Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn - Septembre 2013
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Projet de service du cabinet
de la préfecture du Tarn
Septembre 2013
Sommaire :
Sommaire :..................................................................................................................................2
Mot de la préfète du Tarn :.......................................................................................................3
Introduction :..............................................................................................................................4
A) Objectifs du projet de service.............................................................................................................................4
B) Démarche du projet de service............................................................................................................................4
C) Calendrier de réalisation.....................................................................................................................................5
D) Champ d’application du projet de service..........................................................................................................6
I) Diagnostic.................................................................................................................................7
A) Bureau du cabinet (et autres agents actuellement non rattachés à un bureau)....................................................7
1) Diagnostic territorial........................................................................................................................................7
2) Diagnostic interne............................................................................................................................................7
3) Diagnostic externe...........................................................................................................................................9
B) Bureau de la sécurité intérieure (BSI).................................................................................................................9
1) Diagnostic territorial........................................................................................................................................9
2) Diagnostic interne..........................................................................................................................................10
3) Diagnostic externe.........................................................................................................................................11
C) Service Interministériel de défense et de Protection Civiles (SIDPC)..............................................................11
1) Diagnostic territorial......................................................................................................................................11
2) Diagnostic interne..........................................................................................................................................12
3) Diagnostic externe.........................................................................................................................................12
D) Bureau de la communication............................................................................................................................13
1) Diagnostic territorial......................................................................................................................................13
2) Diagnostic interne..........................................................................................................................................13
3) Diagnostic externe.........................................................................................................................................13
II) Les enjeux du cabinet de la préfecture du Tarn...............................................................14
A) Enjeu n°1 : Se recentrer sur les missions essentielles.......................................................................................14
B) Enjeu n°2 : Garantir la continuité de service....................................................................................................15
C) Enjeu n°3 : Simplifier l’organigramme.............................................................................................................16
D) Enjeu n°4 : Développer de nouvelles formes d’organisation du travail...........................................................17
III) Plan d’actions......................................................................................................................18
IV) Organigramme cible (été 2014).........................................................................................22
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 2 sur 22
Mot de la préfète du Tarn :
Dès mon arrivée, j’ai souhaité que soit lancée pour mon cabinet une démarche de type projet
de service afin d’assurer dans les meilleures conditions possibles nos missions.
Je remercie à cet égard le nouveau directeur de cabinet M. Yves MATHIS, l’ensemble des
personnels du cabinet et les représentants du personnel pour leur participation active à cette
réflexion.
Les missions d’un cabinet sont marquées par une synergie permanente entre la stratégie et
l’opérationnel.
L’accompagnement extérieur a permis également d’apporter une méthode pour affiner le
diagnostic et aider à la finalisation des perspectives.
Ce travail de qualité viendra encore renforcer le professionnalisme de cette équipe dont j’ai pu
constater la réactivité en toute circonstance, l’investissement et le sens du service public.
Dans une période en évolution continue des missions et dans un contexte maîtrisé des moyens,
ce projet va permettre :
- de valoriser la place de chacun dans la structure,
- de poursuivre la modernisation des modes de travail,
- de simplifier à terme l’organisation.
Ce projet fera l’objet d’un suivi et je souhaite que chacun puisse y trouver un parfait
épanouissement professionnel.
Josiane CHEVALIER
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 3 sur 22Introduction :
A) Objectifs du projet de service
Pour le cabinet de la préfecture du Tarn, le contexte contraint des effectifs, les changements de
l'encadrement (directeur et chef de bureau du cabinet) et l’évolution des missions ont conduit
au fil du temps à ajuster l'organisation sans initier réellement de réflexion globale sur le
fonctionnement du service.
Ces changements et ce contexte doivent désormais être pris en compte en redéfinissant les
enjeux et les orientations du service et en repensant l'organisation du travail autour d'objectifs
partagés.
Le premier objectif poursuivi par le présent projet de service est donc celui de permettre
d'inscrire l'organisation du cabinet dans un cadre durable en sécurisant les modes
d'organisation. Il s’agit d’anticiper les évolutions pour assurer la continuité du service.
Le projet de service se conçoit également comme un outil de management pour les
encadrants : il permet de replacer les chefs des bureaux, des sections, dans l'animation et
l'accompagnement du changement, l’objectif étant alors de mobiliser les énergies et les moyens
sur les enjeux clés du service.
Cette réflexion a été le fruit d’un travail collectif et les propositions ont été formulées par les
équipes. Dès lors, le projet de service est également un outil de renforcement de la cohésion
interne.
Enfin, le projet de service doit permettre de rendre visible tant en interne (au sein du cabinet)
qu’en externe (auprès des autres services de la préfecture, des directions départementales et
régionales, des partenaires extérieurs), l'activité du cabinet. En ce sens, c'est aussi un outil de
valorisation du travail des agents du cabinet en ce qu’il donne du sens aux décisions et aux
actions quotidiennes.
Un projet de service n'est jamais terminé : c’est un document évolutif. Il ne vaut que par sa
progression et son adaptation permanente aux évolutions de l'environnement.
B) Démarche du projet de service
Le projet de service est avant tout une démarche de travail collectif. La méthode repose sur la
réflexion et la participation de tous les agents. Les organisations syndicales représentatives du
personnel ont également été associées à cette démarche.
Par ailleurs, à compter du mois d’avril 2013, le cabinet a pu s’appuyer sur des interventions
réalisées par un prestataire extérieur qui a participé à l’animation de plusieurs réunions et a
apporté un appui à la construction de ce projet.
La démarche repose sur l’établissement préalable d’un diagnostic permettant la mise en
exergue des données pertinentes. Il a pour but de faire apparaître les caractéristiques, les atouts,
les marges de progrès et les potentialités par l’analyse des données quantitatives et qualitatives
recueillies.
On distingue classiquement 3 types de diagnostics :
- Le diagnostic territorial : c’est un état des lieux qui recense, sur un territoire donné,
les problèmes, les attentes des personnes, les enjeux économiques, environnementaux,
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 4 sur 22sociaux,… Il fournit des explications sur l’évolution passée et des appréciations sur
l’évolution future.
- Le diagnostic interne : il met en lumière les missions, les ressources et l’organisation
du service. Il aboutit à l’identification de forces et de faiblesses en termes d’effectifs, de
moyens, de processus de travail.
- Le diagnostic externe : il consiste au recensement des relations tissées avec toutes les
parties prenantes (acteurs qui ont une influence sur la réalisation des objectifs du
service).
Les enjeux sont définis sur la base du résultat des diagnostics.
En effet, les enjeux découlent de l’analyse des éléments auxquels le service doit faire face dans
le Tarn au regard de ses missions, tenant compte de son organisation et de ses partenaires. Ce
sont les axes essentiels pour le service.
Ils sont la réponse aux questions suivantes :
- Par rapport à nos missions et aux données que nous avons recensées, sur quoi devons
nous porter notre attention, quels points nécessitent un investissement particulier ?
- Quels sont les grands axes sur lesquels le service doit s’engager pour pouvoir
fonctionner mieux, tenant compte des points soulevés ?
La définition des enjeux permet d’aboutir aux objectifs. L’objectif exprime simplement ce à
quoi l’on veut parvenir dans l’avenir.
Un objectif stratégique se décline en objectifs opérationnels orientés vers l’action.
L’ensemble des objectifs constitue un plan d’actions concret avec identification des acteurs, des
étapes pour mettre en œuvre l’action, de la durée de l’action et de ses modalités d’évaluation.
C) Calendrier de réalisation
Dans le cadre de la démarche présentée ci-dessus, le calendrier suivant a été suivi :
- 10 octobre 2012 : transmission aux agents du cabinet d’un questionnaire pour engager
la réflexion ;
- 14 décembre 2012 : restitution auprès des agents de la synthèse des questionnaires ;
- 3 avril 2013 : présentation à tous les agents du cabinet de la démarche intégrant
l’intervention d’un prestataire externe ;
- du 3 au 19 avril 2013 : travaux préparatoires relatifs à l’établissement des diagnostics
territorial, interne et externe, confiés aux chefs de bureau en relation avec leurs agents ;
- 9 avril 2013 : présentation de la démarche intégrant l’intervention d’un prestataire
externe aux organisations syndicales ;
- 19 avril 2013 : première journée de travail, en présence des chefs de bureau et des
chargés de mission, avec le prestataire externe autour des diagnostics avec définition
des enjeux et des objectifs stratégiques. Visite des bureaux du cabinet par le prestataire ;
- 30 avril 2013 : présentation des orientations retenues au cours de la première journée de
travail à l’ensemble des agents du cabinet ;
- 2 mai 2013 : présentation des orientations retenues au cours de la première journée de
travail aux organisations syndicales ;
- du 3 au 21 mai : réflexion sur les axes d’évolution du service conduite sous forme de
groupes de travail par les chefs de bureau en collaboration avec leurs agents ;
- 21 mai 2013 : deuxième journée de travail avec le prestataire externe et les chefs de
bureau sur les axes d’évolution du service et le plan d’action associé ;
- été 2013 : rédaction du projet de service sur la base des comptes-rendus des journées de
travail ;
- 14 octobre 2013 : présentation du projet de service aux agents du cabinet,
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 5 sur 22- 15 octobre 2013 : présentation du projet de service aux organisations syndicales ;
- 18 octobre 2013 : présentation du projet de service en CT.
D) Champ d’application du projet de service
Les agents du Bureau de la Sécurité Routière (BSR), intégrés au cabinet suite à la mise en
œuvre de la Réforme de l’Administration Territoriale de l’Etat (RéATE) en 2010 (en
provenance de la DDEA), ont demandé pour des raisons statutaires à être repositionnés au sein
de la Direction Départementale des Territoires (DDT). La préfète a par ailleurs, pour
l’efficacité de la mission, souhaité regrouper la sécurité et l’éducation routière.
Ce transfert, présenté devant le comité technique de la préfecture du 27 juin 2013, devrait être
effectif à compter de décembre 2013.
Dès lors, prenant en compte ce transfert à venir et la volonté des agents du BSR de ne pas rester
affectés en préfecture, le présent projet de service a pris le parti de ne pas inclure le BSR dans
cette démarche.
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 6 sur 22I) Diagnostic
A) Bureau du cabinet (et autres agents actuellement non rattachés à un bureau)
1) Diagnostic territorial
L’activité du bureau du cabinet dépend très fortement de l’actualité du département (visites
officielles, élections,…).
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 7 sur 22- En l’absence de
Nicole Fabre, gère
- interventions sociales
également les
- médailles du travail
POMME Lydie C 14/09/1953 60 ans 1 interventions des
- permanence secrétariats
parlementaires
particuliers
- Retraite prévue en
2014
- secrétariat particulier de la
YECHE Fabienne C 27/10/1968 44 ans préfète 1 -
- permanence chiffre
- secrétariat particulier du directeur
MASSOL Michèle C 08/05/1962 51 ans 1 -
de cabinet
- réception des audiences
- accueil
CLAVEL Henri C 26/07/1959 54 ans 1 -
- tâches administratives diverses
(courriers,…)
- conducteur d’autorités / gestion
du garage
MANTESE Eric C 11/03/1963 50 ans 1 -
- Fonction annexe : accueil du
public
Affecté en préfecture
- conducteur d’autorités / gestion
depuis le 01/09/2012
du garage
ALVES Nelson C - - 1 (détachement du
- Fonction annexe : accueil du
ministère des affaires
public
étrangères)
Les agents du bureau du cabinet sont, dans l’ensemble, expérimentés. Cette expérience
contribue à une bonne connaissance de l’environnement professionnel permettant de tisser un
véritable réseau d’interlocuteurs (cabinets des élus,…).
En cas de crise ou d’urgence, une véritable solidarité peut s’établir entre les agents, ceux-ci
étant conscients des exigences en termes de disponibilité inhérentes à la nature de leurs postes.
Par ailleurs, dans certains bureaux, une véritable polyvalence a pu s’installer. Ainsi, à titre
d’exemple, Lydie POMME et Christiane ALBINET travaillent en binôme. Ces deux agents
sont néanmoins proches de la retraite ce qui implique d’anticiper leurs départs pour un meilleur
passage de consignes.
La charge de travail est un point d’attention pour le bureau du cabinet.
Le secrétariat a une charge de travail de plus en plus importante et sur un éventail qui ne cesse
de s'élargir (centre de responsabilité financier, évaluation des DDI, implication dans les
dossiers préparés pour la préfète depuis le départ de la chargée de mission). A ce jour, les
secrétariats de la préfète et du directeur de cabinet et ceux relevant du secrétaire général ne sont
pas mutualisés.
Il en va de même pour les conducteurs qui effectuent de nombreux déplacements et pour
lesquels le tour de permanence revient avec une fréquence rapide (une fois toutes les trois
semaines puisque le conducteur du secrétaire général est intégré à ce roulement).
L’huissier a également des horaires atypiques qui dépendent des audiences et des commandes.
C’est donc un poste qui requiert une grande disponibilité. La charge de travail est inégale avec
des journées creuses et d'autres très chargées.
Les autres agents du bureau du cabinet ont une charge de travail importante, d'autant plus qu'un
agent est en congé maladie depuis plusieurs mois. Cette absence d'un adjoint de catégorie B
(actuellement absente pour raisons de santé) oblige la chef de bureau à prendre en compte des
missions supplémentaires.
Le remplacement, qui vient d’être décidé, de la chargée de mission anciennement chargée du
protocole et des dossiers, désormais partie en retraite, est de nature à permettre à la chef de
bureau du cabinet de pouvoir se recentrer sur ses véritables attributions.
Globalement, le groupe de travail a pu mettre en avant le besoin fort de reconnaissance et de
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 8 sur 22considération par rapport aux efforts consentis exprimé par les agents du bureau du cabinet.
3) Diagnostic externe
Les interlocuteurs du bureau du cabinet sont particulièrement nombreux et divers. Il s’agit
d’interlocuteurs internes à la préfecture (tous les services) ou externes (tous les services de
l’Etat dans le département, les directions régionales, les collectivités territoriales, les élus, les
cabinets ministériels,…).
Très souvent, le bureau du cabinet se trouve en position de demandeur vis-à-vis de ses
interlocuteurs (demande d’éléments pour répondre à une intervention, préparer un discours, un
mémoire de décoration,…). Dans ce cas, les échanges sont en principe tous dématérialisés.
On note toutefois, une certaine difficulté à obtenir les éléments demandés dans les délais
convenus et des relances sont régulièrement nécessaires.
La plus-value est très limitée concernant certaines missions, notamment l’instruction des
dossiers de décorations autres que ceux des ordres nationaux (médailles du travail, de la
jeunesse et des sports, des Palmes académiques,…).
Dans d’autres cas, c’est le bureau du cabinet qui reçoit des commandes. Il s’agit notamment des
relations qui s’établissent avec les cabinets ministériels (demandes de mémoires pour les
décorations nationales par exemple). Dans ce cadre, on constate parfois des délais très restreints
et le bureau du cabinet peut éprouver des difficultés à respecter certaines échéances fixées.
B) Bureau de la sécurité intérieure (BSI)
1) Diagnostic territorial
L’activité du BSI est en partie liée aux caractéristiques de la délinquance dans le département.
Parmi les tendances lourdes ces dernières années, le développement des cambriolages a été
particulièrement significatif et a justifié une action déterminée de la part des services de l’Etat
dont le suivi a été réalisé par le BSI.
7 villes du département ont une population supérieure à 10 000 habitants ce qui implique le
suivi de l’activité des Conseils Locaux (ou Intercommunaux) de Sécurité et de Prévention de la
Délinquance (CLSPD/CISPD) correspondants.
Le département comprend 4 Circonscriptions de Sécurité Publique (CSP) d'où un impact en
termes d'activité du BSI dans le cadre du suivi des moyens de la police et des relations avec les
polices municipales.
Le Tarn comporte un réseau dense de Petites et Moyennes Entreprises/Industries (PME/PMI),
de commerces et d’établissements bancaires. Dans ces établissements, la tendance est à
l’installation de systèmes de vidéoprotection ce qui implique un travail important de suivi des
dossiers.
En raison de la présence d’unités militaires dans le département (8ème RPIMa) et dans les
département limitrophes (notamment le 3ème RPIMa à Carcassonne et le 4ème RE à
Castelnaudary, qui manoeuvrent parfois dans le Tarn), le BSI doit gérer un nombre d’exercices
hors terrains militaires en augmentation.
Le BSI a également en charge la préparation des « grands évènements ». A ce titre, il est chargé
de l’organisation, très régulièrement, d’étapes du Tour de France (2 en 2013) et de nombreux
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 9 sur 22festivals (« Pause Guitare » à Albi par exemple), fêtes votives (environ 200 chaque été), du suivi des rave parties (en particulier dans la Montagne Noire),… Le Tarn comprend aussi trois établissements pénitentiaires qui impliquent des extractions médicales, la gestion des chambres sécurisées et l’organisation des conseils d’évaluation. Enfin, la présence de deux TGI dans le département est un facteur de difficulté pour l’organisation des réunions co-présidées par les procureurs de la République (Etat-major départemental de sécurité,…). militaires, habilitations Secret Défense, suivi du plan VIGIPIRATE) et ce, en lieu et place du SIDPC. 4 agents des 5 agents du BSI ont plus de 50 ans, dont 2, chef de bureau inclus, prendront leur retraite en 2014. Les compétences ne sont pas toutes partagées au sein de ce bureau car il est difficile d'obtenir une polyvalence sur ces missions assez spécialisées et techniques (exemples : vidéoprotection, chiens dangereux). Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 10 sur 22
Le BSI est soumis au respect d’échéances régulières : gestion des crédits du Fonds
Interministériel de Prévention de la Délinquance (FIPD) et de la Mission Interministérielle de
Lutte contre les Drogues et la Toxicomanie (MILDT), production de statistiques, organisation
des commissions départementales de vidéo protection et de transports de fonds, préparation de
grands évènements récurrents,…
3) Diagnostic externe
En interne, le BSI traite avec :
- le bureau de l’environnement et des affaires foncières pour les explosifs et les
expulsions locatives ;
- le Bureau des Elections, de la Réglementation et des Affaires Juridiques (BERAJ) pour
les débits de boissons ;
- la sous-préfecture de Castres pour les armes ;
- les autres bureaux du cabinet pour les grands évènements ;
- la Direction Départementale de la Cohésion Sociale et de la Protection des Populations
(DDCSPP) pour les expulsions locatives dans les établissements commerciaux, le FIPD,
les chiens dangereux,…
- les délégués du préfet pour le FIPD et la MILDT,…
- la DDT pour les installations de gens du voyage ;
- etc.
Cette répartition de missions est complexe tant pour les personnels que pour les usagers qui
peuvent, sauf à être habitués des démarches, être en difficulté pour identifier le bon interlocu-
teur.
Ainsi, à titre d’illustration, les débits de boissons sont une compétence partagée entre le BERAJ
et le BSI, la fermeture administrative des débits de boissons et les dérogations horaires relevant
du BSI (pour l’arrondissement Nord) et le volet réglementation, à savoir les transferts de li-
cences entre communes, du BERAJ. L’identification d’un service unique apparaît souhaitable.
Le BSI est également en relation avec des partenaires extérieurs à l’administration car il
entretient des rapports avec les mairies (organisation de réunions, dossiers de vidéoprotection,
polices municipales,…), les associations porteuses de projets financés au titre du FIPD ou des
crédits MILDT, des entreprises et commerces pour la vidéo protection, etc.
Les relations sont également très denses avec les procureurs de la République, les
établissements pénitentiaires et, bien évidemment, les services de police et unités de la
gendarmerie.
C) Service Interministériel de défense et de Protection Civiles (SIDPC)
1) Diagnostic territorial
La connaissance du territoire est prépondérante pour comprendre l’activité du SIDPC. En effet,
ce service est chargé de la planification et de la gestion de risques inhérents au territoire.
Dans le département du Tarn, le risque majeur identifié est celui d’inondation, mais de
nombreux autres risques sont présents, notamment par la présence de deux établissements
classés « SEVESO seuil haut », 3 Points d’Importance Vitale (PIV), un aéroport, de nombreux
barrages, etc. Les alertes météo sont très nombreuses (canicule, orages, vents violents,…).
Le département, dont une zone est montagneuse, est par ailleurs concerné par la neige en hiver.
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 11 sur 222) Diagnostic interne
Date de
Nom de l’agent Cat. Age Fonctions / Missions attribuées ETPT Commentaires
naissance
PEISERT Georges A 1953 60 Chef du SIDPC 1
Adjoint du chef SIDPC
PLATET Denis B 24/05/1976 37 1
Planification
Responsable du pôle sanitaire /
CARRIERE Christelle B 04/07/1975 38 0,8
planification
Volet règlementaire SIDPC (sous-
DEVIDAL Brigitte C 16/07/1960 43 1
commission ERP-IGH,…)
En 2006, ce service était composé de 7 personnels (1 A, 3 B et 2 C). des mutations et des
départs en retraite, sans remplacement, ont conduit à la situation actuelle.
Or, le personnel doit être toujours disponible et présent en cas de crise (ce qui implique un tour
de permanence dont la fréquence est élevé). Il est alors rappelé pour armer le Centre
Opérationnel Départemental (COD).
Au regard de l’effectif actuel, toute crise majeure deviendrait vite difficile à gérer car les
relèves seraient complexes.
Du point de vue des moyens matériels, le service ne dispose pas d'une salle dédiée de gestion
de crise. Toutefois, le COD est mis en œuvre par transformation des salles de réunion, avec
plusieurs configurations de la salle de crise en fonction de la durée et de l'importance de la
crise.
Le « volet règlementaire » occupe en outre une place de plus en plus significative de l’activité
du SIDPC, notamment la participation à la sous-commission de sécurité et d'accessibilité des
ERP/IGH (Etablissements Recevant du Public / Immeubles de Grande Hauteur) et aux
différentes visites sur le terrain.
Le SIDPC assure le secrétariat de la sous-commission de sécurité des campings. La période
pour faire les visites est courte (mai à juillet) et tous les campings ne peuvent être tous
systématiquement contrôlés.
Compte tenu de l’effectif, il a donc fallu établir des priorités. La priorité absolue est bien sûr
donnée à la gestion de crise, parfois au détriment de la planification ou des tâches plus
« administratives » et non urgentes (qui sont étalées dans le temps).
Un certain nombre de missions qui ne relèvent plus règlementairement du SIDPC continuent
pourtant d’y être exercées, au moins partiellement. Dans le contexte de réorganisation des
services de l’Etat et de baisse des effectifs, les agents du SIDPC considèrent que ces missions
doivent être effectuées par les services concernés (DDT notamment, pour la désignation d’un
référent inondation et d’un référent en matière de gestion de crise routière).
A contrario, le SIDPC n’assume pas les missions relevant du volet « défense » qui reposent à
ce jour sur le BSI.
3) Diagnostic externe
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 12 sur 22Les interlocuteurs du SIDPC internes à la préfecture sont essentiellement le SIDSIC pour les outils informatiques (une main courante informatique a ainsi été développée), le BSR pour la coordination des gestionnaires routiers hors crise, le BSI à l’occasion des grands événements, le bureau de la communication pour la communication de crise et la diffusion des alertes. Le SIDPC étant par définition un service interministériel, il se doit d’avoir de bonnes relations avec l’ensemble des autres administrations publiques, ce qui est généralement le cas. Les relations sont particulièrement soutenues avec le Service Départemental d’Incendie et de Secours (SDIS), Météo France et la délégation territoriale de l’ARS. Le Bureau de la communication doit, par définition, entretenir des contacts avec l’ensemble des services de l’Etat, dont il anime le réseau des communicants au niveau départemental. Il est aussi en contact avec le niveau régional (directions régionales, préfecture de région,…). Bien évidemment, les relations entretenues avec les médias locaux sont primordiales. Il faut également noter les contacts avec les conseillers communication des ministres avec lesquels les chargés de communication sont en relation dans le cadre de la préparation puis du suivi des visites officielles. Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 13 sur 22
II) Les enjeux du cabinet de la préfecture du Tarn
Au regard du diagnostic précédemment établi, 4 grands enjeux ont pu être identifiés par les
groupes de travail pour le cabinet de la préfecture du Tarn.
A) Enjeu n°1 : Se recentrer sur les missions essentielles
La mission du cabinet est d’assister quotidiennement le préfet dans l’exercice de ses missions et
de traiter des affaires qui, en raison de leur caractère particulier, sont « réservées à son
service ».
Parmi celles-ci on peut citer tout particulièrement :
- la prévention de la délinquance et le suivi de la lutte contre l’insécurité ;
- la protection des personnes et des biens, la gestion et la prévention des risques ;
- la coordination de la politique de communication des services de l’Etat dans le
département ;
- la représentation de l’Etat dans le département : organisation des déplacements officiels,
des cérémonies publiques,…
Pour autant, au regard des effectifs actuels, force est de constater que, pour continuer à
produire un service de qualité, il est nécessaire de recentrer l’action sur les tâches les plus
indispensables, les autres missions pouvant être soit :
- rationalisées par sensibilisation des parties prenantes ;
- transférées à d’autres services ;
- mises de côté provisoirement en cas de nécessité, afin de traiter de manière prioritaire
une mission essentielle.
Cette réflexion s’inscrit en lien avec celle conduite autour de l’ « adéquation entre les
missions et les moyens ».
A partir de cette réflexion, une approche par « cercles » a été retenue. Toutes les missions
listées ci-après ont été considérées comme « essentielles » mais celles du « 1er cercle » le sont
plus encore que celles du 2ème et ainsi de suite.
Les missions essentielles du « 1er cercle » sont les suivantes :
- conduite de la gestion de crise ;
- représentation de l'Etat (organisation des visites officielles et des cérémonies
publiques) ;
- suivi des questions de sécurité des biens et des personnes ;
- suivi des élections et des questions politiques (réponse aux interventions parlementaires
notamment) ;
- suivi des hospitalisations sans consentement ;
- traitement des médailles nationales (Légion d’Honneur, Ordre National du Mérite).
Les missions essentielles du « 2ème cercle » sont les suivantes :
- instruction des dossiers « armes » ;
- médailles du travail.
Les missions essentielles du « 3ème cercle » :
- communication sur l’action des services de l’Etat ;
- rédaction des discours et éléments de langage ;
- préparation des dossiers de la préfète.
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 14 sur 22avoir la maîtrise de certaines connaissances de base en la matière. Pour autant, ce partage de savoir ne doit pas impliquer une totale polyvalence qui conduirait considérer que tous les agents travaillant au sein du cabinet sont interchangeables. Au-delà de la gestion des crises, et pour l’exercice des missions « quotidiennes », la continuité peut être assurée par la constitution de binômes systématiques, y compris au niveau des chefs de bureau qui doivent avoir des adjoints sur lesquels s'appuyer. Chaque agent devra donc disposer d’un suppléant ayant un socle minimum de compétences lui permettant de reprendre la mission en cas d’absence du titulaire (congés,…). Cette logique doit s’appliquer aux chefs de Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 15 sur 22
bureau qui doivent ainsi disposer d’adjoints identifiés. Cette problématique est particulièrement
prégnante à ce jour puisque le chef de bureau du cabinet ne dispose d’aucun adjoint identifié.
Il en va de même pour le chef de service : le chef de bureau du cabinet doit pouvoir suppléer le
directeur de cabinet à l’occasion de ses absences, au moins pour la gestion des « affaires
courantes » (cas de la période annuelle de congés estivaux par exemple).
En lien avec cette question, se pose la problématiques des astreintes. Deux types d’astreinte
sont particulièrement problématiques : le « chiffre » qui repose sur un nombre limité d’agents
diversement bien formés à cette mission, et celle, ici encore, du SIDPC (4 agents seulement
dans la rotation).
C) Enjeu n°3 : Simplifier l’organigramme
Le cabinet est aujourd’hui constitué par la juxtaposition de 5 bureaux différents.
Les groupes de travail se sont donc attachés à réfléchir à une organisation plus concentrée, qui
protège les agents et permette de disposer d’adjoints/suppléants de manière systématique.
Cet enjeu a fait l'objet de nombreuses discussions car il est au cœur du projet de service.
L’organigramme est ainsi identifié à la fois comme un enjeu à part entière, mais aussi
comme un instrument pour répondre aux autres enjeux du projet de service. Ainsi, cette
simplification de l’organigramme doit permettre de recentrer les agents sur leurs tâches
essentielles par une meilleure répartition des missions. La réorganisation peut aussi contribuer à
faciliter la constitution de binômes stables sur les missions essentielles.
En revanche, une simplification trop brutale de l’organigramme avec suppression immédiate
d’un ou plusieurs bureaux soulèverait la question du devenir du chef de bureau concerné.
Pour ces raisons, il est privilégié l’hypothèse de tendre progressivement vers un
« organigramme cible » tenant compte des remarques précédemment formulées (voir partie IV
du présent projet). Ainsi, il est proposé de fusionner le BSI au sein du Bureau du cabinet au
moment du départ en retraite (prévu à l’été 2014) de l’actuel chef du BSI.
Le bureau du cabinet sera alors organisé en deux pôles : 1 pôle reprenant les missions
actuelles de ce bureau (auxquelles on pourra retrancher certaines missions transférées),
sous l’appellation de « pôle des affaires réservées », et 1 reprenant les attributions du BSI
(« pôle sécurité intérieure et polices administratives »). Le chef du pôle chargé de la sécurité
intérieure et des polices administratives exercera également les fonctions d’adjoint au chef de
bureau du cabinet, ce qui résoudra le problème de la continuité du service en cas d’absence de
ce dernier.
Par ailleurs, les agents actuellement non rattachés à un chef de bureau (huissier, secrétaires,
chauffeurs) seront, dans un souci de cohérence et de simplicité, considérés comme appartenant
au bureau du cabinet.
La configuration des locaux n’est pas un obstacle au regroupement de bureaux proposé, le
cabinet bénéficiant d’une unité de lieu très favorable pour conduire cette démarche.
Le transfert du BSR vers la DDT, même s’il suppose de trouver une solution pour l’instruction
des dossiers de manifestations sportives (transfert envisagé vers la DLPCT), participe
également de cette logique et réduira de fait le nombre de bureaux au sein du cabinet.
Une fois l’ « organigramme cible » mis en place, le directeur de cabinet n’aura plus que 3
interlocuteurs principaux : le chef du bureau du cabinet, le chef du SIDPC et la chargée de
communication.
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 16 sur 22D) Enjeu n°4 : Développer de nouvelles formes d’organisation du travail
Des difficultés techniques sont régulièrement évoquées par les bureaux, notamment sur le plan
informatique. Des applications pourraient être développées, en liaison avec le SIDSIC, pour
faciliter le travail quotidien et gagner en efficacité.
Au-delà des aspects informatiques, des modifications de l’organisation du travail pourraient
permettre de gagner en efficacité. Certaines tâches pourraient être simplifiées par l’utilisation
d’une méthode plus adéquate : il est donc pertinent de se pencher progressivement sur l’étude
des différents processus, bureau par bureau, pour y identifier des marges de progrès.
Il est également possible de continuer à recourir pour des besoins ponctuels à l’appui de
stagiaires, même si cette ressource ne doit pas être considérée comme pérenne. Ceux-ci
peuvent apporter un concours non négligeable, tout particulièrement à certaines périodes de
l’année où les demandes sont nombreuses, notamment la période des vacances. L’apport des
stagiaires peut être particulièrement significatif pour :
- la rédaction des discours et éléments de langage ;
- un appui au SIDPC pour le suivi de certains dossiers spécifiques (Plans communaux de
Sauvegarde par exemple) ;
- le bureau de la communication pour y rédiger des communiqués de presse et articles de
la lettre de l’Etat.
Dans le cadre de ces missions, le vivier local est important : outre le centre universitaire Jean-
François Champollion d’Albi, avec lequel une convention a été signée, de nombreux étudiants
toulousains sont susceptibles de répondre à des offres de stage, comme récemment des élèves
de l’IEP de Toulouse.
A l’avenir, les écoles de journalisme pourraient également être ciblées pour les besoins du
bureau de la communication.
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 17 sur 22III) Plan d’actions
ENJEU N°1
SE RECENTRER SUR LES MISSIONS ESSENTIELLES
Objectif stratégique 1 - Faire porter notre effort prioritairement sur les missions essentielles du
cabinet
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Fait (lors de la
rédaction du
1 Identifier clairement les missions prioritaires Chefs de bureau Sans objet projet de
service – Voir
partie II)
Objectif stratégique 2 - Réattribuer les dossiers à faible valeur ajoutée et rediriger les dossiers
relevant de leur domaine de compétence aux directions et services concernés
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Fait (travaux
Identifier les dossiers « en souffrance » et les « adéquation
1 Chefs de bureau Sans objet
missions à faible valeur ajoutée missions-
moyens »)
Etayer la demande de réattribution ou redirection de
2 missions (avec tout document utile, textes Chefs de bureau Fin 2013 -
règlementaires notamment)
Réactiver les demandes de réattribution ou
3 redirection en cours (exemple des discussions autour Directeur de cabinet Fin 2013 -
des missions du SIDPC vers la DDT)
Organiser des rencontres avec les décideurs des
autres services de l’Etat pour discuter et arbitrer 1er semestre
4 Directeur de cabinet -
quant aux réattributions et redirections de missions 2014
(DDT, DDCSPP, UT DIRECCTE, DASEN,…)
Chefs de bureau
ayant réattribué des
Remettre à plat les processus dans lesquels d’autres missions / Agents 1er semestre
5 -
services déconcentrés interviennent précédemment 2014
chargés de ces
missions
Objectif stratégique 3 - Rationaliser notre investissement sur les missions non prioritaires
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Fait (lors de la
rédaction du
Lister les missions non prioritaires mais à assurer Chefs de bureau
1 Sans objet projet de
néanmoins
service – Voir
partie II)
ENJEU N° 2
GARANTIR LA CONTINUITE DU SERVICE
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 18 sur 22Objectif stratégique 4 - Partager un socle de connaissances commun entre tous les agents du
cabinet dans le domaine de la gestion de crise
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Identifier les thèmes par rapport auxquels il est Directeur de
1er semestre
1 important d’avoir des connaissances communes (rôle cabinet / Chef -
2014
du préfet, CIP, etc.) SIDPC
Identifier les savoir-faire à partager (tenir une main-
1er semestre
2 courante, remplir les formulaires du logiciel Chef SIDPC -
2014
SYNERGIE, etc.)
Identifier les modalités pédagogiques adéquates 1er semestre
3 Chef SIDPC -
(organisation de réunions internes,…) 2014
Evaluer l’acquisition des savoirs et savoir-faire par 1er semestre
4 Directeur de cabinet -
les agents (réalisation d’exercices,…) 2014
Objectif stratégique 5 - Organiser des binômes sur toutes les grandes missions du cabinet pour
consolider le service
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
1er semestre
1 Identifier un adjoint pour chaque chef de bureau Directeur de cabinet -
2014
Un binôme doit être identifié sur chaque grande 1er semestre
2 Chefs de bureau -
mission 2014
Le directeur de cabinet doit pouvoir être suppléé, au Directeur de
3 moins pour la gestion des « affaires courantes », par cabinet / Chef de Immédiat -
le chef de bureau du cabinet bureau du cabinet
Objectif stratégique 6 - Définir des « seuils critiques » par grande mission en matière d’effectifs
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Fait (lors de la
rédaction du
Dénombrer le nombre d’agents minimum par grande
1 Chefs de bureau Sans objet projet de
mission du service
service – Voir
partie IV)
Objectif stratégique 7 - Améliorer la gestion des astreintes.
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Réexaminer la gestion de l’astreinte « chiffre » Chef de bureau du
1 Fin 2013 -
(nouveaux volontaires, formation des personnels,…) cabinet / Chef BSI
1er semestre
2 Réexaminer la gestion de l’astreinte SIDPC Chef SIDPC -
2014
Objectif stratégique 8 - Pouvoir s’appuyer sur des ressources complémentaires en cas de crise
majeure
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 19 sur 22Identifier les réservoirs de force internes à la
1 Chef SIDPC Fin 2014 -
préfecture
Identifier et lister clairement les moyens zonaux,
2 régionaux et centraux pouvant être sollicités en cas Chef SIDPC Fin 2014 -
de crise
ENJEU N° 3
SIMPLIFIER L’ORGANIGRAMME
Objectif stratégique 9 - Engager une réflexion globale sur les ressources humaines
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Lister les ressources potentielles à court, moyen et Directeur de cabinet
1er semestre
1 long terme : stagiaires, vacataires, ressources (en liaison avec -
2014
internes de la préfecture, possibilités de recrutement BRH)
Directeur de cabinet
Etablir un plan permettant de couvrir les besoins en 1er semestre
2 (en liaison avec -
compétences et ressources humaines 2014
BRH)
Objectif stratégique 10 - Bâtir un organigramme plus souple pour sécuriser les situations de
travail des agents
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Fait (lors de la
rédaction du
1 Elaborer un « organigramme cible » Directeur de cabinet Sans objet projet de
service – Voir
partie IV)
Fait (lors de la
rédaction du
Evaluer ce scénario en termes de bénéfice, pérennité,
2 Directeur de cabinet Sans objet projet de
solidité
service – Voir
partie II)
Directeur de cabinet
Proposer un accompagnement individualisé des
3 (en liaison avec Immédiat -
agents (entretien de carrière, plan personnalisé)
BRH)
Directeur de cabinet
Mettre en œuvre le processus RH adaptés (rédaction
4 (en liaison avec Immédiat -
des fiches de poste, ouverture à vacance)
BRH)
1er semestre
5 Mettre en place la nouvelle organisation Directeur de cabinet -
2014
ENJEU N°4
DEVELOPPER DE NOUVELLES FORMES D'ORGANISATION DU TRAVAIL
Objectif stratégique 11 - Développer le recueil d’information sur les outils et formes
d’organisation du travail innovants mis en place dans d’autres cabinets de préfecture
(« parangonnage »)
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 20 sur 22Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Directeur de cabinet
Discuter des méthodes utilisées pour le
1 (en lien avec tous les Fin 2013 -
parangonnage
chefs de bureau)
Recueillir les bonnes pratiques dans les Les chefs de bureau,
départements dont l’organisation territoriale est concernant leurs
2 Permanent -
similaire, notamment les départements limitrophes et compétences
ceux de la région respectives
Organiser régulièrement des points sur ces bonnes Directeur de cabinet
3 pratiques avec les agents afin de faire évoluer les en lien avec tous les Permanent -
outils et processus chefs de bureau
Objectif stratégique 12 - Mener une étude approfondie des processus au sein du cabinet
Ordre Objectifs opérationnels Acteurs Echéance Réalisation
Directeur de cabinet
Choisir une méthode d’analyse des processus au sein
1 (en lien avec tous les Fin 2014 -
du cabinet (méthode LEAN par exemple)
chefs de bureau)
Directeur de cabinet
Engager une démarche projet pour mener à bien
2 (en lien avec tous les Fin 2014 -
cette étude
chefs de bureau)
Directeur de cabinet
Mener l’étude des processus et en tirer les
3 (en lien avec tous les Fin 2014 -
conclusions utiles
chefs de bureau)
Projet de service du cabinet de la préfecture du Tarn Page 21 sur 22Vous pouvez aussi lire
