	
  et	
  à	
  son	
  centre	
  
d’impression	
  de	
  Mississauga	
  (Ontario),	
  de	
  même	
  que	
  dans	
  les	
  bureaux	
  régionaux.	
  Le	
  nouveau	
  centre	
  de	
  
production	
  des	
  demandes	
  par	
  la	
  poste	
  de	
  Gatineau,	
  un	
  immeuble	
  de	
  production	
  de	
  haute	
  technologie	
  
remis	
  à	
  neuf,	
  est	
  devenu	
  opérationnel	
  le	
  3	
  janvier	
  2008.	
  Cette	
  installation	
  est	
  à	
  l’avant-­‐garde	
  de	
  la	
  
production	
  de	
  documents	
  sécurisés,	
  tant	
  par	
  ses	
  équipements	
  que	
  par	
  les	
  nouveaux	
  flux	
  de	
  travail	
  
simplifiés	
  que	
  permet	
  sa	
  conception.	
  Depuis	
  son	
  ouverture,	
  il	
  a	
  suscité	
  l’intérêt	
  et	
  la	
  visite	
  d’autres	
  
organismes	
  de	
  délivrance	
  des	
  passeports	
  du	
  monde	
  entier.	
  
	
  
Un	
  accès	
  accru	
  aux	
  services	
  
	
  
Passeport	
  Canada	
  a	
  également	
  élargi	
  son	
  rayonnement	
  dans	
  les	
  collectivités	
  de	
  petite	
  taille	
  en	
  augmentant	
  
le	
  nombre	
  d’agents	
  réceptionnaires	
  de	
  Postes	
  Canada	
  et	
  de	
  Service	
  Canada.	
  Les	
  agents	
  réceptionnaires	
  
reçoivent	
  une	
  formation	
  sur	
  la	
  vérification	
  de	
  l’exactitude	
  et	
  de	
  l’exhaustivité	
  des	
  demandes	
  de	
  passeport	
  
et	
  sur	
  la	
  perception	
  des	
  droits.	
  Les	
  demandes	
  vérifiées	
  sont	
  ensuite	
  acheminées	
  à	
  Passeport	
  Canada	
  aux	
  
fins	
  de	
  l’examen	
  et	
  du	
  traitement.	
  Les	
  décisions	
  sans	
  appel	
  sur	
  l’admissibilité	
  sont	
  toujours	
  prises	
  par	
  
Passeport	
  Canada.	
  
	
  
L’amélioration	
  du	
  contrôle	
  des	
  processus	
  
	
  
La	
  première	
  augmentation	
  subite	
  de	
  la	
  demande	
  a	
  fait	
  remarquer	
  que	
  la	
  capacité	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  à	
  
assurer	
  un	
  suivi	
  efficace	
  de	
  son	
  propre	
  rendement	
  était	
  restreinte	
  par	
  des	
  systèmes	
  qui	
  ne	
  posaient	
  pas	
  les	
  
bonnes	
  questions	
  ou	
  qui	
  n’étaient	
  pas	
  assez	
  rapides	
  pour	
  améliorer	
  les	
  processus	
  en	
  temps	
  voulu.	
  Des	
  
efforts	
  considérables	
  ont	
  été	
  engagés	
  dans	
  la	
  construction	
  de	
  nouveaux	
  systèmes	
  électroniques	
  de	
  suivi	
  et	
  
de	
  rendement.	
  
	
  
Mettre	
  la	
  main	
  à	
  la	
  pâte	
  :	
  les	
  opérations	
  éclair	
  
	
  
Une	
  pratique	
  qui	
  a	
  aujourd’hui	
  sa	
  place	
  dans	
  l’histoire	
  de	
  l’organisation	
  a	
  alors	
  vu	
  le	
  jour.	
  Elle	
  avait	
  tout	
  
d’une	
  métaphore	
  de	
  l’approche	
  que	
  le	
  PDG	
  voulait	
  voir	
  appliquée	
  à	
  cette	
  crise	
  et,	
  par	
  le	
  fait	
  même,	
  au	
  
virage	
  organisationnel	
  qu’il	
  souhaitait.	
  L’augmentation	
  des	
  heures	
  de	
  travail	
  et	
  les	
  efforts	
  mis	
  en	
  œuvre	
  
dans	
  le	
  traitement	
  des	
  demandes	
  ne	
  se	
  sont	
  pas	
  limités	
  au	
  personnel	
  opérationnel	
  de	
  première	
  ligne.	
  Tout	
  
le	
  monde,	
  à	
  commencer	
  par	
  le	
  PDG,	
  a	
  dû	
  participer	
  à	
  ce	
  qu’on	
  appelait	
  les	
  opérations	
  éclair.	
  Les	
  employés	
  
ont	
  déposé	
  leurs	
  outils	
  habituels,	
  oublié	
  tout	
  des	
  codes	
  vestimentaires	
  et	
  mis	
  la	
  main	
  à	
  la	
  pâte.	
  Ils	
  ont	
  
ouvert	
  et	
  estampillé	
  des	
  demandes,	
  veillé	
  à	
  ce	
  qu’elles	
  soient	
  consignées	
  dans	
  le	
  système	
  de	
  suivi,	
  procédé	
  
à	
  la	
  détection	
  initiale	
  d’erreurs	
  et	
  assuré	
  un	
  suivi	
  de	
  manière	
  à	
  laisser	
  les	
  agents	
  des	
  passeports	
  libres	
  de	
  se	
  

                                                                                                                                                                  Page	
  5	
  
                              	
  
	
  

concentrer	
  sur	
  les	
  approbations	
  officielles.	
  Cette	
  initiative	
  a	
  eu	
  un	
  tel	
  impact	
  sur	
  la	
  philosophie	
  de	
  
l’organisation	
  que	
  chaque	
  fois	
  que	
  le	
  chercheur	
  auteur	
  de	
  la	
  présente	
  étude	
  a	
  discuté	
  avec	
  un	
  employé	
  de	
  
Passeport	
  Canada,	
  quel	
  que	
  soit	
  son	
  niveau	
  d’emploi,	
  c’est	
  cette	
  histoire	
  qu’on	
  lui	
  a	
  relatée	
  en	
  premier	
  lieu.	
  
	
  
Il	
  est	
  difficile	
  de	
  savoir	
  si	
  cette	
  stratégie	
  a	
  eu	
  d’importantes	
  répercussions	
  sur	
  le	
  volume	
  d’arriérés,	
  mais	
  
c’est	
  probablement	
  le	
  cas.	
  Surtout,	
  elle	
  a	
  montré	
  clairement	
  que	
  Passeport	
  Canada	
  s’était	
  approprié	
  la	
  crise	
  
à	
  part	
  entière.	
  Elle	
  a	
  communiqué	
  le	
  niveau	
  d’engagement	
  de	
  la	
  haute	
  direction	
  et	
  mis	
  à	
  l’œuvre	
  le	
  
personnel	
  des	
  services	
  fonctionnels	
  dans	
  le	
  secteur	
  d’activité	
  principal	
  qu’il	
  soutenait.	
  
	
  
L’examen	
  du	
  processus	
  d’approbation	
  
	
  
La	
  conception	
  d’un	
  processus	
  risque	
  toujours	
  de	
  créer	
  des	
  entraves	
  à	
  un	
  traitement	
  efficace,	
  et	
  pas	
  
nécessairement	
  pour	
  des	
  raisons	
  juridiques	
  ou	
  de	
  sécurité.	
  Une	
  révision	
  des	
  processus	
  est	
  souhaitable	
  en	
  
période	
  de	
  crise.	
  Le	
  fait	
  de	
  mettre	
  l’accent	
  sur	
  la	
  productivité	
  invite	
  aussi	
  le	
  personnel	
  à	
  proposer	
  des	
  idées	
  
pour	
  faire	
  bouger	
  les	
  choses	
  sans	
  perdre	
  la	
  maîtrise	
  du	
  produit	
  fini.	
  En	
  l’occurrence,	
  le	
  volume	
  d’arriéré	
  a	
  
amené	
  Passeport	
  Canada	
  à	
  se	
  concentrer	
  sur	
  les	
  résultats	
  de	
  la	
  production	
  sans	
  perdre	
  de	
  vue	
  son	
  mandat	
  
de	
  sécurité	
  et	
  de	
  qualité.	
  De	
  nouveaux	
  processus	
  d’examen	
  préalable	
  et	
  la	
  subdivision	
  de	
  processus	
  en	
  
étapes	
  distinctes	
  ont	
  permis	
  aux	
  agents	
  de	
  traitement	
  des	
  cas	
  de	
  mieux	
  segmenter	
  leur	
  temps	
  et	
  
d’accélérer	
  le	
  traitement	
  des	
  demandes.	
  
	
  
Deux	
  changements	
  qui	
  ont	
  été	
  apportés	
  ont	
  simplifié	
  le	
  processus	
  de	
  demande	
  de	
  passeport	
  pour	
  à	
  peu	
  
près	
  tout	
  le	
  monde.	
  Le	
  processus	
  de	
  demande	
  de	
  renouvellement	
  simplifié	
  (par	
  lequel,	
  dans	
  la	
  plupart	
  des	
  
cas,	
  un	
  requérant	
  déjà	
  muni	
  d’un	
  passeport	
  valide	
  n’a	
  pas	
  à	
  présenter	
  de	
  documents	
  d’identité	
  
supplémentaires)	
  et	
  la	
  nouvelle	
  politique	
  sur	
  les	
  répondants	
  (qui	
  fait	
  de	
  la	
  plupart	
  des	
  titulaires	
  d’un	
  
passeport	
  canadien	
  des	
  répondants	
  admissibles)	
  ont	
  été	
  lancés	
  en	
  quelques	
  mois	
  seulement.	
  
	
  
Ensuite,	
  la	
  haute	
  direction	
  de	
  Passeport	
  Canada	
  a	
  demandé	
  et	
  reçu	
  l’appui	
  des	
  plus	
  hauts	
  dirigeants	
  de	
  la	
  
fonction	
  publique	
  pour	
  inclure	
  aux	
  priorités	
  du	
  gouvernement	
  l’établissement	
  d’un	
  environnement	
  optimal	
  
pour	
  la	
  production	
  de	
  documents	
  de	
  voyage	
  sécurisés.	
  Comme	
  Passeport	
  Canada	
  s’autofinance	
  grâce	
  aux	
  
droits	
  perçus,	
  sans	
  recevoir	
  de	
  crédits	
  annuels	
  du	
  Parlement,	
  cet	
  appui	
  avait	
  une	
  importance	
  cruciale	
  pour	
  
l’obtention	
  du	
  soutien	
  financier	
  nécessaire	
  à	
  la	
  mise	
  en	
  œuvre	
  d’améliorations	
  à	
  long	
  terme	
  de	
  la	
  
production.	
  
	
  
Pour	
  mieux	
  servir	
  les	
  Canadiens,	
  l’organisation	
  a	
  engagé	
  un	
  surcroît	
  d’agents	
  réceptionnaires	
  de	
  Postes	
  
Canada	
  et	
  de	
  Service	
  Canada.	
  Les	
  agents	
  réceptionnaires	
  reçoivent	
  une	
  formation	
  sur	
  la	
  vérification	
  de	
  
l’exactitude	
  et	
  de	
  l’exhaustivité	
  des	
  demandes	
  de	
  passeport	
  et	
  sur	
  la	
  perception	
  des	
  droits.	
  Les	
  demandes	
  
vérifiées	
  sont	
  ensuite	
  acheminées	
  à	
  Passeport	
  Canada	
  aux	
  fins	
  d’examen	
  et	
  de	
  traitement.	
  Les	
  décisions	
  
sans	
  appel	
  sur	
  l’admissibilité	
  sont	
  toujours	
  prises	
  par	
  Passeport	
  Canada.	
  
	
  
Ce	
  faisant,	
  Passeport	
  Canada	
  tirait	
  parti	
  d’autres	
  programmes	
  et	
  services	
  du	
  gouvernement	
  dans	
  le	
  cadre	
  
de	
  sa	
  stratégie	
  globale.	
  Cette	
  initiative	
  a	
  également	
  renforcé	
  sa	
  présence	
  dans	
  les	
  collectivités	
  les	
  plus	
  
isolées.	
  
	
  
L’amélioration	
  des	
  outils	
  d’analyse	
  
	
  
L’utilisation	
  optimale	
  de	
  processus	
  de	
  production	
  améliorés	
  passe	
  par	
  de	
  solides	
  prévisions	
  des	
  volumes.	
  
Pour	
  assurer	
  une	
  compréhension	
  efficace	
  des	
  tendances	
  des	
  demandes	
  de	
  passeport,	
  Passeport	
  Canada	
  a	
  

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